联想企业战略管理论文
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　　无论是从文学的角度来讲，还是从管理学的角度来讲，对“战略”一词的理解都体现了战略之本质。以下是小编精心准备的联想企业战略管理论文，大家可以参考以下内容哦！　　摘 要：战略管理在一家企业的管理工作中之重要地位可以堪称“管理中的核心竞争力”。从我国实施改革开放以来，许许多多的企业如同雨后春笋般在华夏大地上诞生、成长和发展。这其中，有成有败。而在这成败之间，战略管理对于企业的经营发展起到了重要的作用。从战略角度入手，浅谈企业之战略管理，并提出“科学型”企业战略的管理思维。　　关键词：企业；战略；管理；科学；思考　　1 何谓战略　　无论是从文学的角度来讲，还是从管理学的角度来讲，对“战略”一词的理解都体现了战略之本质。对于企业来讲，如果没有战略的存在，那么企业便如同无旗舰之船队，方向不明，目标也不明。因而，我个人认为，“战略”既是一种对“向导与指引”的深化，又是一种对“统筹全局，协调竞争力”的升华。有人说，管理存之于无形。而在这无形之间，欲用无形指导有形，很重要的一个至关重要的方面便是战略。　　战略不同于策略，策略可小可大，遍布于整个企业管理的各个环节，但并不起着整体上的导向作用，仅对企业的某一个方面的发展和部分管理环节起作用，而战略则是这些具体策略的核心指导思想。所以，把握战略导向，对于一个企业的发展来讲至关重要。　　2 企业管理中的战略　　一个企业是一个完整的体系，具备着齐全的功能。无论是市场营销管理、人力资源管理，还是财务管理、生产管理等等，都是构成对一家企业的管理不可或缺的要素。在所有这些管理层面都发挥着自己作用的同时，战略管理统筹着这些具体的管理层面。在大型企业里甚至说在所有企业里，战略都被每一家企业的高管层所重视。事实上，企业管理中的战略既是一个整体的指导思路，又包含着许多具体的能够保证实际实施的分战略。举个例子来说，海尔公司既有其公司未来发展的总战略，又有一些诸如“真诚到永远”的具体服务战略。企业的战略一定要有其指导性，更要具有其实际操作性。无法从战略环节进入到战术环节的战略是失败的，也是不可取的。处于战略层面的思考，不是侧重于某个部门或是几个部门，而是要将所有部门有机整合，共同为统一的目标而奋斗。　　要使一个企业健康持久地发展下去，是一定要制定出可行并具有奋斗目标的战略的。只有这样，才可以使企业发展之源动力更加合理、有效地推动企业的发展。从许多著名公司的发展历史中，我们可以发现其大多都经历了逐步发展、层层递进的过程。而在这发展的过程中，战略的作用在不断地推进着这些企业在探索中前行。同时，这也说明了这些公司的战略在总体上看是比较正确与合理的。一个公司、一家企业的战略包含了许多内容，体现在各个方面上。就对公司定位的战略来看，一家公司在创立时一般就会确定出战略上的公司定位，当然也会在发展的过程中逐渐扩展或是转变其定位。比如说，美国西南航空公司的定位就是发展低价航空服务，并将其发展成了一种极具竞争力的发展模式，取得了显著的业绩上的成就。再比如亚马逊公司的快捷网上购物的定位以及宜家家居公司的在中国提供物美价廉的家居产品与体验的定位等等。虽然定位是可以随着时间的推移和公司的发展发生变化的，但是定位的明确性和准确性对企业的发展起到了举足轻重的作用。　　对公司定位战略的管理仅仅是企业战略管理的一个组成部分。战略管理的范围涉及到企业发展的多个层面和多个角度。用一句话来说，整体性的战略是可以延伸到企业发展的各个细节的。而各个细节的发展也是在体现着一个战略在具体实施的过程中的结果。　　在企业战略管理中，存在着许多可以使用的理论指导，比如说著名的波特五力模型分析以及SWOT分析等等。这些理论基础对于企业战略管理的制定都有着巨大的帮助。管理是需要经验的，也是需要科学理论的。企业高管层对于战略的前瞻性及商业性思考再加之科学的分析和研究是一个战略得以产生的重要条件。如果失去了这两点，那么一个合理的战略就可能很难制定出来了。企业管理中的战略需要更多企业家去深入地进行思考，商业智慧是一个战略诞生的基础，也是一个战略能够发挥其作用的基石。　　3 “我们身边”的企业战略　　说到“我们身边”，可能会觉得有些远。其实，我们往往会在我们的日常生活中发现一些企业的战略。在中国，海尔是一个家喻户晓的品牌。许多人都用过海尔公司的产品，比如说海尔冰箱、海尔洗衣机、海尔空调等等。而给人印象最深的或许便是海尔的全方位的“真诚”服务。从现象来看，我们可以看出海尔产品的售后服务是不错的。而深思之后我们会发现，这种优质的服务便是海尔公司的一大战略。同样地，我们也可以渐渐发现许多“身边”的战略。比如说春秋航空的低价战略、许多公司的品牌战略等等。当这些“身边”的战略下的服务或是商品在为我们所用的时候，这些战略也在发挥着它们的作用。但是，究竟什么样的战略才是好的战略？这恐怕是许多企业都常常思考的一个问题。有人会说，能够使服务或者商品得到顾客的满意的战略就是比较成功的战略。这个时候，战略又从“我们身边”回到了企业高管的决策之中。　　在生活之中，我曾经发现过一些服务中的问题，然而这些问题是不是战略所导致的便是一个值得深思的问题。如果说从消费者的角度来看，这一问题是普遍的，那么这一问题是值得注意的。有一些企业建立了顾客反馈制度，这对企业的发展以及战略的制定和修正都是有很好的辅助作用的。从企业制定的战略到消费者层面的战略体现，再将这种战略体现回归到企业的决策层中，可以说在间接地影响着战略的产生和实现。　　4 企业战略发展的思考　　4.1 引入全球化战略思维思考　　随着中国的不断发展，中国经济面临着新的挑战和新的局面。而在全球化的背景下，中国企业的发展是一个令许多人都关注的问题。对于企业管理这个问题的研究，我们引进了许多国外的先进理念以及管理学的相关知识。中国企业的发展一直是在学习加上探索的道路上前行的。虽然，我国也涌现出了许多知名的大型企业，但是，我国企业的发展还存在着巨大的发展空间。在我国企业的发展之中，战略方面是极为重要的。从联想收购IBM的个人PC业务到吉利汽车收购VOLVO，我们看到了中国企业在走向国际化进程中正在不断努力，也看到了许多中国企业在思索自己的战略，用更好的战略指导着企业的发展。中国的国情与其他国家的国情不同，因而，我们需要自己的战略。我们更需要学习许多国外优秀企业背后的真正的具有战略意义的思想，开拓自己的思维层面，真正去取其精华，为我们自己的战略制定提供帮助。全球化的经济给我们带来的也应当有全球化的思维学习模式和全新的企业战略思考。　　4.2 战略的市场敏感性问题　　企业战略的发展需要一个过程，需要企业不断地进行摸索，不断地将最新的战略思维用实践来进行检验。随着市场环境的不断变化，企业需要不断更新完善自身的战略，使企业战略有一定的市场敏感性。企业与市场的关系，就如同鱼和水的关系，只有不断地改变自身、适应市场，才能够使企业在市场中得到有力的发展，占领市场并引导市场。举一个外国企业的例子，美国戴尔公司是一家以直销模式著称的企业，其独特的渠道战略一直是倍受关注的。可以说，戴尔公司与直销模式相适应的渠道战略在美国取得了成功。但随着戴尔公司的国际化进程向前推进，开始进入中国市场的时候，戴尔发现了这种渠道战略是与中国市场不相适应的，网络直销的模式并不成功。于是，戴尔公司及时调整其在中国的渠道战略，最终成功地进入了中国的个人PC产品的市场。从目前来看，中国的一些企业，并没有在市场环境变化的情况下及时合理地调整企业自身的战略思想，最终导致企业的发展受到了阻碍，甚至为企业带来了比较严重的损失。战略的市场敏感性问题成为了中国企业值得深度思考的一个问题。部分中国企业需要在战略层面上解决企业对市场变化不敏感的相关问题。　　4.3 深度强化企业战略实施　　企业战略能够为企业带来指引性的作用，但企业战略的高效实施并不是每家企业都能够做到的。具体的实施过程中会出现许多问题，理解不清、执行不力成为了一个最为常见的问题。高层管理者是制定企业战略的决策层，应当是理解战略最为清晰的管理群体。所以，首先，高层管理者正确理解战略是一个十分重要的前提条件。只有高层管理者清晰地理解了企业战略的含义，才能够带领企业在战略的指引下走向正确的发展方向。第二个重要的方面是战略的逐层传递。从高层管理者到中层管理者，再到基层管理者和基层实施者，整个传递过程需要一套有效的方法对其进行保障，以确保每一个层次的企业内部人员都清楚企业战略是什么，如何工作才能更好地配合战略的实施以实现企业更好的发展。当然，这套有效的方法需要企业运用多种管理手段来制定和完善，更需要企业各个部门的大力配合。许多企业对这一战略信息的传递并不重视，最终导致企业的战略很优秀，但却并没有很好地得到实现。最后一个方面，是各部门人员在理解战略后对具体工作的实施。这是将企业战略真正得到实行的最关键环节，企业需要通过定期的工作效果检查来验证企业战略的实行情况，推动企业的健康发展。做好企业的战略实施，才是企业实行战略的最根本的意义。　　5 启示：深度探索“科学型”企业战略　　对企业战略管理中战略的思考是需要综合多方面因素进行考虑的，而这其中一个极其重要的前提便是科学的分析。不通过一些数据和信息的深入分析制定出的战略是没有牢固的现实基础的。相应地在战略实施上就会出现或多或少的问题。立足于实践，分析于实践，深度思考于实践并用战略指导于实践，只有这样，才能使合理可行的企业战略的制定和实施成为可能，才能使企业战略管理的高度不断提升，才能使企业不断地健康地发展。　　在落实科学发展观的前提下，我认为，企业需要找到属于自身发展的“科学型”企业战略，将自身的战略明确化、系统化、核心化、市场敏感化，以促进自身取得战略上的长足发展。所谓“科学型”企业战略，是一种既符合国家发展方向、市场变化方向，又符合企业自身发展、能够明确指引企业发展方向的企业战略。这种战略能够使企业适应大环境的变化，也能够使企业在具体运营中做到游刃有余、健康发展，可以为企业的长远发展打下牢固的基础。　　制定“科学型”企业战略，需要企业做好市场大方向的预测，深化企业风险管理，时刻关注市场变化动态和企业发展状况，做好企业和市场的“双重监控”，根据实际情况完成对战略的把握，将战略明确化，使企业的高层管理者做到牢牢把握住战略动向，这样可以使企业的管理效率和管理效果都有所提升。具体于每个企业而言，“科学型”企业战略需要企业进行不断的学习和探索，建立起自己的战略监控和研讨制度，有效地在短时间内构建或改变企业的战略。　　我相信，随着企业对战略的不断深入思考，战略管理会在企业中发展得更加有效、更加完善，一代又一代的企业家和管理实践研究工作者会将战略在企业管理中的应用推向一个新的高度。
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<a href="/lunwen/1201130.h解读联想困境：什么导致了业绩下滑、战略迷失？
移动互联网和智能手机时代到来后，联想却屡屡犯错。本文由腾讯科技授权i黑马发布，作者王潘 卜祥 郭晓峰。&胡说八道！&日，联想Q3财报电话会议上，针对此前媒体报道的&联想过去十年研发投入不及华为过去一年&说法，联想集团掌门人杨元庆情绪变得异常激动，稍作克制之后，他用了上述四个字予以还击。但一位曾在杨元庆身边工作近十年的前联想高管告诉腾讯科技，一直以来，联想确实KPI和短期业绩导向明显，没有像华为那样坚持既定长期战略并持续投入产品研发。回想五年前，联想还是和华为并驾齐驱的国际知名民营企业，但如今却已掉队，面临增长乏力、利润大幅下滑、改革难以推进的困境。杨元庆联想股价已跌至近四年最低。外界最关心的占联想营收近20%的联想移动内，仅仅只够做出一两代产品，别说是陈旭东，就是老柳回来也不可能有多大作为。&齐胜辉说，联想权力高度集中，内部考核一直以销售业绩为主导，总是只看重短期利益，一旦改革受阻就要找人承担责任，所以才会频繁更换高管。危机意识与战略方向的缺失联想几乎经历了每一次手机变革，但遗憾的是，无论是互联网手机转型，还是后来OPPO、vivo发起的线下渠道变革都没能抓住，只能亦步亦趋不断变阵。联想一位前高管指出，联想管理层为自己的自大和战略短视付出沉重代价，也应该为此承担责任。2012年上半年，联想在运营商市场、开放市场同时发力。其亮点是连续在开放市场推出三个系列手机，分别是女性手机、大屏手机和长续航手机，成就了刘军治下开放市场的最好成绩。这一年，联想移动业绩超出预期，将近一年都在盈利。刘军在内部会议上宣布，联想有一个季度已经超过三星成功中国区第一，他在考虑要不要&藏锋&，以免过早成为靶心。但其实，2012年中国市场最受外界关注的是手机并不来自联想，而是雷军于2011年10月发布的小米手机1。但联想从始至终都没把小米放在眼里。在2012年秋天的一次内部高管会议上，刘军送给每位管理者一包普洱，然后一边喝茶一边很自豪地吐槽起小米，说小米即使呼声很大也就几百万销量，肯定是联想的手下败将。刘军的言论直接影响了下属对于小米和互联网模式的看法。2012年底，小米宣布当年手机销量超过700万台，并提出2013年的出货量目标为千万台，联想移动开放市场负责人曾国章在一个会上说，就算小米做到这个目标，也只是联想的几分之一。联想成立神奇工场并推出新手机品牌ZUK直到2014年年底，眼看着联想移动中国业务已经要跌至谷底，联想才决定投资成立互联网模式的手机公司神奇工场，但这为时已晚，智能机初期的换机红利早已被瓜分完毕。在联想，另一大默许的规则是，杨元庆是绝对的权威，不容任何人挑战。这带来的直接结果就是下属只会投其所好，报喜不报忧。2016年1月初，杨元庆从西雅图飞往拉斯维加斯参加CES电子展，在他所乘坐的达美航空航班上，座位后面全都摆放着以他本人作为封面的《达美航空杂志》，早有准备的联想官微工作人员很快把照片上传到微博，杨元庆进行了转发。此外，在一些大大小小的活动事件上，下属已经习惯拿粉饰过的数据上报杨元庆和管理层。而归根结底，联想移动从来没有一个长期性的策略，这是导致其失败的根本原因。&因为没有长期性战略，即使不是冯幸、刘军或陈旭东，换别人来也一样好不到哪儿去。&齐胜辉说。&联想是一家没有长期策略的公司。&前联想高管向腾讯科技形容，&好比杨元庆在前面扣动扳机，对着很远的墙壁开了一枪，下面的人上前找到子弹孔，画个圈，说这就是我们的策略。但过了一两年，可能杨元庆发现上一次没瞄准，再次扣动扳机，又换了新的策略。&如果说联想真的有长期执行的策略，那就是国际化，问题在于，联想的经验停留在传统的全球PC市场，反而错失了近五年源自中国本土的手机等领域创新机遇。&联想做手机，就好比种树&&最开始种了很多，然后把其中几棵拔出来希望长更快一点，却发现拔了的都死了，没拔的反而长得好，于是又开始对剩下的树疯狂浇水施肥，结果发现这些树要么被水淹死了，要么被肥料催死了。&一名前联想手机高管告诉腾讯科技，&最后的结局是，既然自己种的都不行，那就再从外面买一棵树回来吧。&2016年，中国手机市场已经大变天，联想手机品牌失去竞争力，杨元庆将扳机对准了此前从谷歌手中买回的摩托罗拉品牌Moto。在联想内部，为了强推模块化手机Moto Z，这款产品被命名为&杨元庆项目&，它就像&政治任务&一样被视为最高战略级别产品，但目前来看，效果并不明显。对比其他竞争对手，小米从成立至今，不管遇到什么问题，其战略目标一直是做高性价比的产品；OPPO、vivo的战略目标也很简单&&十年如一日地深耕线下渠道；华为为了做海思芯片，可以忍受持续亏损10年。而联想的方向总是变了又变。日，联想曾声势浩大地推出乐Phone，直接叫板iPhone。柳传志还请来好友马云为其站台。但乐Phone上市以后，销量表现糟糕，联想两年后就将该产品线砍掉。2015年初，谈及联想投资成立独立运作的神奇工场时，杨元庆说，联想用了30年做到150亿美元的公司，希望神奇工场也多借鉴。但仅仅只过了一年半的时间，神奇工场就被联想收回，ZUK品牌也不复存在。与之相对应的是，杨元庆更关注MBG的短期业绩。要知道，2013年MBG在运营商市场与开放市场占比不但没有扭转为4：6，反而与既定目标更远，但这并非是刘军一个人能左右的。因为联想作为一家上市公司，指标是不破的天条，要按季度向股市交作业。这个压力，杨元庆一直都在给MBG施加。2013年，MBG正如日中天，杨元庆希望能在移动业务上复制PC时代联想收购IBM式的成功，一直对摩托罗拉十分垂涎。收购摩托罗拉，联想需要花费29亿美元资金，加上几乎同时收购的IBM X86服务器业务需要23亿美元，联想用于国际并购的资金超过50亿美元，因此维持自身股价更是重中之重。联想内部有一种说法叫&斯巴达方阵&，刘军是方阵里的一个指挥官，但也是方阵里的一员。&比如刘军接到杨元庆下达的销量目标，很难去调整策略大幅度砍掉运营商业务，全力做互联网业务，因为每个季度的任务都分解了，而不是说三年之后要做成什么样子。&联想MBG的一位前操盘者说。&斯巴达方阵&的好处就是执行力非常强，坏处就是遇到一些市场变化有时必须要去做一些调整和应对，但是当时联想强调的精神是就算前面有一堵墙，也要打个洞从这穿过去。上述MBG前操盘者说：&如果是一堵墙你很幸运打完洞穿过去，但如果是一座山，可能怎么打洞也穿不过去，还不如绕过去。&2013年10月份，MBG管理层来到天津开务虚会，闭门研讨了三天，刘军与在场的高管一起达成了这个共识：手机业务增长可以，但此时需要放缓脚步，适当收缩几百万台。需要在竞争力建设方面多下功夫，比如增加产品研发投入以及加强品牌建设。但没想到的是，会后20天，一切目标都变了。杨元庆下令，该季度不仅不减少出货量，反而要增加300万部。当时一个季度增加这么多量，下面人没有别的办法，只能采取非常手段，找运营商渠道加量。加量将直接给运营商带来很大的压力，于是杨元庆决定拿出2亿元，对单台手机补贴几十元。这样做短期有刺激作用，但最终这个质量一般的产品就像蝗虫一样遍布渠道，最终毁了手机品牌。当MBG业绩开始下滑后，杨元庆对MBG独立上市的想法摇了头。原来MBG有单独的会计、法务和商务等部门，都一一被集团整合。集团会计合并了联想移动的会计，集团的法务合并了联想移动的法务等等。杨元庆的答案已经不言而喻，集团对MBG的要求也越来越严苛。&他太着急，每个月让你回顾一次业绩，根本没有时间去打磨技术和产品。当看到你这个月卖100万后，杨元庆可能会要求下个月就得卖200万，然后下下个月就要卖400万。&齐胜辉说。手中仍有好牌，大象还能否跳舞？联想巨资收购的摩托罗拉移动本被外界公认为是一手好牌，但可惜的是，过去联想并没有打好这手牌。在收购摩托罗拉移动后的一次内部会上，刘军很乐观，认为有了摩托罗拉就会有立竿见影的效果，放言称在国内销售几百万部不成问题，对于产品的定位、设计等并无太多考虑。&很随意，觉得捡起品牌就能做。&联想前高管程章彬说。实际上，退出中国市场几年的摩托罗拉已经在产品、设计、体验上基本被美国化，UI都是谷歌原生态的东西，并不适合中国市场。而当时流行的小米、荣耀以及魅族等，都在UI方面不断优化，以适应本土市场用户体验。联想国行版Moto X发布会&记得收购摩托后发布的第一代摩托罗拉产品Moto X，其实就是海外版随便改了改，UI和体验市场反应差到极点，也就是说摩托罗拉回归中国市场第一炮没打响。&程章彬说，第一次吃了亏以后，联想把美国的摩托罗拉研发人员拉回来做国内的业务，希望做好本土化，这又造成和国内研发人员及体系之间的矛盾，很难融合。整合不顺利之后，联想不得不对Moto美国芝加哥总部的员工进行裁撤。根据外媒报道，摩托在芝加哥有1200人，被裁掉了约700人，只剩下500人很难再做出什么新产品。尽管前三年联想对Moto品牌的整合并算不成功，但Moto品牌本身在全球仍然拥有很高的品牌知名度和认可度，因此联想移动仍然有重建的根基。在刘军和陈旭东之后，联想移动最新掌舵者乔健接到手中的摊子是&&联想移动2016年在中国市场仅仅卖出300多万台手机，这与2014年在中国卖出4000多万台相比，无异于洗牌重建。乔健准备加大运营商建设，为此她最近两个月从三星和运营商等渠道挖来多位高管。在中国市场，联想移动将聚焦Moto品牌，未来将主打高端手机产品。在联想内部，乔健是一个口碑很好的高管，给人以亲和感。在接管联想移动中国业务之后，她加快节奏招揽人才，据说在内部开会，她有时不得不小跑着从一个会场奔到另一个会场。乔健虽然并非手机方面的专家，但却有自己的管理思路。2012年初，乔健在一次内部会议上说，手机作为新业务，每个月做一次回顾会不会太短期了，是不是可以一个季度来一次？这本是一个很好的建议，但遗憾的是，当时并未被MBG采纳。因为当时MBG深入业务研讨，都需要拿数字来说话。在PC和手机两大主营业务之外，联想已经开始布局未来。自2016年11月，前微软亚洲研究院常务副院长芮勇加入联想成为CTO以来，联想新的技术战略&&&智能驱动的设备+云&战略已逐渐成形。就在今年3月20日，联想研究院成立了人工智能实验室，并从德国人工智能研究中心挖来AI专家徐飞玉。一直以来，联想并不满足于做一家只卖硬件的公司，而做一家整合了设备、应用和服务等一站式解决方案的公司。以往联想只要把产品卖给用户，双方的联系就结束了，未来联想要做&下一代智能设备&，当用户购买了联想的设备，双方的联系才刚刚开始。尽管2016年第四季度联想MBG在全球手机销量下跌26%，营收下跌23%，但总体而言，联想MBG在海外市场的表现仍然不错。根据联想财报披露的跌幅计算，2016年联想移动在海外出货量为4000万台左右。在印度市场，联想目前仍是前五大智能手机厂商，但也面临越来越激烈的竞争。今年2月，联想中东总经理Sharay Shams也表示，Moto Z全球销量已超过300万台，达到了杨元庆此前预计的销量目标。总体而言，虽然遭遇重重挑战，市值已不足100亿美元，但联想仍然是一家体量庞大的国际化公司，年营收近3000亿元。一位在联想工作多年的前高管认为，联想仍然还有继续引领下一个时代的基础，只要联想管理层从上到下有IBM传奇掌门人郭士纳一样的改革决心。郭士纳上任时IBM巨亏，他亲自到全球各地去聆听员工的意见，有一次他来到欧洲，仔细询问发现接触到的员工都是当地领导提前安排好的，于是直接将这位领导开除。2004年，杨元庆率联想收购IBM PC，而在此之前，IBM在郭士纳的带领下成功转型，连续多年业绩飙升，实现从巨额亏损到巨额盈利。而杨元庆和管理层接下来所要做的，正如郭士纳那样，在联想进行更为深刻的反思和改革，抑或壮士断腕，抑或找准坚定的战略方向，为公司注入全新发展活力，毕竟IBM的历史已经证明，大象也能跳舞。
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这些年，联想未能实现的4个战略转型
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1如何评价联想的集中化战略和多样化战略？2001年后联想集团在经营上遇到了巨大的困难，困境让联想进退为难，单一的PC销售成为了羁绊联想发展的最主要的因素。PC销售在二十一世纪开始之际迅速发展，各个品牌抢占市场，产生价格战，压缩售价，利润降低。所以联想从2001年开始进行多样化战略，随后联想也慢慢从差异化战略向专业化转变，为了继续占领PC市场，继续成为该市场的领头羊，这是后话。 杨庆元曾说：&联想不应该只是一家产品型公司，我们希望已成为一家以服务带动产品销售的公司，这就要求我们从产品到服务转型。&随即拓展成五大部分1、消费IT服务2、企业IT服务3、手持设备业务4、信息运营业务5、合同制造业务..联想实行多元化的战略，也就是新产品和新市场，多元化指企业进入与现有产品和市场不同的领域，当现有产品和市场不存在期望的增长空间时，企业就会考虑多元化战略，联想做到了及时的调整自己的战略，从而取得了成功。&&&&& 联想的集中化战略也取得了一定好的效果，联想的业务集中化能够以高效率、更好的效果为某一窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们，波特认为这样的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。
2如何理解联想的&贸工挤&模式？你认为未来这一模式还能适合联想的发展吗？"贸工技"----简单的说：贸易（外贸---流通环节）-工厂（生产环节）---技术研究（科研环节）。我认为这一&贸工技&模式不再适合联想的发展了，因为现在的想已经不再是以前那个主要靠技术服务和贸易周转的公司了，经过联想的不断发展壮大，明确自己的位置，并购并了IBM取得了成果。一个企业是以技术优先还是以贸易优先，完全要看这个企业自身的情况，而不存在什么&应该&或&必须&。看看国外的DELL电脑，它没有INTEL的芯片技术，也没有微软的操作系统核心技术，但它还是做的不错。它做啥呢？也不过就是电脑组装而已，但它成本控制的好、物流又比较有效率，所以还挺赚钱。你说DELL是技术优先还是贸易优先？其实技术和贸易是不应该这么比的，这是与企业的发展战略密切相关的。&&联想应该一直走技术的道路，是因为&汉卡作为拳头产品，所以带动了整个营销&。这句话又让人无话可说。首先，进入某个领域到底因为什么与进入这个领域后是否取得成功没有逻辑上的联系；其次，即使IBM、NOKIA，业务转型也是很正常的，为什么联想就要一直搞技术；第三，汉卡其实就是特定历史时期的特定产品，在那之后还有什么样的板卡级产品是给过中国很大机会的，这么严格地要求联想一直能有技术上的所谓拳头产品是不合理的，况且，汉卡真的能算个高技术产品吗？第四，如果当时计算所真的有很适合进行商业转化的技术成果，为什么没转化呢？这恐怕真正要事实说话了吧，到底有还是没有，为什么没转化？这不是简单的抱怨两句然后扣个帽子就能解决的。别说联想了，即使是IBM，也有很多专利和科研成果没有转化成商业应用如今的联想面对全新的机遇和挑战，都能积极应对，主动求变，对未来战略进行了规划，相信联想的明天会更美好的。
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