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们已经淡忘的一课。 你一旦被淋湿，那么，怕淋湿的担心也就烟消云散了，从而，你便可以在这 场雨中玩个痛快了。因为担忧已去，所以，你就可以带着全部热情重新恢复工作 了。然而，如果你因为下雨而困在室内，那么，你就哪儿也去不了。 人们总是告诉我们，领导力可不是孩子的游戏。通常情况下，我们总是从教 师、父母、自由斗士、商界名流、军队甚至海豚和鹅身上学习领导力……可为什 么不能从孩子身上学习呢？ 哪怕就一次，让我们从孩子的嬉戏中审视一下领导力吧。我们可以从他们身 上学到什么呢？ 当企业界为了挖掘那些能指引我们走过当今乱局的经验， 拂去领导力著作上 的灰尘时，我想到了一本沃顿商学院出版社（Wharton School Publishing）出 版的一本书 《恒久的领导力： 当代 25 位最具影响力的商业人士的经验》 （Lasting Leadership: Lessons from the 25 Most Influential Business People of Our Times） 。这部著作确定了领导力的八个特质，每一种特质在书中都单列一章。这 些特质是：构建强大企业文化的能力；做讲真话的人（truth-teller） ；发现并 迎合服务不足的市场； “看见无形的东西” （see the invisible） ；运用价格构建 竞争优势；擅长管理和构建组织品牌；做快速学习者；以及擅长于管理风险。 本书收录的文章描述了每位领导者在其职业生涯中所面临的一个重大挑战， 以及每位领导者生活的详尽时间表。但是，如果我们以不同的角度来观照这些特第 2 页 共 88 页质，我们会发现，在这八种特质中，其中有四个是如果我们仔细观察就可以从孩 子身上学到的经验。 首先，孩子诚实――至少大部分时间如此。 首先，孩子诚实――至少大部分时间如此。孩子所说即所见、所感和所欲。 ――至少大部分时间如此 对他们的父母来说， 虽然他们的交流可能令人尴尬、 不留情面， 不过， 毫无疑问， 他们的交流是真诚的，他们传达的信息的准确性也无懈可击。我们对自己见到的 或者感觉到的会实话实说呢，还是在沟通时粉饰事实、巧言令色呢？我们是立即 直言相告呢，还是周密计划、精心安排自己的行动，以拖延无可避免的结果呢？ 孩子们玩的游戏常常有一种“想象”的因素，这正是领导者全神贯注于前方 道路以及后视镜里的即时情况时所忽略的。 “为什么？”的问题完全凌驾于更重 要的孩子气问题“为什么不呢？”之上。 当然，孩子们的好奇心也是无与伦比的。孩子之所以提出问题，是因为他们 想知道答案。为了理解周边的世界，他们天性好奇，对信息如饥似渴，同时，会 不断发掘新真相。 此外，当孩子们学习的时候，他们会冒谨慎的风险。无论你怎么看他们的能 力和欠缺，反正他们都敢于碰运气。雨天，被淋个透湿，可能会感冒――这就是 冒谨慎的风险。 我们还可以想到孩子们的其他特性――信任、忠诚、凭直觉获知、负责、献 身精神、争强好胜、合作、兴奋、冒险、质疑、坚守道德，等等，我们也可以把 这些特质应用到领导工作中，我敢肯定，我们从中得到的教益会让我们这个星球 上大部分经验丰富的老辣领导者都大感惊异的。 伊尔萨?基特（Eartha Kitt）曾经说过： “我一直在学习。墓碑就是我的毕 业文凭。 ”我们一辈子都是学生，因为不管我们的感受如何，也不管我们怎么说 怎么想，今天，只有那些将从日常体验中获得的教益扩展到新领域的“学生型领 导者” （student leader）才能成为成功的领导者。 我想，现在是我们把在南墙上撞得血淋淋的鼻子擦干净，发现我们内心的孩 童特质，让我们急需改善的领导力改头换面的时候了。第 3 页 共 88 页乔布斯： 乔布斯：曾是办公室最不受欢迎的人市面上有关乔布斯的传记不下 20 本，我觉得研究功力最深的、最值得翻阅 的要属《活着就为改变世界：乔布斯传》 。伟人都是有缺陷的，甚至是极大的缺 陷，但后人记住的总是他们取得的成就，乔布斯就是这样一位充满缺陷的伟人。 各国人民争相歌颂商业奇才乔布斯之际， 仔细阅读 《活着就为改变世界》 等作品， 给人留下深刻的印象还有：他一直以来都是一位办公室里不受欢迎的人。 我们先来看看乔布斯是如何找到自己的第一份工作及给老板留下的印象， 这 能较好体现作为商界奇人乔布斯的原生态性格。 1974 年春天，退学在家的史蒂夫回到了父母住处，一次偶然的机会，他看 到阿塔里（Atari）公司在报纸上刊登招聘电子机械工程师的广告。于是有了乔 布斯唯一一次的面试历程。 一天，阿塔里公司的人事主管告诉公司首席工程师奥尔康说： “一个非常奇 怪的家伙来到公司，他说他不会走，除非我们雇用他。 ”这位人事主管的建议是 把他交给警察。 奥尔康见到这位 19 岁的乔布斯： “他穿着一身旧衣服，像一个嬉皮士，一年 前从大学辍学了。我真不知道为什么雇用他，他除了想做这份工作且有一点活力 之外，其他什么都没有。但我正是看中了他内在的那种活力，具备这种活力就能 把这份工作做好。而且他还有一种想象力。他的思想很单纯，没有任何的杂质。 ” 在阿塔里公司工作是乔布斯最为正式的一次打工经历， 这份第一份工作的老 板、阿塔里公司的奠基人诺兰?布什内尔后来评价史蒂夫?乔布斯时说： “当他 想做某件事时，他给我计划表都是按天和星期计划的，而不是按月或年计划，我 喜欢他的这种行事风格。 ” 史蒂夫?乔布斯在年龄很小的时候就已经形成了自己的处事原则。他拒绝去 读高中，并强迫他父母搬了家。他说服父母让他去一个收费超出家里承担范围的 大学读书，却中途辍学。在生意场上，他迫使一个又一个的商业精英为他工作， 然而他又我行我素，目中无人，有时还要求别人完全听从他的指挥。 我行我素、目中无人作为特殊员工或许能在办公室生存很久，但是作为管理 者，作为公司创始人，则会显现出极大的破坏力。乔布斯的这一特点也使得他一第 4 页 共 88 页直以来（尤其是 2005 年经历癌症浩劫之前）毁誉参半，甚至受抨击多于受褒奖。 在此，简单用 4 个案例予以佐证。创业初期被边缘化 1976 年 4 月 1 日愚人节这一天，沃兹和乔布斯签了长达 10 页的合作书，这 宣布了苹果公司的正式成立。但没过多久，这两位共同创始人就矛盾公开化了。 苹果 II 产品给乔布斯及公司带来巨大的利益，乔布斯却变得非常吝啬，这让苹 果公司共同创始人沃兹尼亚克深恶痛绝，选择主动远离他。 比尔?费尔南德斯是公司的第一个雇员，也是第一个辞职的员工。因为他发 现即使是新来的工程师都拥有公司的股票，而他自己却什么都没有。 “我感到自 己整天像蠢驴一样地工作着，不论做多久，最终还只是一个技术人员。 ” 在乔布斯眼里，员工要对他绝对忠诚，但不应该和他讨价还价。不过，如果 你对乔布斯绝对忠，在某种程度上也可以这么说，就意味着你就得像他一样生活 在一个冷冰冰的世界里。 在苹果公司创立初期，大家都认定乔布斯不能成为一个团队可信赖的人。 苹果公司早期的软件工程师们都知道，史蒂夫心中并没有什么成就感，而是 背负着巨大的挫折感。他并没有研发出什么产品，也没有展现什么管理或营销方 面的人才。 “在早些时候，没有人知道史蒂夫整天做些什么。他偶尔在员工面前 出现一次，却总在那里发表长篇、激烈的抨击演说。 ”早期员工回忆说： “我们感 觉在苹果公司工作也并不是为史蒂夫工作的，我们是为马库拉或者斯科蒂工作。 如果要真是为史蒂夫工作，可能我们大多数人都要离开苹果公司。 因为史蒂夫的刚愎自用，再加上技术人员封闭式的工作，使得苹果 III 电脑 彻底失败。苹果 III 电脑 1980 年推向市场，但其故障的发生率极高，并且没有 销售出去多少台。跟拉斯金的争吵，最终赶走了他。 跟拉斯金的争吵，最终赶走了他。 1981 年开发麦金托什机的时候，研发小组都知道乔布斯的这样一个笑话： 如果你想要他同意你提出的一个新想法，那么你就把这个想法告诉他，他当时肯 定不会同意。几个星期以后，他会急匆匆地赶过来找你，告诉你他有一个极好的第 5 页 共 88 页想法，并要把这个好消息告诉你，其实这个想法是你几个星期前提供给他的。 但这时在乔布斯的眼里，这已经是他的想法了，他可以光明正大地要求把这 些想法运用到设计工作中了。 整个研发组都知道乔布斯这个小伎俩，都叫他“扭曲事实的大师” 。这个研 发小组当时的负责人叫杰夫?拉斯金，他无法容忍乔布斯指手画脚，便向当时苹 果公司总裁迈克?斯科特反应了这个情况。当时乔布斯除了挂名董事会主席虚职 外，没有承担什么具体的工作。杰夫?拉斯金给总裁提供了一份证据确凿的备忘 录，详细列举了十几条乔布斯不适合管理麦金托什机研发工作的理由。 当时乔布斯的真实表现： 被这份报告吓哭了。 当时无计可施的乔布斯哭着说， 他不可能再和拉斯金一起工作。后来我们可以推想，与其说年仅 26 岁的乔布斯 是因为手足无措而哭哭泣泣，还不如说他内心有颗较为阴险的算计之心。 就这样，拉斯金被扫地出门了。 《活着就为改变世界》给人的错觉好像乔布斯老用哭泣来解决问题。被董事 会宣布解职的那一晚，30 岁的乔布斯也是哭哭泣泣的形象。他当时把这个消息 告诉了被自己亲自解雇的朋友兼员工迈克?默里，默里从电话中听出乔布斯情绪 极其低落，便赶到他的住处，最后两人抱头放声大哭。 与下属争功、争夺领导权，排挤核心人员，不仅发生在创业初期极需证明自 己的时候。离开苹果公司，收购皮克斯公司之后，乔布什犯着同样的错误。阿尔 韦?雷?史密斯是皮克斯公司核心成员之一，在一次会议上受到了乔布斯的公开 侮辱、蔑视。 《活着就为改变世界》记述到：乔布斯大吼“你不能这样做!”便迅 速地向阿尔韦走过去，他们两个人的鼻子都差不多碰到一起了。阿尔韦事后说： “史蒂夫把他所有的怒气都发泄到了我的身上。 ” 阿尔韦是皮克斯公司的两名创建者之一，在他的创新思想的带动下，电脑动 画被搬上了电影银幕，可以说他是电脑动画电影界的两位巨擘之一。阿尔韦把自 己 15 年的青春奉献给了电影动画制作事业，但所有的这一切他都准备放弃了， 因为他不希望再与史蒂夫?乔布斯一起工作了。 这件事发生之后不久，阿尔韦就递交了他的辞呈。我们或许可以说，乔布斯 的个性就是与极有能力的下属为敌。 更进一步说， 公司政治原本如此： 盘剥员工， 驱赶权威挑战者，建立绝对的公司霸权。从这种意义上说，成为办公室里最不受第 6 页 共 88 页欢迎的人，是成为办公室里最不受质疑之人的必经之道。跟阿特金森的冲突， 跟阿特金森的冲突，最终收买住他 比尔? 阿特金森是另一位苹果公司的电脑天才， 他同样被史蒂夫怪性格所累。 性格谦逊、说话温和的公司首席软件工程师比尔?阿特金森在某次会议上， 史蒂夫大胆妄言令人费解的技术设计方案，阿特金森实在听得不耐烦了，就站起 来叫嚷道： “史蒂夫，你真是一个可恶的家伙。 ”说完就扬长而去。 阿特金森受够了，因为在所有公共场所提到“丽莎”电脑（苹果公司的又一 研究项目）时，不论是记者采访，还是文章报道，从来都没有提到过他的名字。 而实际上，阿特金森才是幕后的英雄，没有他，什么事情都不会发生。没有他突 破常规，让他的团队成员较为容易地绘出显示器信息或图影，根本就不会有“丽 莎”电脑和麦金托什机的诞生。 阿特金森在激烈争吵中告诉史蒂夫他要不干了。这一次，乔布斯表现出唯一 一次承认错误的态度，并让了步。他承认比尔?阿特金森对苹果公司来说是不可 或缺的“大”人物，最终，在史蒂夫暗中操作下，阿特金森被命名为“苹果公司 特别员工” ，这一称号是苹果公司给予电子科学家的最高荣誉。阿特金森除了获 得大幅度的薪水提高外，他还获得了大量股票期权和自由做事的权利，他和哈佛 大学的教授一样，可以做任何感兴趣的事情。跟斯卡利的争吵， 跟斯卡利的争吵，最终被赶出公司 乔布斯曾被 《时代》 杂志等媒体描述为： 一个没有什么创造和设计才能的人， 他谋取的财富是建立在别人的成果之上。不管是苹果公司上市时的 1980 年，还 是麦金托什机推出时的 1984 年，乔布斯都算不上苹果公司的领军人物。 1984 年 1 月苹果公司正式向世界展示了麦金托什机，它成为计算机工业发 展史上的一个里程碑。 在随后的日子里， 顾客们蜂拥进了麦金托什机的销售商店。 史蒂夫吹嘘说，在 100 天内，麦金托什机卖出了 7 万多台。 乔布斯毫不怀疑地认为他完全有能力出任苹果公司的总裁，不过，在董事会 里他是唯一一个这么认为的人。 有人想到了百事可乐公司的总裁约翰特? 斯卡利。 于是就有了商业传奇史的这个名句，乔布斯说： “你是愿意一辈子卖糖水，还是第 7 页 共 88 页跟我一块改变世界” 。人们都争相传递这一引进人才时的经典语句，但我们都知 道，正是这位斯卡利把乔布斯赶出了苹果公司。撇开其他因素不谈，我们要提醒 的是，不注重团队团结的乔布斯是如何让事情变得更糟的。 麦金托什机成功推向市场后不久，总裁斯卡利决定把麦金托什机研发组和 “丽莎”电脑研发组整合在一起，由乔布斯作为负责人。当时史蒂夫向“丽莎” 电脑研发组成员说的第一句话就是： “你们真是一群饭桶。 ”乔布斯选择做一个办公室里最不受欢迎的人。 乔布斯选择做一个办公室里最不受欢迎的人。 以后的事实证明， 史蒂夫的任性以及这种自我为中心的工作作风得罪了太多 的人，让他迅速走向危机，并让董事会最终做出了一个艰难的决定：捋夺其在苹 果公司的一切公职。 要知道董事会成员中有苹果公司创立时的支持者、 一向沉默寡言的投资者阿 瑟.罗克和其他早期的大力支持者一道，站到了斯卡利这一边了。显然，这一次， 乔布斯众叛亲离，付出了作为办公室里最不受欢迎者应有的代价。 此后，乔布斯还回去苹果公司几次。乔布斯回忆说： “我感觉这简直就是对 我精神的折磨，我就不再去了。要知道，在那里没有人是真的想念我的。 ”乔布 斯在离开苹果公司后就把大部分苹果公司股票出售了，到 1986 年年初，他只保 留了苹果公司的 1 股股份。 乔布斯自己树立的假想敌还有很多，比如苹果公司的共同创始人沃兹。在设 计麦金托什机时， “消除沃兹的设计印记”是史蒂夫要求对麦金托什机进行如此 设计的一个主要动机。因为苹果 I、II 完全由沃兹设计完成，沃兹曾经也说过乔 布斯根本没有什么计算机设计能力，乔布斯在被苹果公司赶出之前，一直努力摆 脱给员工们的这类印象，他要强烈的证明自己：苹果公司的成功不源于沃兹，也 不是迈克?斯科特这类管理专家的功劳，而是他乔布斯的绝对支柱作用。 比如迪士尼总裁艾斯纳。乔布斯与艾斯纳敌对，部分程度上帮助迪士尼创始 人的后代把艾斯纳驱逐出迪士尼。 还有推动乔布斯第二次掌管苹果公司的重要功臣吉尔?阿梅里奥，最后被乔 布斯赶出公司。 ……第 8 页 共 88 页在阅读《活着就为改变世界》过程中，我一直认为办公室里最不受欢迎的乔 布斯一定会忏悔的。果不其然，在书中的最后章节，我发现了这样的字眼：乔布 斯说，科技改变不了世界，孩子才能改变世界。 “一个人成为父母以后，他的人 生观就发生变化了。 这就好像你内心身处突然多了一种奇怪的力量左右你的思想 一样。对凌乱纷争的大千世界，会有一种以前绝对没有的感觉” 有人评价说，他明白了一切，这就是新时代的史蒂夫?乔布斯。创业的失败 使他变得谦逊了，孩子们的出生使他变得温和了，而年龄的增长也使他变得更加 成熟了。虽然他还可能刚愎自用，还可能像以前一样只相信自己的判断，但重要 的是，他已经意识到工作是大部分人做的： “苹果公司就是一个团队。 ”优酷古永锵： 优酷古永锵：上市归来感悟 专注才会挖出金子经历了五年的艰苦创业，1966 年生于中国香港的古永锵带领着优酷成功在 纽交所上市，优酷成为中国第一家真正在美独立上市的视频网站。古永锵兑现了 人人有肉吃的承诺，全体优酷员工的期权真正从一张纸变成了货真价实的美元。 上周，从美国风尘仆仆归来的他讲述了优酷上市的过程和他的感悟。上市： 上市：感觉像参加毕业典礼 离开搜狐开始自己创业至今，古永锵等上市这一天已等了足足五年。12 月 8 日，在全球 11 个城市做完 80 多场路演之后，古永锵终于带领他的创业团队站在 了纽交所交易大厅，满脸笑意地敲响了当日的开市钟。 “那一瞬间，我感觉就像 是在参加毕业典礼。 ” 12 月 8 日上市的优酷，特意将发行价也定为 12.8 美元，希望博个好彩头。 上市首日，纽交所交易大厅里人头攒动，数百人聚在一起，气氛十分热闹。古永 锵和他的高管们也站在人群里，心情澎湃地等着第一笔交易的诞生。 开盘后， 优酷股价狂飙突进， 首日报收于 33.44 美元， 比发行价上涨 161.25%， 这使得优酷成为自 2005 年百度上市以来，在美国所有 IPO 公司里开盘价涨幅最 高和首日收盘涨幅最高的公司。 “优酷响当当！ ”古永锵说到激动的时候，禁不住借助同天在纽交所上市的第 9 页 共 88 页当当编了这么一句“广告语” 。除了股价涨幅令人欣喜之外，按首日收盘价计算， 优酷的市值达到 32.6 亿美元，一举超过搜狐和盛大，跻身中国互联网前十强。 华尔街爱听故事，难道这次古永锵也是“故事大王”？“故事再动听，没有 收入规模和盈利预期的数字也是徒劳。 ”古永锵认为美国投资界喜欢听的其实是 有充分数据支撑的故事，而优酷给了他们满意的成绩单：2010 年前三个季度优 酷净营收 2.346 亿人民币，盈利的时间表也已掌握在自己手中。分食：兑现“一人一口” 分食： 兑现“ 一人一口” 上市那一夜也是全体 500 多名持股优酷员工彻夜难眠的时刻， 他们趴在微博 上，说得最多的是古永锵一直跟他们承诺的“一人一口” 。 故事得从优酷的母体公司“合一网络”说起。离开搜狐，一心想自己做老大 的古永锵，经历了半年多的蛰伏之后，于 2005 年 11 月 21 日，带着刚创办的合 一网络重出江湖。合一网络成立的第一天，他就跟追随他创业的员工说，公司取 名“合一” ，就是承诺大家“一人一口” ，合人人之力为一，保证人人有肉吃，而 这也成了日后优酷最重要的企业文化之一。 “合一是我们恒定的理念，我们一直在一步步接近这个合一梦想。 ”古永锵 告诉他的员工，要“一人一口”地吃肉就得学会合作共享，讲求速度，合力前进。 相信古永锵的都跟着他埋头拼命干活， 并不计较优酷非常的压力和与别的互 联网公司比较打了八折的工资。事实证明，员工们对“一人一口”的信仰是值得 的，因为他们的老大兑现了承诺，包括公司前台在内的现有 500 多名优酷员工全 员持股，其中相当一部分一夜之间成了百万富翁、千万富翁。感悟： 感悟：专注才会挖出金子 “优酷在那么多视频公司中跑得最快， 第一家赴美独立上市， 靠的是什么？” 记者问。 “专注！ ”古永锵脱口而出。古永锵说，中国的许多互联网公司上市后野心 膨胀，拿着钱什么都想做，精力不集中。但优酷还是会继续坚持只做与视频相关 的事，未来会从三网融合的视频应用中继续深挖找商机。 上市后，回想起上市前经历的一场又一场的惨烈竞争，尤其是优酷和搜狐、第 10 页 共 88 页酷 6 那些似乎打不完的“口水仗”和诉讼，古永锵颇有感触地说， “中国的互联 网风气太坏，每个领域都打来打去，每个领域都在恶意竞争，已经有 10 多年的 历史了，这个行业该成熟了。 ” 古永锵呼吁中国的互联网团结起来，专注于创新，才能与全球的谷歌、苹果 等巨头抗衡。 “中国的互联网市场规模和潜力堪称世界第一，可我们的创新、我 们的价值，为什么不会跟这些公司平起平坐呢？就是因为我们不够创新，不够团 结。 ”张近东： 张近东：国美与苏宁形似神不似当年富力强的金明忙于 “转店” 将之作为工作常态之时( 、 “苏宁所有的门店， 无论多偏远的，我都去看过”)，张近东更乐于隐于幕后，以价值观去统率全军。 说到价值观，张近东不吝于表现他相对于对手的优越感。我们问，陈晓全面执掌 国美后提出的“精细化管理” ，这是否将国美拉回到与苏宁相似的发展策略上? 张近东轻哼一声： “形似神不似。 ”这个“神” ，是企业创始人赋予企业的独一无 二、不可替代的东西。外圆内方，是张近东的性格，也是苏宁的性格。 外圆内方，是张近东的性格，也是苏宁的性格。 对外， 张近东相对低调， 同时对企业各种社会关系的维护相当精心。 2007 从 年来，他一直是全国工商联副主席，在各种场合强调企业要与社会共谋发展、利 益分享，面目柔和、包容。在苏宁与国美多年针锋相对的争斗中，张严禁手下人 “议论别人家的事” 。但在内部，张近东对上至高级经理人、下至普通员工的要 求之严、之细，足令苏宁人感到紧张乃至畏惧。实际上，在市场搏杀中，没有骨 子里的强硬，苏宁电器根本不可能在当年空调大战时，从南京八大商场“卡舆论 卡货源”的“双卡”围剿中突出重围生存下来，遑论与黄光裕这样出招凶狠的对 手过招多年。 2010 年苏宁电器进行了惠及多达 248 位管理人员的股权激励计划。这一招 太妙了。既宣扬了这位中国零售业首富“利益分享”的理念，又为苏宁团队重重 加了一道鞭策。第 11 页 共 88 页张近东知道苏宁加速快跑的时刻已到。他说： “我们是保守的，我们讲稳健 实际上就是要保守的管理和经营，但保守不等于落后，就像一个巨人的脚步，不 迈则已，但是迈出去就是震动山河的效果。 ”成思危： 成思危：抓住经济发展方式转变的契机温总理讲过，去年是最困难的一年，今年是最复杂的一年。为什么是最复杂 的一年？我的理解是，因为是从去年那种应对金融危机的特殊情况，要转向明年 经济常规发展，所以今年是一个过渡时期。温总理在政府工作报告里对于复杂的 一年是这么形容的，他说是有积极变化和不利影响的，此涨彼消。短期问题和长 期矛盾相互交织，国内因素和国际因素相互影响，政府面临经济发展与人民生活 提高的两难问题。 去年在党中央国务院的正确领导下和全国人民的努力下， 我们实现了保八的 目标，但是我们采取的措施主要是和世界各国一样，都是刺激经济，启动了四万 亿的一揽子刺激经济的计划。这个是必要的，因为只有通过刺激经济我们才能增 加就业岗位，拉动生产资料的需求。如果没有去年的经济刺激计划，我们去年经 济的增长只会有 2.6%。但是任何事情都有正负两个方面的影响，大规模的经济 刺激计划也会有它负面影响。而这个负面的影响今年逐步显露出来了。大量货币供应引发了哪些问题？ 大量货币供应引发了哪些问题？ 去年我们政府财政投资是 5000 亿，银行贷款增加了 9.6 万亿，总共是 10 万多亿的货币量，其中大概有 5 万到 6 万亿是投资。去年我们经济增长 9.1，投 资增长达到 8.5，消费是 4.1，外贸是负 3.5，去年投资增长 30.1%，达到了 22.5 万亿。这样大量的投资造成什么问题呢？ 第一是引起产能过剩。当前产能过剩 2 亿吨，每吨 5000 块钱算就是 1 万亿， 在投入的时候是拉动 GDP 了，以后拉动不了了。第二点就是库存积压，对我们 GDP 而言生产出来就算，但是没卖出去还是发挥不了效应。第三就是投资效应在 降低，正常情况下投资增长 1%应该可以拉动 GDP0.4%～0.5%，去年大概算一下我 们投资增长 30.1，GDP 增长 9.1，只拉动了 0.3。我们主要是投资在铁路、公路、第 12 页 共 88 页机场，所以回报比较慢。最后是污染，有的地方投资过快，污染重视不够，有的 地方甚至污染问题比较严重，这是投资的问题。大量的货币供应还引起什么问题呢？ 大量的货币供应还引起什么问题呢？ 一个就是地方政府债务的增加。在鼓励银行给地方贷款的情况下，地方政府 大量成立投资平台，大概有 8000 家。到目前为止地方政府债务总额是 7.5 万亿 左右， 根据审计署的检查大概一部分的省、 县有将近 1/3 负债超过财政收入， 市、 最高超过三倍！这种情况下就带来了很大的风险，美国的次贷把钱给了没有还款 能力的个人，中国的次贷就是银行把钱贷给了没有还款能力的政府。如果发生问 题，地方政府还不起是什么结果？一个是中央财政还款，那就减少了中央改善民 生、改善社保的能力。再一个银行坏账增加，那就是老百姓的损失。银行是靠存 贷款利率赚钱，如果坏账少，存款利率可以提高，贷款利率可以降低，但是坏账 多了就很难。最坏的情况就是通过通货膨胀来稀释地方政府的债务。但是不管发 生什么情况，都是地方政府的债务还不起，最终是老百姓受损失。 第二个问题，就是资产价格的上涨。因为去年的贷款大部分贷给了国有企业 和政府。这些国有企业拿到了贷款就要想办法取得效益。那怎么办呢？在上半年 来说主要是股市， 所以我们的股市尽管是在金融危机的情况下， 资金存量比 2007 年股市大涨的时候还增加了 1.29 万亿，这是我们最近的推算。于是去年上半年 股市从最低的 1624 点涨到 3000 点。下半年中央收紧了信贷资金，股指在 3000 点左右徘徊甚至跌到
点。去年下半年又进入了房市，这轮房价的上 涨主要是地价的上涨，各地的地王大部分是国有企业，我们北京的地王起拍价 13 亿，最后拍到 40 多亿，正常情况下房价是四部分组成，每部分占 1/4，主要 是地价、建设费用、政府税费和开发商利润。 大量货币供应的第三个问题，就是引发通货膨胀。从货币供应量增加到物价 总水平的上升有一个过程，通货膨胀不是说所有的货物统统涨价，而是货币供应 超过了实体经济的需要， 超过了货币购买力的持续下降或者是物价总水平的持续 上升。不是说货币供应量增加，那边物价总水平就上升，而是有一个滞后期，大 概是半年左右。去年一季度货币供应量是 4.5 万亿，货币供应量大增，到 11 月 就降下来了，CPI 从同比和环比都变成了负。货币在虚拟经济发展情况下，货币第 13 页 共 88 页供应不是马上都进入实体经济，而是有一部分进入了虚拟经济，进入了房市和股 市。由于房市快速上涨吸收了大量的货币，所以 CPI 下降。等到房市下跌流动性 突出来了，这样一下子通货膨胀就上去了。转变经济发展方式的出路何在？ 转变经济发展方式的出路何在？ 然而，经济发展不能够长期依靠投资的刺激，这也是为什么中央提出要转变 经济发展方式。我个人认为这个转变经济发展方式主要有四点： 第一，要依靠消费拉动经济 第一， 生产最后还是要让老百姓消费，老百姓不消费，都出口了，等于把咱们的资 源能源都输出了。所以要更多依靠消费来拉动经济增长。而且出口受世界经济情 况的影响很大，去年如果没有出口是负 3.5 拉后腿的话，去年我们的经济就是超 过 10%了。 这就是一定要依靠内需消费作为拉动经济的主力， 也是十二五的主题。 而真的要想消费拉动，首先要让老百姓有能力消费，提升老百姓的购买力。 提升购买力要有制度上的安排，不是涨死工资。第一要让老百姓的收入和经济增 长同步。第二个，使工资和 CPI 挂钩，不能你通货膨胀的时候，工资不涨。第三 是要让劳动者报酬和企业效益联系起来。还有一点，就是要增加信用消费，咱们 国家的信用消费偏低，在 2007 年是 13%，2009 年是提高到了 23%左右，但在西 方国家个人消费是 60%～70%，我们贷款给个人仅是 20%～30%，其他都是贷款给 企业和地方政府了。第二就是让老百姓敢消费，要完善社会保障体系。第三是让 老百姓愿意消费，因为中国老百姓总体来说是储蓄倾向强，消费不大积极，可不 消费经济怎么拉动？ 第二， 第二，发展绿色经济 这点对我们非常重要，要注意我们的环境。我们计算过 2005 年由于能源效 率低下、环境污染、生态破坏等等，我们的代价是 GDP 的 13.5%，当年我们 GDP 只增长了 10.4%。这说明什么问题？我们已经有隐性的环境债务，不处理这个问 题我们就把环境债务留给我们的子孙后代了。所以我们必须要注意发展绿色经 济。 绿色经济包括低碳经济、 循环经济和生态经济， 低碳经济关注的是节约能源、 减少二氧化碳的排放。循环经济注意的是节约资源，减少环境的负荷，应该循环 使用。生态经济是注意生态环境，森林、湿地、湖泊等等，生态环境保护利用和第 14 页 共 88 页发展。 中国要发展绿色经济主要是两大方面：一个就是发展绿色产业。什么叫绿色 产业？一个是新能源产业，包括风能、太阳能、潮汐能还有地热能，包括水能、 核能，甚至包括清洁煤技术。只有发展新能源能够不排放二氧化碳或者是减少二 氧化碳的排放。第二就是现代服务业、现代金融业、现代物流业、现代信息业、 现代会展业和现代管理业等等。第三是文化产业，提升文化产品和文化服务，一 个老百姓收入提高了，他对文化产品和文化需求也提高了。当然最时髦的就是文 化创意产业，像这些都是绿色产业，必须要发展。另一方面我们中国由于现在还 在发展中，所以我们更要注意节能减排。节能减排很多企业有很大的潜力。每个 企业要真正算一算自己能耗，寻找降低能耗的方法，甚至包括实现信息化，加强 能源保护。 第三，进一步扩大开放， 第三，进一步扩大开放，鼓励企业走出去 开放对我们来说不仅是引进资金， 也是引进技术、 扩大出口市场这点很重要。 但是我们今后开放要注意三点： 第一点，是我们在外贸方面不要去追求过大的贸易顺差。因为追求过大的贸 易顺差，我们的外汇储备也会大量的增加。我曾经计算过，我们国家的外汇储备 6500 亿美元就足够，现在我们超过了四倍。这一方面限制了货币政策的灵活性， 另一方面还要承担美元贬值的风险。所以我们要追求贸易基本平衡。我们现在对 美国和欧盟是大量顺差，但是对日本、韩国、澳大利亚、德国、台湾和香港还是 大量的逆差。所以我们今后要改善外贸结构。 第二点，就是我们鼓励企业走出去。我们鼓励企业走出去是消化我们大量外 汇储备很重要的手段，都买了人家国债，承担的风险更大。现在走出去来看，国 有企业比较困难，因为一个是国外对我们是比较警惕的，总觉得你这个国有企业 是政府的，收购企业是不是有政府原因。对民企来说稍微好一些，但是民企现在 走出去的问题就是缺乏经验，实力不够。 第三点，就要建立东亚地区的自由贸易区。所谓“10+3” ，十个东盟国家+ 中国、日本、韩国。 “10+3”如果能够实现，GDP 总和就是世界 20%。大家知道经 济全球化出现了两个大的自由贸易区：一个欧盟，一个北美自由贸易区，现在欧 盟 GDP 占世界 18%，北美占 25%。所以我们如果 10+3 实现的话，世界将出现第三第 15 页 共 88 页个经济体。一个多极化的世界对世界的和平和发展是有利的。 第四，改革教育制度， 第四，改革教育制度，培育创新人才 教育的问题是老生常谈的问题，主要包括两个方面： 第一是提高全民的思想道德素质。第二个问题就是培养创新能力的问题，这 点非常重要，因为没有创新能力的人才就不可能建设创新型国家，也就不可能占 领科技高度。要引进技术，培养创新型人才，就需要改革教育制度。我们现在的 教育是应试教育，培养出来的人才独立思考能力比较差。教育如果不能够改革， 不能够培养创新型的人才，我们在世界竞争中将是失败的。现在各国经济实力竞 争背后是科技实力竞争，科技实力竞争的核心是人才实力的竞争，而人才实力竞 争的关键是人才的创新能力的竞争。所以，没有创新型人才就没法竞争。十二五，企业怎么办？ 十二五，企业怎么办？ 以上是我对十二五整个经济的增长方式的一点思考。 那么， 在这种新形势下， 企业应该怎么办？ 首先，作为企业需要有战略思考。 首先，作为企业需要有战略思考。一个好的企业领导的主要任务，就是想明 天干什么，想企业的发展。首先需要思考的，就是你的产品组合，要不断创新。 在经济形势好的时候舍不得扔你的产品，但是一旦遇上风暴你就会出问题。因为 这个产品既要看到其发展潜力，也要看到自身的竞争实力。当这个产品的发展潜 力很大，你自己也有一定的竞争实力时，要敢于投资去发展。这个产品的发展潜 力不大，你竞争实力比较大时，你要保住，因为它能够帮助你产生利润、产生现 金。当这个产品的发展潜力很大，你的竞争实力不大时，你要小心，企业很多时 候都不小心，盲目扩张，认为我能干，最后失败了。所以企业应该有战略思考。 再一个就是要通过兼并收购来壮大。 再一个就是要通过兼并收购来壮大。一个小企业每年增长 100%，猴年马月 才能到世界 500 强？世界 500 强发展都是通过兼并收购各方面资源来发展企业 的。 再次，需要加强职工培训，提高职工素质。 再次，需要加强职工培训，提高职工素质。这就要通过文化来做，这是大家 的理念和价值观的问题。只有通过培训，才能提升全体职工的素质，才能有更多 的创新。 最后，要注意公司治理。 最后，要注意公司治理。现在看来，公司治理是我们当前的薄弱环节。从最第 16 页 共 88 页近的国美事件大家可以看到，大股东控制是不行的，另一方面也要避免内部人控 制，因为这同样也会损害股东利益。所以我们公司的治理特别是家族企业的公司 治理，要提上日程，要处理好这些关系。公司治理问题要通过制度化来解决。管 理彼得?圣吉： 彼得?圣吉：1 升可乐消耗可持续性发展是学习型组织的延续，我的新书《必要的革命》与《第五项修 炼》说的都是系统思考的问题。 在近年的研究中，我们看到，企业仍然没有达到把握系统的能力。在《必要 的革命》中，我引用了联合利华董事 Andre van Heemstra 的话 ： “我们开始学 习系统思考， 系统思考使我们看到了更多以前没有意识到的人与环境之间的相互 依赖性。正是因为看到了这些相互依赖性，我们才幡然醒悟，把商业上的可持续 发展能力与社会或环境的可持续发展能力割裂开来，是一种不仅愚蠢，而且是不 计后果的鲁莽行径。 ”一切源于系统思考 多数企业都是以赚取更高的利润为目标，眼光只在狭窄的范围内，而从不考 虑整个系统的健康问题，所以造成今天不可持续问题。 《经济学人》里面有一段 话： “我们把利润私有化，把污染社会化了。 ”比如说汽油，价格并不是真正的代 价，而包括废气造成的气候变化。正是企业这种不负责的态度，造成了现在严重 的不可持续的现象。 《第五项修炼》中，我想表达的是如果我们要管理一个组织，该如何从系统 的观点去考虑这个组织的发展。那么在《必要的革命》中，我进一步阐述了这种 系统思考的观点。比如联合利华，在它的生产中，就要考虑整个产业价值链上相 关方的利益――比如生产粮食的农民，下游到分销零售商，你的生产对他们产生 的影响，都是你要考虑的问题。 在美国，每磅食品平均需要 2000 英里的运输，才能到每个人的饭桌上。而 同时，每年全世界大概有 300 到 5000 万的农民失去土地。他们聚集到城市，形第 17 页 共 88 页成贫民区。正是全球食品链的系统造成了这样的结果。食品的价格在近 50 年内 持续下跌， 对于发达国家的富人来说， 这是个好事儿。 但如果从系统观来看的话， 这样的食品供应不仅造成了全球更大规模的贫困，也造成了更大规模的环境破 坏。由于大量使用化肥，全球的表层土壤在过去 50 年里减少一半。这只是一个 例子。 有毒物质到处都是， 企业都说这不是我的责任。 但当你看清整个系统以后， 你就会改变你的看法。 下面我来讲个故事。大概七八年前，可口可乐公司与自然基金会开展了一个 关于节水的合作。水资源匮乏是全球面临的严重问题，全球有 10 亿人受到缺水 影响。那时可口可乐公司发现：每生产 1 升可乐要消耗 3.25 升水。因此他们开 始改进所有的装瓶厂，通过技术，将水消耗降低到了 2.5 升。 但半年后，自然基金会找到可口可乐，告诉它：你生产 1 升可乐用的不是 3.25 升水，而是 250 升！因为你没算生产甘蔗要用多少水。金融危机带来的机会 每隔一段时间，社会总会有一次巨变。金融危机正发生在这个巨变的时刻。 但我说的巨变不仅仅指金融危机，它是暂时现象。我说的巨变是整个社会体系、 环境体系的巨变。这将是一次伟大的变革，现在才刚刚开始。 不过目前的金融危机却给“可持续发展”带来了机会。因为金融危机的一个 直接后果，就是所有的企业都要考虑降低成本。可持续发展的重要的部分，就是 降低能耗，这跟企业降低成本息息相关。 有专家指出：制造同一产品，中国的制造业在能源消耗上是日本制造业的九 倍。这是多么大的改善空间！我们知道有些投资可能比较大，需要比较长的回报 期，但现有的很多节能技术，都能在 3～6 个月内收回投资，比如换电灯泡，比 如改善隔热的材料。 金融危机让很多企业重新考虑模式和市场策略。 当然在此之前已经有很多企 业开始承担起这个责任。比如联合利华，作为全球最大的消费品公司之一，它有 三大策略性领域：水、食物，以及永续发展的农渔业。在他们的资助下，海洋管 理评议会（Marine Stewardship Council, MSC）得以建立，在用可持续方式捕 获的渔货上，贴上“生态标签” 。联合利华之所以要这么做，是因为它知道，如第 18 页 共 88 页果不采取符合国际环保标准的生产策略，有一天渔产终告枯竭，它将失去获利来 源。既是个人的， 既是个人的，也是全球的 必须说明的是，可持续发展是需要个人和组织共同努力才能达到的。我非常 喜欢的一个案例是耐克对气垫鞋的改造。 气垫鞋是耐克的明星产品， 但我们有所不知的是， 这种气垫鞋中所使用的 “空 气”主要是由一种叫做 SF6 的物质构成的，这是一种比二氧化碳“寿命”更长的 温室气体。发现它的是一名耐克的员工。她通过个人的努力，让耐克重视到了这 个问题。现在，耐克鞋气垫中使用的“气体”已经完全是空气，耐克也承诺在 2020 年前在所有的产品中实现零废物和零毒素。 我们知道，传统的棉花生长是农业中一个最影响环境的活动。生长和收获足 够的棉花来生产出一件 T 恤衫的简单过程都会对地球的空气、水、土壤，甚至对 生活在棉花生长区域的人造成很大的影响。认识到这一点，耐克改变其做法，开 始在产品线上采用有机棉。2010 年，耐克的目标是让所有的含棉成分产品都有 最少 5%的有机棉。 当然，要解决可持续性发展的问题，我们必须有着眼全球的系统思考眼光。 比如：我买了一台电视，它产于中国，而生产这台电视的过程中，使用了煤电， 那么产生的碳排放，是谁造成的呢？从各国利益的角度，大家会认为这是中国人 的碳排放，但实际上消费电视的人是我――我才是那个造成碳排放的人。所以解 决可持续发展的惟一办法，就是把它当成一个全球的问题，而我们每个人都必须 成为解决问题的一部分力量。 事实上，现在已经有了很多节能减排的具体实施方案。我现在的工作之一就 是跟中国政府合作，介绍给企业这些节能减排的方法。我很高兴看到中国政府也 在为此努力，我也希望能参与其中，做出贡献。大前研一： 大前研一：对事不对人才能防范危机各个部门的主管，只忠于自己的立场、自己的部门，而不忠于事实，这样的第 19 页 共 88 页公司无法根据事实作出正确的分析，也不能导出正确的答案，最终危害公司的生 存。 逻辑思维的基础在于累积事实，但大多数人是不忠于事实的。通常日本企业 在讨论业绩不佳时，大部分都会怪罪产品或销售方法不好。销售部的主管会说： “产品欠佳，所以卖不出去” ，一句“产品欠佳” ，就可以捍卫自己；生产部主管 会说： “销售无方，所以产品卖不出去。 ” 一家公司未把顾客放在第一位，而任由内部的争斗引导公司的经营，这家公 司一定无法生存下去。坚持立场 如果总裁是做销售出身的，销售部的意见就会比较强势；如果总裁是生产部 出身的，销售部的人就得像个小媳妇。也就是说，公司内部容易产生互相埋怨。 能做到对事不对人，就不会在乎自己的立场。因为事实出现之后，你就会忠 于事实，坦然接受这个事实。不能忠于事实，不但无法洞悉问题的本质，也不可 能走完找到正确解决方案的过程。因此，为了找出真正的解决方案，首先必须让 自己站在没有偏见的立场上。 不管自己的情绪如何，对于所呈现的事实，一定要虚心接受，因为这是解决 问题的前提条件。 很糟糕的是，有 99%的人都认为自己没有偏见。这种情形就像在第二次世界 大战期间，有 99%的日本人呐喊“英美畜生” ，人一旦深信就会忘了怀疑。 但是，战争结束才 3 天，日本人就一百八十度大回转，开始对英美礼赞，喊 着“Givemechewinggum” （给我口香糖） ！这个时候，日本才刚在密苏里号战列舰 上签下降书。大家觉得识时务者为俊杰，所以就改变了立场。 事实上，这种戏码在现今的企业中，常常上演。有人只不过是代理总裁，发 言时就判若两人，所在的部门，也同样会影响发言立场。这种人最大的缺点就是 不敢面对事实。 解决问题，首先就是要弄清事实。只有弄清事实之后，才能进一步思考什么 是正确的，什么是应该做的，就算总裁是站在反对的立场，你也要有说服他的勇 气。 不论你多么厌恶这位对手， 你还是要忠于事实， 这才是解决问题的根本原则。第 20 页 共 88 页无法解决问题的公司，就缺少这个原则。嘉娜宝为什么拒绝把化妆品事业部 卖给花王？理由是因为工会反对。如果嘉娜宝要当工会的应声虫，从一开始就干 脆把公司交给工会经营算了。如果决定权在工会，就请工会为嘉娜宝偿还 5000 亿日元的债款啊。 一个总想逃避事实的企业经营者， 应该从一开始就说明自己无法胜任经营者 的职务。也就是说，这样的企业经营者，须自行放弃参与谈判。因为既然已经开 始和花王进行谈判，不管工会怎么说，身为嘉娜宝的经营者，就必须秉持信念， 设法说服工会，并完成任务。 如果日本是自由经济国家，国家就不该为这种事随意虚掷人民的血汗钱。不 过，嘉娜宝的案子绝不是闲事，在企业内部司空见惯。同类人集团的危害 日本企业为什么会发生这种不合理的事情呢？我想这是因为公司已经变成 了一个同类人集合，让自己置身于一个同类人构成的群体中时，就会失去训练自 己解决问题的机会。 在同类人的集团，公司可能大部分的人都喜欢创新，或者大部分的人都出身 于相同背景，理由是这样沟通起来比较轻松。因为意见容易一致、没有对手，心 情当然愉快。 “是的，就是这样！“嗯，我也这么想。 ” ”你经常会听到这样的话。 就算有人发表不一样的看法，也会被大多数同质人以“这就是我们的做法”给压 下去。世上真的没有比这更轻松愉快的事了。但是，让自己置身于一个同类人构 成的群体中时，就会失去训练自己解决问题的机会。 以销售专业领域和生产专业领域为例，销售部是一个同类人的集团，总是以 产品不佳，所以卖不出去，把责任归咎于对方，攻击生产部。而生产部则是以产 品没有问题，是销售部无能为前提，攻击销售部。如此一来，大家都因为与对方 达不成一致意见，没有改善的意愿，于是公司就在问题得不到解决的情况下走向 崩溃。 当自己的意见和对方不一样时，就应该秉持以事实为证的信念，设法让对方 认同自己的意见。平时做这种训练的公司，和在同质集团中没有机会受到这种训 练的公司，就会有相当大的差距。这些人在求学阶段就置身于不同团体中，有许第 21 页 共 88 页多机会训练自己解决问题的能力，日后要经营世界级的大企业时，他们也比较能 够展现一技之长。 企业界人士最不受惠的一点，应该就是人员同类。具有这一特质，当然有它 的好处，但是，当企业陷入困境，或者遇上激烈的国际竞争时，就变成弱点了。 同类人更容易形成色彩鲜明的立场或派系， 当公司面临一个非常严重的问题 时，这些人既无法坦然接受事实，更没有勇气接受这个对公司以及对自己的巨大 挑战。日本人和日本企业，几乎都没有接受过这种训练，例如，雪印乳业集团以 北海道大学的农学部为中心，来发展整体的事业，事实上就有点冒险。再加上公 司的职位又以毕业的年次来安排，所以，当雪印碰到关系着公司存亡的危机时， 脆弱得完全经不起任何考验。 美国的情形正好和日本形成一种强烈的对比。美国是个民族大熔炉，不但有 各类人种，中西部、东部、西部的文化也各不相同，甚至连宗教也是五花八门。 例如一支 10 人团队，这 10 个人分属于不同的人种、不同的背景，一点都不足为 奇。 这些人在求学阶段就置身于不同团体中， 所以他们有许多机会训练自己解决 问题的能力，日后要经营世界级的大企业时，他们也比较能够展现一技之长。 因此，在日本企业中，像丰田这般跻身于世界舞台的大企业，其领导人一定 经常会给员工新的挑战，让全体员工都有“今天我们是第一，明天或许就垮台” 的危机意识。因为，这家以全日本获利最高自居的公司，比其他公司都更有危机 意识。否定自己 在世界市场上具有竞争力的日本企业，不但不会让自己浸泡在同类的温水 中，还会在公司内部高挂挑战的目标。换言之，这些优良的企业，都具有否定自 己的勇气，它们就是借着自我否定，为追求更好而发挥变革的力量。这就是优良 企业和失去竞争力的公司最大的不同之处。 做不到自我否定的公司领导人，一般都有自我陶醉、自我美化的倾向。即使 时代变了，如果要问世界优良企业有什么共同之处，我想应该就是它们都具有吸 收异己特质进入企业文化，并让这些异质推动企业向前迈进的本事。第 22 页 共 88 页过去成功的经验行不通了，他们还是没有勇气承认，就因为他们总是沉浸在 过去成功的回忆里，才让公司成了无法变革的僵硬组织。 丰田原来只是一家乡下的小公司， 照理说， 这种公司很容易具有同类的特质， 但是，丰田把公司的目标放在“成为世界第一” ，经常提醒自己，超越了福特， 前面还有通用。他们非常庆幸日产汽车恢复了生机，也欣然接受本田变强了，因 为这样才能让自己有危机意识，时时提醒自己只要稍一松懈，就会被国内这些公 司抛在后头。 例如，1981 年，通用电气当时的总裁杰克?韦尔奇采用了“冲突对抗”的 制度。简单来说，就是对于某个意见，设法让和自己意见不同的人举手发言。当 彼此的意见仍无法统一时，就从公司内部找来第三者担任裁判员，意见相左的双 方， 在裁判员前各自根据事实陈述自己的意见， 最后再由裁判员裁断谁是正确的。 通用电气采用这个制度之后，解决问题的速度加快了，而且出面仲裁不同意 见的裁判员，还可借此升级。因为，能够被称为裁判员，就证明此人是大家所信 任的。通用电气就在这种制度下，解决了不少被搁置已久的大问题。稻盛和夫：如何做个出色的接班人？ 稻盛和夫：如何做个出色的接班人？你在公司中年纪最小，但是却要作为公司最高负责人领导全体员工，这对于 任何经营者而言都是一项极其困难的挑战。 我今年只有 25 岁，是公司里年龄最小的员工，因为父亲的突然离世，我在 没有得到充分准备和铺垫的情况下接管了父亲的公司。 我们公司的历史要回溯到三百多年前， 从我们家族祖辈开设的干货店开始算 起，到我这里已经是第八代了。公司员工都具有丰富的工作经验和自豪感，能够 意气风发、积极勤奋地对待自身工作，他们一般都有十年以上的工作经验。 我总是告诉自己：虽然我只有 25 岁，但是只要自己身为公司负责人，担负 着公司的经营重担，我就不能以年龄为借口来逃避自己应负的责任。然而在实际 工作当中，在遇到需要指出员工错误的时候，却又总感到说不出口，或者对于具 体的用词字斟句酌过于谨慎。有时候，当我提出自己的意见时，员工的回答往往 都是“看来总经理还是经验不足” ，或者“我们以前从来没有这么做过” 。第 23 页 共 88 页恳请稻盛老师给予指教，让我知道自己作为公司的负责人，今后应该如何正 确有效地带领手下员工进行工作。 稻盛和夫：以员工为师并创造梦想以员工为师， 以员工为师，钻研熟悉公司业务 你在公司中年纪最小，但是却要作为公司最高负责人领导全体员工，这对于 任何经营者而言都是一项极其困难的挑战。 特别是当遇到需要指出员工错误的时 候，你却总感到说不出口，或者对于具体的用词斟酌过于谨慎。 需要注意的是，因为你的工作经验还相对不足，因此在申斥纠正员工时，也 有可能出现偏差， 从而招致下属的反抗， 这就有可能进一步造成公司内部的混乱。 所以，我认为非常重要的一点就是，你必须以员工为师，将向他们虚心学习请教 的姿态贯彻始终。 如果你能够始终保持虚心向员工学习，以比下属更加勤奋的姿态工作，公司 员工自然就会开始对你产生尊重。总而言之，如果你不能通过自身的品性，以及 对工作全力以赴的勤奋态度让公司员工感到“我们老总非常不错”并为此折服的 话，你就不足以成为一名真正的领导者。创造梦想， 创造梦想，激发员工的工作动力 作为公司主要领导者，要尽可能掌握更多经营技巧。这和年龄大小无关。 即使像你们这样的一家小公司，要想让公司上下团结一心，经营者依然需要 有效地激发员工们的工作积极性。也就是说，你必须制定明确的公司发展目标。 不过需要注意的是，这个目标不是由公司全体员工来共同参与制定，而是必须由 你本人来独自制定的。 你必须鲜明地向公司员工们揭示你自己为公司的未来发展所制定的目标， 并 且将这个目标的宗旨定义成“是为了更有利于公司全体员工的利益” 。 然而，即便企业的经营者制定出了远大的目标，并试图以此来激发士气，率 领员工奋发向前，但是企业员工毕竟都属于工薪人员，就算他们心中的真实想法 是要“尽量轻松快活” ，这也是没有办法的事情。 如果企业的领导者能够激发每个员工的工作积极性， 使他们积极主动地投身第 24 页 共 88 页到工作之中，这自然是再理想不过的事情，并且这也是作为领导者所能采用的最 正确的一种管理方式。然而经营者在实际经营管理中又切忌过于理想主义，有的 时候也必须自己以身作则，利用自身威权和强势来拖动下属员工与自己一道前 进。 请你在今后进行公司的经营管理活动时再接再厉， 通过在工作中做到率先垂 范来提高自身人格品性，并最终学会如何发挥自身的领导能力。张瑞敏―― ――对话经营智慧 稻盛和夫 vs 张瑞敏――对话经营智慧去年 11 月，日本企业的“经营之圣”稻盛和夫，与中国企业领袖、海尔集 团 CEO 张瑞敏，受《中外管理》杂志之邀，首次相会在“第 18 届中外管理官产 学恳谈会”上，成为轰动一时的美谈。但初次见面，虽相见恨晚，却难免遗憾于 交流的时间与深度受到限制。时隔一年后，中日两国企业界的这两位巨人，再次 有机会在青岛海尔总部促膝交流。显然，高手之间所共同关心的话题，也是我们 广大企业家所关心， 或说是代表了企业经营未来方向而需要我们企业家们了解和 把握的――尤其是在稻盛和夫接手破产的日航不到一年就神奇扭亏盈利时。为 此， 本刊特邀为中日企业管理文化交流四处奔走的曹岫云老师将这一重要时刻做 了精心的纪录和再现。2010 年 11 月 1 日上午，在青岛举办的“稻盛和夫经营哲学青岛国际论坛” 结束后，日本京瓷公司创始人、日本“经营之圣”稻盛和夫先生专程拜访了青岛 海尔集团本部，并在 CEO 张瑞敏亲自陪同下，仔细观看了产品丰富的海尔产品展 示厅，之后又与张瑞敏、杨绵绵、周云杰等海尔集团领导层进行了热烈而富有深 刻意义的交谈。 值得玩味的是，在交谈开始时，张瑞敏称稻盛先生为“经营之圣” ，但交谈 结束时，张瑞敏改称稻盛先生为“亲切的长辈” 。显然，这是一次有温度的经营 哲学对话。张瑞敏： 早遇稻盛，海尔发展会更快” “ 张瑞敏： 早遇稻盛，海尔发展会更快”第 25 页 共 88 页在参观过程中，当稻盛先生看到海尔集团创业旧址的照片时，也想起自己创 建“京都陶瓷”时的艰难，发出了深沉的、会心的微笑。继而，他对海尔能在短 短 26 年后，就做到白色家电世界第一表示钦佩和惊叹。对此，张瑞敏回应说： “w 我们如果早一天认识您，海尔会发展得更快！ ” 是的，有一个事实令张瑞敏很是折服，那就是完全不懂航空的稻盛和夫只用 了不到半年就让破产的日航扭亏为盈。这充分说明了优秀经营哲学的普世性，包 括跨行业，也包括跨国界。 说到稻盛经营哲学，张瑞敏说： “稻盛先生的经营哲学里有两条对我们非常 重要：一个是敬天爱人；另外一个就是稻盛先生创造的阿米巴经营组织。 ” 稻盛先生则很快看到了双方的共性： “从刚才参观的内容中，从海尔为客户 开发的产品中，我就深切地感觉到‘敬天爱人’的思想也贯穿于海尔的经营中， 这就是关注客户的需求，不做错误的事，按照上天指示的方向去发展企业。海尔 极其认真、极其细致地应对客户的需求，根据国家、民族、地区的不同，设计制 造出针对性很强的、精准的产品，在这些方面就体现了‘敬天爱人’的思想。 ” 进而，稻盛先生认为：像海尔这样多产品、多品种、多客户的企业，引入阿 米巴经营方式很适用，会很有效。没有“阿米巴” 没有“阿米巴”就没有孙正义的今天 在谈到阿米巴经营时，稻盛先生说： “前几天软银的孙正义先生来拜访我。 大约在 25 年前，在我创办盛和塾不久，孙正义作为东京的塾生，每次都来参加 盛和塾的活动，他总是坐在第一排，认真听讲，认真记笔记。这次孙先生来拜访 我时，正好也谈到了‘敬天爱人’和阿米巴经营。 ” 孙正义对稻盛和夫说： “我也许不是盛和塾的优秀学员，但我在创业一开始， 就按照自己的方式实施了阿米巴经营。如果没有稻盛先生‘敬天爱人’的思想和 阿米巴经营方式，就没有软银的今天。从这点上讲，就是拿几百亿日元来，也报 答不了稻盛先生的教诲。 ” 众所周知，孙正义在通信和手机领域取得了巨大成功，但开始时他是靠开发 电脑软件起家的。 起初， 他创办了七种软件方面的专业杂志， 供电脑发烧友学习， 同时销售软件，一时非常畅销。但后来互联网起来后，人们可以自己下载，他的第 26 页 共 88 页杂志就滞销了。在两本杂志停刊后，孙正义就把剩下的五种杂志分为五个“阿米 巴” ，从策划到销售，让他们各自独立经营，独立核算，组织虽小，销售额也不 大， 但责任非常明确。 结果这些杂志都生存下来了， 并让软银度过了危机。 现在， 他的事业还扩大到通信教育、通信授课等领域，但无不在推行阿米巴经营。 这时在场人才知道，稻盛先生在创建京瓷和 KDDI 两家世界 500 强企业的同 时，还“培育”了另一家世界 500 强企业――孙正义的软银。“阿米巴经营”不相信“绩效主义” 阿米巴经营”不相信“ 绩效主义” 在回答海尔集团副总裁周云杰有关 “阿米巴” 如何考核时， 稻盛先生说： “欧 美国家都实行绩效主义，按绩效分配工资奖金。比如：保险行业推销保险业务， 业绩高报酬也高，就是所谓计件制。这种做法确实很有刺激性，努力的人会更努 力，业绩越好收入越高。但有的人也很努力，业绩却不佳，他们工资低，就会心 怀不满。这种‘绩效主义’在整体效益上升时也许有作用，但一旦销售额下降， 不管怎样努力业绩也无法提升时，此前拿高工资的人收入也会大幅下降，这时如 连他们也成为不满分子，整个公司气氛就会变坏。因此我不采取这种方针。在阿 米巴里，用每个人每小时创造的‘附加价值’来表达绩效，某个阿米巴‘单位时 间’创造的效益高，对企业的贡献大，那么全公司的人都会向他们表示赞赏，都 会尊敬他们，感谢他们。但只限于名誉上的褒奖，而不用金钱来刺激。考虑到整 个企业的情况，效益好时我会给全体人员增加收入，让大家都高兴。这种薪酬制 度能促使员工互帮互助，同甘共苦。 ”区区半年里，稻盛怎样拯救日航？ 区区半年里，稻盛怎样拯救日航？ 在现场，海尔集团总裁杨绵绵显然对于稻盛先生拯救日航充满了兴趣： “您 去了没有几个月，日航的员工竟然能跪在地上擦干乘客淋湿了的行李包。在这么 短的时间里，您是怎么做到这一点的？” 关于用什么方法转变日航员工的意识，稻盛先生说： “我也没有什么特别的 方法。我接受日本政府的邀请当了日航的会长后，去日航一看，公司破产了，情 况糟糕，但是我发现干部员工的危机感却依然淡薄。我和在座一样，是从事制造 业的， 对航空运输业一窍不通， 去了之后感到非常困惑。 因为我什么经验都没有。第 27 页 共 88 页于是我就到现场去。我去了羽田机场、成田机场等各个现场，在现场与基层的员 工交谈，告诉他们公司破产的现实，让他们真切地认识到情况的严重性。要重建 日航，关键在于大家能在多大程度上得到乘客的喜爱。在各个现场，我把空姐和 机务人员召集起来讲这些道理。当看到我不顾 78 岁的高龄，不拿一分钱报酬， 为了日航的重建拼命说服他们的样子，空姐们都哭出来了。由此，空姐也好，地 勤人员也好，他们的态度发生了根本的变化，他们开始认识到必须依靠自己的力 量挽救日航，他们开始有了这样的决心――虽说还不够充分。同时，我召集干部 员工开会，改变他们的意识，给干部讲课，一个月达 17 次之多，主要讲解我的 ‘敬天爱人’思想。 ” 事实上早在今年 6 月，稻盛和夫先生在京参加“稻盛和夫经营哲学北京国际 论坛”时，在《中外管理》杂志的鼎力支持下，与原全国人大副委员长成思危有 过一次交谈。当时，稻盛先生就指出：日航的基层员工其实都是很优秀的，但关 键问题在干部阶层危机意识不够，官僚气息浓厚。 这次来青岛，稻盛先生进一步介绍： “除了‘敬天爱人’的思想教育。我同 时也为引入阿米巴经营做准备，对整个管理系统都进行了改革。预计到今年年底 可以构建起适合航空事业的阿米巴管理模式。现在，先让大家养成分析财务报表 的习惯，以社长为首，干部们都要学会看懂财务报表。每月月初就要拿到上月决 算的报表，一边看利润计算书(P/L)，一边研究本部门的费用如何缩减，并在会 上发表各自削减费用的成果。 这样做的结果， 公司的收支状况一个月比一个月好。 从 4 月到 9 月这个上半期，利润达到 1000 亿日元。这是一个令人惊奇的变化。 但其中 400 亿靠外界因素，比如银行等债权人放弃债权等，而我们自己的努力产 生了约 600 亿的利润，这已经是一个非常可观的数字。日航有这样的改变，无非 是靠‘敬天爱人’的思想，以及阿米巴经营模式，虽然‘阿米巴’还没有全面、 正式地导入。 ”“ 在“敬己爱钱”环境里， 敬天爱人”行得通吗？ 敬己爱钱”环境里， 敬天爱人”行得通吗？ 但企业经营是非常现实的，有时候非常尖锐甚至残酷。 为此张瑞敏专门问道： “我注意到您在中国中央党校的讲话，其中讲到资本 主义精神最早源于基督教的新教。基督教新教更多是讲人要勤俭、简朴，要更多第 28 页 共 88 页为社会创造财富而不是为自己赚钱。您也指出，在现代资本主义社会，这种精神 已经异化了。那么，一个企业如果处在一种异化的环境当中，周围都是为了追求 利润不择手段的企业， 那您这个企业该怎么办？也就是说， 如果您是 ‘敬天爱人’ ， 其他企业都是‘敬己爱钱’ ，那您说这个精神该怎么发扬光大呢？” 稻盛先生回答道： “您的问题是，周围充满着贪财图利的人，只有自己要克 制和远离欲望，这样的话，自己能否生存下去？这的确非常困难。虽然困难，但 我认为，我们不能降低自己的层次，去与那些利欲熏心的人为伍。降低境界，或 许一时能过得好一些， 但是我觉得我们应该与他们划开一条界线， 我们要坚持 ‘敬 天爱人’的思想，为社会、为员工尽力。这里有一点极其重要，与那些一心追逐 金钱的人相比，我远比他们更勤奋、更刻苦、更拼命。只要比他们更努力，我想 我们就能生存下去，而且我过去一直就是这么做的。刚才谈论过‘绩效主义’ ， 当今资本主义社会盛行绩效主义，大家都追求金钱，只要努力就能赚钱。但是因 此，会赚钱的人和不会赚钱的人之间的差距越来越大，贫富悬殊越来越严重。我 不愿意这样做，我对企业里的每一个人都一视同仁。有人会在自己的公司里简单 地把人分出优劣，但是我强调团队精神。我珍惜认真工作的每一位员工。只要我 们大家团结一致、拼命努力，我想我们绝不会输给那些唯利是图的团队。 ” 在这次交谈的最后，张瑞敏感慨道： “稻盛先生今天到这里来，我们很受感 动。原来在北京我们也一起同台进行过演讲，那时候您确实是一位经营之圣，但 是今天给我们的感觉，您更是一个很亲切的长辈。 ”管理非常时期， 非常时期，留住你的核心人才年关将近，&拿到年终奖就跳槽&已悄然列入部分员工的日程。企业该如何判 断谁是需要尽力挽留的核心人才？面对他们的离职，应持怎样的态度，又该如何 有效应对呢？谁是企业应竭力挽留的人 马上又到年底了，&拿到年终奖就跳槽&已悄然列入部分员工的日程。从人力 资源成本的角度来说，这种员工又可分为两类：一类是另聘别人替代他的成本低第 29 页 共 88 页于继续留用他的成本，这属于不必留的一类人；另一类是替代成本远远高于留用 成本的人，而这样的人就是值得企业挽留的核心员工。 以上分类回答了年底留人的第一个关键问题， 即如何判断什么样的人一定要 留住。这个问题看似简单，但在实际操作上，&核心员工&往往被片面地等同于职 务高，或资格老，或能力强，甚或学历高的人。因此我们有必要厘清&核心员工& 的判断标准。 所谓核心人才，可以用两个维度来表示（如下图） ：维度之一是看员工为企 业贡献价值的大小，即横向的&高贡献/低贡献&；维度之二是市场上该类人才的 可获得性，即&唯一性/普遍性&。其中，&高唯一性、高贡献&的员工，他们掌握 了公司特殊要求的知识和技能，或者是知识面宽、经验丰富，培养周期长，他们 的去留直接关系到企业核心能力的强弱，是企业的核心人力资本，也是企业需要 留住的重中之重。对于&高唯一性、贡献一般&的员工，虽然不是重要职务，但是 专业特殊，市场上再去寻找同类人才比较困难，或者需要企业付出更大的成本， 因此也属于需要关注之列。而对于&高贡献、高普遍性&的员工，市场上寻找类似 人才虽然不难，但是，这类人员也掌握着公司核心的知识和技能，且平时对企业 贡献大，他们的轻易离去对企业文化的伤害不可小觑，因此，企业也要对他们的 去留慎重对待。如果一定要说有什么人是可以不用十分关注的，就是那些&低贡 献、高普遍性&的员工。员工为何离我而去 当员工提交辞呈，老板找他谈心的第一个问题几乎都是&你为什么要走&。虽 然知道原因并不一定就能解决问题，但只要有员工要离职，作为企业老板，总还 是应该了解一下其中的缘由，毕竟想留的人走了，对企业来说大小都是损失。这 时通过深入交流，并借助第三方视角对其中的问题作一些深入认识，或许能听到 很多平时不可能听到的声音， 帮助自身不断改进， 这样也算是对遗憾的一种弥补。 不过，往往由于没有掌握应有的沟通技巧，提问者想要通过问题分析和解决 来留人，而回答者只是倾向于提供能够正面强化自己辞职合理性的理由，这种情 况下，双方大都说不到一起去――?想留的没能全面了解人才离职的原因，想走 的不由自主抱怨或搪塞一番，最终还是要走。第 30 页 共 88 页可见，这个问题一旦拿出来问，已经为时晚矣！作为企业方，如果确实想留 住人才，不如不去问离职原因，而是换个角度站到员工的立场考虑一下去留的问 题，而后把该做的做到，并向员工开诚布公地表明挽留的诚意。如果这时员工还 是要走，则大可顺其自然。 那么，怎样才能提前分析出可能导致核心员工离职的原因，从而事先改进加 以避免呢？一般提供的线索不外乎&待遇&、&前途&和&满足/成就感&，相应的对 策是&利益留人&、&事业留人&和&感情留人&。然而，员工的个体差异，使得任何 一般性分析的有效性大打折扣――?待遇当然是越高越好，那么究竟多高才够 高？前途当然要一片光明，但行业能保证多少，企业又能承诺多少？工作中的满 足/成就感必不可少，但不同的人却有截然不同的情感偏好。 因此， 企业能做的， 第一， 要真正了解问题所在， 还须进行深入的个案分析， 而不宜套用公式； 第二， 要把该做的做到。 至于具体什么是该做的， 以及如何做， 见下文详述。两条法则： 两条法则：黄金法则和白金法则 个案分析遵循的原则，就是伦理学上所说的&黄金法则&和&白金法则&，分别 是&己所不欲，勿施于人&和&己所欲，施于人&。要做到这两条，首先需要管理者 和 HR 设身处地，换位思考――?如果我是这位员工，以他的秉性、好恶、背景、 能力、目标、境遇等个人情况来看，我不想要的是什么，想要的又是什么。 个案分析遵循的原则，就是伦理学上所说的&黄金法则&和&白金法则&，分别 是&己所不欲，勿施于人&和&己所欲，施于人&。要做到这两条，首先需要管理者 和 HR 设身处地，换位思考――?如果我是这位员工，以他的秉性、好恶、背景、 能力、目标、境遇等个人情况来看，我不想要的是什么，想要的又是什么。 个案分析涉及到人的需求问题。 人的需求从理论上讲有马斯洛提出的五个层 次，从最基础的生存的需求到最高的爱的需求、自我实现的需求。通俗地讲，从 积极的方面看，就是员工的薪酬待遇需要提升、工作需要轮换、职业生涯需要发 展、个人价值需要肯定。反过来从消极的角度看，就是物价涨了，CPI 涨了，但 是员工能拿到的钱太少了；分工制度的发展让员工的工作范围越来越小，有的工 作确实非常枯燥，常年做下来就是容易疲倦，不想做了；而且做了这么久，也没第 31 页 共 88 页见提升，不提升，薪酬就上不去，职业前途一片黑暗，干与不干无非就是钱的差 别而已，不如离去；工作这么辛苦、前途如此渺茫，再加上文化如此恶劣，老板 /上司如此难以理喻，受了这么多煎熬，终于到了年关，&杨白劳&准备走了。 根据&黄金法则&和&白金法则&， 企业需要做到： 首先， 薪水别给员工定少了， 在企业财务能力能够满足的前提下，与员工争利不如与员工分利。其次，太枯燥 的工作就要考虑适当轮换，虽然管理要付出成本，但不论从员工还是从企业长期 来看，总是值得的。再次，职业发展是个系统工程，说难挺难，定期晋级评审， 薪酬待遇还要相对提高，企业成本又需要多付一部分；说易也易，适当投入，为 员工搭建几条发展的路而已。其实最难做到的是企业文化，如果员工觉得是自己 与企业的文化融合上遇到障碍，难以解开，这时就需要甄别企业文化与员工个人 的价值观、理念之间的差异性质，如果差异虽然很大但性质是可以相容的，则尚 有商讨的余地，否则，挽留也是徒劳无益。三个态度：求同、成美、 三个态度：求同、成美、共赢 留人的具体做法有很多技巧，但笔者认为，最根本的是企业需要首先端正对 待离职人员的心态。具体可从以下三个方面思考。 第一，求同存异，而不是非此即彼 在员工为什么走的问题上， 大家听得比较多的是有关企业文化的问题， 比如： 企业文化不适应、企业文化难融入、企业文化说一套做一套、企业文化专制、企 业没文化，等等。企业文化看起来比较虚，它讲精神、讲价值、讲感受，要想做 出评判似乎很难；但是，企业文化又是看得见摸得着的，员工的一言一行、一举 一动，都能显露出所在企业的文化，它就是我们生活中的空气。 尽管时下企业文化成了一种时尚，是个企业都在讲自己的文化，但我们不禁 要问： 企业真的了解什么是文化吗？企业真的有文化吗？企业的文化是真的吗？ 我们可以看到，越来越多的企业注意自身文化建设，越来越多的企业注重企 业文化的发展，整套的 Logo、口号、标语，整套的公司理念宣传，整套的企业 文化宣誓形式，但是最最核心的理念并不在这儿（如果核心的东西具备了，这些 都是锦上添花；核心的内容缺失，这些就都只是摆设！ ）那么核心到底是什么？ 核心就是企业领导人的所思、所想、所认同，核心就是他们的所言所行。第 32 页 共 88 页我们还可以看到，企业一边讲文化，一边把员工置于自己的对立面，把自己 封闭起来，企业不是将文化引导用于求同存异、共同发展，而是错用在了对员工 的限制或者压制上，用文化来限制员工的自由，打着企业文化的旗帜实行精神专 制，以企业文化的强势来压制员工的正当利益，等等。 但是，企业和员工的关系本不应被如此对立、如此倒置，而应求同存异，共 谋发展。 第二，成人之美，而非过河拆桥 关于&工具人&的理念还在一些企业延续， 认为员工对于企业而言就是会说话 的工具，员工的任务就是按照企业的意图去活动，这时候员工是被动的，而企业 所谓的核心员工，不过是这些工具当中的高级品而已。这种理念虽然落后，而且 逐渐被抛弃，但在一些企业的固有概念里仍徘徊着这些思想的影子。 所以，尽管从企业的角度来说，追求利润的最大化是天生的使命，但对一个 负责任的企业来说，不应将员工视为企业实现利润的工具，因为员工需要自我成 长，需要追求自身存在的意义。要想真正以情留人，但却还在把人当工具，甚至 过河拆桥，显然是绝对行不通的。 第三，互利共赢，而非零和博弈 在很多企业管理者的思想中，老板和员工是对立的关系，老板和员工的利益 是此消彼长的关系，是零和博弈的关系。那么，零和博弈的结果是什么呢？是一 方的收益意味着另一方的损失，双方的收益和损失之和永远是&零&，双方不存在 合作的可能；是一方吃掉另一方，企业想着把员工压在底下，企业自身发展了， 员工没有什么利益和发展可言，一切的合作都是暂时的而非长久的。 显而易见，企业如此选择的结果就会造成员工同企业对立，对企业没有归属 感、责任感，对企业损失漠不关心，甚至为了自身利益损害企业利益，企业与员 工之间成了猫和老鼠的关系，相互之间没有信任可言。 所以，在&财散人聚&还是&财聚人散&的问题上，需要企业有长远的眼光，能 看到利润的绝对值而非相对比重，与员工共同把&蛋糕&做大才是最佳选择。六条基本建议 面对年底核心员工的离职，在以上两条法则和三个态度的基础上，笔者还有第 33 页 共 88 页以下六条基本建议。 第一，沟通， 王顾左右而言他& 第一，沟通，&王顾左右而言他& 离职是个尴尬的话题，也是个容易牵扯太多纠葛的话题，领导者知道核心员 工要走，第一反应再大，也务必按捺。 对于尚未主动提出离职、但从其他信息渠道获知其有离职意向的核心员工， 领导者务必尽快选择恰当的时机，与其进行正面沟通，但在具体谈话中，只要员 工未提，不要主动问&为什么离职&之类的问题，只表示关心、关注即可，而且一 切要表现得自然而然。 对于已经提交离职申请的， 初次正面沟通， 可先当作子虚乌有， 只蜻蜓点水， 表示关心、关注，转移话题，&王顾左右而言他&，了解其当前工作生活的实际情 况， 了解其发展意向等等。 而且， 在试图与员工的沟通中， 要注意做到镇定自如， 泰然自若，不要给员工造成因为要走，所以格外不同的感觉。 第二，离职真相， 第二，离职真相，务必道听途说 企业领导者能从员工正面沟通中获知离职真相的，堪称微乎其微，加上中国 人特有的&面子&问题，大家都更愿意在离别时留点余地。所以，如果想找到核心 人员离职的关键问题所在，并且有针对性地进行解决，最好的方式莫过于&道听 途说&，也就是说让员工平时较为亲近、信任的上级或同事与其进行侧面交流， 了解其真实意图，不回避重要甚至尖锐的问题，也不承诺薪酬，但针对个人职业 发展可予以疏导。 第三，加薪， 第三，加薪，但不声张 薪水是离职的一大原因，即便辅以其他手段，加薪仍是必须，只是幅度的多 少是可以商量的。比如对于有离职意向的核心员工，此时，直线经理应根据其能 力水平及市场同等人才的薪酬情况，向公司建议加薪幅度，以不低于 15%为宜， 因为员工离职的薪酬平均涨幅一般在 15%。薪酬调整后，直线经理再选择适当时 机私下对其工作予以肯定。 第四，轮岗或晋级， 第四，轮岗或晋级，一变应万变 对于职业发展要求更为迫切的员工来说，15%的涨薪幅度远不及晋级或者岗 位轮换更具有吸引力。 如果工作倦怠难以避免，还因此要流失核心人才，不如索性安排新的成员来第 34 页 共 88 页接替这一工作，让原岗位人员内部转岗。可选择其感兴趣并且能够胜任的岗位， 一般在职业发展通道中的同一序列或同一职类工作性质和能力要求相近的岗位 间进行流动。岗位变动后，薪酬不涨或者小涨即可，以示鼓励；如员工能力已经 达到管理人员要求， 且公司内部有合适职位， 也可考虑予以提拔。 当然， 转岗前， 老员工一定要将自己的工作经验带给接替自己的同事， 这样既满足了老员工职业 发展的需求，又丰富了新员工的经验，可谓一举多得。 对于已经建立了职业发展体系的企业，激励员工的可选手段更多一些，如将 职级晋升评审放在年终工作总结时同步进行， 引导员工专业能力或管理能力的纵 深发展，评选结果可适时公布、公示，一般在财年后正式实施。职级的晋升代表 着企业对自己工作表现和工作能力的肯定，将职级与薪酬挂钩，还意味着职级的 晋升会带来薪酬的增加、市场竞争能力的增加。所以，用晋级的方式肯定员工、 激励员工、留住员工，比直接涨薪水的方式来得更有效，也更漂亮。 第五， 第五，中长期激励 中长期激励是企业留住核心员工的重要砝码，一般不轻易实行，但对于确实 对企业有核心价值的员工，企业可建立和完善股权激励机制，并预留出一定比例 股份专用于调动核心员工的积极性， 使员工分享由于自己努力工作而带来的企业 价值增值的收益，进一步激发其潜能和主动性、积极性，为企业发展注入长久的 动力，从而形成一种良性循环，促进实现企业的“基业长青” 。 第六，小别为了长聚， 第六，小别为了长聚，顺其自然 对于去意已决的核心员工，企业不可能强留，但可以保持开放的态度，尊重 其走出企业，更欢迎其回归企业，并酌情为其保留原职位、职级与工龄。 这并不是说企业毫无原则， 而是在告诉员工： 我们是成熟的， 我们是自信的， 我们是有能力、有未来的，成为我们的一员是明智而且值得的。尽管眼下不能继 续合作，但是可以获得离职员工的理解和认同，而且在职员工也能感受到企业对 人才的理解和尊重；能够获得员工理解和认同的企业，创造力和竞争力将是惊人 的。 面对有可能将要到来的年后离职高峰，我们无需恐慌，但也不能大意。相信 只要厘清什么是自己的核心人才以及分析每个员工离职的原因，深刻认识“黄金 与白金法则” ，本着求同、成美、共赢的态度，再具体参考上述六条基本建议，第 35 页 共 88 页就能够从容应对这一难题。管理学大师明茨伯格谈战略： 管理学大师明茨伯格谈战略：蜜蜂和苍蝇的隐喻亨利?明茨伯格(Henry Mintzberg)对于战略规划讲解，以一位英国学者的 一个实验开篇的： 如果你在一只瓶子里放几只蜜蜂和几只苍蝇， 然后把瓶子放平， 把瓶底对着窗户，你会发现蜜蜂会坚持不懈地想去找到办法穿过玻璃，直到他们 精疲力竭的死去或者饿死;而苍蝇，在不到 2 分钟内，会从相反方向的瓶口飞出 去。 蜜蜂热爱光亮，这是它们的智慧，但同时也是英国学者实验中导致他们死去 的祸根。显然，他们想象着任何监狱的出口都一定是通往最光亮的地方;它们按 照这个想法做了， 坚持了这一太过合乎逻辑的行为。 而愚蠢的苍蝇， 不在乎逻辑， 到处乱飞，却在这里撞上了简单的好运，最终发现了这扇让它们重返自由的友好 的大门。 关于战略，明茨伯格强调人们已知的事项包括：CEO 是战略家(或者战略的 “首席构筑者” );战略是 “达成一个目标或者优势的详细计划” ;战略必须仔细(通 过分析)去制订，清晰明确地表达，这样才能去系统地实施(的确，真正的问题在 于实施);战略性的思想要靠朝上看(形成“整体图景”)和朝前看;要想有好的战 略，必须得常常思考战略(也就是说，有一种东西叫做“战略管理” 。) 那么，战略是如何形成的?其中一种方式是“有意”的战略规划，就像迈克 尔?波特在 1987 年《经济学家》杂志上撰文指出的一样， “我倾向于使用一系列 的分析技术去制定战略” 。在战略制定的“规划模型”(Planning Model)中，其 核心的原则包括以下四方面：战略的制定是一个完全有意识的、受约束的思想过 程;可以通过清楚的步骤和技术来完成;CEO 是战略的构筑师，但具体制定由战略 规划人员来履行;这样制定出来的战略没有瑕疵，十分明确，然后正式地去实施。 然而， “规划模型”有三方面的问题所在：规划依赖的“预测”(Prediction) 非常困难;无论在战略制定者与执行者之间，还是“硬性信息”与“软性信息” 之间，都存在的“分离性”(Detachment);容易形式化(Formalization) 预测方面，许多政商名人都有不少有意思的记录：IBM 总裁托马斯?沃森在第 36 页 共 88 页1948 年说， “我想这世界能卖出五台计算机” ;温斯顿? 丘吉尔则在 1939 年声称， “原子能可能会和我们今天的炸药一样好，但不大可能产生更大的危险”;最有 趣的是，维尔伯?莱特在 1901 年预测， “在一千年之内人类不可能飞行” ，两年 后他和弟弟奥维尔?莱特实现了人类第一次飞行。 有位英国驻外办公室的研究人员( 年驻外)，有一个观察， “年复 一年的，杞人忧天者常常跑来跟我说他们关于战争爆发的可怕预测。每次我都拒 绝相信……我只错了两回。 ” 区别于计划模型，存在第二种“构想模型”(Visioning Model)，其模型的 含义为：最多只有半清醒的状态中创造战略;深厚的经验和创造性的洞察力使有 远见的人形成一个愿景――战略为视角――关于组织将要往何处去;那个愿景就 像一把伞，特定的决定和详细的战略将在它的范围下产生;愿景必须是非正式的 和个人的，从而可以保持丰富和灵活。 而战略愿景并非来自仔细的计算， 它是一种清晰的想法， 在一次听到的时候， 就不会忘记;受到独一无二的灵感启发;代表着一种决心，抑是一种偏执的狂热。 就像毕加索说的， “我九岁的时候就可以像拉斐尔那样画画儿。但我却穷我一生 来学习如何像孩子那样去画画儿。 ” 还有一种战略制定模型则是“试验与学习模型” ，这种模型认为：在部分有 意识的思想控制下，战略产生于一个学习的过程;组织中的任何个人，只要掌握 一定的信息，都可以对战略的形成发挥作用;战略通过非正式方法浮现出来，有 时是逐渐地，有时是自发地，但通常是集体行为;战略制定和实施紧密交织，如 果分开两者就没有意义。 惠灵顿勋爵曾经对此有个这样一个比喻， “他们计划那些活动就像你做一个 非常漂亮的安全结。看起来不错，用起来也好，直到它破了;然后你也完了。现 在我用我的绳子，如果中间出了问题，我系一个结然后继续” ，而组织理论家卡 尔?维克则评论道， “我们常常在做事的时候得到新的思路，却不常在思考的时 候找到新的做事的方法。 ” 关于战略的形成，明茨伯格认为，战略的形成不是分析推理而来，战略制定 应该像手艺人一样，行动推动思考，战略自然形成，对此，他有两个比方，一种 情况战略像草根似的生长，自然而生;另一种是有意构思，就像温室栽培一样。第 37 页 共 88 页按照战略形成的“草根模型”(Grass Roots Model)，战略起初就像花园中 的杂草生长着，他们不像番茄那样在温室中被精心培育;这些战略在那些有能力 学习并且能获得资源去支持这种学习能力的人们中间扎根;当创新行为在组织中 散布， 他们变成战略。 这个散布的过程可能是自发的， 或者是被有意识地管理着; 在后面这种情况下有一个倡议人会推进这个战略，将它和其他战略融合，一个时 段你播种战略，另一个时段你收获他们。因此，管理这个过程不是去预先形成战 略，而是在它们出现的时候认出它们来，并且在合适的时候进行干预。 与之相对，则是战略形成的“温室模型”(Hothouse Model)。在温室模型之 下，只有一个战略家，可能是 CEO，下辖一个规划团队，这个战略家通过有意识 的，有控制的思想过程来制定战略，就像在温室里培育番茄;这样形成的战略发 展完善，正式明确，就像成熟的番茄被采摘拿到市场上;这些明确的战略得到正 式的实施， 有他们的预算和实施方案等等;管理这个过程就是去分析合适的数据， 预想好有远见的战略，很小心的培育它们，照顾它们，最后看着它们按照日程表 成长。 明茨伯格说，管理并非一种科学。物理学是一种科学，是一门探寻真理，竭 力去接近真理的学科，然而管理并非是做研究，而是关于如何系统性地安排、完 成工作。管理虽然不是科学，但需要像医学等其他学科一样，它的过程需要大量 运用科学。 管理也并非一种专业，不能像取得从医执照那样取得管理执照，许多大家所 熟知的最优秀的管理者甚至从未学过管理。 人们不会去一家医生从未学过医药学 的医院就诊，但可能进入一家其 CEO 从未学过管理的公司工作。这是因为管理是 一种实践，而实践主要基于手艺(Craft)。手艺(Craft)这个词被翻译成不同的语 言时拥有不同的含义，但其核心的含义是植根于亲身体验，你通过自身实践来学 习管理。 这便是为什么明茨伯格认为人们只有真正进入管理过程才算获得管理教 育。 如果人们与一群年轻的从未担任过管理工作的 MBA 们一同坐在桌前讨论事 宜，他们可能并没有什么可说，因为他们没有任何的实际经验。而当来自不同公 司的拥有丰富经验的管理者们共聚一桌时，他们会有非常多东西可供分享与讨 论。与以往一样，明茨伯格强调，管理是一种融合了艺术(洞察力)、科学(分析)第 38 页 共 88 页与手艺(经验)的实践。 管理某种程度上有点类似烹饪， “菜谱不是说一定要完全照搬――它是一个 你可以在上面刺绣的画布。在上面加上一两滴的热情，一点别的什么，让你的口 味和舌头，你的眼睛你的心来引领你。换句话说让你对食物的热爱引领你然后