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O2O的五种模式
刘冠美 | 来源：中国软件网
本文共4262字，预计阅读时间1分42秒2015年，注定成为“大众创业，万众创新”元年。春节甫过，年度热词便接二连三出现，从娱乐界的“duang”到媒体界的“穹顶之下”，再到科技界乃至国家层面的“互联网+”。
当然，最炙手可热的非“互联网+”莫属。3月5日上午，今年的政府工作报告中提出：政府将制定“互联网+”行动。至此，这个由全国人大代表、腾讯董事会主席兼CEO马化腾发扬光大的词汇正式被纳入政府工作报告，上升为国家意志。
但“互联网+”更多地集中在战略层面，其落地实践仍离不开“O2O+”。“互联网+”，即互联网与传统行业创新融合，具体指的是互联网借助于其信息透明化、降低交易成本、促进分工深化和提升劳动生产率等功能特点，推动各行各业转型升级。在实践层面，“互联网+”具体通过何种模式落地生根？答案就是盛行于创业者群体中的“O2O+”。
“‘互联网+’：从O2O的突破开始”
“‘互联网+’，从O2O的突破开始。”人民邮电报曾如是评价道。去年8月18日，支付宝宣布与上海市第一妇婴保健医院共同搭建移动医疗服务平台，推出“未来医院”计划。人民邮电报对此评论：互联网企业和传统企业在摆脱了对O2O理解的误区之后，找到了新的打造“互联网+”商业模式的突破口。
这个误区就是，片面地认为O2O的边界具有天然局限性。事实上，近年来O2O已经从原来的零售和餐饮等本地化生活服务全面扩展到整个第三产业，形成了诸如互联网金融、互联网交通、互联网医疗、互联网教育等新业态，而且正在向第一和第二产业渗透。日，中石化宣布，中石化覆盖全国的加油站便利店网络将与顺丰速运的物流网络相互连接，联手拓展O2O等新兴业务。根据协议，双方将主要在O2O业务、油品销售、物流配送、交叉营销等领域开展三方面业务合作。
O2O的边界不断扩张表明，“O2O+”不仅具有强大的落地可操作性，更是互联网改造传统产业的一把利器，即“互联网+”的突破口。
一方面，“互联网+”强调把传统行业与互联网衔接起来，通过互联网强大的组织效率与创新能力改造传统行业，尤其是制造业，将互联网并与工业，商业，金融业等服务业的全面融合，实现创新驱动。
另一方面，传统产业在面临“互联网+”大潮时，普遍面临着把硬件变成服务，把功能变成体验，把用户变成粉丝的艰难转型。“O2O+”则为“互联网+”有效落地提供了一种思路：通过强调用户至上、线下体验和在线支付，O2O成功地把客户变为用户，进而变为粉丝，同时借助于粉丝经济和在线支付，通过软硬结合和追求极致体验，又为硬件服务化提供了可能性，如小米手机则是典型案例。
O2O与“O2O+”
关于O2O(online To Offline)，相关论述已经很多。一般认为，O2O是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台。那么，何为“O2O+”？顾名思义，“O2O+”即O2O模式与其他模式的有机结合，包括B2C、C2B、P2P以及F2C等模式。
本文认为，两大原因决定了在实践过程中很难出现纯O2O模式企业，而只能是“O2O+”混合模式企业：
首先，O2O更多地是一种线上线下一体化思维，而非成熟商业模式。商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。与B2C、C2B、C2C以及P2P不同，O2O没有明确的目标市场、营销定位、交易结构等必备要素，仅强调线上线下一体化，在线支付以及线下户体验等思维。
其次，通常在实践层面，单一模式并不适用。爱康国宾集团董事长兼CEO张黎刚认为，特别是在中国的情况下，单一的商业模式对公司有很大的风险。以P2P为例，由于国内征信体系不健全以及由此衍生出的信息披露、金融监管、平台责任与风险等问题，导致线上网贷资质审核的风险不成熟性，包括视频认证、查看银行流水账单、身份认证等。这也决定了以LendingClub为代表的纯线上网贷模式不适用于国内，而线上线下相结合的“P2P+O2O”混合模式则更为实际。
混合模式“O2O+X”
关于混合模式“O2O+X”，本人之前曾多有论述(参见文章：《“O2O+B2C”混合模式，生鲜电商的未来在这里么？》和《“P2P+O2O”的混合模式，或许才是下一个风口》)。
与宏观性的“互联网+”不同，“O2O+”更具微观性，多被广大中小创业者公司所青睐。虽然混合模式“O2O+X”在创业者群体中极为盛行，并得到普遍应用，却很少引起社会广泛关注。借助于“互联网+”这一东风，本文试图再次对这一混合模式进行梳理归纳，同时期待“O2O+”也能够被提升为一项基本战略，抑或是一种商业模式：
“O2O+B2C”
有人认为，O2O始于零售业。O2O对传统零售业的改造作用不仅体现在其巨大的破坏性冲击力量上，更体现在电商巨头们纷纷入侵线下零售的“O2O+B2C”模式。这也解释了部分人士对O2O的质疑，即认为O2O是个伪命题，因为零售商的终极目标是泛渠道。
随着2014年京东、阿里等电商巨头相继上市，传统百货零售业进一步式微，并且日益面临着被前者渗透蚕食的危机。去年年初，阿里、京东以及腾讯等巨头均密集发布O2O战略，即“O2O+B2C”战略：刘强东将O2O看作是京东2014年最重要的五件事之一，寻求与线下超市便利店合作；腾讯电商CEO吴宵光坦言PC端流量已日薄西山，腾讯将借助于微信，通过切入信息流和资金流将O2O作为一种生态来打造；阿里也整合多个项目小组切入O2O，同时与线下银泰百货实体店进行更紧密合作。苏宁则早在2013年就推出“苏宁云台”，开放店面、金融、IT等资源服务，实现将苏宁实体店铺平台、电子商务平台和物流数据等底层平台打通开放，将B2C与O2O融合创新，推动线上线下零售缝结合。
“O2O+B2C”也适用于在其他行业。在汽车保养和旅游租赁行业，途家网和途悦网均通过与线下实体店合作，采用统一管理的方式，不断摸索着“O2O+B2C”混合模式。
“O2O+C2B”
关于“O2O+C2B”混合模式，本人在《“O2O+B2C”混合模式，生鲜电商的未来在这里么？》一文中早有论述(题目为编辑错误，应为“O2O+C2B”)。
由于农业电商发展迟缓以及生鲜产品的特殊性，国内生鲜市场坐拥千亿市场，却几乎普遍亏损。生鲜保质期短、保存不易、用户消费习惯多样化、对物流配送的条件要求严格等特点，令生鲜市场短时间内难以实现纯线上标准化规模化发展。在现有物流与冷藏技术等前提条件下，生鲜电商，乃至整个农产品电商发展的突破口可以集中到聚焦用户需求上，将创新方向从B端转移到C端，即“O2O+C2B”混合模式，代表案例有美国生鲜电商“Farmigo”、英国超市Argos、国内的日日鲜、康品汇等。
“O2O+C2B”混合模式适用于用户需求多样化、定制化明显，强线下体验性，并在短时间内无法在线上实现标准化规模化效应，需要借助于线上线下一体化的行业领域。例如，尚品宅配在个性化需求明显的家具行业也对“O2O+C2B”进行了卓有成效的应用。
“O2O+P2P”
“O2O+P2P”混合模式在本人在钛媒体发表的《“P2P+O2O”的混合模式，或许才是下一个风口》一文中有详细论述。需要说明的是，P2P(PeertoPeer)，源自技术名词，为点对点、对等网络之意。在国内商业中，P2P不仅被应用于互联网金融，更被广泛盛行于租车、旅游、房产等诸多领域，有时则被冠之以“C2C”、“众包”，甚至“共享经济”之类名词。
由于国内外社会发展的巨大差异以及国内信用体系的不完善，纯线上的P2P模式并不适用于国内，“P2P+O2O”混合模式才是最切合实际之选。具体内容参见上述文章，此处不再赘述。
“O2O+LBS”
LBS(Location based Service)，即基于位置的服务，是指通过电信移动运营商的无线电通讯网络或外部定位方式，获取移动终端用户的位置信息，在GIS平台的支持下，为用户提供相应服务的一种增值业务。LBS由移动通信网络和计算机网络结合而成，两个网络之间通过网关实现交互，在娱乐游戏、旅游、生活服务以及社交中应用广泛。
LBS不仅与O2O存在天然共性，更将O2O服务带入移动互联时代。LBS覆盖率高和定位精准的特性，恰恰弥补了O2O模式目标市场模糊、营销定位不精准等不足。目前，“O2O+LBS”混合模式已经形成清晰的盈利模式：平台上的广告、分销并通过差额交易获得营收、从团购商家获得分成以及与团购网站分成等四大稳定的盈利途径。未来，“O2O+LBS”混合模式将会逐渐向社交领域渗透。
另外，“O2O+LBS”混合模式也是中外LBS模式的主要区别之一。LBS鼻祖Foursquare初期盈利主要通过两大途径：商业广告收入和统计信息销售收入，完全集中在线上层面。作为一个世界级平台，尽管Foursquare累积数以亿计的信息和用户，却从未把如何拓展和经营线下商户资源放在战略重心过；而国内LBS企业及其业务则主要是基于开发O2O与线下业务，如大众点评网，百度地图、微信等。
“O2O+F2C”
F2C(Factory to customer)，即从工厂到消费者，指的是厂商直接面向消费者，产品可以直接从生产线送到消费者。由于没有了中间的渠道商，质量保证的同时，价格比同类型产品便宜不少。做到回馈于消费者，服务于消费者。品质和价格这两方面的优势是其他平台无法比拟的。
由于服务优质、前景广阔，F2C模式借助于互联网与在线支付的迅速流行。但受发展阶段所限，F2C模式厂商还无法提供并保障完美的用户体验，因而短时间内还无法完全离开加盟商和实体店，同时消费者也需要进行线下体验，并要求厂商进行一系列线下认证、银行信用担保、保险公司风险担保等。这决定了现阶段国内“O2O+F2C”混合模式的必然性。
由于优质服务和用户体验一流，目前“O2O+F2C”较多地流行于品牌公司，如欧丽莱、魅族、北斗星手机网、宜家、迪卡侬、乐豪斯、ZARA、H&M等。据悉，欧宝丽与陆续与中国各大银行紧密合作实现信用担保。TDiam钻石则提供购钻双重保障。
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版权所有 (C) 清华大学五道口金融学院互联网金融实验室 | 京ICP备号-1O2O如何实现线上线下利益整合？有两种办法_联商网资讯中心
O2O如何实现线上线下利益整合？ 有两种办法
　　O2O的概念从提出到现在已经有许多企业开始实践，但是多数采用O2O模式的企业还是无法很好的解决线上与线下的利益冲突问题，我们不妨来分析看看该怎样去解决这个O2O模式中的难题。
　　往往一个企业的品牌成熟度与知名度越高，面对的这个问题也就越严重，在这一点而言，无品牌或品牌知名度的轻量级企业反而相对来说更容易解决这个问题。
　　依然以笔者熟悉的红酒行业来举例，一个已经成熟的品牌无论是从线上向线下拓展，还是反向从线下向线上发展，都面临着产品的定价难题。线上市场往往是厂家直接到消费者，但线下的营销体系则一般都有多级的代理商结构。在线上你只需要考虑自己的利益有保证就可以了，但到了线下就必须把代理商的利益也考虑进去，这就造成了线上与线下运营成本的不同，进一步引发了产品定价上的矛盾。
　　举例而言，我从2011年到2014年一直在为意大利品牌天露特红酒做地面运营，成功的完成了该品牌的线下布局，在全国多个城市成功的发展起了多家多层的代理商体系。因为该公司初期资金实力问题，所以我给他们部署的策略是反向的O2O模式，即先发展线下业务，产生盈利稳定之后再去建设自己的线上部分。那么在准备向线上走的时候，公司就面临着两条线的利益冲突问题了。
　　在这种情况下我的建议是两种办法，一种方法是形成产品的差异化。同样的红酒在向线上发展的时候重新贴标，重新注册一个线上专用品牌，这样就避开了线上定价同线下代理商之间的矛盾。线上线下经营完全独立但又互相关联的两个品牌，同样的明星代言，同样的营销推广，只是品牌不同。如此一来，同样的红酒在线上完全可以根据它的品质、级别等基础成本来定价，不用考虑中间环节的成本。无论线上怎么搞活动、促销，都不会对线下已经固定的代理商体系形成冲击。
　　第二个办法是完全的统一定价，不去追求便宜实惠，主打中高端市场，线上线下一个价格，同样的品牌，形成一种线上线下的立体整合营销。线上完成整个品牌的文化布局，从红酒文化与品鉴知识等方面推动自己的品牌成熟度，对线下的营销形成有力的支撑。同正向O2O的线上购买、线下体验不同，这样的模式形成了线下购买、线上体验的反向O2O，通过在线对用户的数据进行分析整合，给消费者提供真正适合他们的红酒推荐。通过微信公众号、微博等社交媒体为用户提供全方位的品牌红酒文化与品鉴知识，让他们足不出户在线就可以对公司的品牌红酒有完整的认识。
　　这只是笔者结合本身的实践举例，其实最重要的解决线上线下利益冲突的办法还是要企业根据自己的特点和品牌优势，理清思路，然后找到属于自己的出路。
　　（来源：亿欧网 作者：周磊）
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联商网版权所有 &实现O2O模式，品牌效应是关键_网易财经
实现O2O模式，品牌效应是关键
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陈瑶、乐居等电商所组织的线上线下看房活动正忙得不亦乐乎，又闻房地产商万科和电商平台天猫达成战略合作。顺应房地产运营方式朝着信息化发展这一潮流，商业地产也正在逐步为商家探索出一种线上线下商业互动，即O2O模式。不可否认，这种模式正以不可逆转的势头成为商业运营的主导，但笔者认为此模式虽好，但终究是商业运营的形式，真正要运营成功，作为运营的内容是不容小视的。首先，商业项目的自身品牌要过硬。并不是说商业项目都要拥有万达那样的知名度才能试水O2O模式，但本身经营实力不强的商业项目，实在难以支撑这种线上线下的互动模式。因为对于入驻的传统品牌企业来说，他们不仅需要的是一个产品的展示中心，更重要的是一个电子商务企业的“人才中心”和“服务中心”。那么商家所需要的商务配套活动，就成为整个商业项目的重中之重，不难看出，只有实力雄厚的地产项目才能集中解决企业“触网”的基础建设问题。除此之外，对于电子商务平台的选择也是有讲究的。电子商务不可能出现一家通吃的情况，在这一平台也涌现出细分龙头的事实，如个性服装龙头凡客、大众品牌电商淘宝商城等。虽然定位各有差异，但随着电商品牌的层出不穷，竞争的加剧，电商也难免出现质量良莠不齐的情况，甚至在某一行业、某一电商平台一家独大已初见端倪。所以，地产商在选取与电商合作时，电商在本行业的品牌也是不容忽视的重要方面。
最后，线上线下所流通的产品品牌的响亮度，也是能否成功运营的重要一笔。在电商平台上不难看出，一些电商品牌例如钻石小鸟、裂帛等能从虚拟的经营模式走出，打造自己的实体店。而一些实体店的高端产品利用等电商平台打破区域限制，而将销量大大提高，但仍旧有一些品牌打不出名声而销量惨淡。由此可见，玲琅满目的商品并不是全都受到客户的青睐，那么，产品品牌的选择同样不能忽视。在信息化尤其是移动信息化高速发展的今天，商业地产与电商合作，试行O2O模式毋庸置疑是最明智的选择。但要用好这种模式，一定要考虑清楚项目自身的实力，同时也要注重电商和产品品牌的选择。
本文来源：信息时报
责任编辑：王晓易_NE0011
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> 解读O2O模式的三个发展时期
解读O2O模式的三个发展时期
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如今，O2O已成为一个热点词汇，移动互联网产业发展到今天，给了更多个体参与分享这场盛宴的机会，曾经只有互联网巨头才能染指的领域，才能提供的垄断服务，如今在互联网基础服务平台技术发展迅猛的今天，也成为普通百姓不仅可以谈论，更可以亲身参与的家常便饭。
由O2O兴盛发展的今天，回望传统PC互联网、移动互联网深度影响社会生活的整个历程，可以看到是一次O2O理念贯穿始终的一个轮回的回归过程。所以，今天我就借助马海祥博客的平台跟大家解读一下O2O模式的三个发展时期：
O2O 1.0：Offline To Online的初起步
互联网作为信息技术革命的产物，其标志性的特征是搭建起来的一个数字化的世界，其诞生的第一天开始就面临着将传统非数字化世界的一切进行数字化，与互联网世界连接的重要任务。
从最开始的众多的PC拨号实现与互联网的连接，更多的电脑设备接入互联网，完成了互联网信息传播通道和平台的建设，再到传统媒体更多的文字、图片、视频、音频信息的数字化，成为互联网平台的重要传播主体，互联网世界与社会生活第一次连接也是通过O2O来实现的。
这次实现的过程来自与更多的曾经不知互联网为何物的信息的数字化，更多Offline信息在完成数字化后成为PC互联网平台的传播主体，实现了从Offline到Online的过程。
O2O 2.0：Online To Offline的价值挖掘
移动互联网的兴起是以传统互联网Offline To Online的丰硕成果为基础的，更是来自于移动通讯技术的飞速进步，移动互联网的兴起也带来了传统PC互联网更多信息和资源价值的最大限度的挖掘，移动互联网为传统PC互联网发展加上了飞速的翅膀。
PC互联网的飞速发展，带来了互联网寡头的形成，资源被整合到了以BAT巨头所搭建的平台之上，也使得平台垄断，技术垄断，用户垄断成为普遍现实，巨头垄断局面的形成意味着传统PC互联网线上业务市场开发的初步完成，流量红利、用户红利、平台红利已经接近耗尽，更为广阔市场的开拓成为必然选择，正如英国工业革命后完成对英国本地市场开发的完成，迫切需要拓展更为广阔的市场空间一样。
正当此时，移动互联网技术的进步，使得曾经PC互联网时代在线状态呈现多样化特征，不但实现了更多主体的联网，更多Offline内容的接入互联网，更让这种连接呈现随时随地的特性，彻底打破了传统PC互联网连接世界过程中时间和空间的客观局限（具体可查看马海祥博客的《》相关介绍）。
PC互联网对于更为广阔市场空间的拓展需求，与移动互联网提供的互联网连接时间和空间的突破找到了结合点，O2O成为最能够实现两方愿望的业务形态，O2O概念也真正火了起来。
一方面，互联网巨头已经在线上建立起了其充分掌控的虚拟世界，其对这个虚拟世界的统治能力就如传统企业对于线下世界的绝对统治能力一样，也如传统媒体在大众传播领域曾经的绝对垄断地位一样。
另一方面，这种统治能力需要变成实际的生产力，需要转化为现实的价值，必须与传统业务相结合，去抢夺传统行业价值链条中的核心利益。
拥有线上统治力的互联网巨头作为新生事物，其拥有的渠道、技术、平台统治力是以风险投资为主体的巨大投入为前提的，马海祥觉得更多的互联网巨头和新生企业需要更多实体经济利益的供养，一次互联网巨头攻城略地之后的价值挖掘运动开始了，O2O成为其重要手段和途径。
如果说传统互联网发展浪潮完成的是圈地，完成的房地产业务开发的话，那么移动互联网带来的O2O（Online To Offline）业务大发展则是一次房地产线下运营的过程，互联网走过了以风险投资带动的开拓发展期后，进入了产业深耕的健康发展期。
O2O 3.0：Offline To Online回归带来的机会
当互联网巨头们投入无比巨大的资源和精力，激烈争夺移动互联网入口，大力发展O2O业务，力图从传统Offline领域挖掘最大的商业价值，实现互联网对于传统行业的深度影响，实现社会财富的重新洗牌和分化的时候，传统意义上的O2O（Online To Offline）正在被互联网巨头所主导和完全掌控，互联网真正颠覆性的影响，直接涉及到财富洗牌的变革浪潮即将来袭。
在互联网巨头所主导的O2O浪潮中，蕴藏着无限的发展空间和价值，然而，作为传统企业能否借助这次O2O浪潮实现自身的升级发展存在着诸多的不确定性，与互联网巨头相比，缺乏线上渠道、技术、平台优势和统治力的传统企业，跟随互联网巨头去争夺线上渠道、平台的统治力已经十分困难。
君不见数以百万计的淘宝卖家参与着巨头阿里所举办的互联网盛宴，却鲜见其收获真正的利润，只见其实现互联网转化率的成本的不断提升，在淘宝平台上的宣传成本和费用的不断提升，从几元到十几元到上百元&&。
面对格局已定的互联网线上市场，留给传统企业和个体的市场空间已经十分有限，真正的机会或许来自避开传统互联网企业线上优势的锋芒，而选择从线下入手，切入传统企业和个体核心优势的线下业务，实现O2O的逆袭，即Offline To Online业务模式才会有更多的空间（具体查看一下马海祥博客的《》相关介绍）。
寡头竞争时代的个体突围发展机会
面对互联网寡头的竞争，传统企业如果选择继续在线上投入更多的精力，选择适应互联网巨头商业规则的玩儿法，无疑是飞蛾扑火，面对已经形成的互联网寡头竞争局面，避其锋芒成为首选。
互联网寡头拥有的是海量的用户信息和资源优势，然而在线下业务开拓的过程中，其海量的信息优势未必能够被高效的应用到线下业务之上，正如再机械化的部队，面临塔利班深山野林里的藏匿也无计可施，曾经的军事科技优势反倒成为一种巨大的劣势。
在与互联网寡头竞争的时代背景下，要实现逆袭，除了选择拐角处的颠覆式创新之外，将竞争的主战场进行转移转场，让互联网寡头的资源优势成为新战场的劣势或许必然的方法选择。
即便在所谓的大数据技术（具体可查看马海祥博客的《》相关介绍），用户画像技术等投入保障的基础上，传统互联网巨头可以轻松实现所谓的用户数据的筛选和深度加工，但是其类机械化的操作模式相较一个具体社区，一个具体区域来说其成本是巨大的，在区域市场开发过程中的技术投入或许成为一种成本负担。
曾经传统媒体面对互联网新媒体低成本的信息传播技术和渠道优势，失去了竞争力，如今，互联网寡头在区域市场的开发由于其掌握资源和信息数据的富足，其投入在特定行业，特定区域，特定人群中的价值挖掘成本或许是巨大的，或许就如传统媒体的成本劣势相较于互联网新媒体成本优势一样。
以目前很多传统媒体在试验的社区报项目为例，与政府部门深度合作，甚至是拿到了政府部门不少补贴的报社，可以轻松通过社区居委会获取到本社区所有居民，包括常住人口和流动人口的几乎所有的重要信息，并且是实时更新的，这些资源的获取，对于与政府部门充分合作的传统媒体而言是十分低廉的，而相较于拥有本社区大量用户数据的互联网巨头企业，马海祥觉得进行数据画像，数据价值挖掘，数据分析的成本无疑是巨大的，面对分析完成的数据结果，提供线下服务又面临着线上资源优势无法应验的尴尬局面。
互联网发展的精进历程是围绕O2O模式演变的一次历程，主导进步的主体不断变化，业务的模式和方向不断变更，各方豪杰各领风骚三五年，共同组成了互联网发展的完整史，尊重这种发展过程的演进是一种必要，站在发展的当下，洞察发展的趋势，顺应这种趋势的发展成为必须，谁能掌握，谁将成为下一个发展浪潮的主导者。
马海祥博客点评：
从Offline到Online，我们能够接触到的一切接入到了互联网；
从Online到Offline，互联网巨头吹响线下财富价值挖掘的号角；
面对咄咄逼人的互联网巨头的侵袭，最大限度利用互联网巨头对于用户互联网服务理念的教育成果，以及借助互联网巨头所提供的开放平台的支撑，从互联网巨头所主导的O2O（Online To Offline）业务方向逆向而为，实现Offline To Online的逆袭，避其锋芒，将互联网巨头的资源优势变成成本劣势，而将线下特殊的资源整合优势最大限度发挥出来，才能够实现一次成功的逆袭。
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