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热门问题12345678910如何正确理解“扁平化管理”？_网易财经
如何正确理解“扁平化管理”？
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扁平化管理，似乎已经成为了所有追求创新企业所向往的管理方式，但你真的懂“扁平化”吗？
对于来说，管理真的越少越好么?如果管理变成了鸡肋，HR们会不会成为鸡肋中的“战斗鸡肋”?别急，我们先来看看在扁平科技公司里，管理真的已死么?
写这篇文章的初衷其实是源于和某科技圈人士“管理无用论”的辩驳。该人士认为科技企业中管理越少越好，因为管理会束缚员工的创造力，而超大“管理幅度”的扁平意味着每一层级的管理动作大幅缩减。因此，越扁平的企业，“管理越少”，越能够释放程序员、工程师们的创造力。
要说“管理”在科技公司里有用没用，得先从扁平组织结构说起。
什么是扁平组织结构?
扁平化结构是相对于传统的而言的，其特征在于管理层次少而管理幅度大，优势在于信息纵向流动快，管理成本低。一般而言，传统的金字塔结构意味着集权控制，扁平化的组织结构意味着灵活协作。相对少的管理层级，让最下层单位拥有充分的自主权。
扁平化结构能“以不变应万变”吗?
初创企业自然是适合扁平化结构无疑了，但是随着规模、人员的增大变多，就会受到“管理幅度”的限制。一个管理者所能管理的人数是有限的。随着下属人数的增加，可能存在的相互人际关系数将呈指数增加，信息量和管理难度也是如此，当下属人数增加到一定程度时，就超越了管理者所能有效管理的范围，企业便不得不增加管理层级。
一般而言，基层管理者能有效管理的下属不超过15～20人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。这就是为什么最高决策者的指令要通过18个管理层，才能传递到最基层的执行者。说白了也就是蓝色巨人IBM为何给人僵化守旧、形式主义严重之感的根源。
看看我们机动灵活，平时职责各异，战时全民皆公关、亦可全民皆客服、全民皆HR的小米，理论上，的想法通过两个管理层就能传递给执行者，别忘了雷军还有一个爱好就是时不时和执行者直接促膝长谈。所以，这个结构图实际中还可以更扁。
如今六千多人的小米的组织结构已经算是相对复杂的了，在更多的创业公司，意味着Chief-Everything-O采用双层结构：CEO自己一个层级，剩下所有人一个层级。
美国公司们的“扁”法也是环肥燕瘦各有千秋。太特例，并且现在也已经开始去中心;的网状结构已经把去中心化走到了尽头;已经开始体现去除了扁平化组织中事业部制的弊端;属于正经扁法里面最扁的。这个最扁的公司也曾一度苦苦思索“管理到底有用没用”。
管理有没有用的实验——谷歌告诉你
扁平化组织实验
拉里和佩奇原本也不太确定管理到底有没有用。2002年，他们开始在谷歌推行扁平化组织实验：取消工程师管理者职位，营造类似于大学氛围的企业环境，希望以此消除级别障碍，提升员工创造力。但这个实验刚一开始，拉里和佩奇就后悔了：一大波员工跑来汇报芝麻大的琐事，从项目开支到个人矛盾，搞得一地鸡毛。于是这个大胆的“无管理”实验旋即失败。
最后形成的结果是，谷歌依然设立组织层级，但数量不多：5000位经理，1000位主管及100位副总裁。一位工程师经理手下有30名直接下属。
即便如此，“管理有用吗”这种问题依然不断被提及——2009年初，谷歌人力分析团队提交的研究问题中就曾明确列出这一疑问。
“氧气计划”
为了研究这一问题，谷歌启动了“氧气计划”。该计划不断丰富完善，最终形成一个可以多方评估公司关键管理行为的项目。用数据分析的方式衡量管理行为的价值。氧气项目的负责人说：“对于论证，谷歌有着相当高的标准，我们曾尝试去论证‘管理无用’，幸运的是，我们失败了”。
氧气计划团队查看了所有离职访问的调查数据，设置了对于管理行为评估的双盲访问，分析Goolegeist调查问卷、评分表和半年评估数据，运用复杂、精细的多变量方法，寻找管理满意度与业绩表现之间的关联性。
数据显示出紧密关联：得分高的管理者的员工不仅更具幸福感，其在创新、工作生活平衡，以及职业发展方面表现都更胜一筹。
折腾完得出的报告
2010年1月，谷歌出了一份内部报告叫《管理为何重要，最出色的管理者如何做》。其中举出了8项关键管理行为：
1、是一名好教练;
2、授权于团队、放弃微管理;
3、关注并关心团队成员的成功及个人福祉;
4、工作富有成效且结果导向;
5、善于倾听、分享，是一名优秀的沟通者;
6、帮助员工进行职业规划和发展;
7、对团队愿景及战略有清晰规划;
8、具备关键技术技能，能够给予建议。
不难看出，谷歌这类扁平化组织中，并不是不需要管理，只是向管理者提出了更多要求：既要具备出众的业务能力、规划能力，又要扮演好教练和倾听者的角色。
无管理实验和论证“管理无用”的氧气计划，最终得出了统一的结论：管理有用，管理重要。
本文来源：i黑马
作者：熊静如
责任编辑：王晓易_NE0011
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分享至好友和朋友圈&扁平化结构流行的原因/组织结构扁平化
组织结构扁平化作为一个时髦的名词或者说短语在管理界可谓风行一时，几乎每一个管理者都在谈论它的好处，扁平化可以加快信息传递速度，使决策更快更有效率，同时由于扁平化，人员减少，使企业成本更低，同样由于扁平化，企业的分权得到了贯彻实施，每个中层管理者有更大的自主权可以进行更好的决策。
扁平化得以在世界范围内大行其道的原因
一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；
二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；
三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。
以产品销售渠道的扁平化为例，传统的销售渠道是多层次批发，渠道层次多，环节多，渠道长，渠道链上的经销商数目呈指数级数发散，这是一种典型的层级结构组织形式。但当前大多数优秀企业已经摒弃了这种渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趋势表现在：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度大大增加。扁平化销售渠道最显著的特点，一是渠道直营化；二是渠道短宽化。
在因特网和电脑异地联网成为可能之前，市场信息的传递只能通过电话、传真、信函等方式进行，公司难以对众多经销商提供的、来自市场的大量原始信息进行处理，企业的信息反应能力极度缓慢。在当时情况下，金字塔型的渠道结构有利于信息的处理。随着信息技术的发展，现代网络技术和功能强大的营销管理软件能够对众多经销商反馈的大量信息进行快速处理，并能通过因特网将企业的信息“集群式”（即在同一时点向所有对象传送信息）传递给经销商。因此，渠道扁平化过程中所遇到的信息的传递与处理问题，能够通过现代信息技术迎刃而解，这极大地推动了渠道扁平化趋势的发展。
&组织结构扁平化的弊端/组织结构扁平化
组织结构扁平化 就是通过减少行政管理层次，裁减人员，从而建立一种紧凑、干练的。组织结构扁平化作为一个的名词或者说在可谓风行一时,几乎每一个管理者都在谈论它的好处,它的优点,但是我们仔细省思一下,组织结构扁平化真的有这么好吗? & & 不错.扁平化可以加快信息传递速度,使决策更快更有效率,同时由于扁平化,人员减少,使企业成本更低,同样由于扁平化,企业的分权得到了贯彻实施,每个中层管理者有更大的自主权可以进行更好多决策.但是,当实施了几年的扁平化管理之后,看看我们的社会有什么样的改变:中层管理者跳槽不断,管理咨询机构迅速膨胀,顾问团迅速扩张,不合格的中层管理人员越来越多,为什么?& & 我认为这就是组织结构扁平化所带来的.　　以前的企业有小组长,小班长,小队长,大队长,车间主任,企业正副经理,最后是企业的董事长,其中还有很多的中层管理人员作为联络者和调节者出现.现在呢?以事业为单位或以功能单位划分的企业里,有营销经理,财务经理.生产经理,下一层即为下面的小团队,没有什么职称名片却一律印为某某经理.而实际不过是底层的小干事,小职员,遇到项目时可能会临时组建团队，平时则各自负各自的责任.黑压压的一群人,都望着上面经理的职位,而一旦上面经理调走,这么多人中便可能有一人会晋升,而结果很可能是因经验不足,接二连三出问题犯错误,而同时由于他的晋升,企业中可能会有一批能力和地位相差无几者便辞职而去,或者就是开始和上级作对,于是公司请来空降兵,人员换一大半,结果是越治越差,越差越治,于是想到借助外脑,高薪聘请一批又一批的专家,人才前来会诊,当曲终人散,发现问题并没有解决多少,结果是企业让咨询公司进驻公司,长期合作,这么一来,真正的功能机构反而成了一个又一个咨询人员的执行工具.企业已离不开咨询机构,到此时企业才发现自己效率并没有提高多少,企业的成本也没有降低,反而把一个不错的企业变成了别人的实验场.　　这与企业的初衷是背道而驰,但是现实中这样的情况却并不鲜见,所以扁平化并不是万能药,甚至不见得有效,在服用它时要考虑到可能的副作用,别片面地认识到它的优势而忽略了它的劣势.&
相关链接/组织结构扁平化
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2016企业管理发展趋势：组织结构要扁平化，管理越简单越好
作者:admin发表时间： 16:56:05点击：次
& & & 随着市场竞争的深化，企业管理环境的复杂结构日益展开，企业管理问题的重要性已日益突出。据媒体报道，阿里巴巴集团以&大中台、小前台&全面升级其组织架构。与此同时，史玉柱也表示，未来公司就是个平台，员工越少越好。组织结构扁平化，管理越简单越好。
& & &&那么，什么样的软件才能喜迎企业管理的未来发展趋势呢？
& & &&2016，软件也不应再是单纯的软件，OA不再是OA、ERP不再只是ERP、CRM也不只是CRM，厂商思考更多的是，如何构建一个基于IT的生态系统，让每个企业都拥有成为一个类似的小阿里生态。这个生态里，有OA、ERP、CRM，有客户、员工、伙伴、经销商、代理商，并且通过这个生态平台，进行整合和升级，让所有的企业业务、资源都集中在统一平台上进行协同运作；让企业管理更加简单直观；让所有的人员、资源、流程得以自发地配合协作，并且逐渐趋向理想化的状态。
& & &&因为，零散的数据没办法产生价值。未来，企业管理将趋向于合理利用管理软件对各类数据进行有效的采集和整合，享用大数据带来的价值。
& & &&协众私有云集成协同管理办公系统、协众百川云办公系统可以适应未来管理变革，使企业只需一套系统即可对接所有企业内部或外部的业务信息系统。
& & &&协众私有云集成管理系统是指其子系统与母系统拥有独立功能模块，又耦断丝连，满足&扁平化&管理模式需要，适用于投资者同时管理多家不同行业公司或一个平台多个项目团队的管理需要。
& & &&1、子系统相对独立，但事务可向总系统请求；
& & &&2、有权限的管理者，可快捷进入任何一套子系统，并共享进入系统的相应权限；
& & &&3、专享私有云，可自由增加功能齐全的子系统；
& & &&4、可共享管理员，大家节省管理和维护成本。&
& & &&协众百川云办公系统已接入百川云帐号，进驻聚石塔，采用SAAS灵活布署，根据电商行业的性质灵活自由设置管理协同平台；移动手机版可接入微信企业号平台，安卓手机版，IOS手机版，甚至钉钉应用市场，达到一体化协同平台管理；专业的技术支持保障系统运行平稳可靠，全面保障企业信息安全，适用广大中小型的企业。
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文/华恒智信分析员据中国产业信息网发布的《年中国软件行业市场深度调研与发展战略咨询报告》的数据显示，我国软件行业的销售收入以年均30%以上的速度持续增长，远高于同期的GDP的增长速度，在软件行业如此好的发展前景下，也出现了越来越多的管理问题，而对软件企业来说，实行何种的组织结构成为现下众多企业管理者比较头疼的问题。随着分权管理趋势的出现，扁平化一词也在新一代的管理学大师的著作中频繁出现，扁平化组织结构这一短语也在企业管理界中风行一时，几乎每位管理者都在谈及扁平化组织结构的优缺点，企业是否该实行以及该如何实行的问题。那么何谓扁平化的组织结构，即指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态，通俗的理解为，当企业的下级需要向上级反映问题时，他无需通过一级一级的上达，可以直接而有效的找到负责的上级主管，避免使得问题大到无法解决时才被决策者知道。扁平化的组织结构主要分为矩阵制、团队型组织和网络型组织（虚拟组织）三种形式，依据项目特点，华恒智信研究团队根据企业具体实践研究又将矩阵制结构具体分为弱矩阵型组织、平衡型矩阵组织以及强矩阵组织三种。根据扁平化组织的内涵，我们可以知道并不是所有的企业都适用扁平化的组织结构，它有着一定的适用条件和范围。如：（1）扁平化组织结构需要与企业的发展阶段相匹配，它更适用于企业精细化阶段和合作阶段，即适用于通过精简管理层，以实现企业快速对外界环境作出反应的发展阶段。（2）需要企业管理者的素质较高。由于管理层人员的减少，管理幅度的增加，扁平化的组织结构需要管理人员具备较高的素质，以避免管理效率的降低。（3）需要技术支持。在扁平化组织实现人才利用效率的提高时，往往需要企业信息技术的支持，以更好实现企业的业务流程再造，实现跨团队的合作模式。那么针对软件行业，在探讨其是否适合实行扁平化的组织结构时，我们在嵌入扁平化组织结构适用的范围条件时，更需要了解软件行业面临的企业现状是什么。根据相关的调查研究显示，人才依旧是软件行业发展的根本，对于一些软件企业，尤其是中小型软件企业来说，人才仍旧存在巨大的缺口，该类行业对人才的依赖性远远超过其他行业，因而现下越来越多的企业期望通过实行扁平化的组织结构来实现人才的高利用，那么针对软件行业的这种现状，实行扁平化的组织结构是否真的合适呢？经过华恒智信多年的企业咨询实践与研究发现，软件行业自身具有特殊性，即是以技术为导向的行业，该行业组织结构多以项目制为导向，所以软件行业采用以项目管理平台模式的组织结构会是比较好的。基于上述描述的软件行业的特点，作为华恒智信人力资源高级顾问赵磊老师分析道：在软件行业中，建议企业不要仅仅只引入扁平化的组织结构，应该结合软件行业的特点和企业的自身实际，采用更加柔性组织结构，即建议企业建立以项目导向、以客户导向为主的跨团队合作模式，以更好地提高软件行业的人才利用率，避免因企业缺少人才而无法实现更多项目开展的局面。实现以项目为导向的跨团队合作模式和实现以客户为导向的跨团队合作模式，有利于企业更加高效地提高人员的利用率，增加人员的机动灵活性。比如现下企业需要组建一个项目团队，利用跨团队的合作模式完全可以将企业现有的技术人才和相关支持人员临时招进项目组进行项目的开展，而无需另外招聘人员，拖延项目的开展进度，这样的跨团队合作模式既节省了企业的用工成本，也节省了大量的时间，提高了组织的运行效率和员工的利用率，更值得一提的是，在团队项目结束的时候或是无项目的时候，相应的员工能够回到自身岗位的技术平台，增加用工弹性，从而实现人才的最佳利用。总言之，为了提高运营效率和实现组织能力的提升，实行组织的扁平化是高效组织设计的首要目标，如果要达到这样的目标，尤其是对软件行业的企业来说，需要企业结合自身的实际情况，考虑扁平化组织结构适用的条件范围基础上，结合华恒智信人力资源高级顾问赵磊老师提出的建立柔性组织结构的建议，即建立以项目导向、客户导向为主的跨团队合作模式的组织结构，来提高企业的运营效率和组织能力的提升。
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