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华为优秀实践：HRBP工作方法与实践
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&&华为优秀实践：HRBP工作方法与实践
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你可能喜欢　　最近听说公司又要在各办事处安插一个所谓专职HRBP，专门来管理人力资源，级别比代表低1级，号称二把手。实在忍不住想喊一声了：我们缺的不是领导，而是干活的工程师、客户经理、产品经理！　　国内办事处现在是一正三副，四个代表（比对党的要求还多一个），这次打的旗号是领导说的“指导员下连队”。请问，在哪个连里有连长和政委，还有三个副连长的？一两百人的连的政委谁不参加战斗的？办事处的每个人都有横向和纵向两条线管理，头上领导一大堆，还有AT/ST.一个办事处就这点人，这么多制度和领导还管不了吗？军队养不起闲人，华为养得起，而且可以成堆养！　　据说这个专职HRBP要从优秀的业务主管中抽调，一个地区部又得少几十个干活的骨干，同时展开一轮新的抢位战、关系战。而办事处每增加一个领导，同时增加很大的额外工作：干部部肯定不会闲着，得让HRBP们定期反馈报告、召集开会啊，HRBP们再给我们这些小兵们不停地派任务啊、写报告、汇报心得啊，所以最后倒霉的还是小兵。领导越来越多，干活的越来越少，小兵们越来越辛苦，一群官僚！　　现在公司高层一有新的管理要求，下面的解决办法就是加部门、加人，既体现了对领导指示的重视，又扩充了有关部门的势力，一举两得。而新增的管理岗位人员一般都从业务部门中抽取，导致打仗的越来越少，指挥的越来越多。管理成本剧增，机构日趋臃肿。如此解决问题还需要什么管理能力？谁管浪不浪费成本！　　一个理由说配上这个HRBP以后，主管在HR犯错误就会少了。从最近发生的实际案例（如拉美等）和现行规章制度看，能在HR工作上犯错误的大都是地区部级以上高层，办事处在HR发言权本来就没有多少权利，出问题也以BCG为主。代表、副代表和多数业务主管都是公司直接安排的，本部门提拔的业务主管如果能力不强，无异于给自己套绳子。说实话，我司的人力资源部历来就没有起到过应有的重要作用，尤其在宏观方向上犯的错最多，让一线替他们挖人成了常态。客观理由可以说公司发展快、高层要求变得快；主观上讲，我司HR高层没有几个有HR的职业能力，都是些“学而优则仕”的业务主管提拔的。连自己手边的活都干不好，部门就疯狂扩容，什么计划规划都没有，搞起来再说，这样能做得好的概率跟中500万差不多。解决不了主要矛盾，反而不断制造新矛盾。　　公司的领导们该“慎言”了，你们没有思考成熟的一句话，下面的主管无论是出于拍马屁还是自己的小算盘，都会把你们的话放大，按自己的想法耗费大量资源去实施。一旦走错路，劳民伤财大矣，而事实上错路远多于正确的路。　　天天讲要以客户为中心、决策权下发一线，而实际上呢？应接不暇的各种新政策和新规章大都是给一线加负的。一线员工感觉到套在自己身上的枷锁越来越多、越来越沉，不停地开各种各样的会，一个项目决策要无穷的人同意（一旦有困难，全都往后躲，勇于决策跟找死差不多）。每当这时，客户就暴跳如雷，直指我司远不如从前了。　　不知道任老板是真不知道还是装不知道，现在的华为早已不是当年轻装简行，可以四渡赤水、飞夺卢定桥；可以败则拼死相救、胜则举杯相庆的华为了。臃肿、官僚、步履蹒跚的大国企正在形成……
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　　很好的文章,应该放到心声社区或者管理优化报上。
　　%公共人员不能超过3%
　　@情何以堪007
17:16:20　　　　最近听说公司又要在各办事处安插一个所谓专职HRBP，专门来管理人力资源，级别比代表低1级，号称二把手。实在忍不住想喊一声了：我们缺的不是领导，而是干活的工程师、客户经理、产品经理！　　国内办事处现在是一正三副，四个代表（比对党的要求还多一个），这次打的旗号是领导说的“指导员下连队”。请问，在哪个连里有连长和政委，还有三个副连长的？一两百人的连的政委谁不参加战斗的？办事处的每个人都有横向和纵向两条...........　　-----------------------------　　大漏斗啊
　　顶一个！　　公司现在官越来越多，干活的越来越少，这么下去，死路一条！
　　华为百年后，回首来处，失败的主因一定是官僚主义。　　
　　华为不缺技术，缺的是世界一流国际化大公司的运作管理，西方企业都是管理第一，技术第二，而华为这几十年都是重技术，而轻管理。如何处理好企业运作原理与技术的关系问题，这也是EMT团队一直在思索的问题，这次对各办事处和代表处的人力资源管理变革，就在于希望藉此能够探索出华为一线人力资源管理的规律，为后续的一线人力资源管理变革提供经验和数据。
　　只有有点责任感的人都会着急，老板心理也明白，公司的很多改革都是史无前例的，说白了就是一种创新，一种尝试，副作用肯定是有的，能否成功也待考验。只是对于基层来说，感到有点迷茫，对公司的企业文化，价值导向有点不明不白，表面一套，做的另外一套。
　　一正三副，四个代表？
　　偶部门，100多点个人，20好几个领导，都是不干活的，发发邮件、开开会、搞搞流程的那种！
　　@qiyi-4 9:12:00　　　　华为不缺技术，缺的是世界一流国际化大公司的运作管理，西方企业都是管理第一，技术第二，而华为这几十年都是重技术，而轻管理。如何处理好企业运作原理与技术的关系问题，这也是EMT团队一直在思索的问题，这次对各办事处和代表处的人力资源管理变革，就在于希望藉此能够探索出华为一线人力资源管理的规律，为后续的一线人力资源管理变革提供经验和数据。　　-----------------------------　　　　　　西方公司都是管理第一，技术第二？ OMG，google，intel，Apple这些靠技术生存的公司直接就被你无视了。　　　　我司这几十年都是重技术？ 一线研发人员都笑了……
　　研发的早有了，我们部门的是个17级的。在研发，17级算很高了，每天的事情就是：喂，请问这次考评你的主管和你沟通了吗？制定了下半年工作计划吗？
　　严重支持!　　　　作为“优秀基层业务主管”，干过1年HRP的飘过。。HRP完全就是自己给自己创造不增值事务的角色
　　现在华为缺的不是领导，缺的是懂管理的领导，　　现在华为缺的不是技术，缺的是对技术的尊重。
　　@qiyi-4 9:12:00　　　　华为不缺技术，缺的是世界一流国际化大公司的运作管理，西方企业都是管理第一，技术第二，而华为这几十年都是重技术，而轻管理。如何处理好企业运作原理与技术的关系问题，这也是EMT团队一直在思索的问题，这次对各办事处和代表处的人力资源管理变革，就在于希望藉此能够探索出华为一线人力资源管理的规律，为后续的一线人力资源管理变革提供经验和数据。 　　-----------------------------　　老专家，你这样说可真是一叶障目不见泰山啊。　　　　“flyingmote”已经反驳了您对世界一流公司的看法，我再问您为什么EMT团队思索了十几年，仍然在管理的初级阶段摸索呢？　　　　我们都明白社会出现混乱的根因在于上层建筑出了问题，上层建筑出根因的问题在于制度。同时，华为管理问题的根因出在管理层和潜文化。西文的东西从来没少学，只要是老板想要的，高层们就玩了命的编排它们的好处，一丝不落玩命搞，谁管他祸国殃民？谁敢提出优化意见和自己的看法？只要不触动自身的利益，没有人真正去为公司进步着想。这就是华为“唯上”潜文化的根源。从所看所闻，现在的EMT团队真看不出有几个能力与5年后销售800亿美元公司决策层所需能力相匹配的。　　　　投入这么大的资源来一线搞人力资源摸索，那真的如LZ所说，华为钱太多了，可以随意挥霍！一个代表处那么屁大点事情，还需要建立庞大的机构来调查研究吗？人力资源和财务一样，是公司最重要的大事情，需要公司从上至统筹规划。如果说公司对一线情况不了解，那只能说明官老爷们离士兵已经太远了。居庙堂之高，不忧其民；则处江湖之远难忧其君了。　　
　　今天看了一下宣传材料，研发的领导们都抢着表态：“BUHR给了本部门巨大的支撑、帮助和指导，是不可替代的！”、“帮助太大了，我们需要更多的HR人员下来支持！”。。。完全一副没有这岗位，这些年白活了的样子～　　　　你们研发是不是马屁拍得越响越恶心的，官越大啊？　　　　---------------------------------------------------------------------　　作者：HSTEST
回复日期： 21:16:00　　研发的早有了，我们部门的是个17级的。在研发，17级算很高了，每天的事情就是：喂，请问这次考评你的主管和你沟通了吗？制定了下半年工作计划吗？　　　　---------------------------------------------------------------------　　12#回复 作者：大漠越野车
回复日期： 22:24:00　　严重支持!　　　　　　　　作为“优秀基层业务主管”，干过1年HRP的飘过。。HRP完全就是自己给自己创造不增值事务的角色　　　　
　　代表处HRBP？新名词啊。LZ说的很多都是感同身受。可以预见跟代表处CFO这个词会变得一样的可笑。代表处根本不需要CFO和HRBP这些只说话不干活的。就那么几杆枪，除了干活，平时还得应付机关地区部和代表处内部的管理需求输出，已经应疲于奔命了，还得不停的往各代表处安插管理职能的人。本部门专业的直接提升也做就罢了，把完全没有专业背景和管理经验的混了好多年的各业务线的老油条去做HR和财务CFO，这些人除了每天拍马屁和开会，啥事都干不了，因为他们不懂但又唯恐别人知道他们什么都不懂，所以各种混乱指挥和
管理的事件层出不穷。我只想说，代表处作为最直接产量的实干单位，你伤不起！老油条们，机关喊你回家吃白饭！
　　今后代表处要改革为BG运作了，公司设HRBP是为了在改革后作为类似分公司的人力资源主管运作，防止转型太快，员工的管理和培训脱节，是有一定作用的。　　改革难免会导致浪费，发现错误公司会尽力改正（例如倒挂、腐败等），请相信公司！　　　　
　　@不要冲动啊
23:03:00　　　　今后代表处要改革为BG运作了，公司设HRBP是为了在改革后作为类似分公司的人力资源主管运作，防止转型太快，员工的管理和培训脱节，是有一定作用的。　　改革难免会导致浪费，发现错误公司会尽力改正（例如倒挂、腐败等），请相信公司！　　-----------------------------　　倒挂，腐败。到现在解决了么？笑话啊。就像CFO，没权。说的再好也没用
　　最近改按BG了？
　　@华为即将衰落
3:19:00　　　　@不要冲动啊
23:03:00　　　　　　今后代表处要改革为BG运作了，公司设HRBP是为了在改革后作为类似分公司的人力资源主管运作，防止转型太快，员工的管理和培训脱节，是有一定作用的。　　　　改革难免会导致浪费，发现错误公司会尽力改正（例如倒挂、腐败等），请相信公司！　　　　-----------------------------　　　　倒挂，腐败。到现在解决了么？笑话啊。就像C.....　　-----------------------------　　　　为了解决倒挂，今年上半年公司专门针对15级以下员工进行了集体调薪。　　近几年，公司针对各部门进行了大量的BCG审查，查出了一批腐败案件，处理结果在人力资源文件夹内均可查到。审计工作将会进一步加强，公司正在建立完善的监督和核查机制。　　
　　中秋之夜，对月许愿，多涨工资，少来屁事~~
　　唉，我们这都有了。专职HRBP、专职QA、专职QM、专职财务。。。新加岗位全部专职，职级都高于我们这些干活的。永远把干活人员的基线限制得死死的，增加工作量的部门越来越多，所以我们总感觉越来越累、不开心。　　　　
　　在海外做HR也瞒久了，我觉得HRBP初衷应该是对的，也是好的，但需要重新梳理一下现在的HR团队，比如不少海外代表处HR团队已是老外当家，他们是很好的本地资源，可是他们永远搞不清如何与业务部门合作，如果提供以一线业务为主的服务，所以这时HRBP的作用海外会比较明显点，可以做一个很好的桥梁。另外，就是当靠老外的资源也还不够，不少内部沟通执行工作他们还是欠缺，培养本地中国人也是重要的途径，甚至可以替代老外，增加信任感和忠诚感。　　至于国内专设这样的岗位，着实让我有点不明白。
　　HRP就是个P呀.　　HRP就是个P呀.　　HRP就是个P呀.　　HRP就是个P呀.
　　了解了一下，基本上各热门办事处（如杭州、上海、广州、西安......）的这个闲职都被想留着当地过安稳日子的领导们抢走罗～～～　　　　
　　国内每次增加非业务岗位，都成了主管们为留在当地的避风港。公司天天讲奋斗，却默认和增长这种风气，是虚伪还是无能？
请遵守言论规则，不得违反国家法律法规回复(Ctrl+Enter)我最近应聘的是华为HRBP，请问有没有对这个职位了解的，属于哪个部门？主要从事什么？_百度知道
我最近应聘的是华为HRBP，请问有没有对这个职位了解的，属于哪个部门？主要从事什么？
我有更好的答案
HRBP严格意义上的来讲不属于专业的人力资源管理者，HRBP更多的是贴近业务，同时对业务和HRD负责！HRBP主要是作为人力资源合作伙伴站在HR角度协助解决业务上的问题！
对于华为这个职位它是属于哪个部门的呢？
不是跟你说了同时对业务和HRD负责吗？双向汇报！
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