您所在的位置：
谁杀死了北电(四)：被爱立信诺基亚逐一超越
日13:40 　
C114中国通信网　
C114讯 北京时间11月13日早间消息（蒋均牧）[导读]我们将用八篇连续的报道，来深入剖析北电——这家加拿大历史上曾经最有价值的科技公司，是如何倒下的，原因在哪里。加里·戴辰德（Gary Daichendt）和加里·库尼斯（Gary Kunis）从思科辞职时极其富有。戴辰德曾是思科首席运营官，监督业内发展最快和最有效率的制造业供应链直到2000年12月离开。库尼斯曾是思科首席官。各自在90年代早期加入加利福利亚州的思科，当时它还刚刚在开发“互联网协议路由器”（Internet Protocol Routers）工艺。到2005年，戴辰德坐立不安。他涉足不动产，但错过了高科技的高速增长。他试图“换个领域一展身手”的想法为人所知晓。巧的是，北电网络（下称“北电”）正寻求一位对网络行业有着深刻理解的首席运营官，这家电信设备巨头希望有人能在1到2年内接过首席执行官比尔·欧伟博（Bill Owens）的职位。北电是个行业落后者戴辰德几年前曾接触过北电，但没有想过离开加州，不过他一直在关注。2005年，他做好了近距离观察北电的准备。他想知道为什么北电员工产生的平均收入不到思科对应的一半。他还发现，北电的利润仅是思科的一小部分。是的，两家公司业务不同：北电专营建设电话网络的设备，而思科更适于建设基于互联网标准的数据网络，但企业对彼此的市场出售技术。戴辰德知道两者之间不应有巨大差异，他决定出任北电首席运营官，解决问题。戴辰德并未对他的新任务做好准备，北电对他而言是另一种文化——公司最大的客户是垄断或几乎是垄断的，这些电信运营商在采购上一次性花费数十亿美元；研发部门追求有趣的产品，而不是赚钱的。履新几周后，戴辰德向2002年离开思科的库尼斯寻求帮助。他们在全球搜集关于北电业务的信息。库尼斯惊呆了：年销售额110亿美元的北电在世界上有几十个研发中心。他估计低效率体制使得北电每年花费的金额比真正需要的多出5亿美元！他们总结，更为令人忧虑的是北电的市场地位下降。在北电30多个业务种类中仅有少数排名数一数二，比如IP语音（voice over IP）、CDMA无线（CDMA wireless）、多业务广域网交换机（multiservice WAN switches）和光传输（optical transmission）。但尽管如此，它仍向无望成为领导者的领域投资。“北电是个行业落后者，”库尼斯观察到这一点，“而它似乎并不知道。”被爱立信、诺基亚、思科、华为逐一超越北电作为数字交换技术供应商的崛起，早已证据确凿。从1982年到1991年，年销售额增长了超过3倍为84亿美元。不太为人所知的是这些年的经历如何影响北电的未来。通过转换其大部分资源来迎合传说中的机会，北电做出了以后将困扰它的决定。首先，它推迟进入无线领域。在80年代，爱立信在新型蜂窝电话业务上孤注一掷。10年后，当北电进入无线行业时，爱立信已不可能被驱逐出去。一路行来别的事情也在发生：北电的自满在增加。当电信运营商利用北电或其竞争对手的设备建设网络时，他们被“绑架”了，由于电话路由的软件是有专利的——当公司需要增加线路或升级软件时，他们必须从原始提供商处购买。北电用专业热忱压榨这项业务。在80年代，北电忙于扩张，以至于无法思考它的全盘战略。直到90年代，亦没有失去权力的感觉。北电的领导者认为，公司是加拿大高科技领域的旗手。他们认为，研发税额减免是公司应得的。1997年总理办公室传出杂音，当时的首席执行官约翰·罗斯（John Roth）公开建议联邦税收政策更宽松。罗斯暗示若没有享受到更优惠的税收待遇，北电将在加拿大境外雇佣更多的高科技员工。但即使如此——甚至在罗斯带领北电驶向技术繁荣最后辉煌的顶点前，衰退的种子已播种。首先，北电忽视了长期的行业趋势，而那鼓舞了竞争对手。在90年代初的芬兰，例如橡胶靴、木浆和其他工业用品的制造商诺基亚决定聚焦于当时其边缘业务——电信，理所当然地成为全球最大的手机制造商。与此同时，北电取消了Orbiter手机的发展，这款手机上的许多功能都与10年后苹果iPhone上的相仿。大约在同一时间，两个主要竞争对手出现。1990年，加利福尼亚州的思科首次公开发行股票以寻求主导路由器市场的资金，路由器在互联网上转换信号和传输数据。在加里们的帮助下，思科的销售额于2001年超过北电。1992年，华为开始研发低成本电话交换机，它于2007年收入超过北电。新加入者财政纪律鲜明，与北电形成强烈反差，北电陈旧的会计和供应链系统已成为惯例。事实上，该公司的结构非常复杂，业务经理发现很难进行新产品的成本估算。1996年和1997年，北电的利润约为营业收入的5%，而思科的利润平均为营收的19%。戴辰德和库尼斯明白这部分由于思科在路由器市场的支配地位所决定。然而，当他们闪电查阅北电2005年业务后，发现许多责任在北电的效率上。他们还认为，公司没有大到足以在所有业务上进行有效竞争，北电的无线部门应与竞争对手合并。它可以利用这项交易所得，投资在可能胜出的业务上。日，在纽约，库尼斯与诺基亚签署了一份谅解备忘录，细节涉及两家合资企业及双方的技术合作伙伴关系。诺基亚收购北电部分GSM和UMTS无线业务部门及法国资产（C114注：北电的UMTS资产，最终在2006年12月售予阿尔卡特朗讯）。作为回报，北电将为诺基亚提供CDMA无线设备，来销售给诺基亚的客户。预计诺基亚将支付20亿美元给北电，虽然交易从未完成。签署备忘录几天后，戴辰德和库尼斯离开了北电。移植思科的战略没有被接受他们的突然退出让人充满联想。虽然在北电只有3个月，两位给人印象深刻——聪明而急躁——他们有很明确的目标。戴辰德和库尼斯认为，企业市场应该成为北电的新焦点，销售企业通信网络的部门恰与思科竞争最直接。首席执行官比尔·欧伟博（Bill Owens）和首席财务官皮特·库里（Peter Currie）怀疑聚焦在思科具有压倒性优势行业的战略是否有利可图。但戴辰德继续推动，热衷于坐上北电的最高位置。2005年6月，事件发展到最后关头。就在多伦多股东大会前董事会召开的关键会议上，令董事们震惊的是戴辰德暗示，是时候让欧伟博和皮特·库里离开了。事实上，董事会对欧伟博感恩，因为他在没人愿意担任首席执行官时出任了这一职位。另外，他们指望库里帮助北电度过会计危机。董事会的共识很明显：绝不会同时放弃首席执行官和首席财务官。下一步不用想：6月5日，董事会主席林顿·威尔逊（Lynton Red Wilson）要求戴辰德必须离开，库尼斯随后离开。移植思科的战略没有被接受。北电从未对思科展开攻势——因此，戴辰德的战略未经测试。加里们是正确的，有些事情需要解决。但他们错误的假设比尔·欧伟博和皮特·库里没有得出相似的“北电迫切需要规模化”的结论。此后短短几个月内，欧文斯将北电的业务整合为三部分，目标是彻底改变北电。相关新闻:
[责任编辑：viasionguo]
( 13:48:04)
( 10:07:32)
( 09:55:23)
( 07:46:47)
( 16:38:02)
( 10:33:33)
( 10:46:48)
请您文明上网、理性发言并遵守
Copyright & 1998 - 2017 Tencent. All Rights Reserved新浪广告共享计划>
广告共享计划
谁杀死了北电(全)1
谁杀死了北电(一)：CEO的重重心事
谁杀死了北电(二)：前高管奔走相救
失去牵手华为的机会
谁杀死了北电(三)：被丑闻污染的电信公司
10亿美元昂贵代价
谁杀死了北电(四)：被爱立信诺基亚逐一超越
思科人改造落后者
谁杀死了北电(五)：45个月没有核心业务
通向绝境之路
谁杀死了北电(六)：不作为的董事会
无线部门贬值20倍
谁杀死了北电(七)：从A计划走向地狱
150亿美元市值跌至零
谁杀死了北电(八)：心不在焉的罗世杰 成败皆因一人功过
[导读]我们将用八篇连续的报道，来深入剖析北电——这家加拿大历史上曾经最有价值的科技公司，是如何倒下的，原因在哪里。
这一系列的深入分析文章综合了200位人士的采访，这些人有现任的和曾经的主管，行政高层，律师以及政府高层官员。他们曾准备着在正确的时间以迎合市场的技术托起这颗全球巨星，曾经有一段时间，北电确实看起来牢不可破，但今天，它很快会从通信界销声匿迹。
CEO的重重心事
2009年1月：多伦多，周五的夜晚，麦克·扎菲罗夫斯基心事重重地出门赴一场晚宴，北电近期的一系列事件让他感到异常棘手。
这位瘦高的工作狂曾经在一次公共场合夸下海口：他将带领北电走向复苏的历史性转折点。然而今天，这家曾经辉煌的电信巨头财务上的崩溃终于粉碎了麦克·扎菲罗夫斯基的勃勃雄心。
扎菲罗夫斯基掌权时期，北电陷入万劫不复的境地
频频展开的高层会议
日，北电的高管们，包括CEO扎菲罗夫斯基又会聚一起，他们齐聚在多伦多国际机场旁边的小会议室里，一议便是几天。
这些高管，他们都曾在加拿大最资深最有名的公司工作过，但这一次，全球经济危机威胁着北电持有的现金流，帐面上的资产可能会随着它的倒闭，像传说中的精灵一样消失不见。
这座郊外的办公大楼，不高，方形外状且没有特别的特征。它离北电宾顿市的最早的总部很远，占地一百万平分英尺，周围的林荫大道、室内花园和Tim
Hortons快餐店让这一带看起来像是城市一景。
事实上，这些高管们都没有看到那曾经美丽的日子，他们刚加入北电时都了解即将面临的风险：2004发生的会计丑闻事件还未结尾、公司很多产品已没有竞争力、公司收入持续低落。
不再乐观的首席财务官
1月8日和9日漫长的两天过去后，高管和专家们向董事会提交了一份陈述报告。北电当前紧要的问题已经明朗，经济衰退已经对北电的大客户产生了影响，这些大客户有Verizon和加拿大贝尔。&
2007年走马上任的首席财务官帕维·宾宁（Pavi
Binning）公布了第四季度的收入情况，北电收入下降了大概15％，这和他们之前预计上涨5％的目标相差万里。
宾宁先生以他傲人的职业经历受聘于北电，他在2005年爱立信并购马可尼一案中，起到了至关重要的作用。加入北电时，宾宁先生承诺会比过去做得更好。他在上任北电首席财务官时，用他那特别的大不列颠口音宣称：“北电将成就企业历史上一段意义非凡的复苏故事，我很兴奋我成为北电的一员”。
现在，他的发言中已少有乐观，他警告称北电第四季度甚至全年，都将严重亏损。他提醒管理层，公司存在现金流问题。一方面，北电开始从25000名员工薪资中削减成本，没有债权人保护这么做可能会让北电付出数以千万计的遣散费。
北电——百年老店曾经的荣耀
挪用不了的资金
这份严峻的陈述报告带给董事会一个迫在眉睫的问题：1月15日，北电必须支付1.07亿美元的长期贷款利息。
现金不是问题，北电当时有24亿美元。问题在于现金是由北电的国外子公司以及合资公司持有，还有一些是北电英国员工的养老基金，想动用这些钱可不容易。
当时北电的北美区域仅有8.41亿美元的现金可用，其中只有1.76亿在加拿大，如此一来，支付了1.07亿美元的贷款利息后，也就带走了北电至关重要的可用资源，而三个月后，另一笔贷款利息也到了支付的最后期限。
与此同时，北电一些重要的供应商开始神经紧张起来，他们要求北电支付更多的预订金。事实上这种状况从去年12月10日《华尔街日报》的一篇文章报道后就开始了，文章透露了北电从公司外部雇用几位专家，为北电的企业发展战略提供建议，包括合并和债权保护问题。
其实在那两天的高管会议上，北电的管理层们已经从个别高层处听说了这一消息。北电首席战略官乔治·里德尔（George
Riedel）与董事会成员，就出售北电部分业务的可能性进行商议。当时最有可能的收购者是他们一直抗争着的对手Avaya，它可能会收购企业网业务。在此之前，北电企业网部门已将电话系统业务售出。里德尔先生同时透露，他还差点收到出售北电光网络部门的提议。
董事们想知道北电完成这样的出售能有多快，在衰退的经济形势下，北电的资产价值可能会按周下跌。
残破的碎片
拒绝援助的政府部门
这时扎菲罗夫斯基先生发言了，这位首席执行官坚持认为公司不久就将获得资金，不是某一个部门的售出所得，便是联邦政府可能的援助资金。那一周的开始几天，他先后去见了工业部长托尼·克莱门特（Tony
Clement），交通部长约翰·白德（John Baird），贸易部长戴国卫（Stockwell
Day），扎菲罗夫斯基催促着他们考虑发放联邦政府的救市资金。
而去年秋天，哈珀政府已拒绝了北电第一次10亿美元救援资金的申请，随后又拒绝了北电第二次7.5亿美元的申请，尽管扎菲罗夫斯基后来减少了救援申请项目，但部长们依然态度坚决，在他们看来，北电现在的烂摊子完全是自己一手造成的。尽管到了这个地步，扎菲罗夫斯基先生仍然对政府援助抱有希望。&
董事会议程：破产保护
董事们这时抱着怀疑的态度，他们看过太多的管理层关于并购失败的警告，不管哪种情况，当前的全球信用危机正在使情况变得越来越糟。
北电内部的律师们在会议上提出了破产保护机制，公司需要同时在英国、加拿大和美国寻求债权人资产保护。律师们讨论着债权人将发挥的重要作用。宾宁先生提醒大家，一旦北电申请破产保护，销售额将立即下降，而且是所有部门每年下降20％。
当时的目的就是利用法律保护的时间段，在年后其他问题可能出现前进行公司重组、员工调整。
投行Lazard Freres的投资银行家特里·萨维奇（Terry
Savage）交给北电董事会一份提议，这位银行家从1999年开始已经帮助250多家企业进行重组。萨维奇建议北电趁自己还有现金和灵活性的时候尽快行动，他说：“我们从未见过哪家公司完全准备好应付破产保护。”
会议桌上的其他人也没有确切把握。
北电法律部门负责人大卫·德克沃特尔（David
Drinkwater）提出警告，称破产保护的过程将导致公司的资产清算，到时竞争对手们就要抢夺北电的客户了。
北电董事长哈里·皮尔斯（Harry
Pearce）催促董事会成员会慎重考虑好下一步要怎么做。经过整整两天的陈述和艰苦的问题考虑后，大多数董事会成员已筋疲力尽。
四天以后，日，他们又重回会议桌上，未能到场的人士通过电话会议参与。他们讨论了两个小时后，董事长皮尔斯要求大家考虑下债权保护的方案，听到这话，扎菲罗夫斯基心底一沉。
一个接着一个，董事们都站在了债权保护的一边。
扎菲罗夫斯基在会议上向董事们坦言：“我感觉这会使北电像掉下的球一样坠落”，他已经准备要投票反对了。
扎菲罗夫斯基的失望心情应当是非常深刻，三年前，他壮言豪言：“我接手任何一件事，都绝不会在它状况糟糕的时候放手”。而现在他必须同时面对着安抚客户、稳定销售额、制定新的公司计划等等复杂状况。
关于新的发展计划，事实上董事们在债权申请提交前都没什么具体计划，这也就预示着北电无力单靠自己获得重生。
2009年5月底，四位北电的前任高管们提出了一项计划，可以使他们的前雇主免于站在破产法庭上。
约翰·麦克法兰（John
Mcfarlane），60岁，领导着一支运营团队，他表示愿意接收北电的大部分资产。美国的投资人和北电的其他一些主要债权人对此表示出兴趣。不过麦克法兰团队后来没有接手，因为当时有家出色的亚洲公司同意进行少数投资。
麦克法兰不仅要努力使北电作为一个独立的公司存活下去，他还立志加强渥太华作为研发中心的重要性，同时他还要保护整个北美区退休人员的养老金。
北电曾经风光无限
这一系列的故事都是首次披露，它让人们看到了北电更多的一面，了解了北电人的忠诚精神。
对于过去的同一个时代的北电人来说，工作在北电并不是一份简单的工作，而是一种使命。北电的工程师们第一个开发出全数字、完全化的络。在70年代中期到90年代初这段时间，北电的当务之急就是尽可能多地安装和销售。
80年代中期，麦克法兰先生在北电德国地区工作过多年，负责北电与德国联邦邮政公司的合作。当时北电的国际市场部负责人罗伯特?弗查特（Robert
Ferchat），一般每周几次在晚上八点和麦克法兰进行电话沟通，了解下项目进度，这就是北电当时的状况。
时间切换到2009年的1月24日，北电申请破产保护，麦克法兰闻之震惊：“我知道北电正处于困境，但我没有意识到它已到了这种境地”
麦克法兰先生1997年离开北电加入美国Sun微系统公司，之后在加利福尼亚州几家高科技新兴公司工作过。他一直和北电的前同事们保持着联系，共同分享这段全球一流公司的职场经历。北电在发展最高峰，拥有10万名员工，年收入达到300亿美元。
&百年北电标识变迁：1895年，贝尔电话加拿大公司将非电话硬件业务分拆，成立北方电子和制造公司；1976年，北方电子更名北方电讯，以更好反映核心业务；19年后，北方电讯又更名北电网络，并沿用至今。
北电前任高管组建挽救团队
2009年1月，麦克法兰先生为他所在的公司寻觅接任他的CEO，也刚巧这时了解到北电的状况，他便全身心投入到挽救北电的工作中来。
他说：“我们问问自己，我们真的能够放手让北电消失吗？不，我们不能！”
1月份，2月份，麦克法兰不停地在公司拨打电话，他联系到了20多位北电的前同事们。大多数人对加入挽救北电的队伍里表示出兴趣，其中一些曾在北电工作过数十年的老兵们意愿尤为热切，他们是：
朱尔斯·莫尼耶（Jules Meunier），前任无线事业部负责人；
罗伯特·法伊弗（Robert Pfeffer），前任研发中心总负责人；
大卫·泰勒（David Taylor），前任财务高管；
伊恩·克雷格（Ian Craig），前任市场部总负责人。
四处奔走寻求救援
这支挽救团队一开始起草了一项方案发送给投资者们，并对北电的技术状况展开调查研究。克雷格先生是一位很有亲和力的苏格兰人，他和上百位北电的前同事保持着联系，他尽力去游说联邦政府官员，以及散居在各处的可以拉北电一把的私交朋友。
麦克法兰的这支挽救团队利用电波进行沟通工作。这支团队，或者说这些前北电员工，散居在世界各地。麦克法兰和泰勒隔着美国海岸对岸相望，法伊弗远在开曼群岛，莫尼耶住在不列颠哥伦比亚省，克雷格在渥太华，旅行对他们这些人来说已是家常便饭。
队员们知道他们必须和时间赛跑，北电的债权人已经开始决定将资产一块一块地分拆叫卖了。麦克法兰想要将北电完整保留下来所作的意愿已经落空，只要竞价单摆到桌子上，这块资产过不多久便卖出了。
只有一块资产没有引起麦克法兰团队的注意，那就是北电的企业网部门，主要业务是向企业销售电话系统。麦克法兰想留住的是北电的其他资产，比如说网络部门，这支部门曾经风光无限。他说运营商网络部门发挥过最伟大的价值，是北方电信最深刻的根源，作为北电的发源部门，麦克法兰希望它能完整存活下来。
挽救计划逐渐清晰
起初，他们计划向私募投资基金和其他一些投资家们募集资金，同时说服北电的债权人以交换债务的方式进行融资，形成一个新的股本的北电，开始时一切都很顺利，但随后便遇到了一些障碍。
首先，加拿大的投资人们持有谨慎提防的态度，这可以理解，过去很多基金公司购买了北电的股票而损失惨重。
第二个障碍更加严峻：通过几周时间与电信业内人士的分析讨论，麦克法兰和他的队友们意识到北电的竞争力比预计的还要小，尤其是在无线上。
下一代技术说前途光明，但北电已在市场上丢失了大量阵地，看起来追赶已经毫无希望。
如果一家供应商没有3G投资，或者说市场份额不够，无线运营商是不会购买他的下一代产品的。麦克法兰忖度着北电需要一个无线上的合作伙伴。
北电前CEO欧伟博（Bill
Owens），曾为美国海军上将，他与公司经历艰难岁月，但分析师批评他战略目光短浅
失去牵手华为的机会
团队和多个无线厂商碰头，然后他们得到了北电前任CEO比尔·欧伟博（Bill
Owens）的帮助，他建议把华为当作目标合作伙伴。
四年前，欧伟博努力发展与华为的合作关系，但成立合资的计划最终还是夭折了。他从北电离职后，加入AEA亚洲公司出任经理人一职，负责香港区域的发展。AEA是一家纽约私募投资公司。
欧伟博还认识华为的几位高管，他向麦克法兰提供了一份资料。欧伟博工作行程紧张，但还是安排了一次与麦克法兰面对面的会谈。麦克法兰转机了三次飞机，终于他在西雅图机场与欧伟博有了短短一个小时的会面。
据说，当时欧伟博对麦克法兰说：“那时我才意识到你是认真的。”
5月，麦克法兰与华为就合作展开了谈判，华为公司表态可以进行少量的直接投资。
如此一来，再结合所有美国私募基金公司的资金，麦克法兰就可以起草他的挽救提案了，这样便能在5月30日呈交给北电以及财务顾问拉扎德公司（Lazard
Freres）。
然而他并没有如愿以偿。5月28日，麦克法兰得知他的这位亚洲合作伙伴的董事会，否决了由管理层签署的合作谅解备忘录。
麦克法兰和他的队友们被击垮了，他们都寄希望于这项交易救北电于万劫不复之地。麦克法兰和另一位北电人约翰·奥康纳仍然在四处奔走，希望能有人伸出手来救下北电的那块运营商网络部门。但能够挽救北电的所有机会都在五月底消逝殆尽了。
6月19日，北电发布公告：下一代无线资产已有一名买家现身。就这样，一块接着一块，北电的解体开始了！
在2003年11月冬寒凛冽的一天，北电（下称“北电”）两位最资深董事进入他们商务航空的终点站——多伦多国际机场，进行一场将改变一切的会晤。
林顿·威尔逊（Lynton Red Wilson）和约翰·克莱格霍恩（John
Cleghorn）为业界所熟知。威尔逊是雷德帕思工业（Redpath Industries）和加拿大贝尔（Bell Canada
Enterprises）的前任首席执行官，1991年加入北电董事会，此时的他是北电董事会主席。约翰·克莱格霍恩于2001年成为董事，1994年至加入北电前在加拿大皇家银行任首席执行官。他是此时北电董事会审计委员会的首脑。
北电前CEO弗兰克·邓恩（Frank
Dunn），后因财务丑闻与9名高管一同遭罢免。
解雇2/3员工 高管获1900万美元红利
在过去两年中，他们监督着一项戏剧性的转型。北电解雇了三分之二的员工，仅2001年就减记约160亿美元。早在2003年，公司已开始报告盈利。最糟糕的时期看似结束了，那只是一块残余的业务。
尚未完成的重组是这次机场会议的主题。4月24日，首席执行官弗兰克·邓恩（Frank
Dunn）宣布第一季度净收益为每股1美分。经历了2001年和2002年的巨额亏损后，即使是轻微的利润亦是受欢迎的拯救，特别是对企业的大部分高层管理人员而言。
这一突然的转折引发了数百万的“返还利润”红利。2003年，公司前43位高层管理人员获得了总数为1900万美元的款项。其中超过500万美元流入三名公司巨头囊中——首席执行官弗兰克·邓恩，首席财务官道格拉斯·贝提（Douglas
Beatty）和财务总监迈克尔·戈洛格利（Michael Gollogly）。
但仍有一些第一季度的数字，北电独立审计师德勤会计师事务所（Deloitte&Touche）并不认同。德勤建议克莱格霍恩，董事会应该仔细看看，利润是如何被“造”出来的。
德勤的忧虑与北电花在急剧缩小规模的数十亿美元特别费用上有关：估计北电未来需要支付的遣散费、诉讼结算费、违背办公室租赁合同和其他合同的费用。
公司以特别费用的形式记录这些费用，由营收中扣除。结果在2001年和2002年产生了巨额损失。
随后发生的事情被揭露在德勤的雷达图上（Deloitte's
radar，财务分析固表的一种。即将一个公司的各项财务分析所得的数字或比率，就其比较重要的项目集中划在一个圆形的固表上，来表现一个公司各项财务比率的情况，使用者能一目了然的了解公司各项财务指标的变动情形及其好坏趋向）。
在正常的会计规则下，当公司发现其过高估计诉讼的潜在风险时，应收回并调整发现问题的当季收入。在这种情况下，法律风险准备金的取消将造成盈利上升。若调整生效，公司必须披露目前和前一个会计周期收入的全部影响，或许还应发布一份结果的再声明。
&北电雄厚的家底有如这面标识墙。或许只有北电和摩托罗拉这样的企业，才能够有资本连续犯下严重错误。
解雇首席执行官、首席财务官和财务总监
根据美国证券交易管理委员会2007年3月的民事诉讼，2003年第一季度，北电不当地颠倒了之前已记录的至少2.74亿美元特别费用。
2003年3月，德勤担心北电无法通过文件证明2.74亿美元特别费用的很大一部分。结果是资料显示，第一季度的损失为2.2亿美元，而非北电公布的5400万美元的利润。
2003年5月，北电董事会下令其高管进行一个完全的公司资产负债表，包含未来债务的费用预估。
内部审查推断北电将不得不修正其2001年至2003年中的财务报表。约9亿美元债务——约占公司负债总额的7%——将被转移。然而，这些改变不足以影响收入来消减高管们的红利。
威尔逊和克莱格霍恩按照北电内部律师的忠告而行动，想确定评估是合法且精确的。这就是他们在机场会晤威廉·麦克卢卡斯（William
McLucas）的原因。威廉·麦克卢卡斯是威凯平和而德律师事务所（WilmerHale）合伙人，是与华盛顿律师事务所联系最紧密的人。
麦克卢卡斯仔细听取了北电董事的（话语）。
这位受追捧的顾问曾帮助过世通公司（Worldcom）和安然（Enron）的董事会清除会计丑闻，而且曾是美国证券交易署的执行董事。他认为，公司故意犯罪的可能性很低。每年，数百家美国公司申请再声明，其中不到十分之一涉及欺诈。
“很好。”听完所有形势细节后麦克卢卡斯评论道，“这看起来直接了当。”
事实上，这根本不能证明任何事情。
通过数月的资产负债表细节和无数北电财务员工的邮件彻底清查后，WilmerHale律所的调查者2005年作出结论，公司的财务团队“传达了强有力的领导信息，收益目标可以通过符合会计做法（财务经理知情或应当知情但未遵从的惯例）来实现。”
反映非常迅速。大多数收到返还红利的主管将红利退回给北电。日，董事会解雇了邓恩、贝提和戈洛格利。8月，更多的财务经理被解雇。
与WilmerHale的报告一起，北电宣布了第二份关于其2001年的数据再声明，开始对之前发布的收入复查。
最终，2007年看似结束，至少对公司来说。对被开除的高管而言，他们面临了来自加拿大和美国冗长的法律和监管行动。
加拿大总理哈珀（Stephen
Harper），加拿大政府在今年未阻止爱立信等收购北电，任其倒闭。
会计丑闻的昂贵代价：支出近10亿美元
各种各样的法律案件使北电付出了名誉和金钱方面的代价昂贵。公司投入巨额资金来发现和修正错误、培训员工。公司2005年至2009年的首席执行官首席执行官迈克·扎菲罗夫斯基（Mike
Zafirovski）估计，北电在外部审计员、业务顾问和其他会计专家上花费了超过4亿美元。
为了解决集体诉讼，早在2006年时，北电支付了5.75亿美元现金和6.29亿美元的普通股。诉讼称北电误导投资者错误估计了公司健康度，这很难抗辩——尤其是因北电因故开除了财务团队。
近10亿美元的相关费用和集体判决的损失被证明是2008年最后几个月的关键，当时北电开始仔细考虑破产保护。
若没有陷入会计丑闻，北电很可能仍有偿付能力。这是个高代价的“分心”，而且导致观察家得出结论，北电咎由自取。确实，财务数据的崩溃使斯蒂芬·哈珀（Stephen
Harper，现任加拿大总理）的政府更易于对救助说“不”。
尽管如此，将会计丑闻指责为北电灭亡的唯一原因是不公平的。它的竞争对手，包括和在严重的会计丑闻后仍幸存。为什么北电不行？这证明了不仅仅是所谓的假账丑闻伤害了北电。当丑闻爆发时，公司已堕落得不成样子。
加里·戴辰德（Gary Daichendt）和加里·库尼斯（Gary Kunis）从思科辞职时极其富有。
戴辰德曾是思科首席运营官，监督业内发展最快和最有效率的制造业供应链直到2000年12月离开。库尼斯曾是思科首席科学官。各自在90年代早期加入加利福利亚州的思科，当时它还刚刚在开发“协议”（Internet Protocol
Routers）工艺。
到2005年，戴辰德坐立不安。他涉足不动产，但错过了高科技的高速增长。他试图“换个领域一展身手”的想法为人所知晓。巧的是，北电（下称“北电”）正寻求一位对网络行业有着深刻理解的首席运营官，这家设备巨头希望有人能在1到2年内接过首席执行官欧伟博（Bill
Owens）的职位。
加里·戴辰德（Gary Daichendt）和加里·库尼斯（Gary
Kunis），从思科到北电
北电是个行业落后者
戴辰德几年前曾接触过北电，但没有想过离开加州，不过他一直在关注。2005年，他做好了近距离观察北电的准备。
他想知道为什么北电员工产生的平均收入不到思科对应的一半。他还发现，北电的利润仅是思科的一小部分。
是的，两家公司业务不同：北电专营建设络的设备，而思科更适于建设基于互联网标准的数据网络，但企业对彼此的市场出售技术。戴辰德知道两者之间不应有巨大差异，他决定出任北电首席运营官，解决问题。
戴辰德并未对他的新任务做好准备，北电对他而言是另一种文化——公司最大的客户是垄断或几乎是垄断的，这些电信运营商在采购上一次性花费数十亿美元；研发部门追求有趣的产品，而不是赚钱的。履新几周后，戴辰德向2002年离开思科的库尼斯寻求帮助。
他们在全球搜集关于北电业务的信息。库尼斯惊呆了：年销售额110亿美元的北电在世界上有几十个研发中心。他估计低效率体制使得北电每年花费的金额比真正需要的多出5亿美元！
他们总结，更为令人忧虑的是北电的市场地位下降。在北电30多个业务种类中仅有少数排名数一数二，比如IP语音（voice over IP）、CDMA无线（CDMA wireless）、多业务交换机（multiservice WAN switches）和光传输（optical
transmission）。但尽管如此，它仍向无望成为领导者的领域投资。
“北电是个行业落后者，”库尼斯观察到这一点，“而它似乎并不知道。”
被爱立信、诺基亚、思科、华为逐一超越
北电作为数字交换技术供应商的崛起，早已证据确凿。从1982年到1991年，年销售额增长了超过3倍为84亿美元。不太为人所知的是这些年的经历如何影响北电的未来。
通过转换其大部分资源来迎合传说中的机会，北电做出了以后将困扰它的决定。首先，它推迟进入无线领域。在80年代，爱立信在新型蜂窝电话业务上孤注一掷。10年后，当北电进入无线行业时，爱立信已不可能被驱逐出去。
一路行来别的事情也在发生：北电的自满在增加。
当电信运营商利用北电或其竞争对手的设备建设网络时，他们被“绑架”了，由于电话路由的软件是有专利的——当公司需要增加线路或升级软件时，他们必须从原始提供商处购买。北电用专业热忱压榨这项业务。
在80年代，北电忙于扩张，以至于无法思考它的全盘战略。直到90年代，亦没有失去权力的感觉。北电的领导者认为，公司是加拿大高科技领域的旗手。他们认为，研发税额减免是公司应得的。1997年总理办公室传出杂音，当时的首席执行官罗世杰（John
Roth）公开建议联邦税收政策更宽松。他暗示若没有享受到更优惠的税收待遇，北电将在加拿大境外雇佣更多的高科技员工。
但即使如此——甚至在罗世杰带领北电驶向技术繁荣最后辉煌的顶点前，衰退的种子已播种。
首先，北电忽视了长期的行业趋势，而那鼓舞了竞争对手。在90年代初的芬兰，例如橡胶靴、木浆和其他工业用品的制造商诺基亚决定聚焦于当时其边缘业务——电信，理所当然地成为全球最大的制造商。
与此同时，北电取消了Orbiter手机的发展，这款手机上的许多功能都与10年后苹果iPhone上的相仿。
北电开发的Orbiter具有iPhone许多主要特点，但10年后iPhone大获成功，而Orbiter甚至图片也难以寻找；开发这一产品的主要工程师Don
Lindsay后离开北电加盟苹果，他领导开发了iPhone的交互式用户界面
大约在同一时间，两个主要竞争对手出现。1990年，加利福尼亚州的思科首次公开发行股票以寻求主导路由器市场的资金，路由器在互联网上转换信号和传输数据。在加里们的帮助下，思科的销售额于2001年超过北电。1992年，华为开始研发低成本电话交换机，它于2007年收入超过北电。
新加入者财政纪律鲜明，与北电形成强烈反差，北电陈旧的会计和供应链系统已成为惯例。事实上，该公司的结构非常复杂，业务经理发现很难进行新产品的成本估算。
1996年和1997年，北电的利润约为营业收入的5%，而思科的利润平均为营收的19%。戴辰德和库尼斯明白这部分由于思科在路由器市场的支配地位所决定。然而，当他们闪电查阅北电2005年业务后，发现许多责任在北电的效率上。
他们还认为，公司没有大到足以在所有业务上进行有效竞争，北电的无线部门应与竞争对手合并。它可以利用这项交易所得，投资在可能胜出的业务上。
日，在纽约，库尼斯与诺基亚签署了一份谅解备忘录，细节涉及两家合资企业及双方的技术合作伙伴关系。诺基亚收购北电部分GSM和UMTS无线业务部门及法国资产（C114注：北电的UMTS资产，最终在2006年12月售予阿尔卡特朗讯）。作为回报，北电将为诺基亚提供CDMA无线设备，来销售给诺基亚的客户。
预计诺基亚将支付20亿美元给北电，虽然交易从未完成。签署备忘录几天后，戴辰德和库尼斯离开了北电。
北电前CEO欧伟博（Bill
Owens）曾为美国海军上将、参谋长联席会议副主席，虽然作为外行未能力挽狂澜，但他与公司一同经历艰难岁月
已投稿到：
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。