现在是跳槽旺季，又到了华为大面积撒网的季节。我在华为工作的时间也不算短了，下边根据我个人的所见所闻所感，写点东西给大家分享一下。　　对于大部分人来讲，华为像一座围城，外面的人想进来，里边的人想出去。　　下面从我的角度分析一下哪些人适合来华为哪些人不适合，给大家一个参考。　　下边几种人很适合来华为：　　1. 一穷二白者。一定是经济上的一穷二白，所谓光脚不怕穿鞋的！这正是华为最喜欢的类型，只要你能通过面试，那就来吧。任老板不止一次在公开场合发表这种观点：华为需要一穷二白的奋斗者！　　2. 已成家，但也许还没立业。家里的经济条件相对优越，解决了你的后顾之忧，但又不想安于现状，在黑领阶层拼关系拼人脉的圈子里已看不到什么希望，想自己干出点名堂的，华为是较好的选择之一。　　3. 应届毕业生，没有工作经验，想谋求一份稳定的职业，并且对华为的企业文化很容易产生认同感，想一直在华为干下去的。对于迎接毕业生，华为的确是一个比较好的选择，但随着工作经验的积累，以及对业界职场了解的不断深入，也许想法也会有变化，但无论如何华为都是个不错的选择，这也是为什么很多应届生找工作时喜欢拿华为保底。　　4. 有多年工作经验，并且一定在业界达到了资深的水平，也许在其他地方受到了不公的待遇，那么华为是一个好的选择，根据你的实力，你应该至少在华为谋一个16级以上的职位，签字费，股票，年终，月薪神马的都可以谈的，谈不妥就跟华为的HR说白白，爷不稀罕。这类人在业界属于稀有精英，比较少。任何公司都想要。　　下边几种人不适合来华为：　　1. 有两三年工作经验，在业界虽然没什么名气，但业务上已然是个熟练工了。也许第一份工作干了两、三年了，难以承受“三年之痒”，想换个环境，想去更大的公司锻炼自己。我很抱歉的告诉你，华为可能会让你很失望。其实华为很喜欢招这一类人，不管你认同不认同他的文化，只要你愿意来，都要想方设法招进来，因为聘用这类人的成本最低，华为也是最缺这种人。但是不得不说，这类员工在华为的发展非常艰难，待遇也比较低（13、14级的待遇），离职率也是相当高的。&这个问题在华为是很典型的，待后续有时间详述&　　2. 喜欢朝九晚五，喜欢双休，晚上和周末是不可侵犯的私人时间。别考虑华为，真的，否则你会很受伤。在华为，加班是常态，不加班的人都是不正常的。在华为，加班是一种文化。　　3. 有一定工作经验，有一定水平，虽然没有达到上面所说的“精英”行列，但是技术也是比较牛的了，但也许你就是只喜欢钻研业务，你的工作完成的很出色，可是不太善于与同事和领导交流。请您慎重。华为虽然是一个民营企业，也许比一些国企相对公平一些，但是只要有人的地方就会有人际关系。华为的组织结构太庞大了，你虽然工作完成的很出色，但并不一定被领导看到，相反您很有可能被别人利用，成为别人步步高升的优秀资源。在华为干完了活不写PPT汇报等于活没干。不但要汇报，而且要善于汇报！最好周周汇报，日日汇报！　　4....　　以上仅代表个人观点，我不是华为黑也不是华为密。我只是个华为研发男，有自己的目标，也有自己的烦恼。我尽量做到客观的评论华为，后面我还会写一个苦逼华为研发男的各种经历。(敬请期待...)
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　　分析得透彻
　　我探到了适合去华为的前三点，但也比较羡慕朝九晚五的生活。怎么办？
　　不但要汇报，而且要善于汇报！最好周周汇报，日日汇报！　　=======　　确实很重要，在一线，即使帮客户解决了一个很小很简单的问题，最好也写在excel列表里面，不然确实就是白干了。很多厚道技术男觉得跟客户解决了个简单问题就不用写，too simple,too naive，呵呵，饭可以不吃，汇报文档不能不写！不善于汇报的直接恶果就是考评差+奖金配股少，然后郁闷离职，我想，谁也不愿意当那个郁闷的人，要离职也得洒脱地走，而不是郁闷地走。
　　1/3时间做事，1/3时间搞内部流程，1/3时间开会和写汇报文档。　　这种时间分配才好，有的兄弟，不喜欢开会沟通，喜欢闷头搞问题，这种人就是很杯具的，只有在几年后发现收入在同资历人士里面很差的时候才会醒悟技术能力对收入的影响没有那么重要。这一点一定要及时醒悟，可悲的是我们内地技术情节男非常多，你拿盆冷水也浇不醒。
　　主管们由于职业操守，基本都不说真话，当面都是说场面话，“小张，你不错，继续努力，争做技术标兵！”，背地里主管之间聚会，酒一喝就开始说真话：“那个小张啊，就知道埋头搞技术，几年也没什么进步！协调能力差”。
　　请教楼主和楼上各位，HR说年终有6-8个月　　那一般年终考评到B和B+能有多少呢？
　　回复成功？　　
　　望楼主详解不适合来华为的第一类人。
　　同时属于lz说的第一类适合来的第一类人，和不适合来的第一类人　　自己情况：国内前10的某大学毕业，本科，三年通信业管理咨询经验。　　一穷二白，光脚不怕穿鞋的；　　想混到华为海外去挣两三年快钱，有一些经济基础之后，然后回来找个hw研究所之类做点实事。可行不？
　　楼上的兄弟，你这个目标还是比较明确，可以尝试跟有关部门的负责人沟通一下，既然是国内前十的高校，又有相关专业管理咨询经验，进来不是问题，但是未来的不一定符合你的期望。要警惕华为说一套做一套的作风，就是你进来之前什么都答应你，等你进来之后就由不得你了，所以还要靠一定的运气。还有既然你有工作经验，你肯定明白，你进来时候遇到的第一任领导是否赏识你，也是比较重要的。我有个哥们，在京津唐一代的某国企做了3年项目管理，人脉都在那边，来华为做销售（客户经理），结果被分到了银川办事处。一点不照顾人家以前的工作经历和意向。另外，你是做管理咨询的，海外可能没有这方面的职位呀。
　　刚把华为拒了，心里还有点小纠结！看了楼主的帖子不纠结了。感觉华为的招聘给人一种高高在上的感觉，是招聘而不是双选交流，给人不太舒服，而且感觉华为岗位划分如此精细，又有很多华为专属岗位，这些岗位我觉得是没法离开华为的啊。如果不是想发展成领导方向的话，这类型的岗位有专家之路么？还有楼主能详解华为喜欢招的第一种是何原因呢？　　
　　还有为什么这样的去华为会发展艰难呢？　　
　　13是离职高风险的岗位？汗颜啊
还去不去呢
　　前几天 hr告诉说 还要另外等一个月 我已经等了一个多月了　　看来hw是开始卡人口了。一方面拼命抓壮丁，一方面又卡审批，搞什么灰机啊！
　　现在在华为工作，要做好办公室政治的准备。　　做人比做技术重要
　　HW不适合踏实埋头干活的人的呀。在HW工作需要亮点，要亮点。所以你得能说会道，你善于表达和表现，你得会写PPT，你还得善于揣摩领导的喜好……　　我怎么就看不出来，HW比国企公平在哪里？
　　召唤lz 出来答疑啊
　　加班是一种文化！
　　召唤lz
　　华为的确太辛苦了，有想兼顾家庭和工作的，可以考虑换一家企业体验一下：）　　/techforum/content/448/24782.shtml
　　华为呆了一年。。　　非常赞同楼主的话，尤其是加班文化，你上班把工作拼命完成了想回家？？摆脱，你还是不理解华为的文化，就为这个，当初的SB领导专门找我认真谈话。。　　觉得，笨西西的人，只要按部就班，就能混下去。。换到外企民企是木有生存空间低。。。
　　华为老了.企业文化没有进步．不适应新时代了．　有２个不适应：　　１）　年轻人８０后，９０后的需求与当初建立华为文化的社会环境不一样了．　　２）　６０，７０后因为家庭的原因，　需求也不一样了．　　华为企业文化如果不变，　则会问题越来越多．　　　＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿　　1) 上海很多老员工，　前途未卜，他们的前途在哪里？ 抛弃他们？上世纪９０年代的企业文化落后了，员工到了３５，６岁后很没有归属感．在通信行业１０年，　经验很丰富了，　用好就是一笔财富，用不好，　就很麻烦．　　2) 上海乃至整个公司,部门太多了,管理太复杂, 协调困难,工作效率低, 很多人在做无用功, 你可以开一年的会,然后月月PPT做得好就行. 很多人,部门在扯皮.　　３）年轻人在上海压力很大，上海已经不适合年轻工程师生存了．　房子太贵，加上购买股票，　华为的年轻人在上海很难生存．所以，上海的华为必然越来越老．
　　现在外企不如以前好混了，建议年龄30岁附近的朋友换到合适的民企试试。。
　　华为不关心员工的成长, 以为给你高薪了就可以了. 其他全部推向社会.　　老员工更是没有人关心, 认为你都是老员工了, 还怎么关心你?　　所以老员工到了一定地步，就没有什么发展了．企业培训很少．　　但是华为自己说很多，都是自己培训自己，很多老员工不参加的．　　当１个岗位人多了，华为会让你转岗，但是缺乏培训和疏导，很多时候不是因为你干的不好，　所以转岗，而是因为业务萎缩了，就把你考评搞得很差，让你转岗，　所以员工很没有归属感．员工转岗，更多的是因为公司某个业务萎缩，受伤害的本来就是业务萎缩所在部门的员工，　可是公司进一步伤害他们，给他们很差的考评，然后转岗．业务萎缩不是员工的错，但是全让员工承当．不转岗，则只好离职．所以员工没有安全感，　归属感．　干活的时候干一行爱一行，拼命干，　但是任何１个业务都有发生发展灭亡的过程，　公司不替这些员工着想的．　
　　有时候公司战略调整，譬如业务西迁，让上海的员工把西安，成都的同事教会，但是上海的员工的命运却不确定．　　　１个部门人力资源萎缩了，考评还是要求有被淘汰的或者很差的，所以即使是优秀的人，留到最后，如果部门就那几个人了，那么你的考评也很差．这个不是这个人努力不努力，优秀不优秀的问题，而是部门萎缩，部门业务调整等等原因，　但这些，都让员工承当．　部门业务调整本身这个部门的员工就被伤害了，但是考评进一步的伤害你，直到你自己受不了，辞职离开．　　这样的公司，　很难有归属感的．等到上海把其他地域的人培养起来后，这些留在上海的人将自己把自己考评到离职．
　　走的未必是差的，留下的未必是好的．　　很多时候，有公司依赖症，不敢离开了．但是留下来干什么呢？　　开会,汇报,扯皮,打考评,有一天,会打到自己头上的. 　　说到底,公司是不为员工负责的 为公司奋斗了那么多年, 最终因为公司业务调整, 战略转移,自己看不到前途,选择离开.
　　骨干员工真不错, 很累, 很辛苦.
　　同感，个人感觉如果是追求技术不善于人际的还是别来，并没有外界宣传的那么好　　
　　进去 15级是不是很难混？ 就是个高级的兵而已？
跟领导怎样搞好关系？　　谢谢了。
请遵守言论规则，不得违反国家法律法规回复(Ctrl+Enter)如何评论华为官方对闪存事件的回复？ - 知乎5563被浏览7129756分享邀请回答2.3K200 条评论分享收藏感谢收起1.8K146 条评论分享收藏感谢收起查看更多回答怕死的任正非 : 经理人分享
怕死的任正非
三十年河东，三十年河西。1987年诞生的华为，已经到了任正非所说的“大限之年”。三十年间，华为用前半程积累，在后半程绽放，通过手机这个媒介进入人们的生活，并获得了它在民间可能得到的最高赞誉——华为已经成为一个符号，它几乎是唯一可以在实力与情怀层面与苹果抗衡的中国公司。当苹果在大洋彼岸举行新品发布会时，网友们在呼唤华为；当苹果昨天首日销量惨淡时，网友们仍然在呼唤华为。而在社会效益层面和经济效益层面，几个数字可以简单概括这家未上市民企的成绩：作为世界第一大电信设备服务商，服务全球1/3以上人口；2016年营收5000多亿，超过BAT总和，居中国民营企业500强榜首。然而，这家传奇企业的掌舵者任正非，却总是把它跟“死亡”两个字联系在一起。华为的冬天任正非“怕死”。他有很多关于“华为危亡”的论调。“三十年河东，三十年河西，华为大限快到了”。最近的一次是去年8月，在华为内部战略预备队建设汇报讲话时。年过70的任正非担心人才断层。他说，想不死就得新生。华为需要全方位的改革，需要新鲜的血液，否则就要垮台。此前不久的全国科技创新大会上，任正非也流露出忧虑，声称：“华为已前进在迷航中。”这次他的忧虑是技术更新。“随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，而对大流量、低时延的理论还未创造出来，华为已感到前途茫茫、找不到方向。”诸如此类，还有很多。“华为必死无疑。”2011年，任正非跟稻盛和夫见面时说，日本没有及时跟上变化的世界，他认为华为同样如此。这些年，任正非一直通过内部讲话和文章这种革命式的动员，表达对华为未来的担忧，提醒所有人前方的危险，提出自救的办法。《华为的冬天》是最有名的一篇。2000年，互联网泡沫破裂，华为内刊发表任正非的《华为的冬天》，随后在业界广为流传，“冬天”成为行业萧条的代名词。“失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感……我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。”当年放弃小灵通的失误，则让任正非精神抑郁，痛苦了8-10年。“我并不怕来自外部的压力，而是怕来自内部的压力。我不让做，会不会使公司就走向错误，崩溃了？做了，是否会损害我们争夺战略高地的资源？内心是恐惧的。”任正非说。时刻处于焦虑和恐惧之中的人，往往脾气都不好。与任正非共事过的李玉琢在一篇文章里说：“任正非脾气很坏，是我见过的最为暴躁的人。”有一次，一位中央领导要到华为视察，前一天晚上，任正非拿到几个副总裁准备的稿子，看了几眼就啪一下扔到地上：“你们都写了些什么玩意！”接着脱掉鞋，光着脚在地上走来走去，足足骂了半个小时。而对于曾经的爱将李一男，一旦做错事，任正非也是说骂就骂，说踹就踹。任正非批评起人来，更是不留情面。一次高层会上，任正非指着常务副总裁郑宝用说：“你一个人能顶10000个人。”接着对另一位副总裁说：“你，10000个才能顶一个。”还有一次，他对财务总监说：“你最近进步很大，从很差进步到比较差了。”很多人认为任正非过于紧张、杞人忧天，但当华为真正迎来“冬天”，那些为了消除危机感所做的持续不断的努力，最终被证明是必要的。2003年，《华为的冬天》发布后不久，华为就迎来了最冷的一个冬天：在外身陷与思科知识产权官司的泥潭，于内又面临IT泡沫下增长减速、内部股权矛盾激化，内忧外患一大堆。也正是那一年，华为手机业务部正式成立了。活下去怕死的人，最大的目标就是活下去。怎么活下去？任正非知道，拥有市场份额才是根本，否则就会失去一切。为了活下去，任正非将很多事做到极致甚至极端，生怕掉队。第一是技术。从华为走上自主研发之路开始，市场的选择就让任正非看清了“没有研发，就没有销售”的行业法则。90年代初，华为刚刚建立自己的研发团队，即使面临发不出工资的窘境，研发经费还是大笔往里砸。“我们保证按照销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付比例。”1998年颁布的“华为宪法”——《华为基本法》，将科研在华为的至高地位制度化。有数据统计，国内企业科研经费投入的平均水平在1%以下，华为是其10倍以上。“目前累计研发投入3100亿元，未来每年将保持200亿美金的投入。”这是华为2017全球分析师大会上，轮值CEO徐直军给出的数字。3100亿，这相当于阿里2016年营收的2倍；200亿美元，这占到华为2016年营收的25%。这几年，“焦虑”的华为以每天10个的速度出产专利。任正非甚至把华为研发总部命名为“2012实验室”，取电影《2012》世界末日之意以警醒众人。如果核心技术是“活下去”的根基，“艰苦奋斗”这个听上去很虚的词则是华为“活下去”的能量来源。早期的华为信奉“狼性”。从成立时几人小作坊，到90年代初面对“七国八制”“巨大中华”（巨龙、大唐、中兴、华为），没有一点狼性恐怕难以杀出一条血路。据说那时候华为新员工报到之后，要去总务室领一条毛巾被、一张床垫当家当。一是用于午休，主要是晚上加班，可直接在上面将就一晚。这在华为内部被称为“床垫文化”。任正非自己的说法是“炼狱”。“华为20年的炼狱，只有我们自己和家人才能体会。每周工作40个小时，怎么可能会在很短的时间，完成产业转换和产业升级呢？”任正非每天的工作时间是16个小时。其间，华为屡获至高荣耀，多次绝处逢生，都离不开这种战斗状态的保持。但是，长期高强度工作压力引发的员工轻生、高管出走，也让任正非重新审视这种文化。随着华为成为“世界的华为”，任正非加速从西方管理学、科学、哲学中汲取养分，在华为建立更柔性的商业文化和管理机制。然而，无论在任何时候，任正非都将艰苦奋斗作为对抗危机的思想武器。2001年任正非访问日本，希望找到日本经济10年寒冬之后还能“活下来”的密码，引以为用。他找到了。回国后，任正非即以日本民歌《北国之春》为题，在华为呼唤创业时期的艰苦奋斗和牺牲精神。“华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。”当前，最困扰任正非，也是关乎华为能否“活下去”的关键，是交接班问题。早在1998年《华为的红旗到底能打多久》中，任正非就提出了接班的关键：“我们要使各个岗位都有接班人，接班人都要承认（我们的）核心价值观。”2012年的《一江春水向东流》，被认为是任正非为轮值CEO制度鸣锣开道。轮值CEO制度是“通过制度力量来削减个人影响力”，为公司交接班做准备。彼时已近古稀之年的任正非似乎已经感觉到了力不从心。早前的一些决策失误，规模急剧扩张和走向国际市场中的不确定性，绝对权威导致的下一代领导力不足……都让他陷入加倍的焦虑中。去年坊间还曾流传，任正非有意将独子任平引入华为核心管理层，并让女儿孟晚舟接任公司CFO，而这遭到了公司多位高管反对。现在，继轮值CEO制度之后，文章开头的“战略预备队计划”的横空出世等等都表明，任正非正加速安排未来与传承。他说，“我们的组织、结构、人才……所有一切都要变化。”永葆生命之矢笔者一直在寻找任正非总是把华为与“死亡”联系在一起的答案。个人经历、行业特征甚至忧患意识，似乎都不足以解释问题的根源。直到有一天，看到一个故事。多年前，任正非在与中国人民大学商学院教授黄卫伟（华为首席管理科学家）交流管理话题时，黄卫伟把热力学第二定律发给了他。这个物理学定律说的是什么？著名物理学家薛定谔对此的描述是：当一个独立的系统置于一个均匀的环境中，所有的运动都会渐渐停顿下来，因此，整个系统最终会退化成毫无生气、死气沉沉的一团物质。这就是物理学上“熵”的概念。简单来说，世界上一切事物从井然有序走向混乱无序、最终灭亡的过程，叫做“熵增”。任正非发现，企业的发展与之有着相同的规律。从此，任正非在考虑企业管理时，都把“熵”作为一个重要视角。这才是任正非总是提出死亡论调的根源——不只是忧患意识那么简单，还有对企业管理哲学上的思考。虽然，在被问及华为“成功的秘密是什么”时，任正非的答案是：华为没有秘密，任何人都可以学。面对“熵增”，任正非早已找到了应对之法。薛定谔把它称为负熵，也就是生命活力，它让世界变得繁荣有序。到任正非这里就是，企业要保持发展动力，要依靠人的生命活力。“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”这是 《华为基本法》第一条的规定。为什么？因为只有这样，才能“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”华为“2012实验室”思想研究院丁伟说，任正非正是通过洞察人性、激发出华为人的生命活力和创造力，从而得到持续发展的企业活力。&所以我们看到，每一次任正非在看似悲观地提出华为危亡的论调时，都会在后面给出解决方案——永葆生命之矢永远是要义所在。华为传奇性的全员持股制度，就是这一理论的最重要实践。任正非个人只持有华为1.07%股份，另一个股东是华为工会，代表6万多名员工持有剩下的98.93%，并享受相应的利润分红。然而，激发活力的手段不只有温情的奖励，还有残酷的淘汰。华为发展史上，有过两次“血洗”事件。一是1996年，市场部大辞职重新竞争上岗；二是2008年，5100多名老员工“自愿辞职”，华为也“自愿”为此掏出10亿补偿金。这两次“保持生命活力”的实践，造成的社会反响截然不同——前者被认为极具改革魄力，而后者却给华为招致诸多非议。无论外界如何评价，任正非都坚信：“高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，惟有惶者才能生存。”
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作者：彭梁洁
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