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ERP软件在我国发展现状及分析
&& 是一款针对物流、人流、财流和信息流集成一体化的企业管理软件，其标准名称是“企业资源计划”。上个世纪90年代，美国一家公司预测在未来的信息时代，企业管理信息系统将发生变革，从而提出了这个概念。是管理者解决企业管理问题的一种工具，但是它不可以取代管理，解决企业的问题也不能完全依靠ERP，只能依靠管理者自己。
一、中国ERP市场的特征
1、1市场结构体现寡头特征
年，在中国，用友、金蝶、SAP、浪潮四家ERP龙头企业的销售额总和占到整个ERP行业的一半左右。并且随着ERP市场容量的迅速增长，ERP市场的几家领导厂商的阵营却长期保持着稳定。综上分析可见，中国行业的市场集中度―直都维持在较高水平，呈现出近似寡头垄断的格局.
1、2中外领导厂商合力主导中国市场
主导我国ERP市场的厂商，既有国内品牌用友和金蝶，也有国际品牌SAP、ORACLE等。长期以来，用友和金蝶―直在国内品牌中占据主导地位，同时SAP等国际品牌也处于我国ERP市场的领先位置。
1、3ERP市场存在行业壁垒
企业并购和品牌影响力是ERP行业壁垒的形成的重要因素。ERP巨头们凭借其强大的资金实力，通过企业并购实现自身的规模升级，从而形成较高的市场壁垒。在ERP市场，并购已经成为提高企业规模和市场份额以及加快企业实现产业转型、促进企业进一步做大做强的必由之路。市场上的中小企业，面对行业巨头强大的资金实力和研发实力，很难与之进行竞争，面临着生存的难题。所以，ERP市场上通过企业并购形成的大巨头直接提高了ERP行业的进入门槛。2009年是ERP本土厂商与国际品牌竞争十分激烈的一年，这一年国内ERP市场上掀起了一股狂热的并购风潮，用友、金蝶等大企业不断加速对ERP行业的中小软件企业进行并购，至今，我国ERP市场上已经完成了多次企业并购。
其次，ERP行业长期积累的品牌美誉度、客户、专业经验也成为市场进入壁垒。高品牌美誉度让很多中小企业很难进入ERP市场，从而形成市场进入壁垒。
1、4领导厂商拥有定价主动权
ERP领导企业通过加速并购实现了对行业的垄断，从而对价格进行垄断，ERP市场上的领导厂商因此拥有主动定价权，所以ERP领导企业能长期将自身的经营维持在较高的利润水平。由于企业客户对ERP市场的领导企业的依赖程度越来越高，他们对ERP行业垄断只能适从。SAP公司预计在2014年前，公司的软件及相关营业收入将实现翻倍，营运利润率也将至少达到35％。
1、5强者将会一直强
在未来，ERP市场上的优势企业和劣势企业的分化将会进一步加剧，产业集中度会进一步得到提高。随着国际ERP巨头在中国本土化发展速度加快，本土领导厂商的表现也日益卓越，扩张速度不断加快。在中国，未来的ERP市场将会表现出强者恒强的格局，激烈的竞争主要集中在一线厂商，二三线的厂商都将会面临生存的难题。
二、国内外ERP企业产品对比
2、1产品性能方面
与国内产品相比，国外领先厂商的产品功能更加齐全、性能更加优越。SAP的生产制造模块功能十分强大，而且拥有丰富的业务经验和现金业务管理的方法。但是国内品牌的产品更加适合中国企业的业务模式，中国企业在业务模式上的销售返还等业务环节不同于国外企业，在产品性能上，虽然国外产品功能齐全，性能优越，但是国内产品更加能满足企业本土化需求。
2、2产品定位方面
产品定位方面，国外ERP厂商毫无疑问地占据高端，国内企业把握低端。SAP、ORACLE在中国高端ERP市场占尽了优势，其客户主要集中在高端市场的大型企业。然而，用友、金蝶等国内知名厂商的产品定位主要在中小企业的ERP市场。但是随着近年来中国ERP市场的竞争加剧，国外ERP厂商已经开始向低端ERP市场拓展业务，国内的用友等品牌也逐渐在向高端市场扩展。
2、3产品营销方面
国外ERP厂商的营销策略是凭借在ERP市场的专业优势，锁定重要客户资源。国内ERP厂商的营销策略则是利用自身广泛的用户基础和营销渠道，努力加大用户覆盖面。
三、中国ERP市场发展的现状
3、1中国ERP企业的竞争领域集中在成长型企业
成长型企业在这里是指随着业务规模不断扩大，有管理转型或者业务集团化需求的企业，成长型企业的差异性很大，对的二次开发要求比较高。之所以中国ERP企业的竞争领域集中在成长型企业，是因为本土ERP企业具有以下两方面优势。第一是售后服务的支持和网络比国外的企业更有竞争力，供需更适合中国成长型企业客户，于是中国ERP企业在成长型企业客户的竞争中具有更强的竞争力。第二是中国本土的ERP企业拥有本土资源的积累优势、沟通优势以及技术开发的后发优势。
3、2ERP的实施率低
国外厂商提供的ERP实施价格很贵，对中小企业的需求没有足够针对性和售后支持，实施成功率较低。由于本土ERP供应商在用户需求上等各方面更加了解本土国内客户企业，所以本土ERP供应商的成功实施案例比较多，售后服务和产品培训也比较容易实现。
3、3应用的需求逐渐增大
中国ERP实施的成功率较低，但是中小企业经历了这场全球金融危机之后，对市场应变的需求会大幅增加，出口型企业与上游的供货商和下游的销售商都相互制约，产品的品质、规格、交货时间上都有要严格的限制。所以，应用来协调和计划的资源也变得更加重要。
3、4制造业是应用ERP的主要行业
在中国，制造业的市场份额在全部ERP市场中占的比例超过50％，据调查，2008年中国生产制造郎心市场规模37.8亿元。在中国生产制造ERP市场中，电子和机械占据最大的比重，分别为23％和17％。
3、5用户企业满意度不高
虽然产品的成熟度与用户满意度都在提高，但是总体的实施能力在满足客户要求方面仍有欠缺。本土ERP企业的实施也在某程度上影响了用户满意度。
四、中国ERP企业进一步发展的建议
4、1着力打造行业影响力，开发更灵活的软件
本土的中小型ERP企业，只有保证自身在ERP市场上的行业影响力才能保证其即使在被大型ERP企业并购的情况下仍有充分的议价能力。同时，小型ERP厂商应该充分领跑新技术领域，针对中小型企业的实际需求，开发更加灵活的企业管理软件。
4、2发挥本土化优势，提升企业管理咨询能力
尽管国外ERP厂商在技术和管理方面更具优势，但是中国本土的ERP企业在对中国的本土文化的把握方面具有更大的优势，所以我国本土的ERP企业只要发挥其本土的优势，致力于某些行业，就会实现很大的作为。技术力量是ERP企业进行竞争的最基本能力，随着ERP在我国发展的逐渐成熟，针对ERP实施的管理咨询能力则体现了ERP厂商的竞争能力。
4、3提高实施成功率，提升企业竞争力
本土ERP企业在ERP市场竞争中存在一个不可忽略的劣势，就是中国本土ERP企业发展历史短，缺乏企业经营、组织、管理、流程等方面的积累，在高端市场竞争力相当有限。
4、4进一步提升用户满意度
金蝶K/3 ERP系统突出强调了缩短制造周期、提高产能利用率、降低制造成本、快速建立有效地生产模式，加上其咨询顾问团队有着较好的口碑，在本土品牌中享有突出的用户满意度。
4、5做好系统维护与升级
企业在ERP系统的实施完成后应该尽力保留团队的主要人员，做好系统维护和升级工作。ERP系统实施完成应该是一个新的起点，而不是终点。一般来说，企业在未来还要依靠实施ERP系统的工程师改进系统，以适应企业及社会的进步和变化。
&& 总而言之，在提升管理水平上，ERP企业应该做的探索是无穷无尽的，无论是国内的金蝶和用友，还是国外企业，都是在不断的完善自身ERP产品，特别是到今天，大家的关注点开始逐步走入“云管理”，金蝶的CLOUD产品走在了前端，正如上世纪90年代提出的ERP概念一样，今天我们开始见证云管理、大数据的应用模式，10年以内，整个ERP市场将会再次洗牌！客户也会应用到更加先进、更加人性化的ERP管理软件！！！
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为中国企业软件市场的未来发展算算命
近期，一则新闻极大的刺激了企业软件市场的神经，“据内部信息披露，Oracle甲骨文将耗费1/4的市值以440亿美金的价格并购企业云服务的领导者Salesforce。”借着这则新闻，我们一起给中国企业软件市场未来3年的发展算算命。
作者：刘鑫来源：51CTO| 14:49
Salesforce的440亿美金并购宣告企业软件市场进入3.0互联网化时代
近期，一则新闻极大的刺激了企业软件市场的神经，&据内部信息披露，Oracle甲骨文将耗费1/4的市值以440亿美金的价格并购企业云服务的领导者Salesforce。&借着这则新闻，我们一起给中国企业软件市场未来3年的发展算算命。
这次除了1660亿美金体量并购440亿美金的金额巨大，交易双方的品牌敏感度更是极大的吸引了行业的眼球，Oracle代表着传统IT和软件的领导力量，Salesforce代表着&移动+云&时代企业软件领域新的架构和商业模式的颠覆者。全球企业软件市场正在经历快速变革、企业信息化转向移动信息化、继而明确的转向企业互联网化和&移动+云&架构，这种不争的事实由这则消息的引爆被推向资本的风口。
企业软件转向&移动+云&架构，将会极大的改变传统企业IT市场的格局，包括产品和服务售卖方式，通过简化商业流程来降低技术的使用门槛。过去20年，中国IT市场整体水平要低于欧美发达市场，企业软件转向云服务的模式将会对中国企业软件市场产生更积极的影响。特别是这种模式驱动的产品与服务本土化的趋势，将会带来众多新的机会，毫不夸张的说中国企业软件领域的大革命正在爆发，并且注定势如破竹的打破一切固有利益。乱世出枭雄，这种巨变的背景下，我们可以预测一下中国企业软件市场未来几年可能的变化：
1、企业IT技术需求从软件技术转向互联网技术
互联网颠覆一切，这已经变成企业管理者战略规划的重大危机。以前企业最多是基于互联网宣传业务，但是2014年之后大量企业开始下定决心基于互联网开展核心和基础业务，而不再是简单的市场宣传。最直接的体现就是众多企业将CRM系统与B2C电商系统做深度整合，基于互联网大量获取用户并且销售产品。甚至一些信息化程度较高的企业&冒着可承受的安全风险&，将自己内部的业务系统(intrAnet)开放到公网(intErnet)上。&去IOE&的本质是企业对互联网化的追求，传统企业软件技术和互联网技术千差万别，想基于互联网展开业务就注定要从最基础的技术层面进行改革，这也就是企业IT技术需求从软件技术全面转向互联网技术的原动力。除此以外，新一轮的&移动+云&架构的技术革命，也让传统企业软件的B/S
架构产生了技术变革的需求，从而推动了新一轮的企业软件革命。
2、更多企业将会自建IT团队
快速迭代和快速市场布局这种互联网的运营思维成为互联网运营的规则。中国企业互联网化处于尝试阶段，缺少经验需要不断试错并调整，更需要敏捷的方法来实现业务落地。这种情况下，传统的IT外包模式根本无法满足企业互联网快速业务变化的需求。比如传统企业IT软件系统1、2年可能都不更新更版，而企业互联网化每月甚至每周快速迭代产生的需求，导致沿用传统外包模式的前提下，企业注定大幅提升外包成本。这种情况下，企业自建IT团队会更经济并且具备更高的灵活性。因此互联网化的趋势，让企业更注重IT团队的建设。有能力的公司，都会尝试自建IT团队。而这种趋势将会严重颠覆传统企业软件领域的商业版图，给众多模式创新的公司带来新的机会。
3、以租代卖的云服务模式将改造中小企业软件售卖方式
Salesforce为代表的SaaS模式在欧美市场已经非常成熟，而中国众多创新公司正在积极探索市场是否具备这样的机会，但是结局不尽人意，因此有人甚至下定论中国市场SaaS模式难以运作。中国IT市场被&关系&和利益集团束缚已经太久，打破固有利益集团格局的希望不可能寄托于利益既得者，这包括用友、金蝶、各大SI等传统玩家。创新往往是革命者发起，前面提到的很多ISV和SI都尝试了SaaS模式，但是结局一般，这并不难理解。固有利益集团说要打破自己的传统利益用来造就新的商业版图通常只是放在嘴上说说。
但是积极的变化产生在2014年，中国云服务商的崛起，让传统买服务器变成买服务的新商业模式逐渐成为市场主流，并且已经得到市场认可，与此同时中国也出现了很多新的具有颠覆性的企业软件革命者，其中包括SaaS领域的纷享销客等明星企业，快速实现了营收，证明了以租代买的云服务模式已经快速被企业用户接受，成为打破传统软件企业销售模式的例证，从&卖软件&到&卖服务&逐渐成为模式创新下的新机会。
4、大量SI将在3年内走向死亡
做关系、赚差价、卖人头，这是传统SI获得利益的主要依靠和手段。大量的中小SI根本没有做项目的能力，但是靠关系能拿到项目，就好比盖楼的层层转包一样，凭借关系拿下项目、赚取卖产品的差价、再包几个人头赚企业的钱。
但有三个重要的变化在对这个传统模式产生颠覆性的影响，包括反腐、云化、互联网化。其中反腐带来的影响提升了商业的公平性，让竞争和产品成为获取项目机会的决定条件。云化带来的影响，让传统SI赚差价的空间被压缩，传统SI存在的价值在于将硬件和软件系统做整合，但是随着云服务的推进，企业采购硬件的预算会降低而买云服务的预算会提升，卖不了硬件也会让SI很难再卖软件。而传统的软件和硬件销售全部转向&买服务&的趋势导致SI的地位被大幅降低。而最具决定性的因素是企业互联网化的趋势，传统SI有软件的能力，了解IOE，但是普遍缺乏互联网的技术特别是互联网的经验，让不懂互联网的人帮企业去做互联网化的事情是很难讲通的逻辑。这三个变化叠加起来，就会让传统SI特别是中小SI在3年内快速消亡。
变化正在加剧
旧势力的消亡往往伴随着新力量的崛起，颠覆者扮演新的玩家替代传统SI和ISV。Oracle宁愿伤筋动骨的付出440亿美金代价并购Salesforce也是行业快速变革的一个佐证。美国的移动云服务商Appcelerator很早就喊出了做&新时代Oracle&在今天看来也不再只是一个口号，云端架构下的企业软件领域正在发生巨变，而服务本土化的趋势也让APICloud作为&中国的Appcelerator&锁定了中国企业软件市场变革的机会。企业信息化每五年发生一次大的变革，从最开始的B/S架构信息化1.0时代、到向手机搬家的移动化2.0时代、到今天&云+端&的互联网化3.0时代。让开放(服务开放、核心系统开放)、社交(基于互联网的传播)和随时随地(&云+端&)成为企业信息化的建设目标。大量企业已经行动起来实现快速业务发展，甚至很多企业正在快速实现跨时代的发展，将移动化和互联网化一步到位。3.0的时代难住了很多企业CIO，互联网终于可以在颠覆了众多传统领域之后，开始去颠覆距离互联网最近的企业软件市场!大戏开幕，好戏在后头。
作者简介：
刘鑫，APICloud移动应用云服务创始人兼CEO，专注于国内外移动应用开发平台领域的研究，系统的阐述过Web app的挑战与Hybrid app的发展。凭借APICloud.com移动应用云服务成功拿到北极光领投的500万美金A轮融资，APICloud重新定义移动应用开发，帮助中国数百万web开发者转化成移动APP专家。
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订阅51CTO邮刊中国企业软件为什么如此的难
中国企业软件为什么如此的难
有很多做企业软件的人说SAP有牛逼的PaaS和自己研发的商业流程开发语言ABAP，所以SAP可以满足各种企业需求，而中国企业软件公司没有技术能力和架构能力来研发自己的PaaS平台，所以....。
企业软件的核心真的是PaaS平台吗？
今天我想掰碎了，给大家较个真。
（1）先说说欧美企业和中国企业
一、欧美公司的制胜法宝
1、核心产品：但老外在核心产品核心技术的创新方面独一份，靠此取胜。
2、资源整合：在全球产业链控制和配置，靠此取胜。
3、资本金融：在资本风投、股市、评级、指数，靠此取胜。
4、企业管理：在企业治理平衡设计、股权激励、战略制定，靠此取胜
二、中国企业走不了这条路
而老外取胜的四大方面大招，中国企业一个方面都不擅长（当然这都是有因有果的）：
1、中国在核心技术钻研和创新方面可拿出手的不多
2、全球产业链打造也比较难（主要是上世纪80年代90年代，发达国家已经发动了新殖民策略，早就用投资控股的方式控制了全球产业价值链的核心）。这就是为啥最后崛起的工业强国德国为啥发动了第一次第二次世界大战，就是因为一崛起，发现全世界的好地方都因为英国法国西班牙葡萄牙等国早早就开始了大航海时代和工业革命，所以好地方都被占了。新兴崛起的工业强国要打造自己的全球产业链发现到处受阻碍剥削，所以要求重新划分所有权。
3、我国金融是国之重器，而且证券市场管理者大多为当年经历亚洲风暴的那帮官员，所以我国金融市场、资本市场都不怎么发达、监管也比较僵化
4、我国民营企业大多还处于创一代皇帝式控制之下，我国央企国企还处于政府行政管理之下，所以我国企业的管理，也很难如欧美企业那样搞企业治理平衡、股权激励。而战略制定也经常受我国政府政策突发影响（政府掌握着大部分资源支配权和所有权、对企业所有权缺乏尊重和保护、大一统集权政府强执行力、制度规定发布不需要通过人大通过容易临时性突然发布突然行动）
5、中国企业同质化严重：不尊重不保护知识产权可以随意模仿甚至盗窃、关系嫡系驱动销售而非主打产品竞争力。中国式关系导致一个软件可以卖10万，也可以卖100万，所以产生了很多奇葩公司。而且中国由于人口多、生产和消费的人口密度集中，所以一旦一个技术被突破攻克，会很快雪崩式的复制、大规模生产、把价格打到全球最低没有利润。
6、中国企业管理层又普遍没受过套路教育，所以就喜欢瞎试（王侯将相宁有种乎）。其实明明有桥，非要摸着石头过河
7、而且中国人口多、各地经济发展差异太大，事情就变得复杂了。就如同中国研发高铁时，也进口了欧洲的高铁售票系统，一测试就崩溃，就是因为欧洲人少、欧洲人做火车人少。中国人多、中国地大路远、中国还有传统春节情节春运。
三、从哲学本源来思考
我也阅读过西方哲学史和中国哲学史，也都研读过基督教史和中国禅宗史，发现西方的哲学家很多也是数学家，这可能和西方文明发源于希腊地中海有关，人们要航行，需要应对海上各种突发气候，需要指引航向，所以需要天文、地理、数学模型计算。而中国是土地农耕，日出而作日落而息，一辈子就守着家门口这块土地。所以西方的哲学也是严谨的、模型的。中国的禅宗受中国道教和中国佛教影响，而这就有点玄而又玄了。
但是很好笑的是，西方对宗教是敬畏赎罪的，中国对宗教有索求回报的。西方大多人是有宗教信仰的，中国人大多是无神论。这就是题外话了。
有一个说法： 欧洲处理了 人和物的关系；中国处理了 人和人的关系；印度处理了 人和灵魂的关系。
再返回头来看看管理的本质，西方认为的管理是资源的整合与调度配置，人也是资源的一种而不是高一个层次，这是典型的工业大生产时代的产物，所以做人的资源整合与调度分配、物料的资源整合与调度分配、资金的资源整合与调度分配。而中国认为的管理就是人的管理，人搞定了，世界就对了，人错了，事情就做不成。所以从管理的本质来看，好像中国人的管理哲学又高一筹。
随着中国经济越来越逼近世界第一，随着中国企业越来越全球化并且受全球企业学习，随着企业竞争越来越添砖加瓦层次越来越高，相信中国对待人的管理这种哲学思维，会成为企业管理的重心。
企业资源管理（人、财、物），可以做成模型，可以出很多企业管理大师和学家；把人当资源，所以可以产生0和1组成的固化的IT系统。而把人当七情六欲、有情色、气、面子、虚荣、焦虑、恐惧来看待，会不会出新一代形式的IT系统，很难说。
而中国能否出现自己独有创新的企业软件呢？我后面说。能。但不是像上述分析这么来的。
（2）再说说SAP和PaaS
一、先说说SAP ERP和Oracle ERP
SAP发源于欧洲德国，而且发源于欧盟欧元之前，所以SAP一诞生，就是默认要支持多组织、多货币、多税种、多国家政策标准支持，这和咱们中国一开始就是大一统的企业土壤不一样。而且发源于德国，工业制造强，所以SAP的制造模块功能强。
而Oracle发源于美国，尤其发源于80年代90年代的美国，当时美国正是全球化最鼎盛的时期，而且美国当时的经济已经以全球布局全球产业链整合为主（就是咱们所说的美国经济美国制造空心化虚拟化金融化）。所以Oracle ERP擅长供应链管理。
关于这两者软件的起源、土壤背景，我过去在我的文章中已经多次说过
二、再说说SAP
SAP是有支持个性化定制能力，但老外恰恰不在SAP管理系统大规模定制方面突破充分个性化，西方套路是固定的，组合用法是灵活的
SAP在西方用法很单调，国外也没有咱们这么多奇葩软件公司，所以在SAP成熟的领域解决方案和行业解决方案里，连系统集成开发都很少做。
为啥西方没有那么多奇葩的软件公司。那是因为西方知识产权制度严格，别人做了赶快申请的专利，你模仿就要赔到破产。中国没这个问题；而且西方的资本并购很成熟，资本市场也很活跃有资金可以并购。而中国资本并购还没找到合适路子，一并购就死，而且中国资本市场监管僵化，对于并购要求很多，尤其是中国A股上市公司。所以，西方看似有不少细分软件，但都过不了多长时间，就被整合分属到不同巨头公司了，做了产品整合、技术整合、流程整合。西方对于销售对于关联交易对于受贿监管也是非常严格，所以也比较难出现以销售关系驱动的企业软件公司，也很难出现0元中标合同，也很难出现同一套软件，既可以卖10万也可以卖100万（看客户有没有钱，能薅下多少羊毛）
SAP用法在西方是很单调的。老外是职业经理人和家族基金所有人制度，受着MBA成熟套路方法教育和企业监管，不像咱们中国没接受过洗礼和企业治理平衡老自己发明套路，而且老外企业也有政府/咨询公司/财务审计公司/证券交易所对企业的严密要求，另外行业协会很发达（中国不能大力发展行业协会，这道理和中国不能大力发展工会一样，原因你懂的），所以，老外的行业协会会制定很多流程标准、基础数据标准。而中国只能发挥政府作用来由政府行政机构主导制定很多行业流程标准、基础数据标准，这在专业度和时间效率上就有了差距。
三、中国企业爱定制，和价格也有一定关系
在90年代初吃麦当劳，国人认为都是西餐，我花了大价钱（当时麦当劳价格依当时人们工资确实很贵），所以人们到麦当劳消费，要求非常多，认为自己花了大价钱必须要怎样怎样。当时能吃麦当劳西餐，那都是面子荣耀和身份啊（而不是一份快餐）。中国目前也是这样，一套SAP觉得很贵，其实换算成欧元和欧洲消费水平，就是个普通货。还是中国穷啊。不过随着中国经济逐步成为全球第一，这个问题会逐步减少，大家虽然花了大价格也不觉得怎么样，也就不强制要求个性化。而且中国大量新一代的管理层都越来越多人接受了EMBA正规教育，也就有相同逻辑思维和套路方法来处理事情了。这也会缓减个性化定制需求。
（3）我们到底在实施什么
很多企业没接触过大型ERP，认为大型ERP最核心的就是实施顾问，三分软件、七分实施嘛。不过七分实施这个洗脑在中国目前还洗脑的不成功，很多企业还不给高额的专门的实施服务费，甚至连软件尾款都不给，更别说每年交服务支持费，更别说想像SAP ERP每年收25%的支持费。
我是一直做大型行业ERP的，也就是说软件应用覆盖面大、金额高、专业度要求高。对于大型企业ERP，其实我们都是一个团队的，而不是一个实施顾问。
我们的团队构成是：
1、大销售（该项目销售负责人）、售前（该项目销售支持人）
2、项目经理（主要负责项目计划项目预算、项目资源整合、项目协同推动、项目启动管理、项目验收管理）、项目助理（负责项目开会组织、项目文档整理归档）
3、项目质量经理（主要负责项目质量监理、项目质量风控）、项目测试人员（主要负责项目按场景流程走通测试、项目按场景性能压力测试）
4、业务咨询专家（业务流程梳理、数据标准定义）、技术咨询专家（系统集成接口设计、系统部署架构设计）
5、培训顾问（专门进行培训课件准备、培训数据准备、模拟练习环境准备、培训、考试认证、练习辅导）
6、实施顾问（基础业务开关参数配置、业务流程配置、系统上线应用切换推进、系统大规模推广推进）
7、开发工程师（专门负责老系统升级、老数据导入、老数据清洗、定制开发、集成开发、定制报表开发）
所以，你从我们一个项目的人员配置，你就能看出来我们一个项目主要要做哪些事。
几个实施顾问包一个项目，一个实施顾问负责一个业务模块，这种万金油的实施方法模式，早就不适合了。我在10年前就已经采取我上述讲的团队配置了。这样才是高专业度的。
（4）我们到底在定制什么
我没做过通用ERP，通用ERP在定制什么，恐怕都是在定制行业模块吧，哈哈哈哈。
我做的都是垂直行业ERP，大量的产品经理、开发工程师、项目经理、销售人员都是在这个行业的，很少有人走出这个行业，所以在产品专业度、销售专业度、实施专业度都没有问题。
很多东西其实都是可以配置的（如UI、流程、报表），很多东西也其实都是可以个性化的（我设计的平台都有SOA接口，都有文档、工具、DEMO）
我们面临的定制也最多就是：
1、系统集成：谁让咱们中国这么多奇葩软件公司，很多企业由于销售关系或者嫡系购买了各种非主流软件需要集成。还有种情况的系统集成是我们自己瞎整出来的，客户是拆分购买模块的，今年购买个A模块，明年购买个B模块，而且还都需要最新版本的B模块，这样就引发的低版本的A模块，要和高版本的B模块集成在一起。如果这两个版本差异不大，集成就很容易甚至不用集成，但如果A模块和B模块都快版本隔了3-5年了，那就是系统集成大头疼了。所以我曾经给一代ERP做过重构，就是梳理接口，把接口清晰出来、稳定出来、形成ESB总线调用机制。
2、功能移植：A客户移植到B客户。因为不是普遍需求，所以暂时还没有做到标准产品中。也有的是，客户就是不购买新版本，但妄想使用新版本的功能，要求把新版本的某些功能移植到他的老版本上，这就是跨版本移植。
我不晓得你还遇到哪些定制开发的需求，说来我听听。
（5）我们到底在运维支持什么
很多做标准软件产品、中型或中小型企业、只做软件、把实施和运维放给合作伙伴，这些企业软件商是体会不到运维支持的，他们多偏重总部客服日常支持。
因为我们做的是大型企业、深度服务、持续绑定，所以在运维支持方面的工作很深：
1、客服呼叫中心，处理常见操作问题、配置问题，对于疑难问题走起流程，由技术工程师甚至定制开发中心甚至架构平台部门来协同处理，客服呼叫中心就主要负责SLA、项目整合与进度推进、客户满意度。
2、技术支持部门，会做性能诊断、性能优化、异常数据诊断、异常数据修复、异常BUG诊断（解决可能由定制开发人员或产品开发人员解决）
3、运维支持部门，会做系统备份、系统迁移、安全监控、网络监控、性能监控。我们也有每年的主动运维专项行动，对每家客户的IT系统进行专门的运维体检，启动专门的优化提升方案
我们这样做下来实施和支持，并不认为我们比SAP实力弱在哪里。
（6）最后我来说中国企业软件会如何创新
不管是老牌SAP还是新锐Salesforce，本质来说，他们都是面向内部的、面向管理的软件。不是面向外部的，面向业务的，面向一线业务处理操作的。
我过去做的也不是管理软件，我过去做的多是一线业务处理操作软件，偏工具、偏窗口计费收费。很多中国企业软件人太烂，根本不知道这不是企业管理软件。
我们一般都把企业应用软件：窗口快速收费计费结算软件、共享输入共享查询统计软件（这就是我们常说的MIS）、流程协同软件、业务协同软件、PDCA资源计划管理软件、决策分析软件。
所以我后来做了正宗的企业资源管理软件，从战略管理到预算管理到项目管理到流程管理到绩效管理，从上到下的层层分解。每个业务模块都是遵照计划编制、过程审核、结果考核与财务登帐这套玩法。这样就把企业从上到下、从左到右，全都关联了起来。后来我不信仰这一套了，因为这套思想体系非常像中国的计划经济，牵一发动全身，不适合现在快速创新。所以说，ERP的思想和ERP软件，都不适合中国了（适不适合快速剧烈变化的欧美？我不知道。听说很多欧美的城镇还是几十年没有任何改变，根本不是快速剧烈变化）。
我现在的信仰是：管理，就是为了支撑经营目标达成，管理，就是支撑经营目标达成的手段之一，不是唯一手段，也不是最主要手段。
所以，我现在主要聚焦在经营：客户、营销、销售、交易、金融。我虽然也聚焦协同，但我更聚焦在协同工具而非协同流程，协同工具如：云音视频、云IM、云盘...。
美国的ERP应用，从业务角度来说是：家族基金-风险投资-职业经理人-商学院-教授理论模型与案例-咨询顾问-IT系统。
美国的ERP应用，从技术角度来说是：IaaS-PaaS-SaaS，是传统套装软件-高额实施费-每年高达25%高额支持费。
而美国的这两个ERP应用土壤，在中国都不存在。
中国的ERP应用，从业务角度来说是：互联网用户—互联网营销-电子商务互联网订单交易-移动支付与消费金融-后台仓储物流配送-后台客服与售后-后台供应链采购
中国的ERP应用，从技术角度来说是：单岗位单机版-单部门局域网版-企业多部门局域网版-企业全国化发展Web版-企业多业态集团化发展Web版-企业上下游产业链整合Web版-企业电子商务互联网移动版-产业互联网云计算版。
所以回到中国管理哲学源头，我并未找到一条人的管理而映射出来的由固定的0和1组成的新一代的创新IT系统之路。我也只能看5-10年，知来龙而往去脉，我所给大家指导的中国企业软件出路就是这样。只抱怨现状不给出路的都是流氓，我不能这么玩。其实这些观点，我都在过往我的文章中都有说过，一点都不新鲜，我现在只不过大集成一下而已。
当然，这篇文章已经够长，细节我就不能再多写了。大家有迷惑，可以给我留言或者直接面聊。
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