即使集中人力资源效能进行搜索拔除，也可能收效甚微，缓不济急的缓是什么意思

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2017-10-29 07:30 标签： 人力资源效能
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人力资源管理六大模块2.doc 44页
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各位同仁大家好
人力资源管理 六大模块总复习知识点
第一部分：人力资源规划
主要内容：概念——供需预测——组织结构设计——工作分析
一、人力资源规划的概念
狭义：是指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程。
广义：是指从公司整体发展战略出发，对公司HRM进行系统统筹，是各类人力资源计划的总称，包括战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划等。
二、人力资源供需预测
（一）供给分析
1、内部供给：预测方法：
①人力资源信息库：
技能清单（非管理人员）
管理能力清单
②管理人员接替模型
③马尔可夫分析法：
根据过去人事变动规律推测未来变动趋势是用来预测具有等时间间隔（一般为一年）的时刻点上各类人员的分布状况。他根据企业以往各类人员之间流动比率的概况来推断未来各类人员数量的分布。
该方法的前提是：企业内部人员的转移是有规律的，且其转移率有一定规律（见下图）。
马尔可夫法的关键是确定转移率。
调出或退休
表现出一定的管理能力
制度性退出
外部供给：
供给渠道：
①大中专应届毕业生；
②复员转业军人；
③失业人员等；
（2）影响因素：
①人口政策及现状；
②劳动力市场发育程度；
③社会就业意识（白领或灰领）和择业心理偏好（沿海或西部）
（二）需求分析
1. 集体预测法：也称德尔菲法，综合专家意见，适合 长期
趋势预测。
2. 回归分析法：最简单的方法是趋势分析，比较复杂的是
计量模型分析法。
3. 劳动定额法：N=W/q（1+R）：W：任务总量；q：定额
标准；R：劳动生产率变动系数
4. 转换比率法：估计所需关键员工数量，据此估计辅助人
员数量。适合短期需求预测。
5. 计算机模拟法
（三）解决人员过剩的方法
1.长期过剩：
（1）辞退；
（2）合同到期不再续签；
（3）鼓励提前退休
（4）长期租借
2.短期过剩：
（1）短期借调；
（2）缩短劳动时间；
（3）培训：提高素质，为扩大再生产准备
（四）解决人员短缺的方法（O34）
1.短期不足：
⑵租赁员工
⑶工作再设计（工作扩大化、 丰富化、满负荷）；
2.长期不足：
⑴对外招聘；
⑶机器代人力
⑷富余人员调往空缺岗位
（供大于求、供小于求）（总量平衡和结构平衡、不平衡是绝对的）
人力资源供求综合动态平衡：
1.建立人员数据库、
2.进行战略性人力资源的储备、
3.建立人力资源的梯队建设、
4.制作关键人员晋升图；
三、组织结构设计
（一）直线制：最简单的集权式组织
结构形式，军队式结构，领导关系
按垂直系统建立。
（1）结构简单，指挥系统清晰、统一；
（2）责权关系明确；
（3）横向联系少，内部协调容易；
（4）信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高。
2.缺点：缺乏专业化分工，要求企业领导人必须是全才，
不利于集中精力研究重大问题
3.适合范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
（二）直线职能制：在直线制基础上，设置相应的职能部门，实行厂长（经理） 统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
1、优点：是一种集权与分权相结合的形式，引入管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋、指导作用，有助于提高管理效率。
⑴随着企业规模的扩大，职能部门增多，各部门之间的横向联系更复杂；
⑵企业领导人接受业务、职能部门的请示、汇报，无暇顾及重大问题；
⑶当设立管理委员会、完善协调制度等措施不能解决问题，倾向于更多分权
3、适用范围：一种有利于提高管理效率的组织结构形式，适用范围广泛。
（三）事业部制：也称分权制结构，遵循“集中决策，分散经营”
⑴权利下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务；
⑵各事业部自主处理工作，增强主动性和创造性，
提高企业经 营适应能力；
⑶各事业部实现高度专业化；
⑷各事业部责任和权限明确，物质利益和经营状况挂钩。
⑴容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；
⑵各事业部独立性强，考虑问题往往容易忽视企业整体利益。
3.适用范围：规模大、经营业务多样化、市场环境差异大、要求具
有较强适应性的企业
（四）矩阵制：职能部门系列为完成某一临时任务
组建的项目小组，具有双道命令系统。
（1）横向联系和纵向联系紧密结合，加强职能部门之间的
协作，及时沟通；
（2）在不增加机构和人员编制的情况下，将不同专业的人
集中，组建方便；
（3）解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，
加强综合、专业管理。
2.缺点：组织关系比较复杂
（五）子公司和分公司：
子公司是独立法人；
分公司是分支 结构，不是独立法人。
四、工作分析
（一）概念：收集与工作岗位有
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