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&&&产品经理都是分类控（3）
产品经理都是分类控（3）
问：大家发现有什么问题吗？
答：乱掉了……太深了……
商品越来越多，类目树就会越来越深，买家就会越来越难找到想要的商品，另一方面，早期的淘宝又需要更多的商品，这个矛盾是问题的本质，成为交易额的天花板，整整困扰淘宝三四年之久。
从服装到男装到T恤，为什么？正常的用户购物路径， 每一次点击，用户都会有一定比例的流失，大概超过50%，这样你可以算一下，0.5×0.5×0.5，这样再下去就没几个用户进来了。但另一方面，商品太多，你又必须得这么分，有很多品牌，比如说杰克琼斯、美特斯邦威、耐克，不分出来，那在T恤上找，也是很费力的。
再者，这样分下去，我们的“小二”也会比较累，因为很乱——我们发现，除了男装，女装下面也是有T恤的，T恤下面也是有品牌的，美特斯邦威、耐克……这样的树分下去以后，交叉和重合不可避免，变成了一个很难管理的网。
这两个问题怎么解决？直到2006年， 我们才引入了的概念。
对了，淘宝的员工也称作“小二” ，我们先提一下这个称呼的由来。
淘宝最早的创立者们都是阿里巴巴的员工，但淘宝的风格与阿里巴巴有明显差异。当时，大家都觉得淘宝一定不能一本正经，一定要好玩——For Fun，所以，我们把自己和买卖家之间的关系，比作了一个在茶馆里的感觉。大家一起聊天，小二肩上搭一块毛巾——“啊，客官您来了” 掸两下桌子，给他端两杯茶，然后掌柜就来招呼两句。所有的一切，一定要“For Fun”慢慢给大家介绍。
多品类齐全，轻松购物
快多仓直发，极速配送
好正品行货，精致服务
省天天低价，畅选无忧祝给予赞赏的伙伴，2017年发大财！|赞赏3人打赏
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热门问题12345678910初创公司如何招聘产品经理|产品经理|创业公司|新浪创业路演_新浪科技_新浪网
初创公司如何招聘产品经理
　　我记得很多这样的面谈：“好吧，我不确定他们是否是最合适的人选，但他们看上去似乎非常适合这样的角色，让我们雇用他吧”。他们在大公司工作还好，但对于初创公司却是致命的。本文由人人都是产品经理社区专栏作家，微信电影产品经理@大伟翻译发布。
　　我在一家初创公司启动招聘已经有一段时间，初创公司的招募（recruiting）与大公司的招聘（hiring）还不太一样。我还在搜索时，貌似我们在不断招聘，就我而言一周就会有5-8个面试，和无止境的简历、面试及发放offer。
　　现在，我并不总是招聘主管，实际上我任职期间只招了几个产品经理，但总有人招聘产品经理而我通常也会面试。在大公司你会注意到的第一件事就是高度的专业化，而在初创公司，每个人都得做细小的事情，所以你需要强大的多面手。更重要的是，未来很难预测，所以你需要人们可以调整并适应。你以为你雇用某人让他做一些具体的事情，可是这些事情可能在几个月内改变，这在大公司是行不通的。
　　通常，当你雇用一个你心目中的一个人，让他改变的可能性很小，许多被雅虎雇用的员工可能并不会适应初创公司。
　　我从一名工程师开始了我的职业生涯，很快便晋升到工程管理，在供职Bubble期间，我大概雇用了100多位工程师，由于决策失误，也学到了很多关于招聘的技巧。
　　当过渡到产品管理时我可以运用招聘技术人员的一些经验，但也学到了一套经验教训。
　　上周一位朋友打来电话说他需要招聘一位产品经理并希望得到我的建议，我意识到关于面试产品经理（一般来讲指的是产品管理的建议）并没有足够多且好的建议。
　　也就是说，并没有很多关于你应该寻找什么样的产品经理的准则，无论你在什么样的环境里——是初创公司还是大公司。
　　所以，我想全盘托出我所学到的。
　　记住，朋友，没有人要你说出来
　　产品管理可能是一个即使没有它，组织也可正常运转的角色，没有工作师，什么也构建不出来，没有销售人员，什么也卖不出去，没有设计师，产品看起来像一坨。
　　在一个没有产品经理的世界里，每个人都可以简单的填补空白并继续他们的生活。
　　最重要的是要记住，做为一个PM，你是无足轻重的。
　　但现在从长远来看，正是优秀的产品管理造就了成功与失败的产品之间的差异，但是你必须证明它。
　　产品管理还融合了其它特色元素——技术、设计、市场、销售、商业发展。
　　就我而言，我喜欢工程上的技术挑战，却鄙视编码。我喜欢解决问题，却讨厌由人家告诉我做什么，我想要成为战略决策的一部分，我想拥有自己的产品。
　　市场需要我的创造力，而我不太喜欢过于远离技术。工程师尊敬我，但我知道我心思在别处，觉得自己有营销思维，像我这样的人自然被吸引到产品管理领域。
　　1。雇用最聪明的人
　　那么我该找到怎样一位产品经理？最重要的是智力超群，我会雇用绝顶聪明甚至毫无经验的而不是智力平庸有着多年经验的PM。
　　产品管理从根本上来讲就是才思敏捷，保持领先竞争对手一步，并能够让自己的想法占据到你的同事或客户的心智。
　　我通常会询问面试的人一系列分析性的问题，以此衡量智力和解决问题的能力。一般来说，我会问问题，直到我肯定求职者比我自己聪明。出于某种原因，我知道很多人不情愿这样做，他们认为这有点侮辱求职者的节奏。
　　我以为，有能力的求职者会很享受这样的挑战，事实上，这是第一步的测试，当我说：“我想提问一些理论性的问题，可以吗？”他们会如何回应？
　　最棒的人会兴奋的跳出椅子，最聪明的甚至会提出相反的问题。
　　2。强技术背景
　　有些人坚持只招聘计算机学科出身的PM，我没那么势利——或许是因为我受的是本科艺术教育，但我倾向于有技术背景的人。有着扎实工程背景的PM有着两个至关重要的工具，与工程师沟通的能力和对技术细节的把握去驱动产品。
　　这取决于产品——一个工作在底层开发APIs的产品经理必定比一个工作在个人网站的前端产品经理需要更多的技术能力。但基本的原则也适用，有技术背景的产品向工程师传递产品需求将更加成功，以及向非技术同事和客户转达更复杂的细节。
　　当然最重要的是，你也需要避免隐患，一个前技术工程师出身的产品经理需要意思到他或她只是一个前技术工程师，如果有工程师背景的产品经理继续尝试做出技术决策和实施技术细节将会导致产品华丽丽的失败。
　　基于此，我倾向于雇用前一份工作已经转型为产品的人，他们已经度过适应期的挑战，通过检查，你可以知晓，他们是否逐步有进步及进步的怎么样，我不会用面试的问题，来评估技术能力。
　　做为替代，下面有一些不错的问题可以甄别有技术背景的PM适应角色的程度以及同工程师沟通的能力：
　　你为什么决定从技术转型至产品？
　　有技术背景的最大优势是什么？
　　最大的劣势呢？
　　从技术转型到产品，你遇到的最大的坑是什么？
　　当你还是工程师时，你最希望你能懂得哪些？
　　你如何获得技术团队的尊敬？
　　3。灵敏的产品直觉和创造力
　　这一项非常主观，难以评估却异常重要。
　　我强烈的坚信有些人天生就有产品的直觉，这些人知道伟大的产品何以生成，他们并不总是正确，但他们的直觉往往指引正确的方向，他们是一种观点的激情捍卫者，有时甚至使同事恼怒。
　　我有幸与如此优秀的人共事，显然这是产品经理最重要的特质。
　　产品管理尤其是在诸如Web的高度动态环境中，涉及到许多细小的决定，当然也有许多思路和策略，你知道他们有灵动的产品直觉，当他们提出建议时，团队中没有人能够想到，很明显，当团队成员听到他们的想法后，所有人会感到震惊。
　　在面试中评估产品直觉至少是一项挑战，不过，这不是不可以做到，有一件事我会一直检查，看是否应聘者是否可以在一个小时的面试中完成下面的任务：
　　独立发现我对自己的产品的顾虑
　　如果你是一个足够好的PM，你会有一堆关于你自己的产品的担忧，可能是UI不够酷炫，功能的缺失或者架构的缺陷需要重构等等。
　　这些问题你晓得需要解决，至少有一些对于外来的有着强产品直觉的人来说显而易见。
　　我在面试中期待那一刻，点头并微笑的说道：是的，这个的确快把我们逼疯了。
　　关于我的产品教我一些新的东西
　　这可以是我从未考虑过的明显的优化，可以是用于定位竞争对手的新思路亦或一个需要解决的问题，当我从应聘者身上学到两件事情：
　　a。他们不怕言词犀利，并且b。他们可能比我聪明。
　　我希望产品经理能同时具备这两点特质。
　　保持新鲜和有趣
　　有优秀产品直觉的人往往会在其它人之前发现更优秀的产品，如果我面试一个顶尖的求职者，我通常会发现新的和创新性的东西。
　　以下是判断产品本能的一些不错的问题：
　　谈一下你最近把玩的一款优秀的产品，为什么？（顺便说一下，当应聘者在面试中说出我们的产品时我震惊了）
　　是什么造成了[产品的名字]它的成功？（我通常选择倍受欢迎的产品，像iPod或eBay，它们在竞争激烈的市场中轻而易举的获得了消费者）
　　你怎么不喜欢我们的产品？你觉得应该怎样优化？
　　我们会遭遇什么样的问题在一年内？两年内？十年内？
　　你怎么知道一个产品是精心设计的？
　　你曾经有过的最棒的idea是什么？
　　最坏的是什么？
　　你怎么知道在什么时候需要砍掉部分功能的产品？
　　关于UI设计你有什么经验教训？
　　你怎样决定不去构建什么功能？
　　你犯过的最大的产品错误是什么？
　　哪方面的产品管理你最不感兴趣，为什么？
　　你以为自己的创造力如何？
　　4。获得的领导力
　　产品经理通常是他们组织中的领导者，但他们通常没有权利去命令其它人，这意味着他们需要通过影响力获得权威。
　　领导力与人际交往能力是产品管理关键技能。
　　市面上有着无数关于领导力的书籍，所以我不准备在此过多的讨论。
　　背景调查则是衡量领导力的最有效的方式，这里有几个我在过去使用过的问题：
　　达成共识是好事吗？
　　管理和领导的区别是什么？
　　你喜欢与什么类型的人共事？
　　你觉得什么类型的人不好相处？
　　团队经历一段时间后没能融为一体，为什么你以为发生了并且学到了什么教训？
　　如果让团队承诺一个日程表？
　　那个哥们做了什么导致你失去了信心？
　　管理不同职责的人有什么不同？怎么做到的？
　　关于说不，你有什么见解？
　　谁拥有发布产品的终极命令？
　　你遇到过团队使你失望但你必须承担责任的情况吗？
　　一个多年的错误如何获得你的宽容？
　　有一个好消息，一个坏消息，你想先听哪个？
　　你的招聘方法都有哪些？
　　5。拥有多个视角观点的能力
　　成为产品经理需要拥有成为多种角色的能力，我经常开玩笑说更多时候你的工作不是成为房间里的人——工程师、销售、经营者或市场人员。这意味着你必须有能力做其它人的工作，但必须足够聪明的知道不去做那些工作。
　　优秀的产品经理知道如何表达不同的观点，更多是在扮演魔鬼，他们往往不满足于简单的答案。在一次沟通中，他们可能告诉你，貌似在技术上并不可行，但下一秒钟会问这对于业务人员有什么意义。
　　通过问题来评估候选人的多视角能力有一个办法——通过（对）很多人面试得出的结果。我通常坚持至少让来自技术、设计和市场的代表来面试这位有潜力的产品经理候选人。
　　最终，任何有可能与他有交集的同事需要见上一面。
　　记住，我并不是说每一个人都需要见面。
　　这并不意味着需要每个人竖起大拇指——因为很难让所有人在面试中达成共识，因此，只需要适当的考虑反馈结果。
　　但没有人能够判断出一个产品经理是否很好的像销售员一样理解销售流程，我强烈建议你可以给面试者以具体的说明，像：我想你觉得这个人会如何理解你面临问题的方案，以及他们会如何支持你。
　　下面是一些我使用过用例子：
　　你如何学会与销售共事？
　　与客户最好的交谈方式是什么？
　　你怎么知道设计处于正确的道路上？
　　做为产品经理应该如何支持业务发展？
　　关于管理上司你学到了什么？
　　与高层相处的最佳方式是什么？
　　6。雇用一个有过成功产品经验的人
　　最后一个特征的评估可能是最简单的，我通常会雇用有过实际成功发布过产品的产品经理，除非职位非常初级。我的意思是他经历过从开始到完成，从0到1。
　　没有什么比有做出过优秀的产品更能说明一个人的能力。
　　过去的表现是未来成功的标志，更棒的是，它提供了有形的东西去评估海量的无形的信息。同时，我会确保与他之前项目中重要的同事进行沟通，特别是他的经理、工程师及销售、营销的同行。（顺便说一下，有这些规则都是有缘由的，正如我在#1中提到的我更需要一位没有经验的但绝顶聪明的产品经理胜过一个稀里糊涂的有经验的产品经理）。
　　原作者@肯·诺顿
最近Magic Leap和HoloLens很火。它们是什么？为什么这么火？什么...
现在的盛大渐渐接近陈天桥构想的投资控股集团。对于他来说，网络...
以臃肿和不完美为代价，软件工业换取的是更快的迭代速度。这样才...
配备了速度更快的处理器的升级版iPhone 5s。
CNNIC中国互联网统计报告自1997年至今已成功发布了36次，本次是第37次报告。百度十年产品经验总结：产品经理九步法
谨以此文献给梦想改变世界的人
多年以后，当我面对那些年青的产品经理，我会想起自己当年从事的是一份高薪的工作。那是2000年，我大学毕业后在北京一家IT网站做搜索引擎PM，当时我一个月的薪水能在亚运村买一平方米房子，十年之后，朋友招聘PM，开出的月薪和我十年前一样，差别是这时年青的PM用一年的薪水才能在亚运村买到一平方米的房子。对此，我很迷惑，于是咨询HR的同事，HR的同事告诉我，十年前产品经理是稀缺工种，现在不是了。
十年间，北京的房价涨了10倍，但最优秀的PM的薪水至少涨了50倍，所以在新浪微博上随手点开一个V，就常常碰到认证为产品经理的。很多PM都有一个梦想：用自己设计的产品改变世界，同时挣个盆满钵满，可十年没变的入门级薪水，却让人触摸到现实是骨感的。
如果你是一位PM，正在跟随一位大拿，那证明你不仅是一位幸运儿，而且在产品设计上天资卓越，这篇文章可以供你参考。如果你还只是在普普通通的小公司朝九晚十，或者是在一个大公司的基层打杂，但你胸怀一个梦想，梦想用自己的产品改变世界，那这篇文章就是为你而写的。我在这里分享出来，希望对更多有梦想的PM有价值，希望能通过你的手让这个世界变得更美好。
本文描述的产品设计&九步法&，主要框架来源于几个从无到有设计了亿级用户产品的闪闪发光的人，我曾经在一个10亿级PV的产品中做过长时间的实践和不断修订，一转眼，已落网16年，有幸和多个中国公认最顶级的PM共事多年，现在在自己的理解下进行阐述。&九步法&是为泛互联网产品而写的，适用于大型产品，也适用于产品中的新功能。使用方法是PM在产品设计时，对以下九个问题自己逐条进行书面回答，并和团队逐条分析和讨论。
第一步：产品满足用户的哪一个核心需求?
产品设计的关键在于搞清楚产品的核心价值是哪一个，满足用户什么核心需求。实践中，70%的PM经常忘记了这一点，因为&满足用户需求&几乎成了每一个PM都能张口就来的口诀，所以就常常忘记了。我们经常听到的&微博要加强SNS属性&、&微信要打通O2O&、&社区信息要流动得更快&，就是最典型的忘记了用户需求的例子。所有这些提法都是想当然，没有站在用户角度的思考，没有搞清楚用户需求，就一定会注定失败。
实际上，即使PM使用了这一条，也常常于事无补。因为仔细分析&满足用户需求&，会发现其实是无字天书。第一，&用户&是一个虚拟群体概念，PM找不到一个具体的人代表用户;第二，&用户&实际上根本不知道自己需要什么。所以实践中用户总是被三种人代表：PM自己，假想的典型用户，PM的行政领导。而今天iphone，微博，微信不离手的人几年前又哪知道自己需要这个。
用户需求永远是被天才捕捉到和创造出来的，就像后年时尚界流行什么，那些奢侈品消费者、时尚评论家是不知道的，只有天才的设计师才能引领未来。IT历史上那些big thing，要么是被天才创造出来的，要么是被超级幸运小子撞上的。网游&巨人&曾经很用心的去实践&满足用户需求&这个真理，非常认真的调研用户，用户要什么给什么，结果到最后发现&用户&根本不存在，那些标签为&用户&的人，其实内心不知道自己需要什么，于是产品彻底失败了。
很幸运抑或是很不幸，我们大部分人，不需要像乔帮主那样天降大任去发明一个iphone，也没机会初出茅庐就和金正恩一样创造并引领时代潮流。所以，假如你只是去做一个即有产品的新功能，或者想设计一个新玩意，那有两个比参悟&用户需求&更切实的做法：
　　1、 疯狂的热爱你的产品
　　2、 尝试去解决你遇到的最大痛点
一个PM最基本的特质就是要热爱自己的产品。如果你不热爱自己的产品，此处的建议是立即换到你喜欢的产品门下，那怕少拿一半薪水。为自己热爱的产品燃烧，那人生会变得多么有趣啊。10年前，我的好友为求得这样一份工作，不计较地域(无论天南海北，刀山火海)，不计较职位(无论高低贵贱一线二线)，不计较薪水(可维持个人当地衣食住行即是底线)，结果做出了世界最伟大的中文产品。三年前，我有一位下属，一个普普通通的小男孩，在大公司被职称评定为级别最低的PM，但却胸怀同样的豪情，以一颗年青的心，做出了几乎和微信匹敌的，影响一时的产品。
按照此&九步法&的第一步，如果你是微博的深度用户，那请思考一下新浪微博的三栏式结构改版，满足了用户的什么核心需求?
作为新浪微博的深度用户，我却经常在电脑前用手机上微博，因为PC没有给我更好的浏览体验。但不幸的是，&PC用户浏览体验差&这个核心需求不但没有得到解决，反而在三栏式改版后更差了。不从用户需求出发，就会导致南辕北辙，请每一个PM在你改版时，首先考虑你解决了一个用户的什么核心需求，你可能改变世界，也可能谋杀千万用户的时间。
第一步的要点是&一个核心需求&，特别注意是&一个&。对于微博这样的产品，让浏览体验更好，就是核心需求。系统如何加载更快，用户如何生产优质信息，如何摒除spam，如何提升视觉体验都是亟待解决的问题。PM永远不要妄想一下子去发明，颠覆现有的产品，或者增加一些自己觉得挺时髦的新功能，只有抓住&最核心需求&一点一滴的去改进，一个百分点一个百分点去提高，才能从量变引发质变。
第二步：与同类产品相比你的独特性什么?
如果步骤一解决的是产品&有什么用&的问题，那步骤二解决的就是&别人凭什么用&。这个问题看起来简单，其实相比70%的PM经常忘记了&用户需求&，大型公司甚至有高达90%的PM不会考虑&别人凭什么用我&。
为什么这么多PM不会考虑&别人凭什么用我&?大型公司最大的优势就是有钱，有人，有技术，有用户，能够把一个市场上证明了有需求的产品迅速推到用户面前，同时还带给用户不算差的体验。正因为大公司的产品与生俱来有这样的优势，成为了PM习以为常的制胜法宝，所以他们不需要考虑产品定位，所以最大的优势往往最后变成了劣势。
2011年底的一个晚上，我在广东佛山，饭后去捏脚。我照例问技师小姑娘平常上什么网站，生活中有什么爱好，最近打算干嘛。年轻的姑娘回答我说最近的梦想就是买一部小米手机。当时我吃惊得手中的茶杯都差点掉在地上。2011年底，我也只是在网上看到小米的新闻，市场上连一部真机都没有。但在千里之外的广东，一个小城路边的洗脚妹都把小米手机当作人生梦想了。我连忙问她为什么，她说&小米手机一千多块钱，但用起来和苹果一样，多划算呀&。这就是定位，这就是产品的独特性。
中国互联网很常见的例子：从新闻、门户、电商、视频网站，到现在的团购、安全软件、浏览器、微博、手机，99%都是无差异化的竞争，很少有人考虑&与同类产品相比你的独特性什么&。显而易见，那些后发而胜出者，都对这个问题有深刻的理解和超凡的控制技巧。
按照此&九步法&的第二步，如果你是微信的深度用户，请你考虑&朋友圈&这个产品的 &独特性&是什么。
当微信在设计&朋友圈&这个功能时，一定考虑了他和微博，Qzone，校内相比较的独特性。在SNS产品同质化这么严重的情况下，微信的一个二级功能如何胜出，他的独特性在哪，这就是PM团队要解决的首要的问题。
我个人觉得这个独特性就是&私密&。
其实社交的本质就是&隐私的分享&，人与人相识，到朋友，密友，甚至情侣，最后夫妻，关系深化的过程，也就是隐私一步步不断彼此分享的过程。微博为什么做不了SNS，因为微博这类的广播平台，天生不具有私密性的特质。而微信朋友圈在私密性的定位上，用一种简单的手段，解决了Facebook复杂的隐私设置问题。无论是微信PM天才的洞察到了这一点，还是碰运气碰上，不得不让人佩服。如果微信朋友圈能在&隐私的分享&上做得更好，那这个产品前途无量，未来可以有机会和Facebook对决。
第三步：分解用户。根据产品的核心价值，将用户分解成不同角色。
步骤一解决的是 &有什么用&，步骤二解决的是&别人凭什么用&，步骤三到步骤七解决的是&如何更好用&。如何更好用的关键就是变成用户，站在用户的角度进行思考。
也许天才能够洞察到用户需求，但天才在洞察用户需求上也有一个成长过程，我们看到乔帮主也是从一个个失败里一下下爬出来的。对用户需求的把握就好像佛陀的证悟：削一个苹果，削到最后，发现是空，于是悟道了。用户需求原来是一本无字天书，要领悟，需要有一个削苹果的过程。
分解用户，变成用户的过程就是一个削苹果的过程，一个PM的必经修炼。不同产品，不同维度，有不同的分解方法。初期不用太复杂，但也决不能脑子里只有一种用户，那就不是削苹果，而是削石头了。PM至少要按产品的核心价值，用最粗的线条把用户进行分类。
UGC产品：看的用户，写的用户;
论坛：浏览用户，发贴用户，版主;
B2C：浏览用户，交易用户;
电子商务：卖家，买家;
新产品：种子用户，成长用户;
老产品：初期用户，成长用户，衰退用户，流失用户;
等等。这个过程的核心就是抓住那些最重要的角色。
需要特别指出的是，角色的划分，和产品的运营程度有关，运营成熟的产品，进入精细化阶段，就需要更细的分解角色。
简单用微博举例：如按使用方式、生命周期把角色分为X轴Y轴两维，那微博的使用方式可以是浏览信息用户，发布信息用户，还可以分得更细，比如发布信息用户还可以分为个人、认证个人、企业、媒体、大V等，微博生命周期可列出种子用户，初期用户，成长用户，衰退用户，流失用户等。
当我们把X轴Y轴一相交，就得到了很多的角色，上面列举的微博角色，就能得到30种，当然，其中有一些角色是无意义的。很少有产品和有PM需要去分解几十种角色，大部分情况下，我们把最重要的几种角色拿出来就可以了。
第四步：变成用户。每类角色回答以下两个问题：
问题一：该角色为什么会使用这个产品?
问题二：该角色怎样知晓和到达这个产品?
在分解完角色后，PM就需要把自己代入角色了，进行cosplay，充满想象力的角色扮演游戏。
回答&该角色为什么用这个产品&时，我们会发现用户的核心需求开始分解。我在《微信的商业模式与创业机会》( http://t.cn/zjaphLW )一文中提到过，用户的核心需求就是一级需求，一个产品只会有一个一级需求，此外其它都是二级需求，二级之下还有三级四级。比如微博用户看微博，就是一级需求(浏览)，发微博就是二级需求(表达)，发微博插入各种功能就是三级需求。
当我们分析微博用户的核心需求&浏览自己关注的信息&时，第一个被分解出来的角色是&浏览用户&，回答&浏览用户为什么会使用这个产品&时，我们发现，这是因为有&发布信息用户&，那用户为什么会布信息呢?
当对微博角色和该角色为什么使用这个产品进行层层分解后，我们会发现，微博用户是有多层需求的：
1、 获取信息的需求
2、 表达的需求
3、 社交的需求
4、 自我实现的需求
这些需求呈金字塔型，用户数量逐层递减，最顶端的是&自我实现的需求&，这些角色就是微博的大V用户。他们在这个平台上的目的是实现自我价值，于是他们制造了最优质的信息，决定了整个微博的生态环境，这就是新浪微博和其它产品所不同的独特性。最底端的是&获取信息需求&，这些角色就是微博的全体用户，他们真正代表了微博的全部，包括商业化的梦想与未来。
要回答的问题二&该角色怎样知晓和到达这个产品&是一个产品运营方面的问题。好的产品离不开运营，很多产品甚至以运营取胜。新浪微博在初期，为了请一个潜在的大V，可以派专人去香港两周，就为了送给这个名人一只iphone，教会他用手机上微博。能够准确的洞察自己最核心的用户如何知晓和到达这个产品，并实施高执行力的操作，这就是新浪微博成功的关键。
新浪微博的例子告诉我们，在差异化竞争中，你只要在产品或者运营上，拥有一个与众不同的特点，并能把这个特点发挥到极致，让竞争对手追而不能及，那也能在市场上成功。
第五步：确定角色成就。确定产品如何满足不同角色的成就感。
每一类角色如何在使用产品过程中不断成长，不断得到满足，这就是产品持续成长的关键。关于这一点，90%的PM都陷入了一个误区。
1996年我沉迷BBS时，网上很流行一首改编的歌词《同网的你》，我记得有一句歌词是这样的：&那时候天总是很短，一晃就到了十点半，你只考虑何时才能升级，哪怕视力再降个0.1&。我曾经为了在一个bbs上挂到经验值全站第一，而荒废了四年大学时光，所以虚拟成就害人呀。
一晃16年过去，简单直接的积分激励被国内的PM们熟练掌握，是屡试不爽，发扬光大的一个手段。其中的创新层出不穷，简直可以写一部中国互联网创新史。
经典如的QQ的升级制度、点亮各种图标，Discuz的各种头衔、积分体系，网游的各种称号、徽章、道具，微博的粉丝，工具类产品的积分、扩容、世界排名等等。目前没有用户积分类激励的产品，反而成了另类，比如微信。
正是这种特别适合东方人心理特点的短平快手段，让很多PM忽视了产品的核心。90%PM陷入的误区就是产品的过度游戏化。
一个产品最重要成就是：用户核心需求被满足时获得的成就感，当无关的激励干扰到他的核心需求时，他真正的成就感降低了。
免费网游、淘宝、搜索引擎因为核心用户的成就直接与最敏感的指标收入强相关，所以是世界上把核心用户成就做得最优秀的产品。百度最近的搜索提示suggestion上了一个新功能，当用户第二次搜索同一关键词时，这个词的搜索提示会变蓝，这就是搜索用户所获得的成就：查询信息更方便，搜索引擎更懂你。相反，如果搜索引擎推出一个功能，用户搜索时，弹出一个浮层：恭喜你，你的经验值又上升了10点，那最直接的结果就是收入马上下降，因为这干扰了用户的核心需求。
商业模式不清晰的产品没有敏感的量化指标，PM又忽略了用户的核心需求，过度游戏化时，次要的角色的成就立即喧宾夺主了，比如新浪微博对浏览用户的一些干扰式激励。所以，这一步的关键是关注你的核心用户的核心需求，让核心用户在核心需求上获得核心成就。
在角色分解上，新浪微博的二级需求角色，即&发布信息用户&的角色成就一些点是做得非常优异的，特别是评论模式和粉丝概念的创新，远远胜过Twitter，从产品上奠定了后发制胜的根基。对于微博这种可以分解出几十种角色的产品而言，在梳理各种角色成就时，把握整体与局部之间的关系，对PM是一个巨大的挑战。
第六步：确定用户需求满足过程中的关键点。
将每类角色从&获知产品，使用产品，需求得到满足，离开，回来&的整个过程进行分解，描绘出关键步骤和关键页面。
这一步，就是考验PM的执行功力的关键步骤，PM能不能把这一步做好，和天分无关，只和是否努力、是否用心有关。
对整个用户需求满足的过程控制得最好的是电商企业。原因很简单，因为每一步都是钱。优秀的电商企业，如天猫，淘宝，京东，PM一定会对用户从哪来的，怎么用的，如何走了，如何再回来，有清晰的认识的明确的量化指标。因为PM很明白，一个关键点搞好了，收入就上升，一个关键点没搞好，收入就下降，这直接和奖金有关，可是乱来不得的。
这就是有清晰商业模式的产品的优势，商业价值的高低，和用户需求成正比。搜索和电子商务都有最好的商业模式，就是在满足用户的一级需求时，把商业价值实现了。商业价值和用户需求都能找到&收入&这一敏感的衡量指标。你的用户体验做得好，收入就上升，用户体验做得差，收入就下降。世界上没有比这更有效的提升用户体验的手段了。
这一步是痛苦的cosplay。我们假设一个最简单的B2C新产品，至少有四种最简单的角色：
1、 浏览用户
2、 交易用户
3、 种子用户
4、 初期用户
对这最简单的四种角色描绘&获知产品，使用产品，需求得到满足，离开，回来&的过程，可能就有20个关键点，十多个关键页面。所以戏演多了就入戏了，按照佛陀的哲学，产品经理削苹果，削到最后发现苹果没了，自己就变成用户了。
第七步：提升关键点的转化率。
当PM把约20个关键点找到，那每一个关键点，关键页面如何提升转化率，就是阶段性的目标。我任贴吧总经理时，为了了解新用户是怎么进来的，自己线上注册了80多个帐号，看注册流程有什么可以提升的点。所以，一个普通的PM，至少在每一个关键点上，都要尝试数十遍，这样才可能找到感觉，找到提升转化率的有效方式。
很多人都听过&多点击一次用户损失一半&原则，虽然不同的产品实际损失率不一样，但基本都是一个可观的数字。在&普通角色使用产品&这一天底下所有形式的产品最核心的关键点上，多少年来，门户、搜索、IM都用了至少两个页面：门户的首页和内容页，搜索的首页和结果页，IM的好友列表页和对话框。电子商务的用户需求链比较长，用的页面更多。但Facebook 、Twitter只用一个页面就满足了用户核心需求，把转化率提升到了最大。李兴平发明的hao123，比Facebook、Twitter早七八年实践了这个交互革命。
必需提一下的是，Facebook、Twitter之后，交互史上影响最大的创新是搜索开放平台(阿拉丁)，在搜索结果当前页就满足了用户需求，免去了用户跳转到新网站，再次查询甄别的时间。这是中国最成功最富有的PM的发明。
所以，永远不要以为转化率已经做到最高了，也许换一种方式，你就能带来一场革命。百度的阿拉丁，Twitter的左右分栏式改版，都是针对用户核心需求厚积薄发的创新。在这个移动时代，更多的前人没有涉及的领域等待PM去开拓。
第八步：形成闭环。让产品能够自我成长。
上一步PM的阶段性目标已完成了，第八步要静下心来考虑的是闭环问题。闭环就是产品自我成长的循环。
淘宝的信用评价体系，就是一个闭环。买家购买产品，商户提供好的服务获得好评，得到好评就会得到更多新买家，新买家又购买产品，商户又有机会得到更多好评，形成一个循环。PM的工作就是发现，设计，确保这个闭环的顺利运转。比如差评师，就是这个闭环的杀手。
UGC产品也常常是一个闭环。用户发布优质信息，优质信息吸引新用户，新用户也发布优质信息，更多新用户被吸引来形成一个闭环。垃圾信息发布者、Spam、低质信息等，都是这个闭环的杀手。对于很多UGC产品，PM花费心血使它运转正常，但信息质量的降低，却会像病毒一样，蔓延到整个循环中，让产品枯萎，最后死亡。
更多的产品就不是闭环，比如支付宝、词典APP，IE浏览器、Flash小游戏、微软办公软件等等。用户量的增加，并没有带来产品的自我成长。不同的是，现在很多工具类产品也找到了自己的环，如云输入法，用户越多，输入法越好用，输入法越好用，用户越多，形成一个循环。
移动、云、大数据时代，将为更多产品形成闭环提供可能。只有形成闭环，这个产品才能自我成长，进化成一个有机体。很多小闭环，最后会组成一个大闭环，很多个大闭环最后有可能进化成一个生态系统，比如阿里、百度、腾讯，其实都是一个生态系统。多个生态系统有可能进化成一个超级生态系统，比如阿里系正在干的事。当然，生态系统这个词是战略家或评论家喜欢的用词，产品经理只需要关心那些小闭环，拔动、调理那些击中你痛点的环。
2012即使人类末日来临，从物理学的概念来看，与一块冰融化成水，并没有什么本质的区别，都只是一种形态的环，又组成了另一种形态的环。PM要做的，就是成为拔动琴弦的歌者，无数闭环的振动，整个宇宙都会为你奏响乐章。
第九步：大干快上，迅速迭代。
Google、百度面试PM时，都不约而同出过一道相同的试题：产品到了预定发布日期，却发现还有功能不完善，你是选择上线呢，还是继续打磨，直到令人满意再上线?
曾经有大BOSS答错了这道试题，但在数百道题目中，只错了这一道，于是还是做了谷歌、百度最大的技术BOSS。你的答案呢?PM脑子里总会想到太多东西，但用户想得很少，甚至不想，全世界最牛的PM Facebook CEO扎克伯格干脆就直接把用户叫做&白痴&，中国有个天才级的PM把变成用户形容为变成白痴，他希望PM和白痴之间的距离只有0.01公分。
如果你有幸聆听过中国互联网最成功和最富有的两个PM的教诲，你会注意到，这两个千里之外的人都会强调两个相同的原则，其中一个就是：大干快上，迅速迭代。也许，这就是成为首富的秘密，因为他们深知机会错过了，就没有了。如果你两个原则都注意到了，而且又在30岁以下，那很有机会像他们一样，在改变世界的同时，顺带手挣个盆满钵满。
但现在移动领域迅速迭代有个误区，很多无关要紧的APP升级，频繁的提示用户安装新版本，这绝不是迅速迭代。迅速迭代只是一个手段，目的是更好的满足用户体验，所以产品升级要给用户一个超出预期的体验，要让用户盼望和等待你的升级。没事发布一个小改动，强迫用户升级，浪费公司带宽，浪费用户流量，这样的PM应该自己为手机费买单。APP的迅速迭代请向微信，向新浪微博学习，他们是生于移动时代的娇子。
没有什么是恒定不变的，世界变化的速度又太快，要削多少个苹果才能证悟用户需求?所以我说的总是错的。
产品设计&九步法&
第一步：产品满足用户的哪一个核心需求?
第二步：与同类产品相比你的独特性什么?
第三步：分解用户。根据产品的核心价值，将用户分解成不同角色。
第四步：变成用户。每类角色回答以下两个问题：
问题一：该角色为什么会使用这个产品?
问题二：该角色怎样知晓和到达这个产品?
第五步：确定角色成就。确定产品如何满足不同角色的成就感。
第六步：确定用户需求满足过程中的关键点。
第七步：提升关键点的转化率。
第八步：形成闭环。让产品能够自我成长。
第九步：大干快上，迅速迭代。
以上就是产品经理必读的产品设计九步法，我已帮你又单独整理出来，现在请你打开电脑的记事本，针对你正在设计的产品，逐条回答以上九个问题，之后再与你的团队逐条分析讨论。如果你做了，你会相信，你想的都是错的，因为一个月后，你还需要一模一样再来一遍。这个过程是痛苦而寂寞的，改变世界的人，是世界上最孤独的人。
但我相信，只要你这样做，你的手就会把这个世界变得更美好起来。请你顺手将这篇文章分享给其它梦想改变世界的产品经理，只有更多的闭环才能承担无数的闭环。
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舒迅，现任百度销售副总裁助理，综合业务管理部总监。曾任百度贴吧事业部总经理，百度...
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