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四川电力诊断报告剖析.ppt 222页
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四川电力设计咨询有限责任公司管理体系诊断报告 北大纵横管理咨询公司 二零零三年十一月 项目进程 目录 短短二十余年尤其近十年的时间，电力设计公司取得了巨大的发展 并得到了员工的普遍认同 公司已经由小企业逐步成长为具有一定规模并在行业内具有一定知名度的产权多元化公司 公司自身快速成长以及环境的不断变化对公司的管理提出了新的挑战 研究企业长远发展战略，明确公司未来定位、发展方向以及战略目标成为公司当前的重要任务 内部管理诊断与外部市场研究是战略规划设计与内部管理模式改进的基础与前提 从公司实际出发，我们重点在六个方面进行调研诊断 主要问题总结与初步建议 四川电力设计咨询有限责任公司管理体系诊断报告系列之一战略管理诊断篇 从组织效用的发挥来分析，战略是组织前进的指明灯 总体来讲，公司的战略管理滞后于行业内其他一些设计院 战略管理包括战略分析、战略决策、战略实施与控制三部分活动，是企业对整体发展进行动态循环管理的过程 就战略而言，目前公司战略仅有一定的思路，但尚未形成战略规划 当前，内外部环境的变化要求公司应当将关注的重点从捕捉市场机会转向内部资源能力的培育上来 由于缺乏战略规划，无法培育企业的核心竞争能力，对企业长远发展不利 送变电、系统和发电等业务的竞争战略还未形成 导致公司无法合理配置有限的资源，选择竞争领域以确定公司的地位，并获得竞争优势 相关职能缺乏战略性思考，对业务发展的支持乏力 尤其是人才战略的缺失，使公司现有的人力资源无法支持公司的战略式发展 缺乏战略分析研究是电力设计公司战略不明确的主要原因 科学的战略制定不仅要靠领导人的个人预见和决断，更需要有效的决策支持系统 公司目前没有一个部门来承担战略制定的具体工作，使战略只停留在高层领导的思路上 公司没有专门的人从事战略研究与制定！高层领导又陷于日常业务和事务的处理。 战略实施：战略目标的不明确导致公司工作目标失去基准点，目标管理体系也必然无法建立 实施战略时，应采用目标管理的方法，将战略目标层层分解得以落实 公司当前的管理基础不足以支持企业未来发展战略的实施与控制 计划管理是企业战略实施与控制的重要手段 计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现战略目标 但目前公司的计划管理职能比较薄弱 战略管理问题小结 战略制定流程 为了实现企业长期发展，确立相应的三层面业务成长阶梯 明确每一项业务的竞争战略 为配合公司业务战略，制定相应的人才战略与完善人力资源管理体系 制定符合公司实际的近、中期战略目标 建议成立战略发展部落实战略的实施跟踪与战略调整 四川电力设计咨询有限责任公司管理体系诊断报告系列之二组织结构诊断篇 目录 组织结构的发展 组织结构的现状及人员配备 组织结构中的四大功能模块组成了公司整体目标的实现平台 目录 对组织结构的分析包括了以下几个方面，加强公司竞争能力的需求对组织结构提出了要求 公司组织结构设计的基本原则是以项目为导向，建立高效运作功能的规范化、专业化组织体系 组织结构应该协调于公司的发展战略，但是公司的组织现状在一定程度上与战略脱节 各种征兆表明公司的组织结构需要变革 建立符合公司发展需要的组织结构是公司最迫切需要解决的问题之一 市场环境和战略定位发生了转变，但是公司的组织构架仍基本延续以前的职能模式 表现一：公司存在严重的工期延误现象 工期的延误给公司带来了巨大的影响 部门间推诿或扯皮现象严重，影响了公司的整体运作效率 导致公司整体运作效率低还有个体的原因，其中员工积极性没有充分调动是个体效率低的主要原因 员工积极性没有充分调动已经成为公司面临的最主要问题 积极性没有充分调动也影响了员工才能的发挥 生产人员过多陷入事务性工作也造成个体层面效率不高 表现二：现有的组织结构以职能划分，强势的纵向控制与弱势的横向控制增加了沟通与协调的难度 基于职能划分的组织结构滋生了本位主义 领导有时陷入事务性的工作，无暇考虑对公司更加重要的策划、沟通和团队建设等工作 上述情况也限制了中层干部职责的履行，影响了工作积极性 越级指挥削弱了下级的积极性和责任感 目前公司内部沟通效果不佳，尚未形成鼓励员工提合理化建议的氛围 公司信息传播主要依靠正规渠道 ，但在员工应该知道和了解的信息传达效率并不高 公司职能部门没有很好地服务于项目运作 没有很好发挥作用的职能部门集中在人力资源部、技术质保部和信息中心 生产一线的技术人员和一般管理人员对职能部门没有很好支持项目运作反应最为强烈 多专业的协调需要项目经理（设总）具有对等的权力，而与之对应的是纵向权力的过于强化 公司远景目标的实现，依靠的是组织的高效率和有效的控制 但是，从公司目前的组织现状分析，其组织控制偏弱、组织效率偏低 目录 南桠河梯级电站送出工程建设总承包项目概况
在南桠河总承包项目组织机构中有部分的部门和岗位虚设 实际
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市场配置资源.分析.ppt 50页
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（一）市场调节 计划经济 计划经济是共产主义的经济体系 ，计划经济的特征是生产资料归政府所有 ，由政府指令分配资源的，不受市场影响。解决三个基本经济问题的是政府，所谓的三个经济问题是指：生产什么、怎样生产和为谁生产。在这种体制下，用计划来解决资源配置和利用问题，产品的数量、品种、价格、消费和投资的比例、投资方向、就业及工资水平、经济增长速度等等均由中央当局的指令性计划来决定。 计划经济的长处在于：第一，能够在全社会范围内集中必要的人力、物力、财力进行重点建设。第二，对经济进行预测和规划，制定国民经济发展战略，在宏观上优化资源配置，对国民经济重大结构进行调整和生产力合理布局。第三，能够合理调节收入分配，兼顾效率与公平，保证经济和社会协调发展
计划经济存在的弊端 ：第一，对微观经济活动与复杂多变的社会需求之间的矛盾难以发挥有效的调节作用，容易产生生产与需求之间的相互脱节。 第二，不能合理地调节经济主体之间的经济利益关系，容易造成动力不足、效率低下、缺乏活力等现象。 第三，计划容易脱离实际，造成不必要地巨大浪费等等缺陷 。
3、在市场经济条件下市场对于资源的配置是通过以下哪些方法实现的(　　)
①供求机制
②价格机制
③竞争机制　
④宏观调控
D．①②③④ 4、以市场为基础进行资源配置，会给整个国民经济带来高效益。这是因为 (　　)
①通过市场竞争，能使经济资源向经济效益比较好的企业集中
②商品的价格由市场供求状况决定
③企业为提高经济效益必然努力降低个别劳动时间
④市场竞争会导致优胜劣汰
D、①②③ 5、读漫画,据此回答:
漫画中两条害虫之间的对话讽刺了那些制假售假者坑害农民的行为。这些企业的行为体现了市场调节具有________的弱点。
6、下边漫画中经营者的做法(　　)
A．减少了商品的价值量
B．减少了商品的使用价值
C．违背了国民待遇原则
D．违背了诚实信用原则 【主观题训练】
在某农贸市场上，城里几十元一瓶的洗发水，这里10元钱可以买2瓶。有种洗发水外包装与“飘柔”并无差别，销量非常不错，细看后却另人啼笑皆非：“飘柔”变成了“飘杂”。 　　
运用经济生活知识，分析出现以上现象的原因及危害。
以上现象是市场调节自发性的表现。人们片面追求自身的经济利益，导致出现不正当的经济行为。
①会损害消费者的合法权益，危害人民的生命财产安全；
②侵犯了一些企业的合法利益，不利于企业间公平竞争；
③严重扰乱市场秩序，会造成资源浪费；
④严重影响诚信建设，败坏社会公德；
⑤影响国民经济的健康发展，制约整体竞争力的提高。
2008年9月，石家庄三鹿奶粉公司生产的奶粉中被查出含有大量三聚氰胺，卫生部12月1日通报指出,截至11月27日8时,全国累计报告因食用三鹿牌奶粉和其他个别问题奶粉导致泌尿系统出现异常的患儿29万余人。据统计,累计住院患儿共5.19万人,目前仍在住院的患儿有861人,累计收治重症患儿154人.
制假售假、走私、盗版、追求不正当利益 （1） 市场调节具有自发性 说明： 重度营养不良的畸 形“大头娃娃”： 越长越小， 全身浮肿 8元/公斤 有利可图！ 供不应求，价格上涨 做出决定，扩大生产 供 过 于 求 价 格 下 跌 无利可图 挥泪砍树 导致 经济波动和资源浪费 1元/公斤 (几年后) 价格剧烈变化的原因是什么？ 商品生产者和经营者 各自独立、分散的地位
经济波动和资源浪费
称 盲目性 盲 目 性 滞后性 闻价而行→事后调节→供求失衡 →经济波动、资源浪费。
漫画“赶不上趟” 滞 后 性
有一段时间，苹果的价格很高，于是一些果农为了使自己的苹果能早点上市卖上好价钱，使用不该用的生长激素催熟苹果。这些苹果外表颜色鲜艳，但果质很差，坑害顾客。还有不少地方的农民砍掉其他果树，改种苹果。没过几年，苹果大量积压，价格直线下降，甜苹果变成了农民的“伤心果”。 苹果涨价 有利可图 果农使用不该用的生长激素催熟苹果 自发性 果农分散 无法掌握各种信息 盲目扩大种植 盲目性 大量种植
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会展项目组织和人力资源管理剖析.ppt 83页
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组织对于项目成功的影响是很重要的。组织的系统、结构、文化和风格都可能对项目产生影响。 以项目为基础的组织
通过为其他组织承担项目来获取收入的组织，例如建筑设计公司、工程设计公司、咨询公司、建筑施工单位、政府分包商等； 不以项目为基础的组织
缺乏以项目为导向的组织，通常是持续运作型的组织，例如生产型企业、金融服务公司等。这种组织常常不重视项目管理系统，会使项目管理的实施难度加大。 六、组织环境造成的项目管理特征
组织结构 特征 直线职 能型 弱矩 阵型 均衡矩 阵型 强矩 阵型 项目型 组织 项目经理的权利 很低 较低 中等 中等偏高 很高 项目实施组织人员的全职投入情况 几乎没有 0-25% 15-60% 50-95% 85-100% 项目经理的角色 非全职 非全职 全职 全职 全职 项目经理的称谓 项目协调人/领导 项目协调人/领导 项目经理/官员 项目经理/官员 项目经理/官员 项目管理人员情况 非全职 非全职 非全职 全职 全职 第三节
项目的组织环境 第四节
项目团队及其建设
一、项目团队的定义与特性
1．项目团队的定义
项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。
2．项目团队的特性
（1）目的性
（2）临时性
（3）渐进性和开放性
（4）注重团队精神与合作
（5）接受双重领导
二、项目团队的创建与发展
任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。 项目团队的创建与发展阶段示意图 震荡 阶段 规范 阶段 辉煌 阶段 形成 阶段 第四节
项目团队及其建设
1．形成阶段
此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。 第四节
项目团队及其建设
2．震荡阶段
项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。 第四节
项目团队及其建设
3．规范阶段
此时项目团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理此时应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的建议和参与，应使整个团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。 第四节
项目团队及其建设
4．辉煌阶段
此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理。
项目团队及其建设
三、团队精神的内涵
1．高度的相互信任
2．相互依赖性
3．统一的共同目标
4．全面的互助合作
5．平等的关系与积极的参与
6．自我激励和自我约束
项目团队及其建设
团队精神与团队绩效 项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图 形成阶段 震荡阶段 规范阶段 辉煌阶段 团队精神 工作绩效 第四节
项目团队及其建设 第五节
一、项目经理的角色与职责
1．项目领导者/决策人
2．项目计划者/分析师
3．项目组织者/合作者
4．项目控制者/评价者
5．项目利益协调人/促进者
二、项目经理与相关利益主体的关系 项目经理 项目委托人/业主 项目其他相关者 项目团队 项目客户 项目经理与项目相关利益主体关系图 第五节
三、项目经理技能要求
1．项目经理的概念性技能
2．项目经理的人际关系能力
3．项目经理的专业技能 四、项目经理的素质要求
1．要有勇于承担责任的精神
2． 要有积极创新精神
3． 要有实事求是的作风
4． 任劳任怨积极肯干的作风 第五节
1.人力资源的价值观念
一个优秀的项目经理对人才的价值要有足够的认识，要懂得“人是最重要的资产”这个价值观念。人的内在素质高低、知
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生产问题分析及对策摘要.ppt 154页
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* * * 基础IE体系 基础IE原理： 以工业企业中的产品设计、工艺、作业程序、材料使用、机器设备与工装夹具的运用及人的作业动作加以分析研究，从而制定最佳工作方法，并对此方法设定标准时间，生产计划、日程进度、标准成本以及奖金分配等。 基础IE工具： “时间研究” （Time study） “动作研究” （Motion study） “甘特图”（Gantt chart） 基础IE体系 程序 分析 动作 分析 作业 研究 作业 测定 流程经济原则 动作经济原则 简化工作并设计更经济的方法和程序，之后设定标准工作方法。 1、方法与程序 2、材料 3、工具与设备 4、环境与条件 码表法 PTS法 设定标准时间 设定工作标准： 工作标准＝标准作业方法 ＋标准作业时间＋其他要求 实施新标准： 提高生产效率，并对其进行 客观评价，进入PDCA循环 寻找改善着眼点——瓶颈分析 流水作业的优点: 作业细分，简化难度，有利于提高学习效率和作业效率； 连续作业，可降低材料库存，减少资金浪费； 容易发现制程的“瓶颈”点，暴露管理问题。 流水作业的缺点： 作业细分，各工序的作业时间差异，造成时间浪费； 容易造成在制品积压，严重时会造成生产中断。 制程“瓶颈”分析： 运用生产平衡法，可以挖掘潜在的生产浪费。 生产平衡法 生产平衡法是对全部的生产工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能接近的技术手段和方法。 通过平衡分析，找到制程“瓶颈”，确定改善着眼点，利用IE工具实施改善。 “瓶颈”改善之后，再通过平衡分析，又出现新的“瓶颈”点，如此持续转动PDCA循环。 当制程经过充分改善后，可以实现作业标准化。 平衡损失指标： CT即节拍时间＝MAX（各工序分配时间） 分配时间＝作业时间÷工序总人数 平衡率越高，代表“流程稼动率”越高 生产线平衡分析指标
产品工时指标： 产品工时＝作业时间×工序总人数 产品工时越短，代表“流程作业能率”越高 ∑分配时间 工序数×CT LB= ×100％ 生产线平衡分析步骤 1、测出各工序的实际作业时间； 2、制作平衡分析图； 3、计算生产不平衡损失时间； 4、计算生产平衡率及损失率； 5、分析和改进： 5.1 作业改善的基本原则（ECRS)； 5.2 对耗时较长的工序采取： 分割作业，移动部分到耗时较短的工序； 利用工具或者机械，改善作业缩短工时； 提高作业效率。 5.3 对耗时较短的工序采取： 分割作业，移动部分到耗时较短的工序； 从耗时长的工序移动部分作业过来； 几个耗时短的工序合并在一起。 6、标准化并绘制新的平衡图；
剔除 Eliminate ● 此项作业可否剔除;
● 此项作业可否消除掉 ● 可否减少工作环节;
● 是否可以不必搬运 ● 是否可以减少作业人数;
合并 Combine ● 几个作业可否同时进行;
● 几项作业可否合并进行 ● 工程分割是否恰当;
● 工程之间负荷平衡度如何 ● 检验工作能否合并
重排 Rearrange ● 作业顺序可否重排;
● 工作流程可否重排 ● 工厂布置可否调整;
● 物流线路可否改变
简化 Simplify ● 有无更简单的替代方法;
● 工具可否改善 ● 可否机械化、自动化;
● 全检可否改成抽检 ● 检验的量可否减少;
● 可否缩短搬运距离或次数 ● 可否减少库存 IE改善原则（ECRS法） 平衡分析图（一） 生产线平衡分析（一） 瓶颈工序：
平衡率计算： ∑分配时间= 节拍时间CT= 工序数N= 平衡率LB= 生产浪费分析：
平衡损失率＝
存在较大的
浪费 分配时间 5.5 5 4 5 4.5 4 5 人员配置 2 1 1 3 1 1 0.5 作业时间 11 5 4 15 4.5 4 2.5 工序名称 初装配 铆机台 上磁米 上铜轴 调ON角 打档块 排盘 平衡分析图（二） 生产线平衡分析（二） 瓶颈工序： 平衡率计算： ∑分配时间= 节拍时间CT= 工序数N= 平衡率LB= 生产浪费分析：
平衡损失率＝
改善了较大的
浪费 排除——不做不必要的工作 正与反——采取与现在做法完全不同的方式 正常与例外——目视管理容易发现异常 定数与变数——只处理会变化的东西 扩大与缩小——放大5倍、10倍、100倍？ 结合与分离——假设结合或者分离呢？ IE改善思维（集思广益法） 集中与分散——同类项合并原则 附加与分散——附加某项东西，结果大不一样 变换顺序——不同的组合方式，有不同的效果 共同与差异——由共性衍生出系列 补充与
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