来看看失去了美国后，华为将得到的世界！
稿源：风马牛
关心当前时事的朋友应该都清楚，美国的商务部又在调查华为了！上一次美国调查中兴和华为，还是在2012年10月，美国国会发布了华为、中兴“可能对美国带来安全威胁”调查报告。为此，华为的设备一直进不了美国的市场。要知道，全球运营商50强，华为同其中的45家有合作。剩下的5家没有合作，就是因为美国的阻挠。也因为此华为的手机在美国销售量简直惨淡！小编我没找到最新美国市场手机出货量，只有一则关于2015年Q1美国手机的销量的信息。根据这些信息，大家应该可以看到，华为一个季度销量只有13W，还没有在中国手机一天卖的多。而根据最新的市场调查统计，华为在2015年全球的销量排到了第三，出货量破亿！而美国市场的销量只占华为总的销售量的4%。我想，或许你们会说，酒香不怕巷子深，只要产品好，还怕消费者不买？原因是这样的，先给大家看一张图。根据市调机构CIRP的渠道数据，美国运营商渠道占智能手机销量比高达55%！而苹果自有的渠道销售也到达了13%。也就是说，华为手机要在仅仅剩下的不多的社会渠道里，去抢占份额，因此，销量不高也就正常。而且，由于华为一直无法和美国的运营商合作，因此，华为手机在美国出货也就是难上加难！美国市场如此重要！那么失去了美国市场，华为能从世界上其他地方获得更多回报吗？一.欧洲市场相信大家都有看到，华为手机近期的新闻。一个是在芬兰，华为手机的市场份额激增了10倍，超过了苹果手机。一个是在西班牙2月份的市场份额达到了13%。而根据华为自己在2015年第三季度的报告。华为在欧洲市场的份额激增了98%。而根据目前最新的消息，华为在欧洲的市场份额还在激增！那么，欧洲人为何突然之间改变了口味，不买苹果，不买三星，改买华为了呢？除了华为手机竞争力越来越强外，还有一个非常重要的原因——华为公司是一家经常被美国打压的公司！那么，欧洲人为何要强调华为是被美国打压呢？原因主要有两个——一个是欧债危机通过美国高盛公司包装过报表的希腊，在加入欧盟之后，引爆了整个欧债危机！欧洲人对此是恨的牙痒痒，一方面怪自己不争气，一方面，也怪美国的高盛公司。相信经常看新闻的都应该了解，之前的欧债危机几乎每天都是新闻头条。另一个就是难民危机以叙利亚为主的难民被平均分配到欧洲的几乎所有的国家，而由此引发的社会问题，产生的社会矛盾，更是数不胜数。欧洲人直到目前，一直都被这两大危机所深深折磨！虽然他们时不时的还要跳出来指责中国没有承担责任，但是他们还是从根子里明白，这一切都是美国负主要责任。而苹果手机目前其实就是美国的代表性品牌。因此，以前欧洲人买苹果，是一种时尚，现在，在产品竞争力差不多的情况下，欧洲人再买美国品牌的手机，感情上就有点接受不了。巧的是美国隔三差五的还要打压一下华为。因此，欧洲人在感情上，就更倾向于买华为手机了。华为也算是因祸得福吧。二。华为手机在非洲中东市场的增长份额根据目前能找到的最新资料，华为目前是非洲第二大手机销售商，仅次于三星，以及中东第三大手机销售商。而且，目前还在增长！华为在中东，非洲之所以增长这么快。和中国企业在此地的大规模基建有关。知名的坦赞铁路就是代表。因此，可以预见的是，华为未来在非洲市场的手机份额绝对是芝麻开花——节节高！三.南美市场根据最新消息如上图，华为在南美的市场份额中的智力已经达到了第三，仅次于苹果和三星。而华为有关南美的最新消息，就是大家都能看到的，华为和梅西签约，请梅西代言华为手机全品牌。南美虽然被称为美国的后院。但是南美国家近期可谓是风云不断。巴西的总统杯弹劾，委内瑞拉深陷各种危机。虽然这些国家内乱有自己的原因，但是美国因素在里面也起了不小作用。所以，预计华为在南美的销量还将大大增加。四.唯一增长不快的市场，东南亚东南亚市场，主要是印度。印度是全球第三大手机市场。然而，考虑到印度人一直把中国人当作竞争对手。比如经典的：“孟买再不发展，就要被上海超越了”就是印度人最喜欢挂在嘴边的话。华为手机作为中国的代表性手机，印度人在购买的时候，一定程度上回参杂一些民族感情。所以，除非是产品竞争力绝对过硬，否则，同等情况下，印度人买手机还是很少选中国品牌的，尤其是中国品牌的代表，华为。其他的诸如越南，菲律宾等国家，一方面体量不大，一方面由于南海纠纷问题。所以，华为手机销量要增长，还是比较难的。考虑到余承东曾经坦言，2016年，华为销售的增长主要来自于高端，因此可以预见的是，华为今年的重心将放在欧洲市场上！所以，综合以上四点来看，失去了美国市场后，华为在世界上的整体所得恐怕还要远远的更多！而且，美国打压华为，某种程度上，还是给华为在全球打广告！要知道，美国商务部的消息，一般都是全球头条！如果花钱在全球头条上打广告，费用恐怕惊人！因此，华为在品牌推广上来说，恐怕还要感谢美国的推广了！转载须征得本头条号作者同意，未经授权，不得转载。
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华为解密：任正非最厉害的武器，全世界都感到害怕
华为集团总部
有人说，如果中国没有了阿里巴巴，腾讯和京东在电子商务上分分钟取而代之。如果中国没有了华为，没有任何一家公司能替代！此言不虚。我们都知道，华为不仅是一家纯粹的民营企业，还是世界500强中唯一没有上市圈钱的巨头企业。中国最国际化的企业，体量相当于中国互联网最挣钱的BAT的总和！有人做过如下统计：BAT员工：阿里3万，百度5万，腾讯大约3万，三家员工总数11万。华为全球员工总数为17万！BAT纳税：阿里纳税109亿，百度纳税22亿，腾讯纳税70多亿，三家纳税总额200亿。华为纳税337亿！BAT利润：阿里234亿，腾讯242亿，百度105亿，三家利润总额580亿，但70%被外资拿走。而华为自己的利润为279亿！从2000年开始的最近十五年，华为累积营收2.3万亿，超过70%来自海外，在外国人身上赚的钱达1.38万亿！这是一组令人震惊的数字！放眼当今世界，过去的通讯产业巨擘摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚、西门子等都风光不再，而华为却依然在海外开疆拓土，让那些跨国公司都直打哆嗦。难怪英国《经济学人》杂志把华为说成是“外国跨国公司的灾难”，《时代》杂志则称它是：“所有电信产业巨头最危险的竞争对手。”其实，让国外跨国企业惧怕的不仅仅是这些数据，更是隐藏在这些数据背后的秘密。真正了解华为，其实不是一件容易的事情，毕竟一家如此显赫的世界级企业，其成功是多方面因素综合作用的结果。但是，华为却有一项实力让国内外的那些超级企业都佩服和惧怕。我在这里就跟大家一起分享。“人力资源”，华为最核心也最厉害的竞争力！人们普遍的认识是，华为的技术很牛、华为的销售很牛，但是，从根本上来说，还是华为的中坚人才很牛。在华为成功的诸多因素里，干部培养是极其重要的因素。经过28年来不断摸索和向西方发达国家企业学习，华为已经形成一套具有很强竞争力的干部培养模式，并广为业内所借鉴和学习。这些模式，我们通过曾占据国内图书畅销榜的《关键的少数》这本书可以详细了解到。这里我无法详细为大家全面介绍这本书的内容，只节选一些有代表性的理念供大家借鉴：第一，“明确考核目标，简化考核流程，尊重结果导向”。这是华为绩效考核体系的建设标准。因此，虽然华为的绩效考核文件有厚厚的一摞，但却卓有成效。按目标考核，向目标倾斜，而非向成功倾斜，这是华为公司绩效考核与评估的特点。1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时华为市场部所有正职干部，重新进行竞聘。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。第二，提出“饿狼逼饱狼”策略，逼着你更优秀。具体来说，就是让所有员工参与竞争，然后通过某种形式的考核或者选拔后，对排名末位或者靠后的予以淘汰。“淘汰落后者，激活队伍潜能”随即成为了诸多企业的管理共识。第三，提出“能上能下”的竞争机制。在华为，每个员工通过努力工作，以及在工作中增长才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。华为不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者可以破格晋升。华为常务董事、CFO（首席财务官）孟晚舟把华为的人才培养和选拔机制总结为三个方面：一是打开组织边界，炸开人才金字塔尖；二是跨越专业边界，人才循环流动；三是突破发展边界，以责任结果为导向。不拼爹，不拼妈，一切看贡献和能力。干部选拔没有年龄、资历标准，只以责任结果贡献为考核标准。不仅如此，华为的人才培养和选拔机制是个不断循环的过程。任正非在华为内部也经常讲循环：“华为能发展，首先是这个行业给了我们机会，我们抓住这个机会以后，又引进了很多人才，我们把这些人才用好，把他们激励起来以后，又获得了产品的开发，生产出产品，最后获得更大的机会，是这么一个循环的过程。” 让人才发挥巨大能量，关键是靠股权激励机制，这是最根本的任正非有一个理念，就是敢于给员工分钱，愿意把钱分给员工，比如说内部期权，华为很早就在运作了，这是一般人做不到的。任正非用了中国企业史无前例的奖酬分红制度，98.6%的股票都归员工所有，而他本人所持有的股票只占了1.4%，这造就了华为式管理的向心力。有人曾这样评价华为的股权激励：“把饼做大比占有大部分更好的智慧和心胸，甚至跟比尔·盖茨比，也是有过之而无不及。”华为可以做到不上市、不融资就有如此业绩，因为它融的是员工的心！它融的是人心，这才是未来企业的真正出路。华为没有上市，而是把98.6%的股权开放给员工，创办人任正非只拥有公司1.4%的股权。华为所挣的每一分钱都是大家的，都是合伙人的。除了不能表决、出售、拥有股票之外，股东可以享受分红与股票增值的利润。并且，每年所赚取的净利，几乎是百分之百分配给股东。难怪华为有如此强的竞争力，不能不让人胆寒！ 华为公司干部培养内部教材，首度公开！任正非30年管人、用人、育人智慧，诚意开讲！
图片发自简书App
华为(HUAWEI)一直非常低调，一度被称为中国最神秘的大公司。不过，随着华为以令人瞠目的发展速度跑步进入全球500强公司行列，并逐步成为全球最大的电信设备制造商和第三大智能手机生产企业，华为早已经成为媒体眼中的明星。 华为创始人任正非的爷爷是浙江浦江县的一个做火腿的大师傅...
这个“双十一” 淘宝天猫成交额一举突破1682亿！但是内参君想说：比这个数字更令人震惊的是——华为老总任正非的身份 我们都知道，阿里巴巴、百度、腾讯这些互联网巨头，背后其实是大量的外国资本，但华为不仅是一家百分之百的中国民营企业，还是一家没有上市圈钱的公司，并已成为全球通信...
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不管是对于一个企业的成长、还是对于一个人的成长，往往都要面临绕不过去的坎儿。 华为如是，任正非也如是。 2002年、2003年是华为最难熬的一段时间，核心骨干的出走使得华为收到重创，业绩大幅下滑，而彼时的任正非，也正饱受抑郁症的困扰。然而也正是这个阶段，华为削足适履、成功转...
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一株淡弱的花枯萎了 花瓣晦暗 枝叶衰败 孤独矗立 似迷路的孩子 风任性地吹 漫过高山平原 走过河滩草地 经过枯萎的花儿旁 留下一地叹息 一只胖胖的虫子钻出地面 欢快地向花儿爬去 如绅士样 伫立 打望 行礼 然后 奋不顾身去爱 花瓣纷纷零落 枝桠光秃 满地狼藉 阳光快乐温馨 ...
往事已随风，记忆却更加深刻。 曾记得你最爱的歌是月半小夜曲，遥远的她，你唱粤语歌也很好听。
每个人在成长过程中，或多或少都会遇到一个父母口中的“别人家的小孩”。永远拿你的短处跟别人家的小孩比，仿佛自己变成了别人家的小孩的样子家长才会满意似的。 我小时候就遇到过这么一个别人家的小孩，我妈无时无刻不在夸她，当然我也是这个女孩妈妈口中的“别人家的小孩”，也许是大人的夸张...
文/萧寒晨夕 在朋友空间日志中看到这么一句话，觉得挺好：“弱水三千，只取一瓢饮。娇玫万朵，独摘一枝怜。” 常说，人生得一知己足矣，其实人生得一真爱亦足矣，知己可以是真爱，也可以不是真爱；但真爱一定要是知己。知己和真爱唯一的不同也许是，有些痛是可以和知己说的，却不会给真爱的人...
很多文章里都提到这个理论，于是好奇心膨胀，迅速买来拜读一下。以下是我对本书的一个简单总结。 作者用大量鲜活的名人事迹生动地阐述了10000小时天才理论。 这个理论由三部分核心内容组成，精深练习，激情，伯乐。虽然不能代表全部，但却是缺一不可的重要要素。伯乐(大多是我们的导师)...假如我国没有了阿里巴巴，腾讯和京东在电子商务上分分钟取而代之。假如我国没有了华为，没有任何一家公司能代替！（图一）咱们都知道，阿里巴巴、baidu、腾讯这些互联网巨子，背面正本是很多的外国本钱，但华为不只仅一家百分之百的我国民营公司，仍是一家没有上市圈钱的公司，并已变成全球通讯工业龙头。现状：全球现已有逾越20亿人天天运用华为的设备通讯，即便在4G技能抢先的欧洲，华为也有过半的市占率。它在150多个国家私有5百多名客户，营收7成来自海外！华为终究有多牛？任正非身价终究有多高？今日来给咱们来做一个剖析：1、论体量（图二）华为大楼华为的体量适当于我国互联网最赚钱的BAT的总和！BAT职工：阿里3万，baidu5万，腾讯大概3万。职工总数11万，华为全球职工总数为17万！BAT交税：阿里交税109亿，baidu交税22亿，腾讯交税70多亿，交税总额200亿；华为自个交税337亿！BAT赢利：阿里234亿，腾讯242亿，baidu105亿，赢利总额580亿；70%被外资拿走，而华为自个赢利279亿！从2000年开端的近期十五年，华为累积营收2.3万亿，逾越70%来自海外，在外国人身上赚的钱达1.38万亿！下面是华为同BAT的营收比照：华为2882亿，腾讯789亿，阿里708亿，baidu490.5亿；华为逾越BAT的总和800亿；在交税方面，华为交税337亿，阿里交税109亿，baidu22亿，腾讯70多亿，华为逾越BAT的总和130亿；华为累积赢利、累积交税均逾越2000亿！有人说阿里巴巴只需三万人，可是别忘了，华为在2004年职工人数也是3万人，营收却能够做到462亿。按通货膨胀率核算，其时的1块钱顶如今的4块钱！此刻不只又想到了小米手机，相同做手机发家，小米尽管十分长于假势，还没上市就已被估值450亿美元，它可谓是发明了互联网公司展开史上的奇观，那时的华为仍然兢兢业业的在做手机，没有凭借所谓的互联网思想，任正非也历来没有像雷军那样被我国的创业者所推重！可是时至今日，小米却锐气渐失，这个国际只需时刻才是最公平的法官。2、论构造（图三）华为能够做到不上市、不融资就有如此成绩，由于它融的是职工的心！它融的是人心，这才是将来公司的真实将来。（图四）华为没有上市，而是把98.6%的股权开放给职工，创办人任正非只具有公司1.4%的股权。华为所挣的每一分钱都是咱们的，都是合伙人的。同享华为股权的是如今的82000多名的合伙人。这些股东除了不能表决、出售、具有股市以外，股东能够享用分红与股市增值的赢利。并且，每年所赚取的净利，几乎是百分之百分配给股东。仅靠这些股份，任正非却牢牢把控着华为！而不是像王石相同堕入被迫。作为一个国际级公司家，其领导力令人叹服。以2010年为例，华为净利到达有史以来最高的公民币238亿，配出了一股公民币2.98元的股息。若以一名在华为作业10年绩效优秀的资深主管，配股可达40万股，该年光是股利就快到公民币120万。这个数字，乃至比很多外商公司的高档经理人还要高！3、论商品（图五）华为不只早就把别的国内厂家甩了十万八千里，并且现已逾越了苹果！任正非说：&再不能够忽悠我国花费者了。啥&物美价廉&，啥&让花费者享用贱价&等等。这些东西都是靠不住的。进步商品质量，需求无穷的投入和决计，需求几十年厚积薄发。你一味贱价，就没有好商品。而花费者根上的需求是好商品，是高质量的商品。公司满意不了他们的需求，就把他们逼出我国，到日本等国去狂购。这断话狠狠的打了别的厂商一个巴掌，一味寻求贱价、抄袭、以推行拿手的人，终究会被忘记。风口上的猪要当心摔下来！而华为历来不做这种抢风口的推行，作者以为华为即便宣扬也只会宣扬自个的低沉！就凭这种推行的境地，就足以秒杀悉数公司。4、论研制（图六）这一条，华为足以让我国悉数的公司问心有愧，由于华为有1万名博士，几十名俄罗斯数学家。而我国的公司历来不重视研制，而是以短平快著称。华为用它今日的效果向咱们证实，只需静下心来做研制公司才有久远出路！咱们都知道台湾的公司很重视研制，那么咱们先来看看台湾的牛逼科技公司前五名投入研制经费有多少？台积电研制费568亿台币，富士康研制费489亿台币，联发科研制费433亿台币，台联电研制费137亿台币，纬创研制费134亿台币。（图七）而2014年，华为研制经费400亿，2015年，华为研制经费估量500亿！它远远逾越台湾的台积电+鸿海+联发科+联电+纬创的总和！以投入研制经费计：华为近期十年研制经费现已到达1900亿公民币！从这个数据上看，假如华为在日本，仅次于丰田，排第二；远超索尼的50亿美元。假如华为在德国，仅次于群众，排第二；远超西门子的55亿美元！2015年，华为乃至进入了国际各国非军工公司研制经费前10强！再拿华为比照一下：华为仅2014年的研制经费是400亿！也即是说，华为的研制经费，比A股154家化工+166家机械设备+14家机床业+67家医药的近400家公司的总和还多几十亿。再看看BAT的研制经费，研制投入份额最大的baidu70亿，腾讯阿里估量是百亿，总额270亿，2015年BAT的研制经费总和，都不能跟华为混为一谈！另依据财年财报显现，联想曩昔10年，联想累计投入研制本钱44.05亿美元，尚不及华为上一年一年的研制开销！所以水木然以为柳传志离任正非差的境地不是一点点！华为重视研制的最直接效果，是它现已具有了3万项专利技能，其间有4成是国际规范安排或欧美国家的专利。因而在100多家各种规范安排中担任了主席、副主席、董事、各子作业组组长、陈述人、技能修改等起码90个职务。如今，华为收完苹果专利费后，乃至开端申述三星！上一年华为向苹果公司答应专利769件，苹果公司向华为答应专利98件。这意味华为开端向苹果公司收取专利答应运用费。华为在诉讼中请求三星公司就其常识产权侵权做法对华为进行补偿，这些常识产权包含触及通讯技能的高价值专利和三星手机运用的软件。5、论生态（图八）有人以为：阿里、腾讯、小米都在做渠道，华为搞的却是商品，想想空间不够大，可是作者以为最佳的渠道即是商品！截止2015年8月底，华为现已在全球缔造了660个数据基地，其间255个是云数据基地，这才是人类将来真实的生态基地！华为，靠的即是技能立异才干，以及海外商场运营绩效取得今日的方位。当曩昔的通讯工业巨头摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等都面临阑珊危机时，它却在曩昔10年间年年生长。总归，从以上各种比照，水木然能够得出一个定论：假如我国没有了阿里巴巴，腾讯和京东在电子商务上分分钟取而代之。假如我国没有了华为，没有任何一家公司能代替！作业越大，心态越淡定。任正非的低沉平和常心不是常人能了解的，所以年岁72岁的他还深夜独安闲机场打车。依照任正非这么的身份、方位，他完全能够挑选助理、警卫前呼后拥、走VIP通道、豪车接送。（图九）像任正非相同低沉、朴素的亿万富豪还有不少，比方全球最年青的亿万富豪、Facebook创始人马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）。1984年出世年仅32岁的扎克伯格自个身价高达446亿美元，位列2016年的第6名，一贯以低沉，并且在女儿出世时捐出了99%的工业。这让我想起了那批土豪和暴发户，比方动不动就买私家飞机的赵本山、7000万嫁女儿的山西煤老板。（图一十）作为一个80后，每逢我读任正非，总会安静很大一阵，水木然尽管领会不到那个年月的艰苦，但却总会被感动的热泪盈眶。任正非身世于贵州清贫家庭，这是他的生长故事。任正非：咱们兄妹七个，加上爸爸妈妈共九人。全赖爸爸妈妈菲薄的薪酬来日子，毫无别的来历。正本日子就十分艰难，儿女一天天在长大，衣服一天天在变短，并且都要读书，开支很大，每个学期每人要交2-3元的膏火，到交费时，妈妈每次都忧愁。我常常看到妈妈月底就处处向人借钱度饥馑，并且常常走了几家都未必借到。直到高中结业我没有穿过衬衣。有同学看到很热的天，我还穿戴厚厚的外衣，就让我向妈妈要一件衬衣，我不敢，由于我知道做不到。我上大学时妈妈一次送我两件衬衣，我真想哭，由于，我有衬衣了，弟妹们就会更难了。我家其时是2-3人合用一条被盖，并且寒酸的被单下面铺的是稻草。上大学我要拿走一条被子，就更艰难了，由于那时还实施布票、棉花票操控，起码的一年，每人只发0.5米布票。没有被单，妈妈捡了结业学生丢掉的几床破被单缝缝补补，洗洁净，这条被单就在重庆陪我度过了五年的大学日子。咱们家其时每餐实施严厉分饭制，操控悉数人愿望的配给制，确保人人都能活下来。假如不是这么，总会有一个、两个弟妹活不到今日。我真实能了解活下去这句话的意义。高三快高考时，我有时在家复习功课，真实饿得受不了了，用米糠和菜合一下，烙着吃，被爸爸碰上几回，他疼爱了。正本那时我家穷得连一个可上锁的柜子都没有，粮食是用瓦缸装着，我也不敢去随意抓一把。高考前三个月，妈妈常常在早上塞给我一个小小的玉米饼，要我放心复习功课，我能考上大学，小玉米饼劳绩无穷。假如不是这么，或许我就进不了华为这么的公司，社会上多了一名养猪能手，或街边多了一名能工巧匠罢了。这个小小的玉米饼，是从爸爸妈妈与弟妹的口中抠出来的，我无以酬谢他们。“记住常识即是力气，他人不学，你要学，不要随大流。”“今后有才干要协助弟妹。”爸爸妈妈这么教学我。我当年穿走爸爸的皮鞋，没念及爸爸那时是做苦工的，泥里水里，严寒湿润，他更需求鞋子。如今回想起来，感触自个太自私了。回忆我自个已走过的前史，仅有有愧的是对不住爸爸妈妈，没条件时没有照料他们，有条件时也没有照料他们。（摘自：）面临家中的7个朋友姊妹，身为老迈的任正非，从小就学会要与爸爸妈妈一起扛起职责，他应当真实领会到了我国底层咱们的磨难，并将自个深深的作为其间一员，这即是我国公司家最短少的感恩情怀平和常心。作者：水木然&&微信号：smr669
关键字： 全世界,感到,害怕,曝光,老总,任正非,身价,彻底,华为,没有,一家,中国
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分享到朋友圈华为为什么能成全球第一？告诉你三个真相！
华为为什么能成全球第一？告诉你三个真相！
作者：黄卫伟（“华夏基石e洞察”智库撰稿人，著名管理学家，教授）
实习编辑：杜羽
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
未经许可，禁止进行转载、摘编、复制及建立镜像等任何使用。如需转载，请通过向华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）公众号后台申请并获得授权
1996年末，华为公司在自己的《华为人报》上发表了《华为公司基本法》讨论稿，这是中国企业首次对企业内部管理制定的一部系统的条例。它明确规定了企业的宗旨，基本经营政策，基本组织政策，基本人事政策和基本控制政策，特别是将公司在价值分配制度方面的成功实践写入了基本法。《华为公司基本法》的公布，标志着中国企业开始有意识地形成跻身世界级先进企业的管理体系，开始探索到成为世界级领先企业之路。本文从战略、机制和文化三个方面，对华为公司成功实践和我国企业管理一些重要问题的思考。
一、集中突破，系统领先——对华为公司经营战略的思考
90年代初期，我国为了加入关贸总协定，全世界承诺开放通信产品市场，结果全世界的通信巨擘都涌进了中国市场，供给远远大于需求，竞争的激烈程度超过了世界上任何国家。中国的民族通信企业受到了强力的挤压，许多企业垮掉了，但也有一些企业却脱颖而出，华为公司就是其中的佼佼者。
华为在激烈的竞争中成长起来的奥秘之一，就是当年实行的独特的战略（现在华为强调“管道战略”，战略思想也是一脉相承）。
华为的战略是：将公司的全部资源集中，重点突破，系统领先，改变在低层次市场上角逐的被动局面，在核心技术领先的基础上发展相关产品。公司只选择资源共享的项目，产品或经营多元化紧紧围绕资源共享展开，不进行其他有诱惑力的项目，避免分散有限的力量及资金。
华为的经营模式是：靠研究开发的高投入获得技术领先优势，通过大规模席卷式的营销在最短的时间里形成正反馈的良性循环，摆脱低层次市场上的价格竞争，利用技术优势带来的产品的高附加值，推动公司高速和高效益地增长。
华为公司把这种战略称为“压强原则”，这实际上是中国企业面对跨国公司的竞争，以小搏大，以弱胜强的唯一正确的战略。联想到一些高技术企业，在取得一些初步的成功后，挡不住房地产、股票证券市场的诱惑，急功近利，什么赚钱干什么，最后昙花一现的例子，不能不使人赞赏华为公司的决心和气魄。
华为公司在政策上明确规定研究开发费用占销售额的10% ，而中国多数企业实行的政策，是在固定资产、生产设施上大规模投资，限制研究开发费和折旧费的提取比例。结果造成企业徒有规模，缺乏后劲；在资源配置上是中间大（生产系统大），两头小（研究开发与市场营销小），造成企业包袱沉重，反应迟钝。华为公司的资源配置结构恰好相反，公司的研究开发人员占员工人数的40%，市场营销人员占35%，生产人员仅占15%，其余是行政管理人员。这样一种资源配置结构既体现了公司战略的要求，又使公司具有很高的灵活性和应变能力。
任正非说，我们是靠把所有生活和娱乐的时间都挤出来，是靠没日没夜地追赶来缩短我们与国外大公司之间的差距，我们不会分光、吃光，而是把一些分配的奖金、工资和股金转到企业的投资上去。同样的道理，国有大中型企业要搞活，也要先把现有可动用的财力、物力和人力集中起来，从研究开发上突破。
二、各尽所能，各得其所——对华为公司价值分配制度的思考
企业经营机制，说到底是利益机制。而在企业的各种利益机制中，剩余价值的分配是最根本的。
华为公司成功的一个很重要的原因，是它在剩余价值的分配制度上进行了大胆的探索。在华为公司，一个突破性的观点，是认为劳动、知识、企业家和资本共同创造了公司的全部价值。资产阶级古典经济学认为价值的创造要素是劳动、土地和资本，亚当·斯密认为这三者创造了全部财富。与此相对应的国民收入的分配是，劳动取得工资，土地所有者取得地租，资本取得利润。到了19世纪，法国经济学家J. B.萨伊认为在资本这个要素中，还应作进一步的区分，应该区分为只提供货币资本的、纯粹食利性质的资本家和那些运用资本的资本家，也就是企业家。相应的在国民收入的分配上，劳动还是取得工资，土地所有者还是取得地租，纯粹食利性质的资本家取得利息，企业家才应该取得利润。这是资产阶级古典经济学的观点。进入为世纪，J. A.熊彼特在理论上系统地提出了企业家理论，认为企业家是以创新的方式重组生产要素，充分肯定了企业家在现代社会中的地位和作用。进入当代以后，特别是70年代新技术革命以来，知识以及技术进步对推动整个经济和社会发展的作用日益明显，而且日益关键。在这个大背景下，对知识在创造价值中的作用就必须进行重新估价，那么，目前国外的实际情况是怎样的呢？实际上是一些获得先进技术和知识以及获得了突破性成果的人在寻找资本，寻找风险资本，寻找贷款，吸引资本向他的企业投入、参股。说得通俗一点现在不是资本雇佣劳动，而是反过来知识雇佣资本。这就引起了整个价值创造要素结构的变化，我们需要进一步对劳动这个要素进行区分。
但是我们现在在高技术领域里重新认识这个问题的时候，主要是正确估价知识在创造价值中的作用以及正确估价企业家在创造价值中的作用，而不是简单地去考虑一般的劳动，特别是体力劳动的作用。因为在高技术企业里，一般操作性工人所占的比例是很小的。以华为公司为例，生产人员只占15%，而真正在生产线上完成作业功能的人连10%都不到。这样的话，整个公司的价值到底是谁创造的？实际上不能以一般的劳动价值论的观点来笼统地解释，而要特别突出知识和企业家在整个价值创造中的作用。
华为公司为了建立它的价值分配体系，必须在理论上对价值创造的要素作新的确认。这种确认实际上突破了古典经济学的价值创造的理论，突破了一般意义上的劳动创造价值的理论。这个突破为它的价值分配系统的设计奠定了基础。那么，华为公司怎么给知识和企业家以合理的回报呢？因为知识和企业家在当期的创造和贡献通过工资、奖金和福利待遇等已经给予了回报，关键是对它的累积的贡献怎么回报。华为公司是用转化为资本的方式使劳动、知识、企业家的管理和风险得到合理的回报，也就是知识资本化和企业家的管理和风险的资本化。
劳动、知识以及企业家的管理和风险的资本化，随之产生的问题是：企业的全部资本归谁所有？
按我国《公司法》规定，有限责任公司由利润转增的资本归属最初的出资者，只要出资者不同意吸收新的股东。但任正非认为：其他公司过多考虑的是创业者的利益，而华为公司过多考虑的是共同奋斗者的利益，这是二者的主要区别，如果我们坚持全部资本归属最初的出资者，我们就否定了劳动创造的剩余价值，否定了智力（或知识）投入创造的剩余价值，公司就很难吸引、留住优秀的技术人才和管理人才，这样不利于公司的发展，尤其不利于华为这种高技术公司的生存和发展。华为公司应在符合现行法律的前提下，按照高技术企业的特点探索劳动、知识和企业家的管理和风险转化为资本的方式。
劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献要通过转化为资本的形式得到体现和报偿，必然产生股权的安排问题。华为公司股权安排的原则，是保持企业家群体对公司的有效控制和有利于形成公司的中坚力量，使公司可持续成长，而不是使创业者的收益最大化。
按照西方的产权理论，产权不是指人与物之间的关系，而是指由物的存在及关于它们的使用所引起的人们之间相互认可的行为关系。当较大的企业规模被证明是有效的时，企业的有效控制与财富的分配不是互不依赖的。财富的分配与有效控制之间的联系引出了将企业的产权集中于一些所有者手中的必要性。
随着企业规模的扩大，偷懒行为也随之发生。很显然，如果要使偷懒行为能得到控制，必须有人既具有监督团体成员绩效的权利，又对他们自己不偷懒具有极大的激励。为达到这一结果，他们必须至少拥有以下两方面的特别权利：
在向所有其他投入要素支付合约规定的数额后，他们还具有获取剩余的权利。
具有终止或修订团体成员资格的权利。
劳动、知识以及企业家的管理和风险的资本化如果造成企业股权的平均分配，那就走向了另一个极端。企业家群体对企业的管理权威的合法性就会被削弱，企业就会失去控制，从而丧失效率，终将被市场淘汰。因此，知识资本化不是搞乌托邦，企业分配制度必须符合企业的使命和内在规定性。
三、中西合璧，根深叶茂——关于华为公司企业文化的思考
企业文化是管理中最软的东西，它最难表述，只能去亲身体验；但它又是无处不在的东西，企业的战略、管理、机制和制度，甚至典礼仪式，无不受到它的影响。那么，什么是企业文化呢？
企业文化就是企业这种共同体的成员共同持有的价值观系统，这个价值观系统影响它的行为准则，影响它判断事物的是非准则，影响它的典礼，影响它的仪式，影响它的活动方式，这就是表现出来的文化。企业文化曾经热过一段，各个企业都可以看到类似“团结、奋斗、求实、创新”的标语，好像所有的企业都是一种文化。但是在这个大标语下有的企业搞得很好，有的搞得一塌糊涂，不是文化不起作用，而是不同的文化在起作用。
华为公司集聚了一大批高级知识分子，这么多高级人才集聚在一起，搞得好会形成人才的马太效应，人才越多，效益越好，效益越好，人才就更多，效益就更好。但是如果搞得不好，闹起摩擦，也是很可怕的。因此，公司十分重视创造一个良好的文化氛围，把员工团结起来，形成合力。所以，在华为公司总裁看来，企业文化实际上就是企业的政治，他说：国家讲政治，企业讲文化，站在企业的角度来看，文化和政治是同一个含义，当然二者还是有区别的。企业文化是带有功利性的，是为了企业获取商业利益而发挥影响力的，它必须把员工团结起来、集聚起来形成一个合力去推动企业发展，使企业产生效益。因此它不同于国家政治。但是企业文化是建立在国家文化基础上的，它是国家文化的一部分。一个企业不可能建立反国家的文化，否则它不可能有生存的土壤。
另一方面，在华为公司还有一句叫得很响的口号：“瞄准美国的先进技术，学习日本的优良管理，融进德意志民族一丝不苟的敬业精神。”华为公司是高技术企业，只有不断创新和开拓，才能生存和发展。因此，华为公司在其企业文化中广泛吸收美国等发达国家企业文化的精华，兼收并蓄，自成一家。
华为公司的企业文化集中体现在公司的核心价值观中。在《华为公司基本法》中提出了四条准则：
以人为本，视人才为公司最宝贵的财富，尊重个性，集体奋斗。
在开放合作的基础上独立自主和创造性地发展世界领先的核心技术体系，崇尚创新和企业家精神。
爱祖国，爱人民，爱公司和爱自己及家人，决不让雷锋、焦裕禄吃亏。
在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体。
可见，华为公司的企业文化是一种蕴含着远大追求的文化，是一种实事求是、看得见摸得着的文化，这就是华为文化真正有力量的地方。华为公司为什么敢于选择大市场，在通信领域肩负起振兴民族工业的历史使命，就是因为它的文化中有这种追求，有这种价值观在里面，有民族精神和爱国主义精神在里面。所以企业文化决不是一种口号和形式，也不应该仅仅成为一种口号或形式。
那么文化在企业里到底是怎么运作的？实际上文化有更深的层次，这就是它的假设系统。文化真正起作用的是它的假设系统，就是隐含在价值观背后的假设系统。比如，华为公司明确宣布实行自由雇佣制，但不等于不能终生为华为服务。其隐含的假设是，偷懒者和不胜任者将不能留在公司中。又比如，华为公司遵循“从贤不从众”的决策原则，它隐含的假设是：真理往往掌握在少数人手里。所以公司的决策原则就不能是少数服从多数，少数服从多数就会压抑磨灭掉真理，这实际上是文化系统在起作用。
在核心价值观里提出决不让雷锋、焦裕禄吃亏，这实际上是对目前社会上流行的一种扭曲的假设的纠正，当然其目的决不是要挑战我们社会的假设系统。我们的社会中涌现出了雷锋、焦裕禄、孔繁森这样的英雄人物。但这些英雄毕竟是极少数的人，他们真正的假设系统是认为作雷锋、焦裕禄吃亏。当这个假设系统在起作用时，雷锋、焦裕禄的涌现就成为个别现象，即使涌现出来，也会被人们冷眼相待，甚至怀疑他们的出现另有企图。
那么怎么影响企业员工的假设系统？怎么培育有利于高技术企业竞争力和发展的企业文化呢？华为公司的成功实践表明，企业文化的建设实际上是企业制度的建设，有什么样的企业制度体系，包括企业领导制度、劳动人事制度、考核制度、分配制度，以及各项管理制度，就会有什么样的企业文化。所以，理解一个企业的文化，不是看这个企业的口号是什么，而是要看它的制度体系以及建立在制度体系基础上的假设系统。另一方面，有什么样的文化，也就会建立和维护什么样的企业制度体系。这有助于解释为什么国有企业的改革步履维艰，根源在于我们社会的文化和价值观系统在某些方面起着阻碍作用。
图：任正非出差，没保镖没随从，左手拉着行李箱，右手抓着摆渡车吊环乘公交（摄于首都机场摆渡车，拍摄者“柔柔如是”）。拍摄者与任总有交流：为什么不开微博？答：搞技术的不懂做这些事情。为什么不做基金？答：就会做实实在在的事情，不会作虚的。
华为公司是从自身的成功实践中深刻认识到文化的作用的，他们更重视的是决定企业兴衰的管理文化。所以从这个意义上说，企业领导者最重要的事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。人是受动机驱使的，如果完全用利益这个动机去驱使他们，就会把人们的注意力引到斤斤计较的小事上去，相互之间也就没有团结协作，没有追求了。而文化的作用就是在物质文明和物质利益的基础上，使人们超越基本的生理需要，去追求更高层次的需要，追求自我实现的需要，从而把他们的潜能充分调动起来。而在这种追求过程中，他与人合作，赢得别人的尊重，赢得别人的承认，这些需要就构成了整个团队运作的基础。因此，我们说，华为的文化在企业管理中起着一种非常关键的看不见摸不着但又实实在在的作用，因此，你一到这个企业，就会有许多与众不同的感受。
华为是一家高技术公司，它本身的性质决定了它不仅要在技术上创新，也要在管理上创新，在企业制度上创新。
来源：华为为什么能成全球第一？告诉你三个真相！