华为转正答辩
转眼间我到公司已经2个多月了，虽然还不满3个月，但是这个月已经开始转正流程。虽然合同上写了3-6个月试用期，当时还觉得定的蛮长，可现在看来真是出乎意料！
三个月试用期内必须每月月初由导师按时提交月度计划，然后开始执行，到月底由你本人提交月度总结。如此反复三个月后，就开始转入转正流程。首先由导师提交转正申请，主管批复意见通过。之后便要开始准备转正工作了。
首先需要写一篇个人成长总结，总结这三个月来的学习工作心得体会以及意见和建议。最重要的便是准备转正答辩了。具体的答辩流程是这样的：首先需要你写一篇答辩PPT，大概用十五分钟来介绍你这三个月中的学习工作情况及成果，接下的十分钟是答辩组成员对你进行提问的答辩环节。最后就是对你做出评价和提出改进意见。答辩的成绩分为四档：A，B，C，D。得到A，说明你能力很强，那么转正肯定是要加工资了；B和C就是通过，其中B加工资的可能性也不是很大，C是肯定不加了，弄不好还要降；而D呢，则是立即解除劳动合同，试用期不通过。最重要的是，在转正之前还要通过一些专业的考试，否则只能推迟转正。
自从月初接收到转正通知的邮件，我就开始忙了，由于我的试用期还不够三个月，事情来的太突然，几乎是每天一篇总结的写。然后就是忙于写转正答辩PPT，不仅要把握时间，而且要注意内容，突出这短短的三个月的成果。其间还要看一些以前学过的知识，以便应答答辩提问的环节。所以说这一点也不比刚入职时轻松，甚至更要紧张和烦琐。从一开始，我的心就一直绷紧，答辩PPT前前后后修改了三遍，每次都是面目全非。倒不是为了加工资，主要还是答辩的时候能尽可能的多回答上来些问题，不要给自己丢脸。
正式答辩的时候，由于我的PPT改过了三次，自己也练了很多遍，所以对时间的把握还是蛮准确的，十五分钟的讲解，刚刚好。可是后面的答辩环节就惨了，由于年前入职的只有我一个人，此次转正的只有我一个人，本来十分钟的答辩环节，被答辩组的五个答辩专家无情的延长到了半个小时。刚开始大家都有点矜持，没有人愿意主动发问，可到了后来，都抢着问个不停，就连主持人说最后一个问题后，还是被拉着又多问了好几个问题。比较惨的就是我了，刚开始还能勉强应付，到后来就被几位专家给问晕了~~
好不容易熬过了这半个小时，我先出了会议室。在外面听到他们在里面激烈的讨论，应该是在决定给我打分吧。大约又过了10分钟，重新把我叫进了会议室，然后分别给出了我改进的意见，最好告诉我，转正的结果会有专门的秘书来和我沟通。整个答辩过程和中兴的招聘面试倒是差不多。
终于，答辩结束了。结果对我来说并不重要了，绷了几周的心终于松懈下来了。而转正答辩完成了，突然发现自己似乎没了奋斗的方向。
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。的年青学生，他们身上有着太多的因为年青带来的劣势，因此快速改造他们就成为华为引进应届毕业生成败的关键，为此，任正非在致新员工的一封信中，向他们发出语重心长的忠告。
（1）要求每个进入华为的年轻学生都要热爱华为、热爱自己的工作，并将对华为、对工作的热爱提升到爱祖国、爱人民的高度。
（2）遵守公司每项规章制度，即使这些制度是不合理的，在没有修改之前，不合理的制度同样要遵守。
（3）自进入华为的第一天起就要迅速忘掉自己的学历以致过去所有的成绩，这些都只代表过去，不代表将来，他们将来在华为的成绩和回报只取决于他们在将来的岁月里为华为做出了多大的贡献。
（4）华为努力在完善自己的评价体系，但提醒他们华为永远也做不到绝对公平，要在华为做出成绩、得到认可就要忍受一时的不公平、甚至委屈，华为强调不让雷锋吃亏，并不是说雷锋不会吃亏，而是说雷锋不会永远吃亏。
（5）学习日本人的踏实、德国人的敬业，要丢掉俗称的幻想，一步一个脚印地从小事做起，不要幻想着在华为一开始就做成什么惊天动地的大事。
（6）华为给他们选择工作的机会，但不可能永远给这样的机会，华为对基层员工的要求是“干一行、爱一行、专一行”。要把有限的精力集中到一个有限的工作面上，什么都想做、什么都想学，结果就是什么都不精通，这样的人在华为不会得到重用。
（7）要尊重自己的上级，也许他们的能力不如自己，自己比他们强，但必须尊重他们，只有这样，他们才会给自己机会，自己才会得到锻炼、才能够成长。现在不尊重自己的上级，将来同样不会得到自己下属的尊重。
（8）华为欢迎提建议，要求不是笼统地提出哪里不好、需要改进，而是在指出不足的同时，要拿出具体的可行性方案。对基层员工，华为只要求他们就本质工作提出建议，不欢迎、甚至反对提出与本质工作无关的建议。
华为文化之所以优秀，绝不仅仅是其对文化精髓的提炼，更关键的在于它的管理实践，正是由于华为的各项管理实践始终体现着华为的文化精髓，才保证了华为文化的强大生命力。
7．企业文化的建设
企业文化的重要性已深入人心，几乎没有哪家企业不重视企业文化建设。很多企业都会提出自己的价值观、理念、企业精神等等，这些内容都会非常醒目地张贴在公司墙壁上、挂在公司的网站上、印在公司的种种宣传资料里，尽管如此，真正将企业文化建设做好的企业并不多。
之所以多数企业的企业文化建设仍只能停留在口号阶段，没有发挥文化的积极作用，原因固然是多方面的，但企业的各项管理实践与其所宣扬的核心价值观背离是企业文化建设失败的重要原因之一，有时甚至是最为根本的原因。既然如此，将企业所宣传的核心价值观落实到具体的管理实践中就成为至关重要的一点，方法自然也是多种多样的，但有一种方式、也是被大家所忽略的方式却是非常有效的，而且成本也是非常低的，这就是对典型人物的宣传，在很多教科书上，这种方式也被称为“讲故事”。
重温任正非在华为的一系列讲话，于1997年在《华为人》报上发表的《悼杨琳》一文，感触颇深。“奉献”一直是华为企业文化极力倡导的。杨琳，一名市场部的秘书，在海南旅游时因为车祸不幸去世。就是这样一个生前与任正非没有讲过几句话的、庞大的秘书群体种的一员的去世，任正非却不惜以饱含深情的笔墨著文怀念。文中，回忆了与杨琳有限几次接触的点点滴滴，进而扩展到秘书这个庞大群体的辛勤劳动，不仅表达了对杨琳个人的赞扬和怀念，更表达了对秘书群体长期默默奉献的敬意。任正非不仅自己发文悼念，还号召所有熟悉杨琳的华为人一起来书写杨琳的优秀事迹。
任正非，这个当时已经是几十个亿销售额的企业老总著文悼念一名普通的秘书，此举并非杨琳是因公殉职，并非杨琳为华为争取了多大的订单，并非杨琳为华为的产品技术研发做出了多么巨大的贡献，仅仅是因为杨琳在秘书岗位上始终如一的默默奉献――这恰恰是华为的企业文化所极力倡导的“干一行、爱一行、专一行”。
任正非悼念杨琳的举动很好地诠释了华为的核心价值观。华为能有今天的成就，离不开华为倡导奉献的企业文化，华为能够建立这样的企业文化，离不开华为对企业文化建设的重视，离不开华为塑造企业文化的种种举措。
（三）狼性管理
我在华为供应链管理部工作的那几年里，体验着“狼性文化”的魅力，听老同事讲起1997年的一次会议上，任正非特别称道“狼”和“狈”的攻击组合。任正非是一个喜欢讲故事的人，一般讲完故事后都要采取措施。这次“狼狈为奸”的故事直接促成了华为“狼狈组织计划”的出炉。现在那项计划已消散，但“狼性”却被作为华为精神延续下来。“狼性管理”是华为的伟大创举，是一种带着野性的拼搏精神，是华为团队攻克一个又一个难关，铸造一个又一个辉煌的核心竞争力。
1．对市场极度敏感，善于捕捉战机。
华为总能摸准产业的脉搏，对市场的战略判断能力非常强，华为拿下了法国、德国、东欧的大批电信合同，血战朗讯，扫荡了一个又一个“斯坦”国的市场，已深入南美丛林和非洲大漠，一个接一个地攻占市场，成为国际知名的电信业公司。
2．不懈进取，意志坚定，永不言败。
军事化的狼性管理体系造就了华为人坚强的工作精神，血脉里燃烧的全是被任正非点燃的干劲与热情。不仅仅如此，利益的驱动也冥冥之中燃烧起员工的激情，丰厚的金钱回报让他们心动。这样面对每一次的考验，身为华为人都会全力的应战，孜孜不倦。
3．技术水平高，分工明确，责任心极强。
华为员工不仅从质量、优化等方面来讲都是佼佼者，并且他们都怀有一颗极强的责任心。在华为，每个人对自己的要求十分的苛刻，任务要求也十分严格，致使其必须怀着高度警惕、负责的心去对待每一次的项目。
4．团队协同作战能力强
华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化黏合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。面对每一次的市场冬天，华为员工不仅在技术合作、接待顾客等各个方面都体现着他们的互助、团结，这也是让他们前进的“狼性”动力。
华为人，是一群眼睛泛着绿光的狼群。他们疯狂掠夺人才，形成了一支巨大而高素质的战斗团队；他们“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团结起来，战无不胜，攻无不克。任正非是位极富传奇色彩的人物，他的身上有着土狼、军人、硬汉、战略家等等各种光怪陆离的色彩。华为在全球商场出奇制胜的狼性管理策略，才成为今天迅速成长的通讯企业。
（四）制度建设
1994年，任正非请来了部分中国人民大学的教授，开始起草《华为公司基本法》。当时的初衷是为了研究华为走出混沌必须弄清楚的三个问题：第一、华为为什么成功？第二、支撑华为成功的要素是什么？第三、华为要取得更大的成功还需要哪些要素？而这正是德鲁克提出的做一个企业的三个命题：我是谁？我从哪里来？我要到哪里去？日，历时三年，八易其稿，103条的《华为公司基本法》最后一次审稿。至此，改革开放以来，我国第一部企业宪章或者说企业管理大纲正式诞生。华为完成了一次自我超越，走出了混沌。《华为公司基本法》中充斥着大量以“我们要”为开头的条款。华为后来在市场竞争中所创造的“100：l的人海战术”、“不计成本――不敢花钱的干部不是好干部”、“把客户震撼，把合同给我”、“价格进攻――击杀对手”和“狭路相逢勇者胜”等市场策略，无不体现了《华为公司基本法》以自我为中心的生存假设观，强调“我是谁、我要成为什么、我要怎样去求生存、我要怎样干掉竞争对手”。
（五）危机管理
前文在企业文化中强调过华为的危机意识，任正非关于企业“危机管理”的理论与实践曾在业内外产生过广泛影响，他的名篇佳作《华为的冬天》曾经被许多企业(尤其IT界)作为企业危机管理的范本。任正非励精图治十多年，把华为建成了中国IT界的标杆企业，与国际著名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。
华为在2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位。而此时华为CEO任正非却在2001年著写了名篇《华为的冬天》，这篇战略性的文章在业内投下了一枚炸弹。许多企业的领军人物如创维的黄宏生、联想的杨元庆以及东软的刘积仁在读到此文后纷纷认为“这篇文章说出了所有干企业的人的感受”。任正非在此文中指出：“繁荣的背后是萧条，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。居安思危，不是危言耸听。”他说：“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不去准备好。”在这一战略思想的指导下，华为开始大调整，以运动战来度过寒冬，英国《金融时报》惊呼，中国的华为正在改写全球电信业的生存规则。
从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的危机忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。
（六）流程管理
在华为公司不断成长的过程中，华为进行了一系列管理变革，逐步与国际接轨。华为同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作：
1．华为以市场管理、集成产品开发(IPD)、集成供应链（ISC）和客户关系管理（CRM）为主干流程，辅以财务、人力资源（HAY）等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。
2．华为从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，通过投资评审委员会（IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。
3．华为聘请德国FhG帮助进行生产工艺体系的设计（包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局），从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。
4．2007年，华为启动了IFS(集成财经服务)项目，该项目覆盖了华为全球所有关键财经领域，将进一步提升华为管理运营能力并支持未来业务拓展，有助于与领先运营商建立更加全面深入的合作关系。
5．华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保障的比较竞争优势。华为建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求。同时推行集成供应链（ISC）变革，保证新流程和系统的落实。华为实施了质量工程技术，供应链能力和客户服务水平得到持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩效管理和推行基于业界最佳实践TQRDCE的供应商认证流程。
（七）技术管理
在今天的商业环境下，分工合作、互利共赢、共同发展已是大势所趋，华为一方面与客户和供应商建立更稳固的合作关系，加强与国际、中国主流运营商的战略合作，改善与主要供应商的合作关系，提高供应链的响应速度和服务优势；另一方面，扩大与供应商的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共同生存的安全性发展模式，实现分工合作、优势互补，更好地为全球客户创造价值。在过去的几年中，华为启动了与友商在技术、产品和市场等方面多领域多层面的合作，以互相依存，共同抗御风险。同时与西门子、摩托罗拉分别成立了合资公司和上海研发中心，旨在为全球客户提供功能更强大、全面的产品解决方案；也与世界一流公司进行合作和建立联合实验室。华为长期致力于研发投入，持续构建产品和解决方案的竞争优势。以客户需求驱动研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。
华为投入43600多名员工（占公司总人数的46%）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了17个研究所。还与领先运营商一起成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。2009年，华为新申请专利6770件，累计申请专利达到42543件，其中包括中国专利申请29011件、国际专利申请7144件、国外专利申请6388件。据世界知识产权组织（WIPO）报道，2009年PCT(Patent Cooperation Treaty，专利合作条约)的国际专利申请数华为位居全球第二。华为对行业标准组织的贡献已经得到认可，2009年，华为获得了IEEE标准组织授予的2009年度杰出公司贡献奖。在全球经济不景气的大背景下，华为仍然持续加大研发投入，2009年研发费用达到133.4亿人民币，同比增加27.4%。公司在研发领域广泛推行集成产品开发流程，在充分理解客户需求的情况下，大大缩短了产品的上市时间，帮助市场和客户成功。依靠强大的创新能力，华为在2009年通过竞争获得了中国政府关于新一代宽带无线通信网、中国下一代互联网和容错机以及欧盟FP项目等研发项目补助。
（八）人力资源管理
华为强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。华为员工的职业成长主要由“分类分层、系统完善”的培训体系和提供晋升双通道的任职资格管理体系支撑。
高素质的人才是高科技企业得以发展的保证。华为认为，人才是资本，而且是比金钱更重要的资本，因而不遗余力地广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。目前，6000O多员工中，85%以上是大学本科学历；高薪聘用技术研究及开发人才1000O多人，其中博士后、博士、硕士等高级研究人才占7O％。华为强调人力资本增值目标优先于财务资本增值目标。公司不仅建立在自由雇佣制基础上的人力资源管理体制，而且引入竞争和选择机制，在内部建立劳动力市场，促进内部人才的合理流动。在人才流动上，华为强调高中级干部强制轮换，以培养和提高他们能担当重任的综合素质；对低级职员则提供自然流动，爱一行干一行，在岗位上做实，成为某一方面的管理或技术专家。华为每月平均有2OO多人换岗，每个人都可以选择或竞聘自己适合的岗位和职位。尤其值得一提是媒体争先炒作的华为“辞职门”事件：
2007年9月底，华为共计7000余名工作满8年的老员工，相继向公司提交辞职申请自愿离职。这次大规模的离职是由华为公司安排的，辞职员工随后就可以竞聘上岗，职位和待遇基本不变，唯一的变化就是再次签署的劳动合同和工龄，全部辞职老员工均可以获得华为公司支付的赔偿，总计高达10亿美元。华为“辞职门”事件的导火索是新《劳动合同法》在第14条中的相关规定。华为不惜耗资10个亿进行“先辞职，再竞聘”的人力资源管理活动，无非是担心企业的人力资源成本加重，造成企业发展后期的机构臃肿。这一管理活动的调整，在某种程度上来讲确实是在逃避社会责任，给新《劳动合同法》的实施造成一定的阻力。但是，面对经济全球化的市场环境，任何企业要想在如此复杂、多变的环境中生存和发展，必须通过各种途径降低成本、提升利润，否则就会被淘汰，被竞争者击败。企业之间的竞争如同百米赛跑，任何参赛者都必须使足全身力气向前冲。
三、总结和借鉴
“管理是华为的核心竞争力。华为取得既往成功的关键因素，除了技术、人才、资本，更有管理与服务。”华为CEO任正非这样总结华为的管理经验。回顾华为对管理体系全面变革和提升的过程，是从自身、企业文化、管理制度、技术研发等入手，逐渐加入人力资源管理等辅助单元，最终在组织结构与涉及市场营销前端业务的流程上与国际接轨，同时强调公司核心价值观是扎根于员工内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为面向未来的共同承诺。确保步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。
（一）成就客户
为客户服务是一家企业存在的唯一理由，客户需求是企业发展的原动力。坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，要作为企业工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就企业的未来。
（二）艰苦奋斗
在没有任何稀缺的资源可以依赖的现实条件下，企业唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。
（三）自我批判
自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
（四）开放进取
为了更好地满足客户需求，企业需要努力做到积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。
（五）至诚守信
只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信才是企业最重要的无形资产，企业必须坚持以诚信赢得客户。
（六）团队合作
胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破僵局、提升流程效率的有力保障。
现在本人就职于湖南省一家轨道交通领域的配套制造企业，正值公司品牌规划提升年，记得2009年12月份，中央政治局常委李长春视察我们公司时强调：兼并国外有核心技术的企业，这是引进消化吸收再创新的最佳途径，他高度肯定了这一创新举措，认为公司在牵引电传动技术领域填补了国内的空白，已经跻身于国际先进行列，他希望企业加强技术开发投入，大力开拓市场，赶超世界先进水平，把企业打造成为“湖南的华为”。
中国改革开放的历程，是伴随着国有企业改制及民营企业的兴起而进行的，华为一系列举措及成功经验的案例开创了中国企业管理的先河，相信对我国的各企业界有着重要的借鉴意义。希望更多中国企业从华为成功模式中吸取营养，成就中国各行各业千千万万的“华为”，希望可以从华为公司的成功因素中提炼出更多有意义的借鉴。当然企业成功的关键更有赖予企业员工对企业发展战略的认同、共识；有赖于员工共同的奋斗目标和对待工作的共同价值观；有赖于个人愿望与企业发展目标的一致性。一句话，企业成功要靠领导层、企业文化及群体共识。
参考文献：
1. 刘光明：《企业文化》,经济管理出版社，2006年第5版。
2. 吴建国，冀勇庆：《华为的世界》，中信出版社，2006年第1版。
3. 王永德：《狼性管理在华为》，武汉大学出版社，2007年第1版。
4. 任正非：《华为的冬天》，《中国电力企业管理》，2001年第11期，第5-6页。
5. 杨育谋：《解读华为\辞职门\》，《职业》，2007年第34期，第22-23页。文档分类：
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论华为公司手机品牌营销策略与分析经济管理学院 08 工商管理指导教师: 摘要:随着计算机技术、信息技术的高速发展,全世界电信业也正在高速发展中, 运营商方面,我国电信业在移动、联通、电信三巨头的带领下也正在走向成熟和完备,而设备商方面华为、中兴等诸多企业也在逐步走向世界。华为在近几年的发展中,业务逐渐全面、市场逐渐完善,所以本文以华为公司手机市场营销策略为例来进行分析。关键字: 华为市场营销手机营销营销渠道 Huawei mobile marketing strategy and analysis Continuing Education 08 Trade and Industry Instructor: Abstract: puter technology, information technology, the rapid development ofthe world isalso rapidly developing munications industry, the operators, the Chinese
industry inMobile, , , led bythe Big Three are also mature plete, and equipment firms Huawei, ZTE, and many enterprises are gradually moving towards the world. Huawei's development inrecent years, the business gradually overall, the market isgradually improving, sothis paper Huawei Mobile Marketing Strategy asanexample toanalyze. Keywords: Huawei The market marketing Mobile phone marketing Marketing channel 1.背景和意义 1.1 背景移动通信在中国的兴起,始于 1995 年GSM 系统在中国的商用。回顾十年来的发展历程,可以清楚的看到手机的科技人性化为普及和推广移动通信生活化起到了举足轻重的作用。庞大的市场需求也促进了中国手机业的飞速发展。中国手机市场经历了摩托罗拉一枝独秀,诺基亚、摩托罗拉、爱立信三足鼎立和目前的群雄并起三个阶段。国产品牌厂商通过引进技术、合作开发等方式取得了很大的成绩,从 1999 年不足市场的 3%逐渐发展到 2003 年的 55% 左右的市场份额。但是,成绩的背后隐藏了诸多问题,致使 2004 年国产品牌手机市场占有率又急速滑落到 40% 左右。长期以来,出于对避免过度的市场竞争等方面的考虑,中国信息产业部对进入手机行业的厂商的数量实行严格控制,手机牌照一直实行审核制。尽管如此, 国内市场巨大的吸引力使得一些有资金、技术实力的厂商采取借牌、合作等种种方式进入手机市场。在中国手机市场的竞争不是特别激烈的时期,借牌厂商在每年支付额外“借牌费”养活一些依靠“出租”牌照存活的厂商的情况下,尚有一定的利润空间。2005 年,国内手机市场厂商己经达到了 40多家,市场竞争日趋白日化,手机价格急剧下降,使得手机行业的利润空间逐渐缩小。在这种情况下, “借牌费”逐渐成为这些借牌厂商一笔很大的负担,这些厂商强烈要求中国信息产业部对手机牌照发放的审核制进行改革。为了改变现状,国务院发改委于 2005 年初宣布手机牌照的审核制改为核准制,目的是让国内一些有资金、技术实力的厂商进入手机行业,增强国产品牌手机的市场竞争力。华为于 2005 年3月成为手机牌照改为核准制之后首批获准进入中国手机市场的厂商之一。华为手机已经国内市场并已展开竞争。 1.2 意义手机是近年来在中国普及速度最快、竞争日趋激烈的高科技电子消费类产品。中国经过近几年的高速发展,已经成为全球第一大手机市场。华为公司专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售,华为的惊人成功体现在多方面的协调发展,其中占主要地位的是市场营销,本文就主要探讨华为的手机市场营销。同国内外一些强势手机品牌企业相比,华为进入手机行业的时间相对较晚, 在市场运作经验和手机消费潮流的把握能力上都还有所欠缺,这使得华为将面临极大的挑战。如何根据中国目前的市场状况、发展趋势以及华为自身状况制定有效的市场营销战略及相应的策略对于华为在国内市场竞争中的生存、发展和壮大都是至关重要的。 1.3 文献综述: RobWeisbergr (2004 )认为我们已经在一个关键点上。大众消费品牌的营销更要特别认真看待手机这个产业。手机营销要跟得上顾客吃喝玩乐的脚步。D.E 舒尔茨( 2003 )认为进入 21世纪后,惟有“渠道“与“传播”能产生差异化的竞争优势。伊丹敬之(2006 )认为手机营销战略就是“适应战略”,即要求“战略内容与战略环境之间形成的‘适应’关系。”具体来讲,手机营销战略要与环境、资源、组织三个要素相适应。他澄清了过去理论的误区,指明了手机营销战略管理应发展的新方向,这也成为手机营销战略管理发展的一个趋势。王云峰等(2004 )认为营销管理的关键是营销管理人员对现实生产或生活的观察和思考, 发现未满足的需求和潜在顾客,进而通过交流证实和修改自己的判断,与顾客建立关系并达成合作意向,最后根据已确认的需求和定制价格组织配送或研发设计产品及服务,即实现定制营销。国外手机企业认为品牌是质量和信誉的保证。在手机这个涉及高科技的商品领域,普通的消费者没有能力准确把握产品的质量以及性能与价格之比是否合理,所以更多地倾向于认牌购买。同时,他们针对手机这种特殊商品的特点,即科技产品和时尚产品二位一体,致力于研究创新,从外型、功能、质量等方面不断改善力求做到尽善尽美。例如,诺基亚的主要目标消费群是中高收入的白领阶层,摩托罗拉则是以追求潮流与时尚的年轻族为目标。正是由于他们的卖点不同才能够共存,不至于你死我活,头破血流。再次,他们也重视促销、售后服务等一系列提高品牌价值和产品附加值的营销环节。 2.华为公司情况分析 2.1 华为公司简介***有限公司成立于 1988 年,专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售,致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案,是中国电信市场的主要供应商之一,并己成功进入全球电信市场。目前正专注于 3GCWCDMA/CDMA2000/TI )-SCDMA ),NGN 、光网络、xDSL ,数据通信等几个领域,希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。华为截至 2006 年9月拥有员工 56333 多人,其中外籍员工 3400 多人。在华为的成长过程中有许多关键性的事件: 1988 公司在深圳成立。1989 商业发布第一个小交换机产品, 公众程控电话交换机,该产品夺得 1998 年中国固定电话程控交换机市场份额第一。 19
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