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& 评测：美团和饿了么分别有什么优势和劣势？
评测：美团和饿了么分别有什么优势和劣势？
&&日17:58&&中国电子商务研究中心
　　(中国电子商务研究中心讯)刚听说融了3亿刀，消息还没落实，就爆了7亿刀，结果一转眼传闻中的投资方红杉就跳出来否认。前脚张旭豪在虎嗅F&M上说出现在日均120万单，后脚就宣扬订单数超过150万单，然后又是关于美团外卖订单大量注水的消息满天飞。外卖这出剧的虚虚实实，恐怕已经没人能分的清了。撇开这些有的没的，就单从两个公司自身的角度出发，来谈谈美团能不能踩住饿了么拿下外卖市场。
　　难分高低的的执行团队
　　相比饿了么，美团无疑有更大知名度和规模。但客观地说，这两个公司在很多层面上，其实是高度相似的。
　　关键词1：剩者
　　众所周知，美团经历了两年的千团大战，最后站在顶峰。虽然仍有点评和糯米的夹击，但大体上，形势还是相对稳固的，因此现在有余裕四处开花。仅剩者这一点，就足以说明美团的不同凡响。不过，在这一点上，饿了么也是一样的情况。全国在线外卖相关的团队，应该也不下数千家，就算是现在众多小团队被饿了么、美团、百度、吸收合并的情况下，依然应该有至少数百的规模。饿了么能杀出重围，一样是数千中选一的精英。
　　关键词2：野心
　　因为阿里投资了美团的前期，在媒体上美团就经常被分到阿里系中。其实上篇就说了，王兴是王者心态。从王兴丢出万亿目标，就该明白美团基本上是自成体系，想着把三巨头变成四天王，所有阿里对美团的实际影响力一直相当有限，除了美团从阿里挖了了不少精英，两者之间的合作乏善可陈。另一边，张旭豪对好几个科技记者说过他比王兴牛逼。想要把饿了么打造成餐饮的，加上这种有点狂妄的自信，&小马云&的称呼不胫而走。两边boss的野心都不小。
　　关键词3：执行力
　　饿了么的创始团队很年轻，也正因为饿了么的创始团队很年轻，除了时机、正确的方向和执行力之外，饿了么的崛起没有太多其他因素的影响。多年在外卖领域的深耕让饿了么形成了一套比较有效的选拔、、管理体系，市场人员入职之后用不了几周，战斗力可以大幅提高，脱离战五渣的生涯。美团的话，本来就是一家执行力非常强的公司。有人认为美团会把销售直接拉去做外卖，或者做团购的时候顺便把同区域，这基本没可能，too young too simple。美团哪可能丢着团购不管，把人都拉去做外卖，至于顺便做外卖，这更不现实。所以实际上外卖团队的大多人也是新招募的，大家同一个水平线。
　　关键词4：化管理
　　美团重视销售管理，而且尤其重视销售人员的化管理。美团内部有套秘而不宣的CRM系统叫MOMA，同时还有一个信息查询系统大象。通过两套系统的结合使用，可以让BD在工作中有更细致的参考依据，让工作更加高效。饿了么也是个很重视数据的公司，最近他们经常拿walle出来说事，这是饿了么多年外卖经验积淀下来的CRM管理系统，起到的作用于美团的MOMA相当，通过这套系统为地推人员提供良好的支持，并让各个层级的管理者对相关的管理区域的情况有一个清晰的认知。两套系统支撑起两个优秀的团队。
　　由此可见，如果只是对比美团外卖和饿了么这两个团队的整体特征，很难判断出哪个更加优秀，可以说几乎是半斤八两的水平。
　　美团的优势：侵略如火
　　美团最大的优势是新市场的拓展速度，在新城市的前期推广和团队组建的速度上，美团相对容易占据一定的优势，这得益于团购团队在当地经营积累下的本地经验。
　　美团的BD团队组建的速度可以非常迅速。在线外卖基本靠的都是BD，也就是地推，地推的核心就是人。要在新城市组建一个新的BD团队，首先要确定一个城市负责人，这个人的综合能力基本决定整个城市的份额。挖对方的员工、招安当地团队或者具有类似经验的，这些是两家共通的手段。如果内部转岗的话，饿了么的转岗主要通过总部或者大区中心派驻的方式，虽然在实际外卖操作的经验上略有优势，但数量有限，而且只能说是临时性方案，目的是把当地市场带入正轨。美团则可以通过将当地团购人员转岗的方式来实现，胜在稳定性强且熟悉当地情况，可以更迅速补完所需的团队成员投入使用。相对来说，效率上还是美团占了上风。
　　还有在当地的推广中，作为先来者的美团对当地的环境也会更为熟知一些。在线外卖对于本地化的要求特别高，整体的推广方式往往会和当地的实际情况产生矛盾。例如，某些因为校内政策无法进行正规的外卖配送，有些区域有当地的外卖团队把持配送，有些商业街有商业利益联盟......各种无法预料的情况，只有实地经历才有可能把每个区域的问题真正搞清楚。饿了么现在扩张到200多个城市，大多数城市都是陌生环境，在进行开拓规划的时候，应该不太可能做详尽的实地考察。在这点上，美团因为团购团队已经在当地有过一段时间的经营，对本地的商业环境会更为了解，出现问题的话也更容易通过公司内部的协同把问题处理掉。这点节奏上的差异，在市场拓展的初期阶段是能形成一定的优势的。
　　举个有点扯的例子。在饿了么和美团外卖至今持续不断的地推冲突事件中，以饿了么的人员被偷袭和围殴居多，伤亡相对美团要惨重很多。这也间接说明美团对当地环境的熟悉程度以及在团队扩张上具有优势。
　　饿了么的优势：稳守先发
　　说到饿了么的优势，从他们立项创业到今天，已经有大概6个年头，美团公司成立也不过四年，外卖更是才做了一年而已。所以饿了么比美团更知道如何做外卖......你是不是以为我会这么说？too young too simple！
　　本身在线外卖的模式技术门槛就很低，饿了么的核心点就在Napos(餐厅后台软件)和Walle(销售协同CRM软件)上。这两个杀器对小团队来说当然是可望不可及，但是对美团来说，找个产品经理去几家和饿了么合作比较久的商家那里待一周，再找个饿了么的员工来好好研究下，把Napos和Walle拷贝个60%以上的程度肯定不是难题，别忘了王兴当时可以把Facebook像素极拷贝进国内。而且美团还从饿了么挖了些资深的中高层管理者过去，BD方面有效的推广方式、路径啥的，还有线下团队的管理模式等，根本就是公开的秘密。对饿了么来说，这些先发的经验已经算不上明显的优势了。
　　但饿了么依然具有先发优势，体现在以前抢占的那些地方市场，以及已经开始着手抢占的深度市场。饿了么在2013年底，也就是美团外卖行动之前，总共涵盖了北上广深宁杭津苏等12个城市。这些一线城市的市场份额大约可以占到整体市场份额的30%以上，这个准则在大多数领域都能通用。由于切入较早，虽然美团也在这些城市频频发力，但饿了么在这些区域的优势是相对稳固的。我在部分城市的核心区域进行了抽样统计，结果看来在饿了么深耕过的区域，订单量大多数依然可以达到美团的一倍以上。所以美团对外宣称的70%份额基本上是信口开河，难道饿了么在这些城市之外连10%的市场都拿不下来吗？
　　另一方面，在这些一线城市，饿了么开始将目标瞄准更高端的白领市场。原本饿了么的定位是以学生和工作三年以内的职业人为主，这些人在饮食上对价格的敏感度较高，对质量和服务的要求相对较低，比较符合饿了么上商户的定位。而在相对高端的白领市场，由于饿了么的主要商户在配送时间和食物质量上难以达到他们的要求，所以这块市场之前更多是被到家美食汇等自带配送服务的订餐平台所把持。但今年饿了么也开始尝试建立配送团队，以便接入原本不提供外卖服务的中端餐厅。从最近半年平台上品牌馆数量及订单量的迅速飙升也可以看出逐渐显现的威力。
　　这里不得不提到饿了么的另一个优势就是同一条船上的。过去曾经尝试过的外卖服务，后来似乎不了了之(没记错的话)。其原因无非是因为点评掌握的都是中高端餐厅的资源，用户对这些餐厅的外卖需求较弱。但更深入分析背后的成因，会发现至少很大程度上是因为这些商户并不提供给外送服务。比如肯德基、麦当劳、必胜客开始外卖配送之后迅速获得了市场的认同。随着投资饿了么并实现全面对接之后，大众点评的一方面大量扩充了低端商家的信息，一方面为中高端商家引入了外卖服务，整体服务能力的提升使得用户需求被迅速地挖掘出来，因而点评也再度对外卖市场产生了兴趣。一番推广后原本饿了么没有覆盖的白领区订单量猛增，这样就与饿了么形成强力的优势互补。当然以上情况仅限于大众点评比较牛逼的一二线城市，不过后续只要点评不放弃对三四线城市的治疗，一样也能与饿了么配合两线出击。在这点上，需求场景的差异使得美团团购很难给美团外卖多少直接的订单支持。
　　说句题外话，由于饿了么逐渐涉足的中高端商户很多也是美团团购的商户，饿了么也开始涉足团购业务(接入大众点评)，虽说短期内也成不了啥大的气候，不过美团在学生外卖市场与饿了么火拼之时，团购的后院又多了个举火把的。
　　美团的挑战
　　从上面的分析可以看出，美团和饿了么可以说各有优势。美团善于快速扩张抢占空白城市，饿了么则可以加深固有城市的优势，即使新城不利，也可以拉上点评打拉锯战，总体来说两家的优劣势还是相互抵消的。但过长的战线，却让美团处在一个更大挑战之中。
　　事实上最近已经有很多谈论美团的稿件谈到这个问题，但我依然要展开一下这一点。美团现在做的业务，几乎是和国内所有最有实力的生活服务玩家开战的节奏。
　　①餐饮团购：主要和大众点评拉锯战，一倍左右的优势。
　　②酒店：经济型酒店分销强势但称不上绝对优势，纵向向上还是横向拓展，都难免与的正面冲突。
　　③电影票：电影票的总销量优势极大，但单看线选座，尚有一拼之力。
　　④外卖：与饿了么在200多个城市全面开战，胜负难料。
　　美团多点开花，对应的都是上述公司的核心业务或者是战略重心，个个都是事关生死退无可退，没有谁会在资金的投入上保守。互联网公司到了C轮之后，决定胜负的关键是资本的厚度以及自身在高速发展中的管理平衡性。因为在那个阶段，钱该怎么烧的这个问题已经不再是问题了，比的主要是谁有更多钱烧了。
　　饿了么有钱烧吗？据说8000万美元快烧完了，又要融3亿刀。我估计这3亿刀不是传闻，而是铁板一块。饿了么在外卖市场的疯狂烧钱，节奏很明确，这背后显然是有资本的全力支持，摆明了你去打吧，只要有效果，要多少炮弹给多少。大家还记得大明湖畔的吗？
　　反过来美团有钱烧吗？我对此相当怀疑。因为从现在的局势看，之前融资的3亿刀显然是融少了，要说烧的差不多了也没啥好奇怪的。美团对市场的判断出现了偏差，外卖战场上的激烈程度肯定远远超过美团的预期。所以近期密集传出关于美团资金紧张的消息，一点都不值得惊讶。
　　粗略来算一下。如果饿了么真的到手3亿刀，必然是全都是砸在外卖上的。下一轮融资就算是1亿2000万刀吧，大半砸在电影票上(似乎格瓦拉的新业务演出票务拓展比较顺利，实际融资额可能更高)。要抵消格瓦拉和饿了么的投入，美团所需要的投入也不会少于4亿刀。再看另两块业务，大众点评对团购的投入必然不会少。既然了快捷酒店管家，也可以说是有意下沉，虽然具体投入多少不好确定。但这两个土豪至少也会让这4亿刀double一下。美团为了有一拼之力至少需要完成一笔8亿刀以上的融资。
　　美团7亿刀融资消息疯传，很多人惊叹美团的融资能力。先不说事情真假的问题，其实7亿刀看来根本就是不够的。而且，算算距离上一笔3亿刀的融资才不过半年而已，美团的估值未必提升了多少。团购没有和点评把差距拉大。至于外卖市场，我敢说美团一定不知道饿了么真实的订单量和交易额，就像饿了么肯定也不知道美团外卖真实的交易情况一样。关于这一点可能只有上帝知道了，所以我不得不再吐槽下美团关于占了70%市场份额的说法。而且，从我在大中小20多个城市抽样统计结果来看(统计方法是抽城市的人口密集区统计月均2000单以上的商户数量，三线城市则为300单)，美团并没有把应有的快速优势发挥出来，初步看也就是半斤八两的份额，优势更像是在饿了么手里。这样的美团要拿什么来提升估值？靠什么来融到8亿？
　　退一步说，即使美团真的融到8亿刀，那也不能解决任何问题。美团这四家竞争对手，背后涉及到了太多太多的资本，随时随地出现新的资本动向，美团想要正确预估对手的实力以确定自己实际需要的资金，难度太大了。这不，大众点评刚又爆了个8亿刀的融资消息，虽然看起来好像是争面子不输美团的7亿，真的假的又有谁知道呢？今天饿了么爆个融资，明天点评爆个融资，后天格瓦拉也爆个融资，这真的是没底了。这样的话，别说8亿了，就算给10亿都不知道够不够。自身毛利极低造血能力偏弱的美团，在这种1vsN的玩法下根本没有办法随着自己的部署和融资节奏来走，为应对对手的融资而疲于奔命，在资本层面失控可以说是迟早的事。别说可能拖累美团和饿了么的外卖竞争，弄得不好就是一发动全身的大放血致命伤。
　　可以说，美团想要通吃的野心很让人钦佩，但面对这个无底洞，实在是有点不切实际。而且面对各条线上竞争对手的夹击，未来形势不敢说乐观。在外卖领域，虽然我也很难断言美团必败，但我更倾向于两年后这个市场尘埃落定之时，美团将拿到接近三成不超过四成的市场份额。若真这样，这结果绝对算不上是美团的胜利，最多也就是一平。所以过两年《九败一胜》要是出个重制版，不知道要不要把标题改为《九败一平一胜》？(来源：今日头条；编选：电子商务研究中心）
&&&& 6月7日，中国电子商务研究中心发布发布《年度中国互联网+法律报告》（报告全文下载：）。报告发布“年度十大互联网+领域典型法律案例”，拼多多、美团、饿了么、滴滴、高德、e代驾、搜房网、好厨师遭遇法律纠纷。信息泄露、一元购、共享单车、高额退票费、跨境电商售假、微商欺诈、虚假促销、手机行业门户、快递纠纷、货不对板是“年度十大互联网+法律关键词”。
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既然要分析外卖网站能否赚钱，就只能先拿行业第一名——“饿了么”开刀解剖了。
2012年第四季度，北京O2O外卖网站上演了一场抢夺商家和用户的血拼之战，主要集中在美餐网、饿了么，开吃吧三家平台性网站。
美餐网2012年年中拿到融资后，急切地想提高订单，增强业绩，在全国很快覆盖到5个一线城市，并且在这几个城市同时做所谓“7元午餐”的活动（一份14元的外卖，商家只需要7元钱售卖給用户，剩下的差额部分，由美餐网全部补贴）。
据我一个做餐饮的朋友说，美餐网的线下运营人员，口袋里面经常背着上万的现金，直接扫街，发到每一个合作的商家手上。我朋友的餐厅第一次就收到了美餐网的500元现金，随后不到一个月之内，从美餐网收到的现金补贴高达1万多元。据他估计，美餐在他所在区域的餐厅中，光现金补贴就高达5万元。美餐的地推人员，在学生宿舍发传单做地推，力度也相当大，传单精美得让收到的用户舍不得扔掉。
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言归正传，我质疑饿了么这样的订餐网站的赢利模式，正是认为他们目前的收费模式违背了生意的本质。这也是饿了么在订单量高达5、6万，依然亏损的原因。（笔者注：饿了么2013年12月份的公关稿对外宣传日均订单达5万单，2013年4月份发的公关稿记者如是写道，“饿了么已在不知不觉中成长为一家拥有200名员工、日单量超过100万的成长公司，即便客单价平均只有20元，截止2012年交易额也已经达到6亿元。”）
按照很多人的理解，每个订单我即便赚1元钱，饿了么也应该已经是年营收达1500万的企业了，其实不然。
外卖业务的订单总量意义不大，真正需要考虑的是一个小半径上的有效订单数（是指能产生收费和利润的订单数）。
饿了么在全国推行的是其公关稿中宣称的，打败竞争对手的非抽佣模式，即固定服务费的模式。饿了么当年正是依靠这个模式打败了当年的市场先入者小叶子订餐（就笔者的观点：依靠一个不赚钱的方式打败对手，并不值得炫耀）。具体而言，从加盟饿了么的餐饮商家同行告诉笔者，饿了么采用的是商家订单流水达到9000元后，收取固定450元服务费的模式。
也就是说，商家的订单流水超过9000元的部分，和低于9000元的部分，基本上可算作是无效订单，因为这部分订单无法收到费用，比如，上文（）提到的“没名儿生煎”，每月在饿了么网站上的流水高达几十万，依然每月只向饿了么交纳450元。
所以，饿了么对外说的订单总量，流水额总量对判断这个生意基本没参照意义，按照饿了么的收费模式，有参照意义的数据应该是：一个小半径上月流水达到9000元的商家数量；
对比饿了么做得最好的高校小半径：上海交大、北大和清华。上海交大可以说是饿了么的发源地，市场做的足够深入，网上订单占整个外卖订单的比例也足够高，收费商家的数量也可以说是所有小半径中最多的；北大清华也是饿了么运营了将近2年的市场，收费商家的数量也应该在北京是最多的；这两个小半径收费商家的数量都达到了40家。如果按这个数据计算，这两个最好的小半径，平均每个每月的网站服务费营收也只有18000元。
我们再计算一下成本，目前饿了么在每个重要的小半径上，都会配置1－2个运营人员，饿了么运营人员的基础薪酬是3800元，如果计算人工的办公、五险一金分摊成本，每个人工成本大约为=6460元;
根据观察，在这样一个重要的小半径上，饿了么前期会配置2个运营人员，市场成熟后逐步减少到1个人；平均每月按照1.5个人工计算，人工的成本大约为每月＝9690元；
我们再来计算一下饿了么的订单成本，就是平台每产生一个订单，所产生的固定成本总和；
饿了么目前大部分商家还是用短信在处理订单，电脑商家在每个小半径上的比例平均大约为1/8，即每8个商家中有一个是使用电脑在处理订单。因为订单过于集中，电脑商家处理的订单量又会占到总订单的大约60％，即饿了么依然还有将近三分之一的订单都是依靠短信下发。
北大清华这个小半径，日均订单按照3000元计算，按照每条短信4分的成本计算，这块的固定成本大约为：（30％的订单是靠短信下发）*0.04*30=1080元;
还需要计算每个订单的分摊成本，即除了线下运营人员的成本以外，其他人员的成本都需要分摊到每个订单上。
我只测算饿了么技术团队的分摊到单个订单上的成本，饿了么对外宣称的资料上说，其技术研发团队已经多达50人；这50人集中在上海办公，含分摊成本按照人均最低15K计算并不多，大约每月75万的成本；饿了么日均订单按照6万来计算，每月产生了180万的订单，如果将技术人员的成本分摊到每个订单上，每个订单的分摊成本大约就为75/180=0.41，也就是说，不管是否有营销的成本，每个订单只要产生，都至少有0.41元要花费；
0.41这个数据极其关键，过去我称之为订单维护成本。判断外卖网站是不是一个“生意”，取决于单个订单上的收益，能否大于这个值。我现在依然相信这还是一个生意，原因是，只要不像暴发户那样的运营手法，即便按照最悲观的抽佣方式，网站在单个订单上的收益还是大于订单维护成本这个值（据了解：饿了么80％的订单集中在高校，高校的外卖客单价：一线城市在18元左右，二线城市略低平均为16元）。只是饿了么的收费模式错了，才将这个事情做得完全不像一个生意了。
好，我们再看北大清华这个小半径的订单分摊成本，每月订单分摊成本为：*30(天)＝36900元。
那么，在北京（北大清华）这个饿了么北京最好的小半径上，饿了么的营收为：18000（商家服务费）－9690(人工成本)－1080(订单通道成本)－36900（每月订单分摊成本）＝－29670元。
也就是说，饿了么在一个运营得最好营收最好的小半径上，依然每月要亏损将近3万元；
以上的计算方法，完全是保守估计的算法，比如，在分摊成本中，仅仅考虑到了技术人员的分摊，没计算其大约200人的团队中的行政部门，财务以及设计部门的成本到单个订单上的分摊。
饿了么有了这么大订单量，依然不能赚钱的根源之一就恰恰在于其收费模式（月流水大于等于9000元只收450元固定服务费），此模式会直接导致有效收费订单的比例大幅降低。虽然其运营手法也已经优化到足够好了，也无法将订单维护成本降低到0.2元以下。
这个收费模式用来竞争和打败对手没有问题，但用来做生意，则完全不可行。饿了么明显知道这个模式是不赚钱的，而依然推行的原因就在于其运营的纯互联网思路，这个思路和当年团购网站如出一辙：先不管是否赚钱，不管是否违背生意的本质，先烧钱抢占市场，抢占用户；到了一定的规模，继续融资，继续烧钱，继续抢占市场和用户，完了后继续下一轮融资。一个生意如果不赚钱的话，就只能靠忽悠投资人融资来生存。
需要指出的是，饿了么的现金流可能会比预测的要好，主要是因为饿了么在很多地区进行了年费预收，所以在一些地区，饿了么的实际现金收入会比理论收入高出2－3倍。不过从实际财务的角度来看，预收只能影响现金流，无法改变对这个生意的判断。
根据饿了么公开的融资信息显示，饿了么在2011年获得金沙江100万美金A轮融资；2012年获得经纬创投第二轮B轮融资（估计在300万美金左右）；根据其烧钱的速度，数学好的网友们可以计算一下，饿了么必须在什么时候要进行C轮融资，否则必将处于大幅裁员和收缩的境地？
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