摘要：百联集团董事长叶永明称，百联集团希望成为国内首家全渠道商业零售企业，百联集团也是目前国内首家全业态、全品类、全时段、全客群的全渠道企业。
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文/商业观察家（微信id:retail-observer)
5月19日，i百联正式上线，标志着百联集团O2O战略的成型。
百联集团董事长叶永明称，百联集团希望成为国内首家全渠道商业零售企业，百联集团也是目前国内首家全业态、全品类、全时段、全客群的全渠道企业。
从百货、购物中心、奥特莱斯、大卖场、标超、便利店到医药等系列专业店，百联集团几乎囊括了所有线下零售业态。其4800家零售网点中，3300家位于上海。
O2O成功关键在于线下业态的竞争力和支撑作用。在上海，实际点看，找不到比百联集团更具影响力的全业态线下零售商。百联集团拥有上海区域商业资源的支配性领先优势。
《商业观察家》认为，从i百联上线情况看，百联集团O2O未来在两个层面将可能获得市场竞争优势。
?一是，i百联重点推出的到家业务，将可能在上海区域市场内，充分释放百联集团多业态线下零售网点优势。
?二是，百联集团打通了现有会员体系，消费闭环将产生。
到家业务成本优势显现
百联集团董事长叶永明
叶永明称，百联集团电商业务第一阶段市场目标是实现线上业务占集团零售整体业务比重10%。
百联到家业务则被百联集团定义为电商业务的核心业态。从面上看，百联到家业务是i百联电商平台的一个细分业务频道，现阶段主要针对日常生活消费品“最后一个公里”的商品销售配送服务，包含到家配送和到店自取两块。
在到店自取业务层面，百联集团目前的进展是，推出了智能提货柜服务，上海市内60家联华大卖场都已经引入该提货柜，未来计划则是将智能提货柜引入到社区。
到家配送业务，百联集团目前的进展是，首期把120家标超店上线到家业务，配送覆盖半径为周边1公里范围，由门店根据周边客流情况来选择符合自身客流定位的1000个SKU，做到基本覆盖上海中环内市场。
到年底，百联集团计划让500家标超门店上线到家业务。这意味着，百联到家业务年内将覆盖郊环以内上海区域市场。
百联到家的百货店、大卖场配送覆盖半径，则规划为周边3公里范围内。每家大卖场经营的到家SKU数起步两千个，计划2个月后达到5000个SKU，年底到1万个SKU。
配送效率上，百联到家配送业务目前推行3小时配送服务，实行从门店发货。
百联集团CIO、百联全渠道电商CEO金麒告诉《商业观察家》，先期，百联到家业务会提供免费配送服务以培育用户消费习惯。而只要百联做出有价值的产品服务，相信消费者会愿意支付一定配送费用。
联华超市副董事长祁月红则表示，目前，试运行来的百联到家业务，客单价在50-60元之间，线上客单价高出线下30%左右。
《商业观察家》认为，从百联集团目前的线下业务布局看，百联集团开展百联到家业务具有成本和供应链优势。
在成本端，百联集团在上海拥有3300家多业态零售网点，通过对不同业态店配送体系整合、优化，以及推行门店发货模式，百联到家业务的物流配送成本、效率是低于B2C电商中央仓发货模式的。
目前，百联集团在上海已建成一个体量20万平方米左右的全渠道中央仓，容纳10万个SKU。到今年9月份，百联集团计划把原来线下仓都搬到中央仓，从而实现线上线下库存全部共享。随后在配送节奏上，百联集团货品将由中央仓配送至门店，门店配送频率从原来的一天一配，增加到一天两配。
表面上看，增加配送频次会增加成本，但由于开展到家等电商业务，“干线”配送次数增加后，百联集团能将线上C端消费者的包裹配送与门店的“干线”配送合一，从而降低到家等电商业务的物流配送成本。
金麒称：“举个简单例子，100元的生鲜商品，B2C电商从中央仓送到消费者的成本在26块左右，时间周期至少要半天，或者一天。我们现在从中央仓配送到门店仓的成本是2.5元，门店到消费者的‘最后一公里’配送，我们现在是6块成本左右。因此，将C端包裹通过大车配送到门店，由门店作最后一公里配送分拨，这比中央仓直接配到消费者手中要省钱。”
在配送效率方面，百联到家目前推行的是3小时配送服务，这在当下中国线下零售商中，较为少见。
为什么百联到家能够做到3小时配送？
这主要得益于百联集团上海供应链优势和多层级零售业态布局。
目前，百联到家业务主要通过标超店发货开展到家业务，因为标超门店地理上更接近消费者，配送便捷。但标超店的问题是存货空间是有限的，日常销售中一定会出现缺货等情况，因此，开展到家业务就会面临紧急调配货品的状况。如果货品的调配通过中央仓来完成，会带来三方面问题。
?一是，配送成本高。
?二是，一日两配模式无法满足补货需求。
?三是，无法保障配送效率，当订单下达，如果从中央仓紧急调货配送，是做不到3小时配送的，尤其是生鲜类商品，这会直接决定到家业务的市场竞争力。
因此，真正实现门店多品类商品发货，尤其在强调配送时效的生鲜、鲜食等商品层面，中央仓必须对接经营面积更大的大卖场业态，由大卖场就近配送标超店，对其进行补货，才有办法在订单下达后保障3小时内的“低成本”配送服务。同时，大卖场经营现做商品，如烤面包等，在鲜食、生鲜等品类，拥有大卖场业态，到家业务才能得到低成本、便捷的供应链体系支撑。
百联集团在上海拥有60家左右大卖场，完全覆盖上海区域市场。这是百联集团开展到家等电商业务的基础优势。
会员通打造消费闭环
i百联的上线可以看作百联集团020战略的成型。
在商品通层面，百联集团除了到家业务经营的商品线上线下打通，实现同一盘货同一价格外，百联集团旗下联华超市所有商品，在i百联电商平台上已上线，这部分商品将从全渠道中央仓发货，提供的配送服务是24小时送达。
对于开展O2O最难的百货类商品，百联股份总经理钱建强告诉《商业观察家》，百联2年前就已经对百货零售业态开展单品管理，目前，250万个百货SKU商品纳入单品管理。
但百联集团迄今为止O2O进展中，最大惊喜，就《商业观察家》看来，是百联集团将旗下多零售业态的会员体系打通。
过去，百联集团拥有26张会员卡系统，不同业态间都有自身的会员卡系统，彼此间都很“独立”。现在，百联集团已将这26张会员卡系统整体合一为“一卡百联”，原有会员卡逐步转化为新的百联会员卡，线上线下会员也实现互通，每个线上业务新增的会员都会纳入百联整体会员系统，积分通用。
叶永明介绍称，到目前为止，百联集团老会员卡用户转换为新会员卡已超过200万张。
这是一个庞大的工程，能实现会员通在当下中国零售业非常了不起。尤其对于百联集团这样的多业态、全品类零售商。
因为，百联集团要实现会员通首先要解决技术问题。过去百联的26张会员卡系统，完全独立，POS系统都是不一样的，因此，要打通会员，百联就需要改造旗下零售业态的POS系统，让其能识别所有百联旗下零售业态发放的会员卡，以及“一卡百联”。
其次，多业态零售会员的整合互通，要解决积分体系、规则差异问题。比如不同毛利的产品，积分规则肯定是不一样的，过去百联集团不同零售业态的会员卡系统是独立的，现在要实现会员通就需要建立新的积分体系。还比如，百联集团旗下高端百货业务的会员卡系统象征身份价值，会员级别会设置门槛，一定时期的消费量要达到多少等。这与超市业态的会员原则是有差异的，因此，打通会员也需要考虑到不同业态间的会员营销价值。百联集团的解决方案是在内部建立清算平台，设置会员积分规则、清算会员价值，以及统一划定会员等级等。
最后，要解决部门利益分配问题，内部形成合力。超市是高频消费业务，百货零售业为低频消费业务。不同零售业态间的会员打通，就会面临不同部门的利益分配问题。比如，百货零售业务产生的会员，以及消费积分如果在超市业务使用，由于积分是能变现消费的，成本和收益如何测算分配？百联集团的解决方案除了内部建立清算平台，还对旗下各业务权属、收益进行了“梳理”。比如，联华超市的业绩报表是“归口”并于主营百货零售业务的百联股份的，由百联股份“控股”联华超市。理清股权关系是理顺业务关系的基础。
百联目前已对250万个百货SKU商品纳入单品管理。
以上，能看到百联集团打通会员系统的难度，以及所需承担的巨量工作。接下来的问题就是费了“牛劲”打通会员，能带来什么价值？
《商业观察家》认为，会员通对于百联集团将会产生四方面价值。
?一、主力客群可识别性提升，进而能够提升客群的提袋率。
金麒称，会员通后，百联集团30%以上消费客群能够识别。来了多少次，购得什么商品，以及消费者的喜好等。而在原来百联每年的10亿人次消费中，百联对消费者的一些信息了解有限，因此，会员通后，百联可以有的放矢地做各种优惠，做各种促销。
?二、消费闭环产生。
百联集团在上海区域市场内，经营几乎所有零售业态和全品类商品。想象一下，当百联超市业务产生的会员，可以把积累数年的消费积分换购一个LV包包，或者百货业务会员通过消费积分能换购每天所需的，配送到家的生鲜产品。线上的消费者则能通过积累的消费积分，到线下去配眼镜，买药品。这会是怎样的消费场景？
消费者会愿意成为百联的会员，因为在百联会员体系内，他能一站式解决日常生活中的各类需求，无论是日常必需的吃穿，还是“身份象征”的奢侈品体验等等。
对于消费者来说，成为百联会员也是“最经济”的，因为每一项消费都能产生“积分”价值，而百联的积分又能换购全品类商品。
?三、服务通价值体现
会员通能提升服务内涵和价值。过去，你不知道主力客群在那，那么该如何做服务？如何判断提供的服务就是主力客群所需要的？
现在百联集团的线上线下会员是打通的，那么“服务通”也就有了重要基础。可以通过统一服务提升消费粘性，通过提供极致化服务来指导商品选品。
?四、大数据价值体现
“会员通”后，会员的消费数据会留痕。而这会产生大数据价值，进而降低其他商品品类的营销成本。
金麒称，现阶段，百联集团的大数据主要针对会员做。未来，则会针对商品做，通过大数据根据客群历史情况来推送商品。
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阿里巴巴(ALIBABA)——目前全球最大的市场
官方网站网址: 英文
　　阿里巴巴创建于1998年年底，总部设在香港（国际总部）及杭州（中国总部），并在海外设立美国硅谷、伦敦等。阿里巴巴是目前全球最大的市场，已成为全球首家拥有210万商人的，被商人们评为“最受欢迎的B2B网站”。杰出的成绩使阿里巴巴受到各界人士的关注。首任总干事萨瑟兰出任阿里巴巴顾问，美国商务部、日本经济产业省、欧洲中小企业联合会等政府和民间机构均向本地企业推荐阿里巴巴。
　　阿里巴巴(Alibaba.com)是全球企业间()的著名,是目前全球最大的网上贸易市场。
　　良好的，稳固的，优秀的服务使阿里巴巴成为全球首家拥有210万商人的电子商务网站，成为全球商人的首选网站，被商人们评为"最受欢迎的B2B网站"。
　　杰出的成绩使阿里巴巴受到各界人士的关注。WTO首任总干事萨瑟兰出任阿里巴巴顾问，美国商务部、日本经济产业省、欧洲中小企业联合会等政府和民间机构均向本地企业推荐阿里巴巴。
　　阿里巴巴两次被选为MBA案例，在美国学术界掀起研究热潮，四次被美国权威财经杂志选为全球最佳B2B站点之一，多次被相关机构评为全球最受欢迎的网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网，被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与 ， ，，比肩的五大商务流派代表之一。
　　阿里巴巴创始人、被著名的""选为"未来领袖"、被美国亚洲商业协会选为"商业领袖"，是50年来第一位成为《福布斯》封面人物的中国企业家，并曾多次应邀为全球著名高等学府、、讲学。
　　2002年5月成为日本最大的杂志的封面人物，《日经》杂志高度评价阿里巴巴在中日贸易领域里的贡献：“阿里巴巴已达到收支平衡，成为整个世界的骄傲。”阿里巴巴成立至今四年时间，全球十几种语言400多家著名新闻传媒对阿里巴巴的追踪报道从未间断，被传媒界誉为"真正的世界级品牌"。
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日下午，豌豆荚宣布，其应用分发业务将并入阿里巴巴移动事业群（以下简称“阿里移动”），双方已正式签订并购协议。
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　　豌豆荚在其微博中表示：“今天，我们正式宣布：豌豆荚的应用分发业务将并入阿里巴巴移动事业群。在阿里的赋能下，豌豆荚将拥有更大的规模和影响力，将最佳的产品体验带给更多用户。Hello, world! 我们来了。”
　　阿里巴巴国际交易市场 – 全球领先的小企业
　　阿里巴巴国际交易市场（www.alibaba.com）创立于1999年，现为全球领先的小企业电子商务平台，旨在打造以英语为基础、任何两国之间的跨界贸易平台，并帮助全球小企业拓展海外市场。阿里巴巴国际交易市场服务全球240多个国家和地区数以百万计呃和，展示超过40个行业类目的产品。
　　 阿里巴巴国际交易市场为阿里巴巴集团旗下业务。
　　阿里巴巴中国交易市场 - 中国领先的小企业国内贸易电子商务平台
　　阿里巴巴中国交易市场（www.alibaba.cn）创立于1999年，是为阿里巴巴集团旗下业务，现为中国领先的小企业，促进。阿里巴巴中国交易市场旨在于原有的企业间信息发布、订单采购和大额的基础上，为从事内贸的中小企业提供更完善的。截至日，阿里巴巴中国交易市场拥有小企业业务注册用户数为7,770万名注册用户及，企业商铺数量为850万个企业商铺。
　　全球速卖通 – 全球领先的消费者电子商务平台之一
　　全球速卖通（www.aliexpress.com）创立于2010年4月，是全球领先的消费者电子商务平台之一，集结不同的小企业卖家提供多种价格实惠的消费类产品。全球速卖通目前服务数百万名来自220多个国家和地区的注册买家，覆盖20多个主要产品类目，其目标是向全球消费者提供具有特色的产品。 全球速卖通为阿里巴巴集团旗下业务。
　　淘宝网 – 中国主要的C2C目的地
　　（www.taobao.com）成立于2003年，是中国最大的C2C购物网站，其使命是建立全面完善的，为合作伙伴和提供最佳的用户体验。淘宝网目前拥有8亿多条产品讯息和超过3.7亿名注册用户，是全球最大的互联网用户群首选的网上购物目的地*。淘宝网亦为全球浏览量最高的20个网站之一**，每天有逾5,000万人次访问。
　　淘宝网为阿里巴巴集团全资所有。
　　天猫 – 中国领先的B2C优质品牌产品零售网站
　　（www.tmall.com）是中国领先的平台式B2C购物网站，致力提供优质的网购体验。天猫由淘宝网于 2008年4月创立，于2011年6月独立于淘宝网的C2C交易市场，自行运营。自推出以来，天猫已发展成为日益成熟的中国消费者选购优质品牌产品的目的地。根据Alexa的统计，天猫是中国浏览量最高的B2C零售网站。
　　截止2013年3月，超过70,000个国际和本地品牌已在天猫上开设官方，当中包括、、adidas、、、、Ray-Ban、、等。天猫设有多个专注不同行业的垂直商城，包括“电器城”、“书城”、“家装馆”、“名鞋馆”及“美容馆”等，针对个别行业的特性提供合适的客户服务。于日的特别推广期间，天猫和淘宝网创下了单日交易额人民币191亿元的新高。在截止至日的年度，淘宝网和天猫平台的交易额合计突破人民币10,000亿元。
　　天猫为阿里巴巴集团旗下业务。
　　聚划算 – 中国全面的品质团购网站
　　聚划算（www.juhuasuan.com）是中国全面的品质团购网站，由淘宝网于2010年3月推出，于2011年10月成为独立业务，其使命是结合消费者力量，以优惠的价格提供全面的优质商品及本地生活服务选择。
　　聚划算为阿里巴巴集团旗下业务。
　　一淘 – 提供全面信息的中国网上购物搜索引擎
　　一淘（www.etao.com）是中国商品、商家信息最全面的 网上购物搜索引擎。一淘由淘宝网于2010年10月试验性推出，作为独立的网上购物搜索引擎，于2011年6月成为独立业务。一淘旨在为用户打造最便捷、 最实惠的“一站式购物引擎”，帮助解决消费者在购物前后遇到的问题、为用户提供，并帮助他们更快找到物美价廉的商品。
　　一淘的功能和服务包括：商品搜索、搜索、电影票搜索、“E促销”平台、淘吧社区等。目前，一淘已经收录超过10亿条，优质B2C商家和团购网站的数量分别超过5,000家和600个，相关购物信息超过2亿条。
　　一淘的搜索结果覆盖中国绝大多数主要购物网站的，包括淘宝网、淘宝商城、亚马逊中国、、一号店、中国及。
　　一淘为阿里巴巴集团全资所有。
　　阿里云计算 – 云计算与数据管理平台开发商
　　计算于2009年9月创立，是打造以数据为中心的先进云计算服务平台。阿里云计算致力于提供完整的互联网计算服务，包括电子商务数据采集、海量电子商务数据快速处理，和定制化的电子商务数据服务，以助阿里巴巴集团及整个电子商务生态链成长。
　　阿里云计算为阿里巴巴集团全资所有。
　　 – 中国最多人选用的第三方网上支付平台
支付宝（www.alipay.com）成立于2004年12月，是中国最多人选用的第三方网上支付平台，致力为上亿计的个人及企业用户提供安全可靠、方便快捷的网上支付和收款服务。在日，支付宝完成了超过1亿笔交易，创下了单日交易量的新高。
　　支付宝是中国互联网商家首选的网上支付方案，它提供的服务，让买家可在确认所购商品满意后才将款项支付给商家，降低了消费者网上购物的。
　　支付宝与多个包括全国性银行、各大地区性银行以及Visa和MasterCard合作，为国内外商家提供支付方案。除淘宝网和天猫外，支持使用支付宝交易服务的商家已经涵盖了网上零售、虚拟游戏、数码通讯、、机票、公用事业等行业。支付宝同时提供有助全球卖家直销到中国消费者的支付方案，支持14种主要外币的支付服务。
　　支付宝是阿里巴巴集团的关联公司。
1999年　马云带领下的18位创始人在杭州的中正式成立了阿里巴巴集团。
1999年-2000年　阿里巴巴从，，等机构融资2500万美金。
2002年　阿里巴巴B2B公司开始
2003年　依然在马云位于杭州的公寓中，个人电子商务网站淘宝成立。
2004年　发布在线支付系统—支付宝。
2005年　阿里巴巴集团与雅虎美国建立。同时，执掌雅虎中国。
2006年　阿里巴巴集团口碑网
一月：以互联网为平台的商务管理软件公司阿里软件成立。
十一月：阿里巴巴网络有限公司在。
十一月：阿里巴巴集团成立平台阿里妈妈。
六月：口碑网与中国雅虎合并，成立雅虎口碑。
九月：阿里妈妈与淘宝合并
九月：阿里巴巴集团研发院成立
七月：阿里软件与阿里巴巴集团研发院合并
八月：阿里软件的业务管理软件分部注入阿里巴巴B2B公司
八月：作为“”战略的一部分，口碑网注入淘宝，使淘宝成为一站式电子商务服务提供商，为更多的电子商务用户提供服务
九月：阿里巴巴集团庆祝创立十周年，同时成立阿里云计算
三月：阿里巴巴集团宣布成立执行委员会，其成员来自淘宝、支付宝、阿里云计算和中国雅虎的高管，以确保“大淘宝”战略的成功执行。
五月：阿里巴巴集团宣布，从2010年起将年度收入的0.3%拨作环保基金，以促进全社会对环境问题的认识。
十一月：淘宝商城启动独立域名Tmall.com
一月：阿里巴巴集团宣布将在中国打造一个仓储网络体系，并与伙伴携手大力投资中国物流业
六月：阿里巴巴集团将淘宝网分拆为三个独立的公司：淘宝网（taobao.com），淘宝商城（tmall.com）和一淘（etao.com），以更精准和有效的服务客户。
一月：淘宝商城宣布更改中文名为天猫，加强其平台的定位
六月：阿里巴巴网络有限公司正式从香港联交所退市
七月：阿里巴巴集团宣布将现有子公司的业务升级为阿里国际业务、阿里小企业业务、淘宝网、天猫、聚划算、一淘和阿里云七个事业群
九月：阿里巴巴集团完成对雅虎初步的并重组与雅虎的关系
十一月：淘宝网和天猫平台本年度的交易额突破人民币10,000亿元
一月：阿里云计算与万网合并为新的阿里云计算公司
一月：阿里巴巴集团重组为25个事业部，以更好地迎接中国增长迅速的电子商务市场所带来的机会和挑战
　　阿里巴巴的
　　自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其的基石。我们在商业上的成功和快速增长以和为基础，并且始终关注于满足客户的。
　　阿里巴巴集团有六个，它们支配我们的一切行为，是公司DNA的重要部分。在有关雇用、培训和的公司中融入了这六个核心价值观。
　　当新员工加入阿里巴巴时，他们要在杭州总部参加为期两周的和团队建设课程，该课程的重点集中于目标、使命和。而且，在我们定期的、训练和公司活动中还要强化这些内容。
　　阿里巴巴从中国杭州最初18名开始成长为在三大洲20个拥有超过5,000名雇员的公司。我们努力为创造能够在积极、灵活和以结果为导向的环境中共同紧密工作的大家庭。无论我们成长为多大的公司，强大的共享价值观使我们保有共同的公司文化和阿里之家。
　　阿里巴巴的梦想:通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界
　　阿里巴巴的使命:让天下没有难做的生意
阿里巴巴的价值观
　　阿里巴巴的远景目标：
建立一家持续发展102年的公司
成为世界十大网站之一
只要是就一定要用阿里巴巴
　　阿里巴巴的价值观
客户第一：关注客户的关注点，为提供建议和资讯，帮助客户成长
：共享共担，以小我完成大我
拥抱变化：突破自我，迎接变化
：诚实正直，信守承诺
激情：永不言弃，乐观向上
敬业：以专业的和平常的心态做非凡的事情
　　作为全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌，阿里巴巴（Alibaba.com）是目前全球最大的网上贸易市场。完美坚固的团队组合、良好的定位、稳固的结构、优秀的服务、坚定不移的目标信念，使阿里巴巴成为全球首家拥有210万商人的电子商务网站，成为全球商人网络推广的首选网站，被商人们评为"最受欢迎的B2B网站"。
　　杰出的成绩使阿里巴巴受到各界人士的关注。阿里巴巴两次被哈佛大学商学院选为MBA案例，在美国学术界掀起研究热潮，四次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B站点之一，多次被相关机构评为中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网，被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与 ， ，AOL比肩的互联网商务流派代表之一。而根据著名的检测权威网站Alexa.com针对全球商务及贸易类网站进行排名调查，阿里巴巴网站更是排名首位。
　　让阿里巴巴成为众人目光焦点的不仅仅是这些荣誉与光环。日，阿里巴巴以迅雷不及掩耳之势迅速与雅虎达成了协议，收购雅虎中国全部，同时得到雅虎10亿。与此同时外部动静不小的阿里巴巴，其内部也一直都在进行结构调整。业务发展迅猛无比、变化惊天动地。许多公司或许也曾经历过类似的风光，却往往因为人员发展无法适应的速度，最终被各种暗流所吞没。而阿里巴巴的团队却深知，组织结构变化越是迅速，越是需要员工有很强的适应能力，这点对于新兴的互联网行业更是如此。阿里巴巴能够从容渡过了一次又一次变革，HR团队在组织发展方面给予的坚实支持功不可没。
　　持续提升组织成效——追求成为最佳雇主
　　对于的提升，阿里巴巴一直坚持做（OES），也把成为最佳雇主作为企业的追求。围绕这个追求，P&OD部门正在协调其他业务部门，成立专项小组，充满信心地开始了漫漫长路。
　　组织发展人先行
　　正所谓“兵马未动，粮草先行。”要确保组织发展平稳又迅猛，就要保证阿里巴巴无论有多快，都能在需要用人的时候有人可用。因此在阿里巴巴，组织发展部门并不叫OD（），而叫P&OD（People and Organization Development），以此体现“人员发展”对组织发展举足轻重的影响。
　　创造快乐学习的氛围
　　面对业务快速发展，迫切需求人才的，外部引进人才可以快速从数量上满足用人需求。然而，阿里巴巴也同样面临着一些在行业内处于领先地位的公司所面临的共同问题：在电子商务行业里，阿里巴巴已经走在了最前列，单纯依赖从其他公司大批量吸收成熟的人才，很难满足每年成倍增长的业务对人才的大量高质需求。而且，阿里巴巴独特的文化氛围和深入人心，深植于骨的价值观，外来人员很难在朝夕之间充分理解。如果不能在价值观上达成一致，那么在长远业务上也很难形成统一的共识。因此，在上，阿里巴巴是通过“外招内养相结合，同时侧重于内部培养”的策略。
　　所谓“内养”，在阿里巴巴的策略中又包含“培养人”和“选拔人”两个方面。
　　首先，快速地培养人才以适应业务发展的。在培训方面，与其说是阿里巴巴的HR团队是在“”员工，到不如说，他们是在努力为阿里巴巴创造一个满足员工多元需求、充满活力与趣味的立体学习环境。在这个立体学习环境中，阿里巴巴根据员工的层级、，将笼统的学习细分为：阿里党校、阿里夜校、阿里课堂、阿里夜谈和组织部，另外针对庞大的销售队伍还组建了专门的销售培训部门，“送课下乡”项目确保了培训学习资源到达一线员工。
　　管理人员能力提升的3A模式。
　　是非常具有阿里巴巴特色的学习架构。AMSP，阿里巴巴管理技能培训项目，针对的是刚开始走上管理岗位的年轻管理人员，主要设置了一些基本的培训，大部分内容由资深总监及以上担任内部讲师，言传身教。AMDP，阿里巴巴管理能力发展培训项目，针对担任管理岗位2-3年的资深经理人员。主要围绕构建高绩效的团队所需要的，进行理论和实践的提升，引进外部培训机构提供培训；ALDP，阿里巴巴发展计划，针对总监及以上管理人员。主要内容为一些能力的提升，行业动态的互相学习交流。3A计划是员工的，直接和进行挂钩，不完成相应学习项目，将对进入下一级岗位产生影响。
　　“阿里选修课”是针对所有员工安排的学习项目，根据员工不同的能力提升需求和，设立的供自我报名、与学习的。内容丰富多彩，学习形式多样活泼。内部讲师、外部资源都得到充分发挥。
　　“阿里党校”是为公司总监级别以上的所专门开设的额外的和提升，其关注的重点包括领导力建设和战略眼光的培养。“阿里党校”所聘请的专家都是来自如请、的一线的教授、专家、学者。学员们通过与这些教授一起进行一些上的探讨与交流，拓展自己的思路，更好地做出。而一些能配合诠释阿里领导力、价值观精神的外界热点，也会被大家用各种方式进行学习和交流。例如在人才成长和人力资源定位上，著名的战争电视连续剧《历史的天空》，就成为很好的教材；而对于建立诚信体系，胸怀天下的感悟，则《乔家大院》在阿里巴巴带来一阵学习和讨论的热潮。这些务实、灵活、易理解、易传递的学习和讨论，比一成不变的教材更容易为年轻的管理者们接受并用自己喜欢的方式表达出来。
　　“阿里夜校”所要强化的对象则是公司年轻的中基层管理人员。夜校由阿里高管亲自授课，是针对目前管理工作中存在的问题，专门为年轻管理者度身订做的、旨在提高管理能力的课程系统。为了避免管理人员因工作繁忙等原因擅自缺席，最终导致整个，阿里巴巴制定了这样的规定，管理者可根据自己的时间安排挑选最适宜的学习期次，但是最终必须修完所有的科目。每年阿里夜校学习项目的制定，则由主管和主管共同根据公司实际状况进行制定，项目设计、讲师选拔，也经过深思熟虑。
　　与上述三者不同，“阿里夜谈”针对公司年轻人多，兴趣爱好广泛，每个人学习能力和意愿各不相同的特点，设立了一些经过，大家感兴趣话题的学习和交流。夜谈的开设同样也为许多孤身一人在杭州的员工提供了提高自身素质的机会。修身养性、行业动态、文化素养、兴趣爱好，都是夜谈关注的重点。夜谈话题丰富多彩，如插花、音乐欣赏、拉丁舞、等等。每当夜幕降临，“阿里夜谈”让整个公司变成了一个大学校，处处生机盎然、其乐融融。
　　此外，针对的关键人才，阿里巴巴还设有“”，针对不同岗位，制定，培养后备力量。界定每一个重要岗位上人员所必须的胜任力模型，再根据这些胜任力模型为每个重要岗位设立一套针对性很强的培训课程，将这些培训课程系统地提供给该重要岗位的下一层次的员工学习。而当该岗位需要人员顶上时，就可以有备无患，并通过对这些胜任力模型的考核来选拔人才。
　　销售部门是阿里巴巴业务发展的根基，相应的销售培训部门则是为超过员工总数1/2的安排各种培训的专门机构，包括：新人入职培训、老员工的回炉再塑培训、全国各销售团队的巡回分享等等。
　　在整个学习系统中，阿里巴巴应用了一些很得力的工具，体现互联网行业高效灵活的特色。比如将公司内网与PEOPLE SOFT 相结合。在日常工作方面，PEOPLE SOFT对一些刚性的资料进行了整理，便于管理人员对公司、部门年度资源的投入、分配进行整理和分析；而通过公司内网，则可以把一些提升性的在整个公司范围内进行宣传。员工们可以在内网上自由地对课程和讲师发表评议，并分享学习的心得；讲师也可通过内网获得教学反馈，鼓励了内部的教学相长的氛围。
　　除了创造浓郁的学习气氛，让员工能充分主导自我学习和发展，阿里巴巴正在结合本公司特色，建立一个人才鉴定和评选的机制，贯彻人才鉴定架构，有针对性提升各职级员工能力。具体的做法包括建立针对全体员工的胜任力模型、管理能力模型、以及相应的反馈机制。
　　时值阿里巴巴大量用人之际，当今上流行的COMPETENCY MODEL因其笼统且复杂、建设时间过长而难以满足阿里巴巴的客观需求。因此阿里巴巴选择分层次地建立胜任力模型，对不同层次的人提出不同的要求，配合以不同的考核标准。针对总监以上的级别，是最重要的能力培养方向，而对于中层的管理人员则更看重其管理能力的提升。
　　结合胜任力模型，P&OD的组织发展部门配合各层级的管理人员以及各业务部门的HR人员逐步在阿里巴巴所有管理人员乃至全体员工当中推行量身定做的。在充分讨论和评估员工的、专业技术能力、个性化能力、兴趣等方面的因素后，直接主管会针对员工的强弱项提出明确的提升要点，并为员工安排具体的发展项目及行动计划，从而达到提升员工能力的目的。
　　在充分运用这一管理人才鉴定工具的基础上，阿里巴巴就可以针对本部门所有的管理人员进行人员盘点，即根据他们取得的业绩、与阿里巴巴价值观的匹配程度这两个维度找出高潜质的人选，进而给部门内的关键管理岗位制定接班人计划，最后推选出分别在短、中、长期内可以胜任这些岗位的后备人选，通过这一系列的组织发展规划工作，保障了阿里巴巴在面对组织结构变化和新业务拓展时能够从容不迫。
　　不选最流行的，而选最适合的，一直是阿里巴巴在培养人上采取的有效措施。在阿里巴巴，由于业务发展迅猛，用人急迫，一些年轻的管理人员充满激情但是管理经验欠缺，不能有效辅导下属，带领团队创造整体绩效，造成下属无法得到充分的发展。所以，尽管目前市场上的是，但是就阿里巴巴而言，更多是采用员工座谈、“小字报”、管理论坛、调查访问等多种形式来满足管理人员了解下属感受、不断改进、调整的需求。
　　只有令个体不断增值的企业，才是员工更向往的平台。
　　，“润物细无声”
　　员工关系是加强、向心力的关键。阿里巴巴主张，要“贴心”、不要“花哨”，主要从2个方面进行。
　　第一，贯彻企业文化。从上来讲，阿里巴巴的企业文化——“六脉神剑”一直是贯穿在当中的。而绩效考评则历来被人们认为是衡量员工的一把尺，同时也是“杀”人的刀。但如何才能让员工们发自内心地认同，甚至“爱上”企业文化，让员工觉得“六脉神剑”是公司帮助他们讲出的心里话，而非上级施加的“紧箍咒”，员工关系部门在这个问题上担负着重要的。因此阿里巴巴一直主张：企业文化要做到“润物细无声”，不要挂在墙上，而要印在员工心里；不依靠任何大张旗鼓的，于细节处施以点点滴滴的影响，浸润每一个员工。比如，关心员工的生活起居，策划阿里员工的集体婚礼、趣味运动会、单身舞会，建立 STAFF CLUB，创办内部邮件杂志“感动阿里”， “阿里人”等等。高管公开信箱、内网畅所欲言，网站群体博客，令员工有任何不解和疑惑都有倾诉的地方，可以找到正确的答案。另外，员工关系部还创办了内部礼品专卖店（阿里cool），供员工和访客购买带有公司Logo的各式纪念品。通过赋予每一件商品独特的故事背景，使阿里巴巴的内涵更加饱满和真实。尽管对于很多公司而言，企业文化是个容易说出来却苦于做不到的形而上的东西，在阿里巴巴，却是每个员工都能准确理解，努力去做的平凡朴实的东西。
　　第二，创造一个愉快的，即“work with Fun”的氛围。其目的就是要把阿里巴巴打造成一个轻松又有活力的集体。只有员工快乐工作，才能快乐生活，才能更有激情。工作不再仅仅是养家糊口、买车供房的手段，也是人生中充满激情、享受其中的过程。
　　为了达到快乐工作的目的，几乎所有的关乎人的积极向上的兴趣爱好，都可以在公司自发成立兴趣小组，开展自娱自乐的，阿里巴巴称之为“兴趣派”。而在 HR首推的“阿里十派”中更是囊括了羽毛球、篮球、足球、乒乓球、音乐、“杀人”游戏、、摄影、宠物、车友、电影十个五花八门的兴趣派，在这里大家玩得不亦乐乎。
　　员工关系部不放弃每个节日、纪念日，充分利用一切可利用的资源，让员工快乐起来。为了继承和发扬阿里巴巴员工在经历SARS考验时所体现出的积极乐观、互助互爱的精神，每年的5月10日被打造成阿里精神纪念日，阿里集体婚礼、亲友见面都被安排进去，从办公室，把和精神的感悟辐射到员工的亲属、家庭、朋友，共同体会造就共同的；愚人节、儿童节、感恩节、圣诞节、中秋节则无一例外成为大家互送祝福、互相找乐的好机会。
　　每年阿里春晚，也是各部门争奇斗妍的大舞台，来自全国各地的同事们都跃跃欲试，准备了精彩纷呈的各类节目，在阿里巴巴的年会舞台上秀出自己和部门的风采。那短短几天的快乐，前后足足可以成为大家半年的话题。
　　令员工喜爱和参与的活动，让员工能充分发挥能力的民间组织，加强了员工和员工、员工和公司之间的纽带，这千丝万缕的连接，把公司营造成了家，把同事之间变成朋友和亲人。爱，走进了心灵深处。
　　在2006年9月杭州举行的网商大会上，马云曾记者的提问，当被问到“五年后你还做不做互联网”时，的回答是：“我们从来就没有做互联网呵。我们做的事情，一直是给做生意的人提供方便，让他们觉得生意不难做，不麻烦。用什么帮助他们呢？用互联网，也用别的。如果有一天大家都觉得该到月球上去做生意，我们就用宇宙飞船把他们送到月球上去。那个时候你们该说我们做航天业了，其实我们做的还是同样的事情：让天下没有难做的生意。”这样的回答，让人生动地感受到的机智、敏锐、务实和“调皮”。
　　与、、这些技术出身的网络公司掌门人相比，马云是地道的技术盲。阿里巴巴就是一家由一个完全不懂技术的人创立并的公司。在四大城市之外的杭州做起他的网站，网站的名称“阿里巴巴”听起来不中不西，网站的内容也有点不伦不类，它服务的对象是一帮边缘人群，很多主流互联网用户对阿里巴巴只是听说，连上去浏览一下的兴致也没有。然而就在被身居“中心”的“主流用户”的忽视中，阿里巴巴在边缘处悄然成长。直到阿里巴巴宣布要到香港，有人它可能超过、(更不用说和)，成为中国市值最高的互联网公司，而且在不远的将来会成为收入位居世界前三位的互联网公司，人们才对这个另类的互联网公司顿生好奇。
　　事实上，阿里巴巴的惊人的成长速度和骄人的，就始于它的“另类”和“倒行逆施”。
　　被称为“硅谷教父”的是这样描述客户接纳新技术产品采纳生命周期的：极少数的浪漫主义者(技术狂热分子)是很容易接纳一种新技术产品的，但这些人是根本无法形成一个市场。在被浪漫主义者与早期大众(实用主义者)之间，有一道鸿沟，大多数新技术产品都会葬身于这道鸿沟。少数产品得以跨过鸿沟，形成由作为者的早期大众构成的一个个“诸侯市场”(保龄球道)。实用主义的示范引导作用，再加上强势的，会让作为主流人群的保守主义接纳这种产品，市场也就进入鼎盛期，只有少数者仍然在观望，他们往往是在的衰退期才接纳这种产品。
　　但描述的这个产品接纳周期，是从一个成熟的系统市场总结出来的。除了在技术狂热分子与实用主义者之间有一道鸿沟外，实用主义者、保守主义者与怀疑主义者之间有一定的界限，如果借助于适当的营销手段，都是不难跨越的。但在像中国这样的中，是其重要特征。面对互联网这种对、学习成本都有硬性要求的新工具，不同经济收入、教育水平、语言能力和学习意愿、能力的人群之间都是一道道巨大的“”。在呈相对连续性的系统市场上，一门新技术产品和服务经过一定时间，会自然而然地从精英人群“波及”到作为人口大多数的。然而在碎片市场上，新技术的传播呈明显的非连续性，新技术的传播强劲势头可能在面临鸿沟时嘎然而止，在鸿沟的另一边，那些“顽固、保守的大多数”可能停留在原有的生活和工作状态里，与新技术老死不相往来。
　　有两个到非洲某地去推销鞋子，到了那里他们才发现，当地的人根本没有穿鞋子的习惯，全都赤着脚。两个推销员看到的场景相同，但给公司发回来的电报截然不同。第一个发电报说，“情况糟透了，这里的人根本就不穿鞋子。”第二个发电报说：“商机巨大，因为这里的人全都没鞋子穿。”马云就属于后一种人。他在被主流的互联网企业认为是“情况糟透了”的地方看到的是“商机巨大”。
　　贫瘠和富饶总是相对的。面对一片大荒漠，一个农夫看到的是贫瘠，一个石油大享看到的却是富饶。要想从看似贫瘠的市场中发现富饶，既需要一种对客户需求的深刻洞察力，更需要一整套满足这种隐秘而巨大需求的独特能力。
　　那些“白天当，晚上睡地板”的人们对互联网(尤其是通常的互联网)不仅没有需求，而且还会有强烈的恐惧感和天然的抵触，把卖给他们，看上去的确比把冰箱卖给爱斯基摩人还难。他们只有一个需求：为产品找到更多的销路，为企业找到更便宜质量更可靠的。正是这一根本需求，决定了他们不管多么害怕、抵触互联网但终究会接受它，就像谁也不喜欢药的苦味和打针的疼痛感，但人在生病的时候一定会选择花钱吃药打针。关键在于，你提供的药剂和针剂是不是真正有效并且比同类药品便宜？你能不能让你的“界面”友好一些，尽可能地减少药的苦味和打针的疼痛？
　　很可能没有读过的书，但他对莱维特的观点一定会有同感：“买的不是直径五毫米的电钻，而是直径五毫米的钻孔。”他知道他的客户要的不是电子商务，是商务——用他们的话说就是生意，如果你能帮助他们更容易、更有效率地做生意，解决他生意中常常遇到的种种难题，他们就一定会对你的服务趋之若鹜，如果你提供的服务不能让他们更好地赚钱，你提供的“电子”只能让他们避退三舍。
　　身处到处是外向型中小企业的浙江，马云不懂，但他深知小商人们做生意的苦衷。苦衷有多普遍，有多大，商机就有多大。独特的呼之欲出：能“让天下没有难做的生意”的生意，一定是最好最大的生意，虽然它同时也可能是做起来最难的生意。
　　生意是一连串的事件，做生意的苦衷和困难也是成系列的，有时甚至是层出不穷的，一愿既偿，他愿即起，一苦未消，又生新苦。一个企业有无，首先在于它有没有对于客户的“苦”与“难”敏锐的感同身受的能力和解读能力(因为很多时候，客户只是笼统、隐约的有病痛的感觉却不知道痛从何来，病灶何在)，然后是对于客户的种种苦处和难处给出卓有成效的解决方案。企业客户可能是因为找不到销路来找阿里巴巴，但当企业找到了客户时，一大堆难题接踵而至，怎么与客户谈判(连同“谈判时做翻译的人都不知道在哪里”，“必不可少的有哪些”，“合同怎么签”之类的问题)？怎么？怎么、？怎么办？大订单来了，购买原材料的一下子紧张起来，怎么能迅速借到钱？另外还有一些离奇的问题(阿里巴巴经常有客户提这些问题)：什么叫鼠标？做什么用？昨天刚做好的在里找不着了，怎么办？邮件里出现了乱码怎么办？
　　阿里巴巴的角色有点类似于幼儿园老师，它从事的是一种商务护理和商务保育的工作，它在与经济实力、受教育程度、水准参差不齐的客户打交道中所遇到的难题和挑战是很多互联网公司无法想象的。也正是在与那些在某些方面极精明在另一方面又极幼稚因而很难侍候的客户打交道的过程中，阿里巴巴找到了的方向感和原动力。在帮助客户做
　　的过程中发现了一条完整的客户，并进而打造出一条业务范围跨、软件服务、、准金融服务、商业秩序的监管、维护、等诸多领域的“护理链”。从客户的广度到的深度两个方向不断拓展，不断扩大到扩大单个客户的“钱包份额”，从赚客户现在的钱到赚客户未来的钱，阿里巴巴在业务增长、、未来定位、持续性和稳定性方面实现了高绩效。更重要的是，它提供了一种不是凭借移植外来的商业标杆，而是凭借对本土碎片市场的深切理解而创立的成长模式，一种全球互联网巨头看不太懂更无法与之的。
　　新兴市场的本质是碎片式的，在新兴市场做生意需要有新的游戏规则和新的应对方法。对于出身于“平坦世界”的企业来说，这是一个难以理解的世界。而在这个市场中练就“绝活”的企业，因为面对碎片市场的“险恶”环境的经历，反而更有生命力。
　　技术狂热的创业者会把互联网视为安生立命之本，单纯从外形上模仿海外的标杆就能够在中国市场里找到一群同样的技术爱好者的响应，但是，市场初始培育期太顺利，会让他们面对真正的复杂市场时遇到太多的未知数。
　　对于阿里巴巴来说，互联网不过是它最低成本地解决中小企业交易困境的一种工具。因此，他们不拘泥于发展的生命周期，不遵守挖掘客户的常规，只不过是顺其自然地从市场的真实需求出发，逐步构建自己的产业蓝图。
　　“让天下没有难做的生意”，这让阿里巴巴从根本上选择做一家公司，而不是一家尚在摸索的互联网企业。它的是为客户解决生意中的“难题”，能够从
电子商务的核心本质出发，而且是遍布“天下”的，因此，它自然而然地具备世界级的眼光和。
　　拓展客户市场的广度
　　一个选择在不均衡的碎片市场和最贫瘠的底层市场上发展电子商务的公司，等于选择了一条最难的路径在ww切入市场，解决了许多棘手的难题后，也因此给自己未来留下了很大的上升空间。在中国中小企业市场里已经基本站稳脚跟的阿里巴巴，接下来有着两条顺理成章的市场延伸路径：向外扩张，成为基地寻找贸易机会的平台；向上游扩张，为更多容易接受电子商务的客户提供服务。
　　目前，阿里巴巴已经占据了中国B2B市场近7成的份额，它的平台上汇聚了300万个海外会员和超过1900万家中国注册用户，“中国供应商”和 “诚信通”的续签率分别达到了70%和80%。而其来自海外的业务基本上处于一种自然状态，海外的买家可能通过雅虎或搜索到阿里巴巴，然后在这个平台进行自助式的贸易，这样自发性的买卖双方都在海外的交易，已经占据阿里巴巴平台上的30%。
　　阿里巴巴的成长得益于顺应中国制造的蓬勃发展的潮流，这个被传统服务链条忽略的市场，不仅是中国制造的中流砥柱，也是所有制造型经济体的重要成分。阿里巴巴正在从全球制造业的格局来设定他们的发展路线，接下来要做的是，将更多的在中国市场中成熟的服务机制，转移到其他以全球制造基地的新兴市场中。幸运的是，在扩张的过程中，阿里巴巴正在感到自己从中国这个新兴市场里积累的经验，可能对于其它同样以制造兴国的而言，较来自发达国家的经验更有生命力。
　　卫哲从跳槽阿里巴巴任总裁这行动显示阿里巴巴正在从边缘市场向主流市场延伸。卫哲对电子商务的发展进程是这样描述的：“最初是以边缘人群在这里销售或购买边缘产品为主，渐渐地市场就会向中间地带移动，变成了越来越多的边缘人群在其中寻找或销售主流产品，或是主流人群在上面销售和寻找边缘产品；而最终，市场经过重新洗牌、划界，又重新以主流人群采购主流产品为常态。”
　　随着会员和产品种类的增加，阿里巴巴客户群体开始出现了多样化形态，不再是清一色的中小企业。渐渐地，像、这样的大买家加入到这个平台上来。虽然像这样的巨头，本身也拥有庞大的专业，但是用阿里巴巴的平台可以帮助其经济便利地找到一些的边缘产品。为了满足这些主流企业的深度需求，阿里巴巴还专门成立了“大买家服务”团队。为大买家提供的服务虽然免费，但是阿里巴巴看中的是积累服务高端客户的经验，和为卖家增加交易机会。
　　尽管目前淘宝的3990万用户早已超越当年自认为的安全规模，但是相比全国1.62亿互联网用户，淘宝还远远谈不上市场饱和。从淘宝的交易数据统计可以明显看出这样的规律：从周一到周五，交易量高高在上，而到了双休日就成了低谷，因为周末人们都去逛街了。这意味着现在淘宝还不能称作是主流生活的一个重要部分。
　　淘宝总裁孙彤宇说：“过去大家都是在捞浮萍，湖面上最容易把东西捞出来，接下来慢慢要往水底下摸。作为一家领先者，我们必须一只眼睛看着现在的客户，一只眼睛看着未来的客户。” 的品牌商城、开发闲置物品的二手市场以及有淘宝招聘专职网上店主开办的实体寄售店，这些都是淘宝推动电子商务深入人们日常生活的积极尝试。
　　优化产业生态
　　阿里巴巴长期浸淫在中小企业市场中，对中小企业发展困境的透彻了解，成为它业务延伸的独家优势。
　　因为正是会员们的富裕水平决定了阿里巴巴的未来。于是，阿里巴巴在这样一个虚拟创业社区中，充当起了“政府式”的社区管理角色，它不仅为这个社区建立一套，更要谋划如何让钱和物顺畅流通，为社区中的会员谋福祉，为他们创造一个有益成长的生态环境，可以更方便地在其中做生意。
　　阿里巴巴开始逐步地解决中小企业在生存、成长和发展的各个阶段中所遇到的瓶颈，重新构建出一条优化的，并引入第三方合作伙伴，让这条产业链为这些“被遗忘的大多数”提供更丰富的价值。
　　最初几年，阿里巴巴中文网站提供的主要价值，就是解决中小企业的销售困境。在生存问题得到解决之后，伴随着阿里巴巴客户的成长，他们开始面临成长和发展中最普遍的、人才和管理困境。
　　在有了订单之后，如何融资以不断扩大，就成了中小企业最大的瓶颈。以往，中小企业一来无法提供相应的全额抵押担保，二来不符合传统贷款的审核要求，无法找到足够的信用记录支持，所以也不能为它们建立如大企业般的。所以，尽管客户数量众多，意愿也很强烈，但这些中小企业仍被正规的融资体系所忽略。
　　作为“社区”的组织者，阿里巴巴最了解中小企业的迫切需求。但它本身没有强大的资金用于可以支持中小企业，加上国内的金融管制法规也不允许，于是，阿里巴巴再次发挥了不拘一格的，打破了原先横亘在中小企业和之间的阻碍。
　　这些中小企业在阿里巴巴平台上积累的长达六年的信用记录，是他们目前所拥有的能够被银行认可的最大资产。在此数据库的基础上，阿里巴巴研发了一系列应对的控制机制，例如，放贷后一旦出现坏账，阿里巴巴将可能对该用户进行“全网通缉”，通过这样的方式，提高了企业的欺诈成本，大大降低了银行的贷款风险。今年5月，阿里巴巴联手共同推出中小企业贷款，现在已有四家诚信通会员凭借自己网上交易的信用记录获得了共计120万元贷款。
　　另外，阿里巴巴还在尝试把的范围覆盖到更多会员。现在利用账户里的加上卖方信用记录，淘宝的卖家可以通过的方式，向银行申请。淘宝里的个人卖家不需提供任何就能获得几万元的短期融资。如果申请贷款人来自于偏远山区，阿里巴巴的甚至可以通过网络远程发放贷款。这些针对中小创业者的特殊服务在过去是完全不可想象。
　　阿里巴巴还以类似的方式开办了，为中小企业培养电子商务和贸易的。还引入第三方的公司，把这些中小企业的需求整体输入到招聘网站上，以打破企业招聘中规模门槛的限制。
　　而为了提高中小水平低下的问题，今年阿里巴巴还推出了阿里软件，这个软件根据客户群来划分产品类型，将在阿里巴巴和淘宝平台上的会员在日常经营中的基本问题进行电子化管理。阿里软件还与合作开发了网上传真业务，让会员可以通过网络收发传真，节省不少。未来在阿里软件的平台上，可能还有、信用查询、、法律等等更多的伙伴加入，将阿里巴巴打造成一个生意人的工作社区。
　　通过成为这个生态系统的基石，阿里巴巴正在不断增加客户对自己的黏合度。
　　铺向产业终局的阶梯
　　互联网“先知”们最喜欢说的一句貌似有理的预言就是“未来没有B2B和之分，所有的电子商务将统一到一个平台上来”。做这种无意义的产业终局判断是理论家热衷的事情，就好像有个人告诉你说：“人总是会死的”，但真正有意义的问题是，到底B和C的融合“什么时候”、“在哪里”和“怎么”发生。
　　BC融合的产业终局不是一蹴而就的。全球最大的平台一直没有顺利地进入B2B领域；而两边不靠的B2C的，在向B或C延伸的尝试中都不太成功。打破B和C之间的樊篱，不是仅仅将两种不同规模的交易主体放在一起，还要消除规模不同所带来的需求上的本质差异。比如，如何让规模不同的企业在同一平台上都觉得机会公平，如何为两者之间的交易提供传统市场里没有的保障，以及如何为C到B提供一条顺畅的成长阶梯。
　　阿里巴巴的未来设想是成为一个实现生活网络化和商业电子化的创业社区。在阿里巴巴集团的整体战略版图上五大支柱业务——(阿里巴巴)、()、()、()、门户+搜索()，都是服务于这同一个目标。
　　目前，阿里巴巴是唯一能够同时驾驭B和C两个不同电子商务市场的公司，统一交易平台对于它而言已经不再是遥远的预言，而是一项正在有条不紊建造的大工程。
　　打通B和C市场的第一步，是将淘宝和阿里巴巴的平台实现了无缝对接。目前，两个平台的用户、等已经融合，双方的支付和、 也已经统一。接下来的，就是让双方的用户能够从这种对接中真正获益，能做成交易是比数据兼容更本质的融合。阿里巴巴凭借对网上消费信息的了解，不断促进这种：比如淘宝有款产品卖断货了，这样的就会发给阿里巴巴上出售相关产品的供应商；阿里巴巴的卖家有批小额尾单，网站就引导他们在淘宝上开家店，或者为他引见一些淘宝5钻的卖家。
　　BC融合中不可回避的一步，就是B2C业务的建立。淘宝的品牌商城频道就是一个开端，它颠覆了那种网络上经销商式的B2C模式，而是通过把、、、等传统商业世界中实力雄厚的厂商引入到淘宝平台上，帮助它们直接面对消费者，甚至希望孵化一群能够借助网络的力量成为下一个的企业。
　　同样，雅虎在阿里巴巴的未来中也有重要的意义。尽管大多数人从没把看作，但事实上它每天要处理来自全世界各地的大约 1.3亿次搜索，搜索量与Google相当。而且许多在上开店的商人，每年都要在Google上投来争取。目前，拥有强大搜索技术、邮箱、和业务的雅虎中国，正在阿里巴巴旗下进行一系列调整，虽然它未来的商业模式还未公开，但是无疑它将是马云“搜索就是电子商务，电子商务就是搜索”理论的实践。
　　将来一个“生活在阿里巴巴”的典型形象是：阿里巴巴B2B的会员，在淘宝上开店销售，同时利用进行，使用收款，用阿里软件进行日常的。现在阿里巴巴的，已经深入到一个中小企业经营者工作的各个方面。马云认为未来的商业世界是一个小型公司的世界，现在像
恐龙一般巨大的企业将会被肢解。“如果电子商务把的问题解决了，有什么理由存在？”
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