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你可能喜欢看完这个视频，你才真正知道百度创始人李彦宏有多牛逼！ - 电商派网
看完这个视频，你才真正知道百度创始人李彦宏有多牛逼！
编辑：冯天雪
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看完这个视频，你才真正知道百度创始人李彦宏有多牛逼！
　李彦宏，百度公司创始人、董事长兼首席执行官，全面负责百度公司的战略规划和运营管理，经过多年发展，百度已经牢牢占据中文搜索引擎超过7成的市场份额。创立百度之前，李彦宏已经跻身全球最顶尖的搜索引擎工程师行列，其拥有的&超链分析&技术专利，是奠定整个现代搜索引擎发展趋势和方向的基础发明之一。
　　李彦宏曾经获得&CCTV2005中国经济年度人物&、&IT十大风云人物&，&改革开放30年30人&等荣誉称号，美国《商业周刊》和《财富》等杂志，也多次将李彦宏评为&全球最佳商业领袖& 和&中国最具影响商界领袖&。1991年毕业于北京大学信息管理专业，后赴美国布法罗纽约州立大学完成计算机科学硕士学位。在美国的8年间,李彦宏先生先后担任了道&琼斯公司高级顾问,《华尔街日报》网络版实时金融信息系统设计者,以及在国际知名互联网企业-INFOSEEK资深工程师,是新一代互联网技术领域的权威专家。他最先创建了ESP技术,并将它成功的应用于INFOSEEK/GO.COM的搜索引擎中。GO.COM的图像搜索引擎是他的另一项极其具有应用价值的技术创新。1996年，他首先解决了如何将基于网页质量的排序与基于相关性排序完美结合的问题，并因此获得美国专利。
　　1999年底,携风险投资回国与好友徐勇共同创建百度网络技术有限公司。在他的带领下，百度公司一直依靠自身实力为广大网民提供优秀的搜索引擎，推出全新商业模式---搜索引擎竞价排名，为众多企业提供新时代最先进的网络营销工具以及拥有自主知识产权的企业级应用软件，同时为主要中文门户提供最先进的搜索引擎技术服务。百度在技术方面不断保持技术领先优势。相继发布mp3搜索、图片搜索、新闻搜索等个性化服务。2003年 6月，据美国第三方权威统计机构alexa统计，在最受欢迎的中文网站中百度已经位居第四，表明百度已杀进国内网站4强，成为世界上最强大的中文搜索引擎和中国网民首选的搜索引擎。百度的出现，为中国互联网树起了民族技术的一面旗帜。
　　2000年1月，李彦宏从美国硅谷回到祖国创建了百度。经过十年的发展，李彦宏领导下的百度已经发展成为全球第二大独立搜索引擎和最大的中文搜索引擎，在中国拥有超过8成的市场份额。2005年，百度在美国纳斯达克成功上市，并成为首家进入纳斯达克成分股的中国公司。
　　创立百度之前，李彦宏已经跻身全球最顶尖的搜索引擎工程师行列，其拥有的&超链分析&技术专利，是奠定整个现代搜索引擎发展趋势和方向的基础发明之一。目前百度拥有4000名全球顶尖的搜索引擎产品和技术工程师，并成为中国第一个拥有博士后工作站的互联网公司。百度的成功，也使中国成为美国、俄罗斯、和韩国之外，全球仅有的4个拥有搜索引擎核心技术的国家之一。2009年百度技术创新大会上，李彦宏发布了面向未来的框计算技术理念，进一步完善了中国互联网科学的理论体系，并将带动整个IT产业的技术进步。在满足国内中文搜索需求的同时，李彦宏还带领百度积极推进国际化进程。
　　(创业初期)大概有两个月的时间，我再也没有跟投资人联系过，他们心目中觉得这家伙没准跑了，再也没有消息了。后来等到我们把程序走完，公司基本上建起来，这个老人很高兴，正好来中国，就到了百度办公室，那个时候我们在租了两个很简陋的办公室，他进门，觉得真有这样的公司，真有人在工作，一进去就敲桌子，这是真的吗?
　　一个很核心的工程师突然跑来跟我说，有一个消息你知道吗?Google的中文版发布了，我说我知道，刚刚看过，他说你看了什么感觉，我说不错&但是我们工程师马上产生一种自卑感，就说Google是硅谷最优秀的工程师做技术，而且规模比我们大很多，百度加上兼职、前台各种各样的人才二十来人，怎么可能跟他们竞争?
　　2000 到2004年它(Google)每一件事情出来，我们都感到很大的压力。如果我们再这样僵持下去的话，对百度会产生不利的影响，所以到2002年初，我就决定从CEO位置下来做一个项目的经理，内部项目的&闪电计划&，这个计划就是要快速的提升百度的中文搜索的质量，超越Google。
　　百度强的地方在哪里?我们能不能用我们强的地方攻Google弱的地方?&&我们就开始找。找到第一点：我们服务器在本地，我们可以抓到更多中文信息&&我们的索引量每年是涨200%，我们的竞争对手每年涨50%&&第二点：因为网上就没有内容，就是技术再好也没有用，2003年我们推出贴吧来缓解这个问题的&&
　　2004年我跟我妈妈说，如果我把这个公司卖掉的话，我估计我会成为亿万富翁，我妈说，你每天干的这么辛苦，你快卖掉算了，我说我不想卖，我不是为钱工作的。百度不是我一个人的。
　　人最难受的时候是不确定，对自己未来有极强的不确定时是最难受、最焦虑的时候，那个时候就是这样的阶段，不知道明天打道回府，还是说要站在时代广场看我们的股票价格，不知道会发生什么，就很难受;在路演的时候，也生病了，讲几句话都会咳嗽，压力非常大。
　　百度发展从一两个人到现在一万两千人，远远超出我当时的想象。管理一个公司，到底需要在哪些方面做好，基本上是三个方面。第一个方面是目标;第二个方式是很核心的企业文化;第三是流程和制度。
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时间： 8:55:10
文章来源： 经理人网
作者：佚名
&&& 传统企业做电商，不象个体户开淘宝店，单枪匹马或老公老婆就能干起来，始终离不开一个得力的电商团队。当然，这个电商团队要么自建团队，要么采用代运营模式，直接借助外力。我个人观点不赞成找代运营团队，但自建电商团队的话，要怎么搭建才合理，怎么运转才高效？这是准备&触网&的传统企业必须思考的问题。
&&& 三个真实案例
&&& 关于搭建电商团队的经验和教训，先讲几个真实的故事。
&&& 国内某家电企业准备转型，老板觉得只要挖来一个通晓电商业务的能人就可以了。于是他从天猫挖来一个很有经验的年经人来做电商的头。年轻人确实很有干劲，来到企业以后也是想大干一场，迅速招聘一批人组建了电商队伍。
&&& 互联网企业的管理方式和传统企业不一样，自由随性得多，这位新来的电商领导自然也以其所浸淫已久的互联网公司的管理作风来管理电商团队。于是电商部门新招来的人，都可以穿短裤上班，不用穿工服、打卡以及其它以传统眼光看为是&自由散漫&的各种行为。
&&& 这家企业原本极其重视公司和员工的形象，不管是生产，还是研发、行政各部门，上班必穿工服、工牌、打卡。大家看到这个新部门业绩尚未见着，各种&自由自在&的特权倒不少，许多人心里已经不爽，偏偏老板想转型的心思又太急，没来得及做好管理文化上的调适，只一味地强调大家要向这些新来的人、新成立的电商部门学习，搞得大家心里更不是个滋味。
&&& 在中国做事，天时、地利之外，最讲的还是人和。企业文化看着虚，但&人和&却是成事的保障。大家不在一个&频道&上，事情就很难做顺。由于电商项目做的始终还是企业的产品，于是在做专供电商项目产品时，大家开始各种明里暗里的不配合，以致整整弄了一年多才推出新产品，此时市场机会已经失去。于是电商团队埋怨传统业务部门：这样的速度，怎么干互联网？他们不懂得，传统的生产流程从立项、研发、开模，到试产、量产，是有一段特定的审批流程以及相应的磨合过程，建立在对原来的流程完全了解和理解的基础上来完善。但原来一直在互联网企业做电商的年轻人不懂，缺少在传统企业工作的经历和经验，只知道一味地怪责相关业务部门，实在不行了就到老板那里告状。老板自然是大骂传统业务部门的不得力或不够配合，但各种内耗导致结果的南辕北辙的这一本质问题却始终没有解决。
&&& 还有一个例子。厦门一家企业转型做电商，老板为了转得彻底，把原来的传统渠道放弃了，挖来几个互联网公司的人，亲自上阵挥袖大干快上。最后不仅电商业务没出成绩，还把原来的传统生意丢得七七八八。这是盲目追求转型、迷信&互联网思维&害死人的例子。
&&& 最后讲一个成功案例。从一准备做电商开始，集团就安排了一位有十几年营销经验、对互联网有感觉、对做电商有浓厚兴趣的副总裁来负责，由他来担起电商团队的头。与此同时，从外部挖来一个懂互联网、会搭建技术平台的人，再从集团公司分别调来了采购、研发、生产各部门的人，组建了一支电商队伍。从互联网挖过来的人负责前台，公司原来各相关部门调来的人基本都负责后台，由集团副总指挥协调好前后台之间的合作。新团队的磨合虽然一样发生这样那样的事，互联网与传统企业之间的工作习惯和文化差异一开始也一样存在不同，但由于有这位带头的副总统一指挥，并以其在企业早已建立的威望以及丰富的营销管理经验，前后台人员之间的配合协作十分顺畅。出于文化、工作习惯的考虑，公司还在厂区专门划分了新的办公楼给新的电商团队，允许不一样的办公习惯，可以不打卡，可以在上班时间尽情吃免费提供的零食，可以自由散漫，只有考核的数字指标是钉死的。3个月后，重新规划的新品上线开售，虽然中间也有些小摩擦，但整体项目推进很顺利。
&&& 因此，传统企业组建电商团队，既要邀请懂互联网懂平台的网络大咖加入，又不能完全依靠外援，还需有熟悉生产研发的&老人&加入，实现前台和后台的协调和配合。
&&& 不要被互联网思维&绑架&
&&& 人不能拽着自己的头发离开地面。传统企业转型互联网，不要想着彻底、完全抛开原来的一套体系，而是最好能想办法让传统体系里的各相关部门做好后台支撑，用最快的速度去配合、响应。
&&& 此外，传统企业不必太过于被互联网思维所&绑架&，实际上，许多做互联网企业的年轻人整合产品的能力，并不如传统企业的人，他们往往缺少在产品生产制造行业方面的深厚积累，这是一个软肋。比如一个在深圳做了十几年手机生产制造的人，他闭着眼都能知道一部手机里一堆的零件各值多少钱，做某种手机该如何整合各供应商，要怎样的生产制造流程，大致交货时间等等，但互联网人大多欠缺这方面的经验，这可能是一些互联网新贵闹腾着做手机却失败的根本原因。
&&& 说到底，传统企业搭建自己的电商团队，最重要的就是要让合适的人做合适的事，发挥各自所长。其次就是处理好团队内部、电商部门与其它各相关部门之间的利益分配问题。编辑：laoge
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