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执行力ppt模板_执行力ppt课件
来源：常识大全编辑:1013&阅读：
　　执行力的故事
　　【案例】执行力ppt模板_执行力ppt课件
　　有一个故事，讲一个哈佛大学的经济学博士在墨西哥海边上看海景时，看到一个渔夫摇桨拨橹，划着一个小船过来了，他就想，这么简陋的设备怎么能打到好鱼。于是他跟这位渔夫简单地寒暄几句以后，问对方用多长时间打的鱼;用多车没用多长时间，他又问：&你今天怎么不用很多时间去打鱼?。&渔夫回答：&我打的这些鱼已经够我一家老小生活得很好了。&他接下来又问对方剩下的时间干什么，渔夫说：&我回去跟我的孩子们玩一会儿，中午跟老婆睡个午觉，傍晚的时候到镇子上去跟朋友们喝喝酒，玩玩吉它。我很充实，很快乐。&这个经济学博士说：&我是学经济的，我跟你计划一下。你每天多拿一点时间去打鱼，那你就能打很多鱼，打鱼多了就有了更多的钱买个好船。有了好船就能打鱼更多，然后你就可以建一个船队。这样的话，你就可以在墨西哥城买房子，到城市居住，你还可以到海边去居住，也可以悠哉、游哉地跟你老婆睡个午觉，然后跟孩子们玩，到小镇上喝个酒。&结果这个渔夫说：&转了一圈之后，还不是回到了我现在的这种生活。&
　　点评：
　　人类社会就像生、旦、净、末、丑，神仙、老虎、狗，一个人要成为什么样的角色，是由自己准备的，就像天平的两头，要付出与之对等的代价，要去感悟人生，要充满热情的训练，只有对自我充满热情，这种简单而枯燥的训练才能取得成功。
　　有这样一则关于执行力的故事：
　　一天，老鼠大王组织召开了一个老鼠会议，商讨如何对付猫。会议开了一上午，老鼠们个个踊跃发言，却始终没有一个切实可行的办法。这时，一只号称最聪明的老鼠站起来说：&据事实证明，猫的武功太高强，死打硬拼我们不是它的对手。对付它的唯一办法就是&&防。&
　　&怎么防呀?&大家反问。
　　&在猫的脖子上系个铃铛。这样，猫一走铃铛就会响，听到铃声我们就躲进洞里，它就没有办法捉到我们了!&&好办法，好办法，真是个聪明的主意!&老鼠们欢呼雀跃起来。
　　老鼠大王听了这个办法，高兴得什么都忘了，当即宣布散会举行大宴。
　　可是，第二天醒酒以后，老鼠大王又召开紧急会议，并宣布说：&给猫系铃这个方案我批准了，现在开始落实。&
　　&说干就干，真好!&群鼠们激动不已。
　　老鼠大王接着说：&有谁愿意接受这个任务，现在主动报名吧。&
　　可是，等了很久，会场里面仍没有回声。
　　于是，老鼠大王命令道：&如果没有报名的，就点名啦。小老鼠，你机灵，你去系铃。&老鼠大王指着一个小老鼠说。
　　小老鼠一听，浑身抖作一团，战战兢兢地说：&回大王，我年轻，没有经验，最好找个经验丰富的吧。&
　　&那么，最有经验的要数鼠爷爷了，您去吧。&紧接着，老鼠大王又对一个爷爷辈的老鼠发出命令。
　　&哎呀呀，我这老眼昏花，腿脚不灵的，怎能担当得了如此重任呢?还是找个身强体壮的吧。&鼠爷爷磕磕巴巴，几近哀求地说道。
　　于是，老鼠大王派出了那个出主意的最聪明的老鼠。可这只老鼠&哧溜&一声离开了会场，从此，再也没有见到它。
　　老鼠大王一直到死，也没有实现给猫系铃的夙愿。
　　问题：什么是执行力?
　　答：按质按量完成自己的任务就是执行力，工作中没有任何借口，自动自发，通俗的讲就是认真主动的做好每一件简单的事情或工作。
　　如今，金融危机还未消退，渡过难关的重要法宝依然是团队的执行力和企业的核心竞争力，企业没有执行力就没有竞争力，好的执行力必须有好的管理团队。相信经过金融海啸的洗礼，经历中国双壳贝欧盟复关的迎检，作为中国企业的战略方向是否明确?企业的运营管理思路是否清晰?企业的核心竞争力在哪里?是否关注我们的员工的利益?如何激励员工的士气，关注员工的情绪?关键执行的就是考验我们是不是能够用正确的态度和观念去更好的执行，更好的完善我们工作中的每一个细节&&
　　从前，有一只真抓实干的黑猫，它每天都能捉10多只老鼠，让老鼠们吃尽了苦头。于是，老鼠们召开研讨会共商对付黑猫的办法。有的建议加紧研制毒药，有的说干脆一齐扑上去把黑猫咬死。最后，还是老奸巨猾的鼠王提出了一个与众不同的想法：&老鼠杀猫是不可能的。如果不能杀死它，就应设法躲避它。咱们推选出一名勇士，偷偷地在猫的脖子上挂个铃铛。这样一来，只要猫一动就会有响声，大家就可以事先躲起来。&老鼠们公认这是个很好的想法。但怎样执行呢?高额奖金、颁发荣誉证书等办法一个又一个地提出来，但讨论来讨论去，老鼠们也没有找到一个敢于执行这一决策的勇士。
　　这个故事告诉我们：有好的想法却不能执行，那只能是空想。同样，对于企业来说，管理者有了决策，但因脱离了实际，无法执行，最终也无济于事。因此，在使员工执行决策之前，管理者首先要根据本企业的实际作出科学决策，保证计划切实可行。
　　在《致加西亚的信》一书中，主人公罗文那种对上级的命令不问理由、不辞劳苦，全心全意去完成的执行力理念影响了无数人。但从另一个角度看，罗文在把信交给加西亚的过程中，大多是服从，自主的决定却不多，这是不是最理想的执行力值得商榷。笔者认为，对于上级的决策，好的执行者不会教条式地盲从，而是按照任务的要求随机应变，寻找解决问题的最佳途径。
　　&三个和尚没水喝&的故事妇孺皆知。和尚多了反而没水喝了，这不能单纯地理解为几个和尚懒惰，而是涉及到和尚在运水时的分工与合作问题。在企业管理中也是如此，如果没有合理的分工、有效的合作、严格的监督与奖惩，就容易造成相互推诿的现象，致使执行效率低下。执行力并不只是简单的行动力，而是一个系统的问题。要使执行力得到有效落实，不但要制定切合实际的目标，形成创新求变的执行理念，还要做好团队的分工、协作工作。
　　[案例分析]执行力的几个小故事
　　1、老木匠准备退休了，他告诉老板，说要离开建筑行业，回家与妻子儿女享受天伦之乐。老板舍不得他的好工人走，问他是否能帮忙再建一座房子，老木匠说可以。但是后来大家都看得出来，他的心已不在工作上，他用的是杂料，出的是粗活。房子建好的时候，老板把大门的钥匙递给他。&这是你的房子，&他说，&我送给你晚年的礼物。&
他震惊的目瞪口呆，羞愧得无地自容。如果(他)早知道是在给自己建房子，他怎么会这样呢?现在自己得住在一栋粗制烂造的房子里!老木匠在为自己未旅行承诺而&自食其果&!我们是否也在漫不经心地&建造&呢?是否凡事消极应付，不肯精益求精，在关键时刻不尽最大努力呢?等我们惊觉自己的处境时，或许我们早已深困在自己建造的&房子&里了。从现在开始吧，用我们的智慧好好&建造&!
　　2、两位僧人，一位住在南山，一位住在北山。每天早晨，两人都会到山下的小溪挑水。虽然隔着一条小溪，但是似乎有所默契，每天他们总是同时出现，同时离开，三十年来一直如此。可是最近，让南山的和尚纳闷的是，北山的和尚好几天没有来挑水了。才开始，他还以为是他们错开时间了。可是有意识地多等了几次，还是一直没有发现北山的和尚下来。
生病了?遇到意外了?不行，应该去看看!当南山的和尚赶到北山的寺庙里发现，北山的和尚好好的，水缸也是满满的。让人感到意外的是，院子里多了一口井。北山的和尚解释到，每天挑水回来，他会花两个时辰挖井，虽然不确定啥时可以挖出水来，但是相信这样做顶是对的，总有一天会出水的。可不，三十年了，终于挖出水来了，自己一高兴，也忘了应该下山去看看老朋友。
　　什么样的规划和选择决定什么样的结果。今天的结果是由我们过去的规划和选择决定的，而今天我们的规划和选择将决定将来。个人如此，企业亦然。
　　3、一个心理学教授到疯人院参观，了解疯子的生活状态。一天下来，觉得这些人疯疯癫癫，行事出人意料，可算是大开眼界。想不到准备返回时，发现自己的车胎被人下掉了&一定是哪个疯子干的!&教授这样愤愤地想道，动手拿备用胎准备装上，事情更严重了。下车胎的人居然将螺丝也都下掉。没有螺丝有备用胎也上不去啊!教授一筹莫展。
在他着急万分的时候，一个疯子蹦蹦跳跳地过来了，嘴里唱着不知名的欢乐歌曲。他发现了困境中的教授，停下来问发生了什么事。教授懒得理他，但出于礼貌还是告诉了他。疯子哈哈大笑说：&我有办法!&他从每个轮胎上面下了一个螺丝，这样就拿到三个螺丝将备胎装了上去。
　　&疯子&有一些&教授&没有的办法。当然，这些方法是实实在在的，&教授&也可以学会，我们都可以学会。
　　4、有一个秀才去买材，他对卖材的人说：&荷薪者过来!&卖材的人听不懂&荷薪者&(担材的人)三个字，但是听得懂&过来&两个字，于是把材担到秀才面前。秀才问他：&其价如何?&卖材的人听不太懂这句话，但是听得懂&价&这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：&外实而内虚，烟多而焰少，请损之。(你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。)&卖材的人因为听不懂秀才的话，于是担着材就走了。
　　管理者姘识最好用简单的语言、易懂的言词来传达信息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。因为我们知道，对于沟通对象的了解是我们进行沟通的基础。
　　5、有一位表演大师上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带解松。有个旁观者看到了这一切，不解地问：&大师，您为什么又要竟鞋带解松呢?&大师回答道：&因为我释演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴。&
&那你为什么不直接告诉你的弟子呢?&&他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么要将鞋带解开，将来会有更多的机会教他表演，可以下一次再说啊。&
　　事实是一回事，恰当地表达事实是另外一回事。领导力涉及处理日常工作的种种技巧，某种意义上，领带力是中层经理作好工作的基础能力要求之一。
　　6、魏文王问名医扁鹊说：&你们家兄弟三人，都精与医术，到底哪一位最好呢?&扁鹊答说：&长兄最好，中兄次之，我最差。&文王再问：&那么为什么你最出名呢?&扁鹊答说：&我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情处起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气度只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血，在皮肤上熬药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。&
　　事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，为时已晚。当然，现实中很多事情要做到事前控制有很大的难度，这是，我们还是不得不利用事中控制和事后控制了。
　　7、北京大学光华管理学院的院长厉以宁教授在课堂上讲过一个新的和尚挑水的故事：一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃，这个观念有点旧，我们可以用新的观念来理解。一个和尚没水吃，三个和尚水多了用不完。有三个庙，第一个庙的和尚们从河边挑水，路很长，到了庙就累了，所以当天够用就凑合了。
回来后大家商议，挑水不能累呀，分为三个阶段，一个人挑一段就接力给下一个可，这样挑下来就不累了。第二个庙，老和尚立了一个规矩，把三个徒弟叫来，我们引进新的机制，谁水挑的多，吃晚饭就加一些菜，谁挑得少就吃白饭，结果你追我赶，水一会儿就满了。第三个庙，三个和尚想不能老这样挑水呀，山上有竹子，把竹子连在一起，第一个和尚舀水，第二个和尚倒水进漏斗，第三个和尚就坐在边上休息换班，一会儿水缸就装满了。
　　机制可以提高绩效，机制好还可以促进创新或者带动技术进步。绩效管理机制是企业管理机制中最为重要的一部分。
　　组织中的管理难题无处不在。以吃饭为例：一个七人小团体，每个人追求个人利益而且相互平等。大家只能在没有称量用具情况下分食一锅粥，解决每天的吃饭问题。在分配合理的情况下，粥的数量刚好够七个人吃。有一个人多吃一点，就至少有一个人要挨饿。怎样分粥呢?
　　制度一：指定一个人负责分粥。很快大家发现，这个人为自己分的粥最多。于是决定换个人来分粥，但结果问题分粥者为自己分的粥最多。
　　制度二：大家轮流主持分粥。这样做尽管机会均等，但每人每周只有一天吃饱而且剩余，其余六天都饥渴难耐，结果造成了资源浪费。
　　制度三：大家民主选举一个信得过的人主持分粥。开说这位众人推举的人还能公平分粥，但不久后就有意无意的为自己及溜须拍马者多分，导致个人腐化和风气败坏。
　　制度四：民主选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成民主监督与制约机制。但由于监督委员会常常提出各种议案，分粥委员会又各据理力争，等达成协议时粥早就凉了。 制度五：大家参与分，抓阄决定谁得那份。这是我国民间经常采用的最简洁、公平的方法，而且对于不是无限可分或者真正分均很困难的东西也可以分，分完后大家心态也很好，因为机会均等，不会有相互埋怨的事情发生。
　　制度六：每个人轮流值日分粥，但分粥的哪个人只能最后拿粥。令人惊奇的是，在这个制度下，七只碗里的粥每次都是一样多。小小的例子，却让人深受启发，其间所体现的是通过组织变革与制度安排来解决管理难题的道理。
　　推而广之，我们可以认识到：首先：人的行为&一个员工的行为受制于制度环境。因此改变制度环境，可以影响人的行为并最终影响工作业绩。第二：当我们讨论制度建设时，其关键在于弄清体现在制度计划背后的指导原则，如道德与正义原则-平等、公正。第三：制度是人选择的结果，好的制度浑然天成，清晰而精妙，简洁且高效。但现实运做中的制度改革必然改变社会初始分配格局，使某些人的利益受到损害，从而也就必然的会遇到各种各样的阻力。
　　执行力：一棍子打死一头猪一棍子打死一只猪是执行力，干脆利落，一棍子下去猪就死了，这样的执行力就是到位了。有时候一棍子只是把猪砸晕了，打猪的人以为猪死了，结果猪没死，还醒过来跑了，这就是执行不到位，还由于执行不到位造成了损失。
　　因为一棍子打不死猪的原因很多，所以执行不到位的原因也自然就很多了。执行到位需要多方面的保障：首先打得人要有力，没力气等于给猪挠痒;然后击打位置要准确，打在猪屁股上是不行的;而且打完了还需要检查猪有没有死。有一本书说细节决定成败，很出名的了，还有一本书说细节不决定成败，战略才决定成败，后者的说法我是赞同的。细节决定执行力，战略决定要做什么，做什么都定错了，执行力有什么用?
　　现在讨论的还是执行力的问题，一个结论就是细节决定执行力，只有保证每个环节都没问题，才能确保猪被打死，才不会给企业造成更大的损失。细节是如何获得的，其实细节是跟进的时候获得的，不跟进就不知道执行的细节，不知道执行的细节就不知道执行的结果，不知道执行的结果怎么会有好的执行力?最笨的方法是一个人检查棍子，棍子够不够粗、够不够硬;一个人检查猪有没有死，检查还要及时，不能等晕了的猪醒过来跑了才发现执行不到位，那时候已经晚了。及时检查发现猪没死，最多是再补上一棍子，执行的结果还是达到了，只是成本稍为高了一点(敲了两棍子)，总比全打水漂要好。
　　每个细节一个人检查当然是浪费的，这里只是一个例子。我们这时候需要给棍子定一个标准，长度、结实程度，打猪的人自己根据标准去检查，猪有没有死也由打猪的人去检查，我们也给他检查的方法、标准和操作流程。流程是干什么的?就是用来提升执行力的，这时候企业只要安排一个人来挑选有力的人担任打猪的工作，再给打猪的人培训，前期意识不到位、培训不充分的时候为了避免偷懒或失误让这个人跟紧一点。
　　打猪的人手法不熟的时候要人带，早期的执行不到位不是打猪的人的责任，而是培训打猪的人的责任。孙膑训练女兵的时候就说了，之前的错误是我号令不明，现在我对你们明了号令，再执行不了，就是你们的责任了，就要杀头了。早期打猪的人需要一个人多培训他，多监督他工作，多帮他补牢，这个人的任务就是要让这个打猪人的手法变熟、自我检查的意识提升，以后就不用花太多精力去跟也会做得很好了。这些事情谁来做?一个叫做中层经理的角色，经理不会也不该只管一个打猪的，可能会管很多个打猪的，还可能管打羊的，中层经理就是推动团队执行任务的，要有好的执行力，一个好的中层经理是很重要的。
　　执行力到不到位，却不是由一个中层经理全盘决定，我们要有一个好的流程，这叫有法可依;还要一个任劳任怨的经理，还要踏实的员工，这是有法必依和执法必严，违法必究这个层面不是这里要讨论的内容，先不扯着。可以把国营企业和民营企业做一个比较，看看这几个要素究竟是如何影响企业的执行力的。
　　人人都说国营的执行力如何不好，纷纷把国营企业作为执行力低下的典型案例，分析得不亦乐乎，以致谈国营色变，避国营而远之。国营真的那么不顶事?国营就是失败的代名词?且看看五六七十年代的国营企业，生产力不可谓不高，执行力不可谓不强，而国营企业原有的管理制度到目前为止变化并不是很大，为何却今非昔比?观念意识问题，早期的科长干科长的事，员工干员工的事，踏踏实实努力奉献青春，制度落实到位，管理人员也肯花心思改进管理水平，员工也肯花心思提高自己的工作效率充分利用时间。
　　现在下岗的下岗了，不下岗的也半死不活的等着下岗，制度还是那个制度，人却不是那个人，人人说国营的制度有多差，我倒不同意，我党我军的管理水平之高、管理经验之丰富那是不可否认的，转进企业积累操作了那么多年的制度就给全盘否定?问题还是出在人身上。结果几乎所有人把眼光聚焦在人身上，说人就是一切怎么样怎么样。
　　回头看看民营企业，民营和现在的国营正好相反，民营的激励手段丰富，从管理层到员工的工作效率和积极性都比国营的要强很多，老板花的是自己的钱，员工干的是自己的职业前途，个个努力，人人上进，为啥民营还是乱糟糟?缺的就是好的制度，在没有好的制度，再好的员工都没办法发挥，员工不是不想做好，而是不知道怎么做。
　　几个鬼子来中国收购国企，啥也没干，要求所有人按照制度办事，半年后扭亏为盈，制度的力量是伟大的。有制度的时候要有执行力的经理，没制度的时候要头脑灵活分析力强的经理来制定制度，还要一个执行力好的经理来推行制度，同时拥有这两个优点的人挺难找的，其实很简单，找个执行力好的经理，再给这个经理找个头脑灵活分析力强的助理就可以了。
　　制度是保证公司运作得好的指示牌，经理是车上的军师，员工是车轮;制度错了，军师要想办法改，要是没有制度，就靠军师建立制度，要是没有军师，那就怕是要乱糟糟了。好的执行力，要有做指示牌的制度，要有做军师的经理，要有做车轮的员工，缺一不可哦。
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原标题：如何打造高效的员工执行力？
中国民营企业目前存在的最大的问题是执行问题，制度不少，要求不少，说得不少，就是不做或者做什么都打折扣。所以现在不少老板都要请大师，教授来授课，大谈特谈执行力，但工厂的执行力不见增长。
为什么执行这么难呢？他们不知道如何做吗？不是的。企业在执行力问题上犯了两大错误：一是习惯用感觉评价执行力“还可以、差不多、很好……”；第二个也是最大问题是员工没有执行的习惯。我们朗欧企管通过几十家企业驻厂咨询实战总结出提高执行力首先要将执行力量化，其次通过稽查（检查）的方式来改变员工的作业习惯，最终提升执行力。当我们有了将执行力进行量化的管理思想，并且明确通过稽查来提升我们的执行力以后，紧接着就是如何推行提升执行力的具体动作了，从思想到方法，从方法到工具，形成一套操作性极强的管理机制。下面朗欧企管就如何推行稽查的具体动作与大家进行分享：第一步：在稽查之前，首先要确定稽查依据（也就是流程梳理，流程卡的制定）。稽查也不是凭空去查，我们朗欧企管实实在在经历了很多企业的管理变革，我们认为，如果稽查没有流程依据，最终也会变成针对人的管理活动，也会变成凭感觉去做。因此，流程梳理、流程卡的制定变得尤为重要。朗欧企管进驻企业后，除了前期的调研，我们还会针对企业具体做一些流程节点的设置，通过流程卡这个工具，卡具体的时间节点、具体动作。流程卡跟ISO流程文件的不同点在于，流程卡有三要素：标准、制约、责任。标准：指的是动作标准、操作标准，就是怎么做；制约：指的是要有监督、检查的主体；责任：指的是没有按标准做要承担什么样的责任。这三个要素缺一不可。每个流程卡的标准当中要有明确的责任人、完成时间、明确的动作，我把这个称之为小三要素：谁？什么时间？做什么动作？关于流程卡如何制定的话题在往期的文章中也已经做了详细讲授，在本本就不做赘述了。下面我们接着看稽查运作六步曲的第二步动作。第二步：成立稽查中心/稽查部，招聘专职的稽查员根据企业的规模不同，至少招聘两名稽查员，稽查员比例为企业总人数的1%，当然有些不同的行业些许会有些变化。这个时候，很多的老板、高管都会算一笔帐，我们成立稽查中心，招了几名稽查人员，这几名稽查员还需要支付工资，这无疑增加了企业的成本，而且这几个人还没有直接为生产制造提供操作性的服务，而是全职地来进行检查工作，划算吗？很多老板、高管会在这个问题上打一个大大的问号。
划不划算？合不合理呢？下面我想通过我们熟悉的龙舟比赛来看看这个问题，因为我觉得有很多的相似之处。我们都知道每年全国各地都会有划龙舟比赛，我在广州，每年的端午节就会看到广州很多地方会组织划龙舟这项运动。我们可以看到龙舟上有很多的人在划船，而船头有一名鼓手，船尾有一名舵手。从表面上看这名鼓手和舵手并没有拿着浆在划着龙舟，而这两个人本身又有一定的重量，会成为此条龙舟上的“负担”，但可以去掉这两个人吗？答案是否定的，因为我们深知这名鼓手和舵手的重要性。这个情景又何尝不如同很多企业家的思考呢？那个拿着浆在拼命划船的就相当于我们企业的很多的生产及为生产服务的相关人员，而这名鼓手和舵手相当于职能部门人员包括稽查员。我想我们的企业家们肯定不会给这名鼓手和舵手一人给一支浆让他们也去划船。但在实际的企业管理中我们却会经常在这些方面判断失误。在这里可以将这两名鼓手和舵手看成稽查员，稽查员的作用就是通过抓执行来保证企业流程制度运作从而保证组织效率的提升。稽查部的成立相当于是古代的钦差制度，相当于现在十八大以来中央设立的巡视组。那么究竟稽查中心成立后应当放在组织架构中的什么位置呢？
在组织架构上，稽查员是直接对总经理负责的，也就是行政权力上稽查员是直接归总经理管理。就像国家的巡视组直接归中央直接管理，不归地方管理。在这里需要强调的是，稽查员直接对总经理负责，并不意味着稽查员有行政管理权，稽查员具备的不是行政管理权而是知情权。就跟我们现实生活当中的记者一样，记者拥有的是知情权。所以，稽查部、稽查员在组织架构上虽然放在总经理下面，但并不意味着他对所有人行使行政管理权，而是有知情权，即有权力去检查每个人的工作完成情况。稽查部的设立，招聘稽查员，是解决老板精力不够，没有时间事事亲临现场的最好方法。通过稽查员企业高层可以第一时间了解一线情况，第一时间对各项流程的执行情况进行了解。稽查员充当了老板的眼睛和耳朵。这样有助于老板了解企业内部许多具体繁杂的事物，为企业高层做出准确的判断和决策提供有效的依据。每天检查，长此以往，企业里会形成都以事情为导向，就事论人的企业文化。第三步：对稽查人员进行培训1. 自身习惯的培训稽查部/稽查中心是一个新成立的部门，稽查员做为一个新的岗位，在企业属于“新生事物”，对于招聘的稽查员的要求来讲，首先是要做到的是刚正不阿，敢讲真话，要有很强的原则性，其次才是其专业性。稽查员的来源主要以企业内聘为主，从原来的一线管理岗位选取，甚至可以将级别下放到一线优秀员工当中去选取。那么这几名稽查员到岗以后，首先要做的就是对这几名稽查员进行进行培训，因为这些稽查员基本上都来自于企业，身上本身也有之前的一些不好的工作习性。朗欧老师进驻以后通常会采取跟老师一个办公室办公或者前期进行一个月的军训，通过简单的军训来培养这几名稽查员本身的服从性、原则性。2. 稽查流程，稽查方法的培训将稽查流程进行统一的培训，稽查是提升执行力的部门，主要任务是检查其它所有部门的流程执行情况，因此，自身的运作流程尤为关键，只有自身的流程完善了，才能“己正正人”。除此之外，还要对稽查员进行一些稽查方法的培训。3. 稽查的四项原则：原则1：不查清原因不放过（找到问题的真正原因，用事实说话）；原则2：不分清责任不放过（责任细化到个人，一对一纠责）；原则3：不采取措施不放过（追踪改善措施必须到位）；原则4：不严肃处理不放过（将处理结果落实到位）。第四步：稽查工作开始前的准备1、稽查相对应的流程制度：稽查的对象是公司的流程制度等相关文件，当然也包括会议决议、任务书内容、下司下达的任务等。所有形成稽查任务的文件必须有明确的责任人、明确的动作、明确的完成时间、明确的责任承担，只有这样，稽查员才能依“法”行事。2、相关表单：包括《稽查任务书》、《稽查日工作记录表》、《稽查奖惩单》、《整改通知书》、《稽查战报》等，检查完后即做好相关记录。3、取证设备：稽查员应当携带相机等记录设备，根据不同的稽查对象可以携带不同的工具，总之我们稽查时一定需要形成记录，就像公安执法过程需要记录仪一样，记录相关证据，为呈现事实找到事实依据。第五步：开展稽查工作及注意点有了前面的四步完成以后，接下来就是运用前面所有的工具去到现场进行检查，在检查的过程中要注意以下几点：1. 发现事实为基础稽查员的首要职责是尊重事实，执行与否必须是了解到的真实情况，当出现问题时，也必须得如实反映。不能用经验来做判断，用道德和价值来做评价，一切的检查都是单纯的检查，以发现事实来进行。2. 现场取证是关键稽查员在稽查的过程当中，一定要去到现场进行稽查，不能坐在办公室“道听途说”进行稽查。检查过程中要如实地做好相关取证工作，例如：员工没有按操作动作进行操作，可以进行现场录像，如果管理人员没有按照要求填写报表，可以进行拍照取证等等。3. 实时记录是核心每次稽查完以后，都需要将稽查记录如实地填写在《稽查日工作记录表》上，而且每周要进行汇总，企业管理软件系统里面支持的，要及时将稽查结果录入软件系统，形成组织记忆。俗话“好记性比不上烂笔头”，在企业里做管理也是一样，所有的记录都是回归事实，情景再现的最好工具，没有记录，就只能凭记忆和经验，就不利用做出正确的决策和判断。第六步：稽查结果的运用当稽查出每份文件，每个人的执行率数据以后，如果没有运用这些数据做好管理，那么前面的所有工作所得到的效果就会大打折扣，所以运用好这些稽查结果尤为重要，怎么运用呢？1. 分类统计当稽查出每份流程文件、会议决议的执行率以后，可以依据责任主体进行分类，如PMC部门下面有五份文件，那么这五份文件分别是PMC部门下面各个岗位的人员在负责执行，只要是这些岗位没有做好，最后都可以统计形成为PMC部门的执行率，生产部、技术部、人事部都是如此。各个部门内部亦可以按责任个人进行分类，可以统计出每个人的执行率，以便于部门内部进行责任的追究和划分。2. 及时公布将分类统计的结果可以制作成简报，可以制作成《稽查战报》。稽查战报为每周一次，将各个部门的执行率进行公布。及时公布就是让所有人的目光都聚焦到事情上来。我们可以制作稽查宣传专栏，每周在稽查宣传专栏上进行《稽查战报》的公布，亦可以每天制作《稽查简报》，每天将稽查员在企业里面发现的好的和不好的都在宣传栏里面进行公布。懂得利用聚焦的力量，是管理的要点，很多人不怕你处罚批评，但怕你到宣传栏上进行公布，要学会用“面子”做文章。3. 实时评估稽查出结果以后，依据方案、流程、制度、流程卡，有突出表现的，要实时地进行正激励，做的不好的也要实时地进行负激励。要实时地进行评估和评价，有奖罚制度的，要实时地进行奖罚，对员工动作当下的行为进行评价。奖罚的总体要求是奖大于罚，以体现稽查是帮助员工改习性的主题思想。实时评估，让问题的解决回归当下，减少妄想心，摒弃经验思维。朗欧企管助力中国制造，一直在努力！朗欧致力打造制造型企业精细化管理模式。搜索关键词“朗欧企管”关注朗欧企管微信公众号，并回复“5S”获赠5S现场改善PPT及8S精美展板，感谢您的关注和支持。作者：朗欧企管创始人张应春老师
划不划算？合不合理呢？下面我想通过我们熟悉的龙舟比赛来看看这个问题，因为我觉得有很多的相似之处。我们都知道每年全国各地都会有划龙舟比赛，我在广州，每年的端午节就会看到广州很多地方会组织划龙舟这项运动。我们可以看到龙舟上有很多的人在划船，而船头有一名鼓手，船尾有一名舵手。从表面上看这名鼓手和舵手并没有拿着浆在划着龙舟，而这两个人本身又有一定的重量，会成为此条龙舟上的“负担”，但可以去掉这两个人吗？答案是否定的，因为我们深知这名鼓手和舵手的重要性。这个情景又何尝不如同很多企业家的思考呢？那个拿着浆在拼命划船的就相当于我们企业的很多的生产及为生产服务的相关人员，而这名鼓手和舵手相当于职能部门人员包括稽查员。我想我们的企业家们肯定不会给这名鼓手和舵手一人给一支浆让他们也去划船。但在实际的企业管理中我们却会经常在这些方面判断失误。在这里可以将这两名鼓手和舵手看成稽查员，稽查员的作用就是通过抓执行来保证企业流程制度运作从而保证组织效率的提升。稽查部的成立相当于是古代的钦差制度，相当于现在十八大以来中央设立的巡视组。那么究竟稽查中心成立后应当放在组织架构中的什么位置呢？
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