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你可能喜欢华为公司的愿景：创建就呈全开放的心态
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华为公司的愿景：创建就呈全开放的心态
深圳华为公司总裁　任正非
华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。战略是四个方面：1、为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。2、质量好、服务好、运作成本底，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。下面我围绕华为公司的愿景、使命和战略，讲讲我们公司是怎样认识到这些问题的，以及我们是如何围绕愿景、使命和战略对内对外进行管理和服务的。　　一、华为公司的愿景 在车轮发明前，人们主要靠步行进行交流，靠声音进行转播，那时候谈不上什么经济。在车轮发明后，人们学会利用车和马进行交流，诞生了方圆五、六十公里的小区域经济，产生了小农经济的集市贸易，使封建成为可能。在火车、轮船发明后，产生了工业经济，由于金融的载体作用以及产品的远距离运输，使资本主义成为可能。在航空器发明后，工业经济加速发展，到上世纪70年代末达到了高峰。那时的经济是以核心制造为中心的工业经济，经济的附加值主要在产品的制造上，由于那时是供不应求的经济，谁能生产出来谁就能够卖出去。那时，日本、德国的经济达到了顶峰。后来由于处理器的发明，计算机开始普及，又由于光传输的发明与使用，形成了网络。由于网络及管理软件的应用，使制造可以剥离，并转移到低成本的国家，而且使制造不再有高的利润，发达国家正在从工业化走向去工业化，从而导致核心制造时代结束。上世纪九十年代，日本、德国开始衰落，美国开始强盛。这时主要附加值的利润产生在销售网络的构造中，销售网络的核心就是产品的研发与IPR（专利）。 & 由于制造可以被剥离出来，销售与服务可以贴近市场，它们之间的关联可以通过网络来进行，经济的全球化不可避免。华为的愿景就是不断通过自己的存在，来丰富人们的沟通、生活与经济发展，这也是华为公司作为一个企业存在的社会价值，我们可以达到丰富人们的沟通和生活，也能够不断促进经济的全球化发展。华为不可能回避全球化，也不可能有寻求保护的狭隘的民族主义心态。因此，华为从一开始创建就呈全开放的心态。在与西方公司的竞争中，华为学会了竞争，学会了技术与管理的进步。因为，只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化，只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化，只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。 & 以上是我们对愿景的理解。我们在愿景部分最主要是讲丰富人们的沟通与生活，其实这里面也是讲未来网络对这个世界的作用。网络的存在使得经济全球化是不可避免的，不仅对于我们华为是不可避免的，实际上是世界所有国家都不可避免的。因此，这个时候希望封闭起来不要走全球化的道路，实际上是错的。这个时候必须勇敢地面对全球化，发挥自己国家的优势，为自己争取更多的机会。经济全球化的核心是什么？过去的核心是战争；上世纪70年代、80年代是工业制造，这个时代是什么呢？由于网络的发明，市场和制造相分离，这个世界最重要的是市场，而不是制造，这就是IPR之争。台湾工厂主要靠代工，主要靠大规模地生产、大规模的采购，降低了采购成本，降低了制造成本，他们获得的利润大概毛利只有百分之三~五左右；由于高科技IPR，使产品的毛利有可能达到百分之四五十或五六十。因此市场将来的竞争就是未来的企业之争，就是IPR之争，所以将来没有核心IPR的国家，永远不会成为工业强国。 　　现在我讲一讲专利。华为公司有五千多项专利，每一天我们产生三项专利，但是我们还没有一项基本专利，只有少量几项应用型的准基本专利，而不是理论型的基础专利。理论基础型的基本专利，是发明、是创造一项技术的基础，应用型的基本专利就是改进了这项发明的应用。即使应用型的基本专利的成长过程也至少7~8年。在没有一个人想到这项技术发明之前的时候，你想到了，然后开始研发，大概2-3年会出成果，然后申请专利，申请专利以后登报，又有较多的人看到了，受到了启发，他们又投入研究，然后用2-3年时间，扩大了你的专利可用的范围，这就形成了可使用的专利。再过2-3年，开始有人集合这些专利做产品，并向市场推广，2-3年后市场开始接受，专利才产生价值。因此，一项应用型基本专利从形成到产生价值大约需要7－10年。我们现在有两项到三项准基本专利，两年左右以后才开始生效，所以专利形成的时间是很漫长的。而理论型的技术专利需要的时间更长，一般需要二、三十年左右。开始人们并不能很快地完全理解这些真知灼见，从事这种发明的人常常不为人们所重视，有时反被人们认为他们疯疯颠颠的，以致发明者常常穷困潦倒。如基因理论的发明者孟德·摩尔根就是这样。基因理论提出后，沉睡了一百年，突然有人发现了这个理论，喧哗了一阵，又沉寂了数十年，然后才得到发展。 & 二、华为的使命 十年以前，华为就提出：华为的追求是实现客户的梦想。历史证明，这已成为华为人共同的使命。以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的Capex和Opex，提高了客户竞争力和盈利能力。至今全球有超过1.5亿电话用户采用华为的设备。我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活。今天，华为形成了无线、固定网络、业务软件、传输、数据、终端等完善的产品及解决方案，给客户提供端到端的解决方案及服务。全球有700多个运营商选择华为作为合作伙伴，华为和客户将共同面对未来的需求和挑战。　　三、华为的战略 （一）为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。 & 1、真正认识到为客户服务是华为存在的唯一理由。 从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的。天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由！既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。现代企业竞争已不是单个企业与企业的竞争，而是一条供应链与供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。因为，只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在利益链条上找到华为的位置。只有真正了解客户需求，了解客户的压力与挑战，并为其提升竞争力提供满意的服务，客户才能与你企业长期共同成长与合作，你才能活得更久。所以需要聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案及服务。 & 2、真正认识到客户需求是华为发展的原动力。 我们处在一个信息产品过剩的时代，这与物质社会的规律不一致。人们对物质的需求与欲望是无限的，而资源是有限的。而信息恰好反过来，人们对信息的需求是有限的（人要睡觉，人口不能无限地增长……），而制造信息产品的资源是无限的。我们不能无限地拔高人们对物质的需要，因为资源满足不了。我们也没有能力无限地刺激信息的需求，因为人还要睡觉……技术创新到今天，很多人都已经伤痕累累了，为什么？由于互联网及芯片的巨大进步，使人大脑的等效当量成千倍的增长。美国只有两亿人口，但是美国却相当于有4千亿个大脑。这些大脑一起运作，产生新的技术、新的知识和新的文化，它会大大超越人类真实需求。因为人类的需求是随生理和心理进步而进步的，人的生理和心理进步是缓慢的。因此过去一味像崇拜宗教一样崇拜技术，导致了很多公司全面破产。技术在哪一个阶段是最有效，最有作用呢？我们就是要去看清客户的需求，客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东西，或略略抢先一点点市场的产品，才是客户的真正技术需求。超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须牺牲自己来完成。IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了廿万亿美元的财富。从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是技术不先进而死掉的。这些破产的企业，不是因为技术不先进，而是技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至没有人来买。产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。许多领导世界潮流的技术，虽然是万米赛跑的领跑者，却不一定是赢家，反而为“清洗盐碱地”和推广新技术而付出大量的成本。但是企业没有先进技术也不行。华为的观点是，在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”。明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。盲目地在技术上引导创新世界新潮流，是要成为“先烈”的。为此，华为一再强调产品的发展路标，是客户需求导向。以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。新技术一定是能促进质量好、服务好、成本低，非此是没有商业意义的。世界将来不会缺少高科技，缺少的是自然资源。这也许会成为真理。好几次在贝尔实验室交流的时候，他们问我华为为什么能成功。我说我们理解了中国的客户需求。我借用了中国古时候婆婆给媳妇说的一句话，“新三年，旧三年，缝缝补补又三年”来说明华为对技术与产品的看法。我们认为客户一般都是希望在已安装的设备上进一步改进功能，而不会因新技术的出现而抛弃现在的设备重建一个网。因此，当全球的主要通信设备制造厂家他们放弃了对现有的交换机的研究开发，而全面转入了未来的下一代NGN交换机研究时，我司仍然继续对传统交换机的研究投入不动摇。不幸的是全世界的营运商在IT泡沫破灭后，都是与中国电信的观点一致，不再盲目追求新技术，而更多地考虑网络的优化与建设成本，结果我司在传统交换机供应量上，成了世界第一。西方泡沫经济破灭后，西方公司又开始动摇了他们推崇的下一代NGN交换机，不知道世界下一步的潮流走向，产生了进行的迷茫。又由于财务状况不好开始大量裁员，以致精力顾不过来，我们却在NGN上也一直往前冲，下一代交换机我们又赶上他们，进入了世界前列。传统交换机我司占世界总量的百分之十六，但下一代有可能就占世界总量的百分之二十八。这就是我们真正理解的客户需求，把客户需求看作真理，然后在世界市场上得到很好的结果。当时我们认为，不发达国家一定会走这条道路的。今天，发达国家也在走这样的路。 & 同时，我们提倡不盲目创新。我们公司以前也是盲目创新的公司，也是非常崇拜技术的公司，我们从来不管客户需求，研究出好东西就反复给客户介绍，客户说的话根本听不进去，所以在NGN交换机上，我们曾在中国市场上被赶出局。后来，我们认识到自己错了，及时调整追赶，现在已经追赶上了，在国内外得到了大量使用。盲目创新导致了很多西方大公司的快速死亡。 高端的DWDM我们处在世界先进或领先位置。我们的光传输技术在四千六百多公里长的中间不需要电中继，世界最长的一个光环网是我们公司提供的，在俄罗斯一万八千公里，其实这个技术是我们从美国花了四百万美金买的。西方一些大公司破产之后，很多新技术舍不得丢掉，他们不希望自己的发明烟消尘散，希望后人能够接着研究成功，我们参加拍卖，用投资者原投资不到1%的价格买到。我们想说明的是，技术并不象有些人那么认为是万能的，而是客户资源才是十分重要的。我们认为市场最重要，只要我们顺应了客户需求，就会成功。如果没有资源和市场，自己说得再好是没有用的。因此，为客户服务是华为存在的唯一理由，这要发自几万员工的内心，落实在行动上，而不是一句口号。　　3、基于客户需求导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理。 客户购买产品，一般都很关注以下五个方面：产品质量高、可靠稳定；技术领先，满足需求；及时有效和高质量的售后服务；产品的可持续发展、技术的可持续发展和公司的可持续发展；产品功能强大，能满足需要且价格有竞争力。其他公司有可能很容易做到其中的一条，但要同时做到五条不容易。我们华为紧紧围绕着客户关注的五个方面的内容，将这五条内容渗透到公司的各个方面。 & （（三）持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。 & 1、为什么要持续管理变革。 要达到质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革；持续管理变革的目标就是实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。只有持续管理变革，才能真正构筑端到端的流程，才能真正职业化、国际化，才能达到业界运作水平最佳，才能实现运作成本低。端到端流程是指从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务，端到端的输入端是市场，输出端也是市场。这个端到端必须非常快捷，非常有效，中间没有水库，没有三峡，流程很顺畅。如果达到这么快速的服务，降低了人工成本，降低了财务成本，降低了管理成本，也就是降低了运作成本。其实，端到端的改革就是进行内部最简单的最科学的管理体系的改革，形成一支最精简的队伍。 & 华为公司是一个包括核心制造在内的高技术企业，最主要的包括研发、销售和核心制造。这些领域的组织结构，只能依靠客户需求的拉动，实行全流程贯通，提供端到端的服务，即从客户端再到客户端。因此高效的流程必须有组织支撑，必须建立流程化的组织。建立流程化的组织，企业就可以提高单位生产效率，减掉了多余的组织，减少了中间层。如果减掉一级组织或每一层都减少一批人，我们的成本下降很快。规范化的格式与标准化的过程，是提高速度与减少人力的基础。同时，使每一位管理者的管理范围与内容更加扩大。信息越来越方便、准确、快捷，管理的层次就越来越少，维持这些层级管理的人员就会越来越少，成本就下降了。 & 我们持续进行管理变革，就是要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接地端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。要把可以规范化的管理都变成扳道岔，使岗位操作标准化、制度化。就像一条龙一样，不管如何舞动，其身躯内部所有关节的相互关系都不会改变，龙头就如营销，它不断地追寻客户需求，身体就随龙头不断摆动，因为身体内部所有的相互关系都不变化，使得管理简单、高效、成本低。按流程来确定责任、权利，以及角色设计，逐步淡化功能组织的权威，组织的运作更多的不是依赖于企业家个人的决策。管理就像长江一样，我们修好堤坝让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海水又蒸发。这样循环搞多了以后，它就忘了一个还在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一个“圣者”。它忘了这个圣者，只管自己流。这个“圣者”是谁？就是企业家。企业家在这个企业没有太大作用的时候就是这个企业最有生命的时候。所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有希望，最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标，是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户是企业之魂。 & 上述这些管理的方法论是看似无生命实则有生命的东西。它的无生命体现在管理者会离开，会死亡，而管理体系会代代相传；它的有生命则在于随着我们一代一代奋斗者生命的终结，管理体系会一代一代越来越成熟，因为每一代管理者都在给我们的体系添砖加瓦。每个企业都有自己的魂，企业的魂就是客户。当企业家在企业地位淡化的时候，企业才是比较稳定的。　　2、持续管理变革的基本原则。 坚持“先僵化，后优化，再固化”的原则，引进世界领先企业的先进管理体系；坚持“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”的原则，持续地推行管理变革；坚持改进、改良和改善，对企业创新进行有效管理；持续地提高人均效益，构建高绩效的企业文化。　　3、持续进行管理变革。 从1998年起，华为系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发（IPD）、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与IBM、Hay Group、PwC、FhG等公司展开了深入合作，全面构筑客户需求驱动的流程和管理体系。华为与IBM、Hay、KPMG、PWC、FhG、Mercer、盖洛普等公司合作，引入先进的管理理念和方法论，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面进行了系统变革，把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上，经过不断改进，华为的管理已与国际接轨，不仅承受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴普遍认可，有效支撑了公司全球化战略。 & 4、财务管理变革。这些年，华为通过与PWC、IBM的合作，不断推进核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革，以完成端到端流程的打通，构建高效、全球一体化的财经服务、管理、监控平台，更有效的支持公司业务的发展。通过落实财务制度流程、组织机构、人力资源和IT平台的“四统一”，以支撑不同国家、不同法律业务发展的需要；通过审计、内控、投资监管体系的建设，降低和防范公司的经营风险；通过“计划-预算-核算-分析-监控-责任考核”闭环的弹性预算体系，利用高层绩效考核的宏观牵引，促进公司经营目标的实现。到目前为止，华为公司在国内帐务已经实行了共享，并且实现了统一的全球会计科目的编码，实现了网上报销，海外机构已经建立财务服务和监控机构。建立了弹性计划预算体系和全流程成本管理的理念，建立了独立的审计体系，并构建了外部审计、内部控制、业务稽核的三级监控，来降低公司的财务风险和金融风险。在质量控制和生产管理方面，我们与德国国家应用研究院（FhG）合作，在他的帮助下，我们对整个生产工艺体系进行了设计，包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局，从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。同时，我们还建立了严格的质量管理和控制体系。我们的很多合作伙伴对华为生产线进行认证的时候，都认为华为的整个生产线是亚太地区最好的之一。我们还建立了一个自动物流系统，使原来需要几百个人来做的库存管理，现在降到仅几十个人，并且确保了先入先出。 & 以前我们的生产体系是由从青山上走出来的农民干的，没有经过工业化，什么都不明白，只是默默的干。如果我们不摆脱这种状况，我们公司就不可能升级到国际竞争水平，所以我们请德国的应用技术研究院做我们的顾问，这些顾问是德国一批退休的专家。应该说，德国人、日本人在制造技术上是优秀的。德国人就把我们的生产进行了优化，包括质量体系优化，我们现在的生产体系能达到20个PPM，20个PPM是什么意思呢？就是每一百万个点当中有二十个点有质量问题。飞利浦公司也具有世界先进的制造体系，他现在是16个PPM，就是每一百万个点当中比我们少四个点。采购方面，我们请了一个德国的高级主管，相当于我们很高的管理层，年薪60万美金，聘他当采购部总裁，当了两年，整个采购体系从小农的采购全部转变成了现代的采购体系。在当时IT泡沫最困难的时候，我们能降低成本20几个亿。因为在采购体系上，我们已经进入了国际水平，绝大多数国家的大公司是电子工业商务的，中间没有采购人员，直接是电子对接，我们国家还做不到这个，这些对我们是一种借鉴：我认为在全球化的思维方式上，要借鉴外国的专家系统，请西方那些很优秀的高级主管来把中国的事业带上国际化，促进我们广东地区工业化的进步。IBM在我们公司推进管理变革的时候，每小时付给他们专家的费用是300美金到680美金，七十位专家就住在我们楼上办公七年，你算算我们付了多少钱啊。但是今天我们知道，付出的几十个亿推动了我们管理的进步是值得的。 & 以上讲了我们如何引入国际著名咨询人士，和我们一起共同推进管理变革，推动我们整个流程的优化，达到一个高效的流程化运作，保证了我们端到端的交付。这样做的目的就是为了要质量好、服务好、运作成本低，能够优先满足客户的需求，提升客户的满足能力，这两方面是统一的。　　（四）与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。 &
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喜欢该文的人也喜欢为什么你的企业没有成为华为？为什么你的企业没有成为华为？政商内闻百家号原标题：亦观察：No.716为什么你的企业没有成为华为？一是战略失明，二是战略游移[摘要：大多数企业都在集体无意识地犯两个错误：一是忙于战术动作导致战略失明，二是不停地折腾导致企业缺乏战略定力。战略失明必然导致战略游移，战略清晰才能做到战略定力。华为之所以伟大，在于任正非总能看到二十年之后的华为，并坚定不移地推进既定战略，不为任何风口所动摇。]春节，既是一年的结束，也是一年的开始，“瞻前”“顾后”很有必要，做不到“君子一日三省吾身”，做一番小结式思考还是可以的。于是我发现，中国企业正进入“集体下意识浮躁”时代，就像一只只总也安静不下来的猴子。我的这一发现，缘于看到德国、日本两个国家，即使到了今天依然拥有大量祖传老店的存在，我惊叹于他们没有因为人类已经进入移动互联网时代而急于做出改变，他们甚至并不担心不改变就可能死亡，和时下中国企业普遍焦躁不安的状态形成巨大反差。我在想这是为什么。我的思考是，这些日德祖传老店已经具备“国运永祚”的基本元素，那就是：独一无二的产品竞争力。二十几年来，我一直坚持一个观点：产品，只有产品，才是成就企业“百年大计”的第一要素。你也许会说，“这算什么发现？我也是这么认为的”。的确，这个道理太浅显了，以致于我都不好意思说出来。但奇怪的是，一旦到了我们企业家那里，这个道理马上变得生涩难懂。我发现大多数企业都在集体无意识地犯两个错误：一是忙于战术动作导致战略失明，二是不停地折腾导致企业缺乏战略定力。所谓“战略失明”，即企业管理者陷于具体事务不能自拔，不清楚自己的忙碌从战略层面看有什么意义。今天卖什么产品？明天搞什么促销活动？后天和哪个经销商见面？这些工作重不重要？重要，问题在于，大部分企业管理者陷于琐碎事务，导致战略认知不清，“只见树木，不见森林”；更有一些企业家热衷于官场应酬，追逐于媒体曝光，完全不给自己留下思考的时间。所以，很多企业管理者是配不上“企业家”这个称号的。很多所谓的“企业家”，其实是逐利的商人而已；企业家不然，他是有战略远见和社会担当的群体。不少人回看自己一年的忙碌几乎没有留下沉淀，因为他的忙碌很可能只是忙碌而已。好比一个人一刻也没有停下他行走的脚步，但他只是在原地打转。战略失明的另一面是战略清晰。所谓“战略清晰”，即“风物长宜放眼量”，看问题要长处着眼，不纠结于一城一地得失，战术动作永远服从于战略布局。战略清晰，通俗讲就是站得高看得远，能看到企业三年、五年乃至十年、二十年后的样子。这方面，华为创始人任正非堪称所有中国企业家学习的榜样，比如他有一句话说得很好：“我们坚决不走低价格、低成本、低质量的道路，这会摧毁华为二十多年后的战略竞争力”。你看，任正非看到的是二十年后的华为。“人无远虑，必有近忧”。说罢战略失明，再说战略游移。战略游移的另一面是战略定力。所谓“战略定力”，就是认准了就去干，“咬定青山不放松，立根原在破岩中；千磨万击还坚劲，任尔东西南北风”，就是铁杵磨成针的精神。小时候看过一场电影，名字已经忘了，但是英雄人物那句“坚持！坚持就是胜利”的口号，却一直刻在我的脑海。很多企业的成功，正是坚持再坚持的结果，坚持体现的正是战略定力。在被问到华为成功密码时，任正非说了一句既简单又深刻的话：“华为28年只进攻一个‘城墙口’”。再看我们身边的企业，这些年改变了多少个“城墙口”？一会儿要做索尼，一会儿又要做三星，等几天又变成了要做苹果，结果是什么？什么也没有做成，只剩下在风中凌乱。好在有少数人保持了清醒。在1月12日召开的美的集团年会上，董事长方洪波对年会主题“心有所定，御风而行”进行了诠释，他说，“心有所定”表示美的知道自己想什么、干什么、去哪里，要保持战略定力；“御风而行”表示美的不追求风口、不走捷径，朝着既定目标坚定前行。人们常说“不忘初心，方得始终”，但能做到不忘初心的少之又少，故方得始终的也很罕见。战略失明必然导致战略游移，战略清晰才能做到战略定力。华为之所以伟大，在于任正非总能看到二十年之后的华为，并坚定不移地推进既定战略，不为任何风口所动摇。为什么中国彩电企业努力了几十年，依旧跳不出全球第二梯队的圈子？正好可以用“战略失明”和“战略游移”来解释。可能有人不认同我的结论，“中国彩电表现很好啊，全球彩电前五有两家是中国企业”。殊不知，中国排名全球第三、第四（声明：我对此排名有异议。此处不论）的企业，销量和全球第一、第二相比差距甚远，品牌在全球的影响力更是不可同日而语。更要命的是，中国对全球彩电产业谈不上主导作用，技术与创新能力甚至落后于日本。因此，我们仍然是不折不扣的第二梯队国家，对此，一定要保持清醒的头脑，切勿产生幻觉。什么造成了这一结果？我认为原因有二：一是对产业发展趋势缺乏清晰的判断和预见；二是过去不重视研发，现在是研发能力不够。先说缺乏判断和预见。十四年前，液晶电视已经兵临城下，仍然有彩电企业扬言“显像管电视好日子还很长”，在此判断主导之下，该企业收购法国显像管彩电企业汤姆逊，一度导致该企业差一点倒下。今天，OLED电视已呈风生水起之势，中国仍有彩电企业抱残守缺于液晶电视不肯做出改变。试想，对产业发展趋势如此缺乏最基本的判断，这样的企业怎么可能成就全球彩电行业的霸主？再说研发能力不足。产品来自技术，技术来自研发。这个逻辑够浅显吧，告诉你，总有企业不懂这个道理。和国际同行相比，大多数中国企业对研发和技术的重视程度，远远低于对营销的重视程度。这几年，状况虽有所改变，但并未发生根本性变化，研发和创新不足，仍然是大多数中国企业的短板。轻研发重营销，中国企业的逻辑是这样的：营销解决的是企业今天活着的事，研发解决的是企业十年后企业还能活着的事。在短期利益高于一切的中国企业看来，营销比研发有价值得多，这就是为什么在大多数中国企业，负责营销的副总地位高于负责研发的副总地位的原因。为什么大多数中国企业缺乏发展后劲？因为企业未建立产品创新能力，根源在于研发能力不足。甚至有企业幻想抄近路走捷径，认为像华为那样实实在在搞研发真是太笨了，不如搞个什么商业模式创新省事，能实现一夜暴富。这种企业，我们已经不能用“短见”二字来形容它了。这几年，中国企业流行一句时髦的话——“变是唯一不变的真理”，几乎成了企业家的口头禅。但在我看来，这是一个严重的认知误区，对中国企业害莫大焉。企业要不要“变”？当然要。但是，如果企业的“变”不是围绕技术与产品，而是围绕组织架构翻来覆去地折腾，这样的“变”其实就是内耗，就是任性地乱来。谁见过苹果天天折腾自己的管理体系？谁见过华为天天折腾自己的组织结构？我们看到的，几乎都是这些企业如何专注于研发与创新，以及在此基础之上实现了惊人的业绩。我们从没有看到乔布斯（或库克）谈管理模式已经成为制约苹果发展的瓶颈，我们从未看到任正非谈组织结构已经成为制约华为发展的瓶颈。事实上，全球绝大多数国际成功企业都无类似表述。资源就这么多，你在组织结构上折腾得越多，你在产品研发与创新上用心就越少，“鱼和熊掌不可兼得”，老天绝不会让你瞎折腾又给你一个卓越的业绩。因此，一个真正好的管理模式，一定是相对稳定的模式，在一定时期内保持基本不变。稳定态，企业才可以腾出更多的资源用于培育产品及市场竞争力。事实上，国家治理也是如此。组织变革本属于企业生产关系的优化，现在有异化为企业资源内耗的倾向。于是我们发现，那些过度变革的企业，不确定性风险在加大，企业经营业绩在下降。孟子曰：“有所为，有所不为”。不是所有的荣誉都值得追求，不是所有的作为都值得肯定，也不是所有的变革都值得赞美，有些东西、有些时候，不变比改变更有价值。西汉“萧规曹随”的故事，讲的就是这个道理。
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