青年律师如何适应律所团队化发展
对刚刚进入行业的青年律师，如何转变传统执业理念？如何快速融入团队并找准定位？资深律师们如何帮助青年律师快速适应团队化？从而拓宽青年律师的执业之路，帮助其实现迅速成长。本期执业锐话题关注“律师事务所团队化建设”，今天一起来听听律师们如何建议青年律师快速适应律所团队化发展。
律师行业的内部变革和法律服务市场的需求变化，使律师事务所的团队化运作已然是不可阻挡的趋势，律师行业的传统执业理念面临淘汰，未来律师行业的竞争是专业律师团队之间的竞争，单打独斗的“万金油”律师定会逐渐被市场淘汰。对比东部，西部的法律服务市场竞争相对较小，传统的律师执业模式仍可大行其道，但随着互联网打破知识的传播壁垒，加之北、上、广地区的大所纷纷将市场开拓到西部，随之带来的优秀律师团队和先进团队服务理念已经在逐渐改变现有的西部法律服务市场格局，同时也倒逼本地传统律所加快团队化改革的进程。
青年律师亟需培养新型执业观
惟胜道律师事务所的宋讯律师总结过传统律师行业的四个特点：
1、律所作坊式发展，律师单兵独斗、各显神通；
2、法律体系粗而简，办案靠感觉；
3、服务内容单一，无产品概念；
4、关系效应占上风，技术流低迷。
在这种传统的执业方式下，律师扮演着业务员和专业法律人才的双重角色：既要兼顾营销，又要负责办案;而律师之间的竞争多于合作，因此律师普遍存在一种内心焦虑感：在外孤军作战心力交瘁，在内缺乏合作孤立无援。而为了抓住客户，很多律师不得以做“万金油”律师，很难致力于某一领域的专业化服务。法律服务市场的悄然改变，使客户更多地追求高品质、专业化的法律服务，原先市场提供给律师的“野蛮”成长机会已经逐渐失去意义。执业之初的青年律师如果还固执地坚持单枪匹马的传统执业理念和执业方式，只会将执业之路将会越走越窄，势必面临被市场淘汰的风险。因此，青年律师应该转变传统执业理念，培养新型执业观，通过加入团队，积极参与律所团队化建设，掌握团队化运作的技巧，适应团队化发展，并在团队化运作中逐渐成熟。
团队化合作优势和特点明显
“没有完美的个人，只有完美的团队”，这句话很好地诠释了团队合作的优势。律所通过建立团队，首先可以更有效地整合资源，发挥集体的智慧和力量，为客户提供更加优质的服务;其次，通过明确的内部分工，优化人力资源配置，可最大程度发挥律师的专业水平，更好地促进团队专业化发展;第三，能够更好构建专业化法律服务流程，实现从一般化服务到专业化服务的转变，将法律服务具化为法律产品，形成鲜明的服务品牌;第四，通过团队制度构建，完善对律师的激励、惩罚和培训等制度，更好地规范律师行为;第五，通过传播有价值的团队文化，能够加强律师的向心力和凝聚力，提升律师的幸福感和归属感。
不同的律所团队各具特色，但一般兼具以下主要特点。一个领袖：他/她通常是团队案源的主要提供者，团队战略的制定者，享有较大的社会知名度，甚至身兼数职(社会职务)，是团队的灵魂人物，甚至是团队的品牌和名片;几个核心成员：他们多半是资深律师，法律专业知识扎实，实战经验丰富;明确的分工：团队中的分工不仅体现在实施具体的法律服务中，更包括如何让对团队进行管理;合理的分配制度：好的团队拥有一个公平或比较公平的分配(奖励)制度。
律所团队化下青年律师的成长之道
保持良好的心态。律师是听起来很“高大上”，做起来却极度耗费脑力体力的职业，团队中的律师更是如此：常态化的加班、来自客户、团队领导的压力等，往往让人喘不过气。而青年律师由于缺乏实务经验，更容易碰到各种各样的困难，如果缺乏有效的减压手段，经常会产生各种怀疑：怀疑对律师职业的选择初衷，怀疑自身的能力，怀疑付出与收获是否是对价等，更严重者还会产生放弃的想法……然而对于入行之初的人，这些大多都是必经之路，笔者也经常遇到开会开到抓狂，写代理词写到抓狂，改合同改到抓狂，听客户诉苦听到抓狂等情况。但正是这些令人“抓狂”的经历，才让青年律师在自我折磨和被折磨的较真过程中逐渐成熟。雨果曾说：“痛苦能够孕育灵魂和精神的力量”，所以青年律师应该摆正心态，正视执业之初的消极想法，相信遭受折磨的过程有多痛苦，收获成功时就会有多喜悦。
改变传统执业思维。一、相信“三人行，必有我师”。律所在实行团队化、公司化的情况下，青年律师“学徒式”的成长模式已经逐渐被摒弃，更适合的成长方式应该是“杜拉拉升职记”模式。由于团队分工的明细化，青年律师加入律所后，接触最多的往往不是律所安排的指导老师，如果此时仍还坚持“一切跟着师傅走”的思维定式，通常会一无所获。所以青年律师要学会善于观察，保持爱学习的心态，将所有的团队成员当成老师，取人所长补己之短；二、学会“厚脸皮”。既然选择加入团队，就应当把自己当作团队的一员，积极地享用团队资源，切忌羞于开口，必须“厚脸皮”地向前辈讨要心得体会，享受团队智力成果;三、切忌“单打独斗”。要有合作牺牲精神，力所能及地帮助其他团队成员，如此，在陷入困境时，你会发现：你并不是一个人在战斗!
认同团队的文化和价值观。青年律师首先要求认清并理解所在团队的文化和价值观，在这点上，笔者建议可直接参照团队灵魂人物的行事风格。团队文化和价值观是维系团队成员的主要纽带，也是一个团队持久存在的根本。青年律师由于资历尚浅，对团队文化和价值观的影响较小，如果又无法认同团队的文化和价值观，只会在团队中显得格格不入，最终被团队所排斥。
细心+思考=进步。团队化的目标是为客户提供更好的专业化服务，因此团队工作要求讲求配合，一定程度上更加不能容忍因个人的疏忽而对整个团队造成影响的情况。所以作为经验不足的青年律师，在团队生存的基本技能之一就是：细心细心再细心!必须最大程度保证交出的工作成果正确无误。同时青年律师还要善于思考，不盲从随众，要培养逆向思维，学会站在不同角度去思考问题。笔者建议青年律师在执业初期，可少说多想，把自己与团队资深律师的想法相比较，找出自己的思维盲区和知识漏洞，有意识地进行完善和弥补。
提问技巧三部曲。团队中的前辈律师通常业务繁多。所以在向他们请教问题时应注意技巧。
第一步，“三思而后行”，切忌问题“营养不良”。请教前辈之前必须先确认对问题已经过反复思考而仍无法解决，能够较为清晰地阐述问题的背景情况和与此相关的各种观点，提问时将自己的倾向性认识及理由谈出来。否则如果前辈律师对此问题也未思考过，在缺乏背景了解和针对性知识点提醒的情况下，问题的解决程度通常会不高，从而导致双方时间浪费。寻求前辈律师的建议，不是要解决“我应该怎么办”，而是要解决“我应该选择怎么办”。
第二步，选择合适时间，保持谦逊+厚脸皮。资深律师通常业务繁忙，如果选择在他为某个合同或代理词纠结的时候去请教，结果，你懂的。任何经验丰富的律师，绝对不会喜欢一位骄傲的提问者，谦逊的态度往往会为年轻律师赢得更多被指点的机会。当然，即使你已经做到了以上种种，你也许仍避免不了吃闭门羹。如果被拒绝一次两次，不要急于放弃，刘玄德尚需“三顾茅庐”，适当的“厚脸皮”一定会让你的诚意分值提升，从而得到更多提问的机会。如被拒绝多次，建议参考前两步。
第三步，及时反馈，提升问题价值。很多法律问题理论上并没有标准的答案，并不是一两次请教或讨论能够解决的，需要后期更深入地研究，实务中更是如此。经过请教或讨论的问题，经过自己后续的研究之后，如果有了更佳答案或有新问题出现，一定要向请教过的律师及时进行反馈，通过共享经验和反复讨论，更深层次解决自己的问题，彰显问题研究的价值。
善于利用互联网学习。在互联网快速发展的时代，互联网已经成为青年律师生活不可或缺的部分。互联网使知识的传播快速化和公开化，这对传统律师行业经验交流较为封闭的模式已经形成冲击，原本可望而不可及的知识总结和执业技巧，各种归纳总结的裁判规则和操作指引等基本都能够通过网络轻松获得，所以青年律师一定要有互联网思维，这能有效避免自己走很多弯路。
合理规划专业化道路。入行初期的青年律师大多对各类专业领域缺乏特别清晰的认知，因此在专业化方向选择上会显得茫然，此时冒然进行选择并非一件好事。所以还不如抛开盲目的“纠结”，转变纸上谈兵的现状，在法律实务操作中去多看多学，通过一至三年对行业进行初步了解之后，再根据团队的主要业务情况和自己的性格特点确定专业方向也不迟。笔者也建议在确定专业方向之后，对其他部分业务一定要有敢于狠心舍弃的勇气和决心，围绕着自己的专业方向，针对性地进行学习和研究。
团队资深律师如何帮助青年律师适应团队化
“带会徒弟，饿死师傅”?传统的执业模式下，律师行业特有的竞争与合作共存模式使得律师“师徒”之间的关系显得比较微妙。然而在团队中，只有有力的合作才能激发团队的更大潜能，创造更高的价值。所以“师傅领进门，修行在个人”的说法在团队中也许不太实用，实务经验丰富的资深律师们如果能够尽快地帮助青年律师适应团队化，于己于团队，都十分有益。
耐心多一点，倾听多一点，机会多一点。青年律师的可塑性很强，其学习能力和适应能力往往会另人刮目相看，但同时也容易犯错或产生自我怀疑。所以团队资深律师在与青年律师合作的过程中，应多点耐心，不要因为其一两次的错误将其直接打入“冷宫”。帮助青年律师实现快速成长的方法就是多听、多看和多说，思维活跃的他们往往会有一些新奇的想法，多倾听，可能会有意外之喜。在接待客户、开庭办案、培训授课、案例讨论等时候，可以有意识地带上青年律师，为其创造更多提升自己的机会，让其知悉团队资深律师的行事风格和要求，从而帮助他们更好更快地适应团队，提高团队协作能力。给青年律师机会，就是给团队机会，给自己机会。
教学相长，一起专业化。律师专业化的道路是无止境的，随着法律法规及服务市场的变化，律师需要不断更新知识库，完善服务产品。相比资深律师，青年律师具有更容易接受新鲜事物，更容易适应市场新变化，更具创新精神的特点，资深律师与青年律师传授与学习的过程，完全可以实现教学相长，与青年律师在专业化道路上一起发展。
律所团队化建设是时代所需，青年律师在其中既面对挑战，更是面临机遇，所以要紧跟潮流，在团队中快速成长，我们，一起，在路上。
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&(引自作者：钟永康)
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。2018，如何通过项目管理精进律所服务 | iCourt
作者：林佩
单位：北京盈科(广州)律师事务所
微信号：Iprany
当说到律所服务品质的时候，人们实际上在期待什么？在智能法律服务时代，律所与律所之间的服务，“质”的区别将在哪里？ 律所关注“收益”，客户关注“事”，如何将两个目标统一起来？律所如何运用项目管理成为一个良好的统筹者？本文将为你揭开谜题。
今年，汤森路透联合乔治城法学院发布的2017美国法律市场年度报告（2017 Report on the State of the Legal Market），指出了美国律所服务已经从卖方市场进入了买方市场。公司客户对于他们花在律所服务上的钱管控得越来越严，对服务质量的期望和要求也越来越高。
该报告用数据显示了律所的不易处境：2007年至2017年十年间，美国律所的实际收账回款占与客户议定费用的比率，从94.6%降到了89.1%——律师们心里有数，有一部分工作是收不回款的。
（律师工作费用与实收费用的比率）
更发人深思的是，通过对比这十年间美国法律服务需求增长、律所效率、律所成本、律所回款杠杆、边际利润多方面指标，报告发现，律所之所以保持在创收方面的增长势头，唯一呈上升曲线的积极影响因子就是逐年提高的收费。问题是，单一地依靠提高费率来维持律所收入的增长，可以持续地让客户愿意买账吗？
如果我们将今年各大咨询机构的律所研究报告，或者顶级律所自述的变革措施汇集起来，就会看到有一个词高频地被各家提及。钱伯斯、汤森路透、德勤等机构今年的法律行业研究报告，以及年利达、高伟绅、富而德这些创收以亿美元为计的国外顶级律所，都不约而同地提到了一项必要措施：项目管理（Project Management）。
（律所研究报告中提及的project management）
什么是项目管理呢？
其实，流程化、标准化、文书管理、知识管理……长期以来律师们已经有意识在做项目管理当中几个比较重要的板块的东西了。项目管理学中“目标－沟通－资源－成果－绩效”这一主线，就是调动组织系统内人、财、物资源，关注流程和协作，注重成本、风险和知识管理，以最高效率和最优方案完成既定目标的全过程。
（律所项目管理的五大核心：以Alpha系统管理逻辑为例）
成熟律所的项目管理做到了什么程度呢？
项目管理本身就体现了一种精进的态度。笔者在2014年曾有机会在美资所Baker & Mckenzie的布拉格办公室学习，至今仍被深深影响。来到律所的第一天，我和另一位实习生从HR手中拿到了一张黄绿色高亮的日程表，在未来一周Orientation（适应期）中的所有活动都已经标明了时间、地点、人员、内容。
接下来，行政主管、技术人员、直属主管、同事们先后登场，分别给我们介绍律所办公软硬件、开个人计算机安全账户、讲述工作安排、午餐会破冰。后来，每一次行程的变更，HR都会对那张黄绿色的行程表进行变更，并且提前告知相关成员。
Orientation的重要内容，就是学习如何在项目制下与同事、外部合作伙伴、客户之间协作沟通。最后，在这次实习行将结束之际，严肃又细心的直属女主管分别给我们赠了用精致Baker标志盒子装着的，印着布拉格市中心那座美丽的地标塔楼的丝巾和钢笔作留念。
整个过程，都让人感受到一种安心。因为凡事可以预期，每个人都知道各自角色分工，协作和配合都无比顺畅。实习生的体验尚如此，对客户就更不用说了。项目管理的成熟程度，以小见大，可见一斑。
项目管理如何直接作用在提升客户服务上？ ·
以总部在美国芝加哥的Seyfarth Shaw律所为例，长期以来注重项目管理的他们，动用了一套叫做“精益六西格玛”（Lean Six Sigma）的工具，显著提升了自己的流程品控和服务质量，彰显了服务特色，直接效果就是收费能力的提高。
（精益六西格玛）
“精益”服务，核心就是标准作业，消除浪费。肯德基的取餐人员，总是知道去哪里拿顾客点的东西最快。律所也知道或应当知道到达解决方案的最优路径。工作小时很宝贵，容不得被无价值的环节浪费。
“六西格玛”，核心是减少误差，控制质量。它最开始被摩托罗拉公司提出，后来被广泛运用于通用、惠普、索尼等巨型跨国公司。对于律所来说，六西格玛的运用也是通过控制流程实现的，高标准，追求零误差，大至并购的全程，小到文书标点符号，对每个环节细节的把控能力越强，越能体现对质量的把握能力。同时，六西格玛强调提前干预，以项目为驱动，以客户为主体，目的是提升客户满意度和降低资源成本。
（六西格玛通过控制流程减少误差）
综上所述，精进律师服务的项目管理，可以理解为解决事的问题：实质性地规划、控制整个项目流程，结果让客户满意；以及解决人的问题：让律所成员在同一套标准下工作，在共同的话语体系中保证结果的交付。
当然我们更关心的是，对于后起的中国律所来说，应该如何进行项目管理呢？
内因起决定作用，精进律所服务应该从精进内部管理开始。笔者也分享一下团队在这方面的思考与实践，不成熟之处还请多多指教：
1. 统一项目管理规则（有序化）
项目管理的第一步，是制定项目的划分、命名、执行、监控、复盘一系列规则。规则的制定，宛如给团队的运行立法，一定是唯一且统一的。
制定项目规则，是充分考虑客户多元化需求与团队业务类型、部门职责边界划分之间的关联后，为保障成员分工、协作、信息传递的流畅而做的基础性工作。
以团队在Alpha上进行的项目管理为例，首先在项目命名上实现了分类：
（统一规则之前）
（统一规则之后）
（细化命名规则）
团队细化了六个部门、一百多个的项目命名规则，改变了原有立项混乱、成员只关注自身工作而不知全局、信息传递混乱的局面。项目管理的一点点改变，都有可能带来显著的不同。
以上这些规则，实际上是对团队的业务类型、部门职责进行的梳理。这样，工作对于成员而言是可预期的，遇到业务可以快速定位是否属于自己职责范畴。在进一步细化项目的实施、任务分配等规则之后，分工、协作都可有序进行。
2. 细化环节和流程控制（标准化）
精进服务的第二个方法，就是优化服务的每个环节，实施统一的标准，通过控制流程而控制结果。
法律服务的业务类型是特定的。但是，法律服务对从业者逻辑、经验、知识的要求，决定了就算同样是为了达到某目标，不同的步骤和次序，不同的人执行可能会有千差万别的路径和结果。这就是律所与律所之间“质”的差别。
故细化环节和流程控制，应当是目标驱动的：确定统一标准，明确可交付结果是什么，再分解工作结构，最后细化当中具体环节的人员、资源分配，并配备风险管理和项目回顾机制。
（项目流程控制）
以2016年团队为完成一份行业知识产权法律问题研究报告为例：
第一步，需要明确目标可交付结果是什么。
第二步，分解为完成目标的具体路径。关键：指标明确统一，流程具体到时间，任务分配到人。必要时还可以加上成本预算、风险管理。
（分解具体路径）
第三步，通过控制流程来控制结果，及时进行项目调整。关键：将每个环节的实际执行结果与预期计划结果进行对比，进行效果评价和方向调整。
（通过控制流程来控制结果）
项目管理带来的效果将会是是显著的：
（1）工作按时、按目标完成，而且每一环节的具体流程安排都是为了当时为了实现结果的最优解。
（2）项目留痕，也方便了对项目进行评估和监督。
（3）最关键的是，可控的项目过程保证了项目结果，让客户放心。
3. 精确的信息传递（精准化）
本文前面提到的律所的困境，实际上是提醒我们回归律所服务的本位，“回归客户的商业需求”。实际上，客户也期待我们能够整合项目资源，成为整套商业服务方案的统筹者。作为统筹者，无论是与券商、投行、会计师事务所，还是与政府、行业上下游组织打交道，都需要精准的信息传递。
精准的信息传递，要求律所能够明晰自己的核心领域和竞争力，还要求律所深入行业，了解行业需求。也就是说，为了满足客户需求，律所将越来越被商业细分。以团队为例，从三年前开始着力于为科技型、创新创业型企业提供以知识产权为核心的法律服务。因此，项目管理将伴随着企业的成长全过程，归纳出一套符合行业语境、满足行业法律需求的信息传递规则。项目的参与人，将不再止于团队成员本身，还包括众多的外部合作者。
这样，既能“头痛医头，脚痛医脚”，又能在需要时为站在资源统筹者的角度，应对来自各商业层面的机遇与挑战。我们追求成为最了解客户，最能满足他们系统需求的人。
回顾上述内容，我们实际探讨了项目管理作用于精进律所服务的必要性和重要性，项目管理带来的协作有序化、工作标准化、信息精准化，将统一于提升客户体验和满意度的工作当中。
过去的2017年，被称为“法律人工智能应用元年”。技术的浪潮裹挟下，律所们再一次思考律所关注的“创收”与客户关注的“服务”之间的关系。律师跨界、复合已经是必要要求，除了懂法律，还要懂技术、懂管理。借用汤森路透报告中一句话：能不被淘汰的未必是那些最大、最聪明的律所，而是最能适应环境、适时做出改变的律所。这鞭策着我们：用精进的态度，借用外部技术与工具，深耕于律师服务的每一个环节，成就客户，也就是成就我们自己。
专栏编辑：雪梨卷 | 排版编辑：张玲萍
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你可能喜欢律所公司化管理与提成模式的融合才是王道【】【字体：
】【】稿件来源: 法制网发布时间： 08:54:55
作者：廖鸿程，北京乾成律师事务所主任
众所周知，律所管理模式对律师所发展乃至整个律师行业的发展至关重要。律师事务所如果没有运转良好、行之有效的管理模式，律所业务就不能可持续发展，也就无法做大做强。那么如何不断创新、如何寻求长远发展？
作为新公司化管理模式的演绎着，日，我们乾成律师事务所在成立五周年纪念日之际，别开生面地举办了一场通过网络直播平台发布的乾成律师事务所第二个五年战略发布会。在乾成所迎来了五周年之际，又一次重新回顾乾成所公司化管理模式的历程。总结过去，我认为在实践中还存在大量的问题，有些问题在实践中还必将长期存在争论，而有些问题随着实践的深入还会改变或完善，有些问题甚至可能永远都会存在，简单汇报一下并不能说得清楚。因此，我就觉得，很有必要加强交流。
借乾成所五周年发布会的机会，非常荣幸能把乾成所践行“新”公司化管理的心得体会以及我个人的一些认识和感悟，跟律师同行分享，也希望能被越来越多的法律人所熟知、所接纳。
这一次，我们跟大家交流的是有关律师事务所管理的话题。管理，对律师事务所的发展起到了至关重要的作用——管理制度越符合市场需求，事务所的发展就会越好。乾成所五年的发展历程，验证了管理制度的运行规律——制度的生命力在于实践，在于试错，一切未经实践检验和完善的管理经验和设计，最终都将失败。
目前，业内除了少数国资所、个人所以外，主要的律师事务所都是合伙制。在合伙制律师事务所的管理模式中，目前主要分为两种，一种是松散型的提成化的管理模式，另一种是紧密型的管理模式，也有同行，把这种紧密型的管理模式，称为公司化管理模式。今天我想和大家交流的就是，我们对紧密型（或者说是公司化）律师事务所管理模式的一些基本认识，以及乾成所未来在这方面的一些做法和打算。
1、什么是律师事务所的公司化管理？
我个人认为，所谓公司化管理，就是律师事务所参照公司管理制度，并在此基础上，根据律师执业及中国市场的特点，而作出修正之后，所选择的一种紧密型的管理模式。
那什么是“新”公司化管理呢？
在紧密型公司化管理模式下，有两种分配模式在实践中存在，一种是，分配绝对不和个案挂钩的模式，另一种，是分配和个案进行一定的、但非全面挂钩的模式。
乾成所在过去很长一段时间里，主张的是第一种“分配绝对不和个案挂钩”的模式。总觉得，似乎一旦将分配与个案挂钩，我们的紧密型公司化管理就不那么纯粹了，似乎就和松散型管理、和提成化管理一样了。
但是，随着我们在紧密型公司化管理的道路上越走越深入，我们意识到，律师事务所至少在管理层面上很难做到纯粹公司化，而纯粹的公司化也未必适合律师事务所的管理，实际上，松散型管理模式中的许多优点，是应当能够被紧密型管理模式所吸收和借鉴的。
基于这样的认识，我们也进一步感觉到，融合已经成为一种世界性的趋势。无论是东西方的融合，还是传统和现代的融合，甚至以成文法为主要代表的大陆法系和以判例法为主要代表的英美法系也在趋于融合。
融合，是一个大规律。在律所管理模式上，极端的分配不和个案挂钩，和将个案与分配绝对挂钩，在我们看来，都不符合大趋势。
我们主张紧密型的公司化管理和松散型的提成化管理两种模式之间应当更多地融合，我们将这样的“融合”称为“新”，融合的管理模式，称为“新公司化管理”模式。
乾成将坚持以开放的心态、审慎地就律所管理模式进行持续的深入探索与实践，对不论紧密型管理还是松散型管理模式中的具体方式，进行充分地论证和实践。
2、新公司化管理制度七个要点
乾成所在实践新公司化管理模式的过程中，将管理的要素归纳为5个方面，其中，人、财、业务是管理对象，制度是管理手段，客户满意和机构发展是管理的终极目标。因此，完善制度建设，并落实制度、使之发挥作用，是管理的重中之重。
就乾成所制度建设而言，我们主要关注以下几个要点：
谈到律师事务所的计点，我们首先会聊一个前提，那就是这家律师事务所必定是实施紧密型（或者说公司化）的管理体制，因为只有这种模式合伙人之间才是真正意义上的“统收统支”，只有在合伙人之间实行这种真正意义上的“在一个锅里吃饭”的基础分配制度，这个时候，我们讲计点分配，或者讲股权分配才有意义，反之合伙人即使在官方机构登记的合伙份额在分配实践中，也是没有意义的。关于律师事务所的计点，在业内实践中，已经有许多实践，许多业内从事紧密型管理的大所，也发表了许多有见地的文章，就我们乾成所而言，我们采取“初始点数按协商”，“增长点数按考核”的基本计点模式，我们对于合伙人每年是否增长点数，增加多少幅度，均在《合伙准则》中进行了明确规定，我们还将在未来的不久时间里，就初始合伙人点数上限、就合伙人点数调整细则等相关基础性规则，进行更加深入的实践。
（2）入伙和退伙
在新公司化管理模式下，第二个要点，是律所合伙人的入伙和退伙。
一个健康的合伙人制度一定是要能好聚好散的，如果只关注入伙，而不能好好解决退伙，这不是一个健全的合伙人制度，自然也就无法很好地调整合伙人关系。
在公司化管理模式下，我们认为，符合条件的人入伙，不符合条件的人不入伙，或入伙之后，不能继续符合条件的退伙，这是一个完善的合伙制度的基础和也是原则。只有这样对于机构发展才是最有利的。当然，在入伙和退伙制度的设计和实施中，设计好争议解决机制，并处理好“理性和感性”的关系，处理好“战略和战术”的关系，处理好“规则和哥们义气”之间的关系，都些都是十分重要的，乾成所将会以更加包容，更加开放的心态，实践有关入伙和退伙机制并使之更加完善和更富有人情味。
（3）权力轮换及制衡
第三个关键问题，是不同部门、不同岗位之间的权力轮换及制衡。
权利制衡的表象，是不同部门、不同岗位之间相互制约、协同发展，究其实质，是如何让不断发展和壮大的机构能够在决策和执行决策的过程中运作得更加稳健、更加安全；是如何让一家机构的管理层，能够根据不同时期、不同阶段，通过内部选择最合适的管理者，让新思维、新方式来影响律师事务所的发展，而不是一个人霸权。
以遵循人的本性和制度发展二者间相互作用的规律来看，设计符合律师事务所需求的管理层的权力更替及相互制衡的制度就显得非常重要。根本做法就是，学习公司制度的成熟经验，经合伙人大会决议、由合伙人大会来任命主任、管委会主任和监委会主任，甚至必要时我们可以设立首席合伙人制度，我们在未来五年，将持续完善我们的职位更替和权力制衡的制度，严格坐实这一根本做法。
（4）考核制度
考核分为对合伙人的考核，及对非合伙人的考核，其中，对非合伙人的考核可以在很大程度上参考和借鉴公司管理机制，但对合伙人的考核，则必须进行符合律师行业的改造：合伙人需要完成什么样的综合性KPI，完成怎样的业绩能够享受对应的何种点数，根据不同的考核方式，相对明确考核结果与点数上幅还下降的关系，这是对合伙人考核的重点。
在过去的五年中，在保障实际分配合理稳定的前提下，我们对合伙人考核这一问题做过多次尝试，虽然还没有实践出最完美的方法，但是我们认为，设计一种既不绝对清晰，又不完全模糊的考核模式，应当是符合公司化管理精髓的，可能也是符合传统哲学要义的。
考核的目的不在于苛责，其根本价值在于引导，在于为实现客户委托目标、提供一流客户体验而确立行为标准，在于为机构和机构成员的价值评判提供依据。
（5）业务规程
无论是传统的诉讼仲裁业务还是非诉讼业务中的并购重组、公司证券、私募基金和知识产权，都存在其自身的特殊性，和承办中的特殊要求，如何在作业过程中有序、高效地满足这些特殊性与特殊要求，就需要给具体的业务承办人以明确的作业流程及标准，这就是我们所说的业务规程。
乾成已经对诉讼业务和非诉讼业务当中最普遍的合同审查业务，制定了详细的规程。未来，我们将会在深化、更新既有规程的基础上，基于融资并购、公司证券、私募基金项下的具体业务，持续完善乾成律师事务所业务规程体系。
（6）基金和退休
基金的设立是为了应对律师事务所在不同的发展阶段，对需要重点发展的领域所进行的一种财务安排。当律师事务所发展过程中出现需要对某个特定领域特别推动发展时，基金就应该发挥作用了。
随着时间的推移，基金的积累会越来越多；随着机构的壮大，需要可能的补亏和再投入的方面也会越来越少。因此，我们设立的基金将会转换成为我们给予为律师事务所做出了长期贡献的退休员工的更多的保障。
（7）对于创新鼓励政策的安排
在现代信息技术和全球经济形势不断变化的情况下，我们认为，为了律师事务所的持续生存和快速发展，必须要有法律服务产品的创新能力；对于资本、技术、人才、品牌、市场及律师事务所管理等方方面面，也必须要有持续创新能力。由此，如何激励创新，如何将创新思维转换成具体的行动、落实为具体成果，如何将这些行动和成果转换成效益，都是我们应该思考的问题，乾成将在未来努力实现不断创新。
以上，就是乾成在论证及实践新公司化管理模式过程中，认识总结出的这几个问题。
3、当前律师行业面临的、可能阻碍未来律师行业公司化管理发展的两个问题：
第一个问题是如何让松散型管理的律师事务所或律师团队成功向紧密型管理模式转变。在业内的管理实践交流中，常常听到松散型管理团队的合伙人和律师不断在探讨紧密型管理改制的可能性，不断地，与正在实行紧密型管理的律师事务所进行探讨，但是，在我记忆里，真正转型成功的律师事务所或团队，凤毛麟角——认可是充分的，实践却是艰难的——“如何成功转型”，是未来能否在行业层面上，发展新公司化管理模式的关键。
相应地，第二个问题是已经进入并实施紧密型管理模式的事务所或团队，如何在稳健发展的同时不走回头路。在实践中，我们会看到很多“分久必合，合久必分”的实例，其中就有紧密型管理模式项下的合伙人，由于人和、分配、文化，等等各种因素，爆发出这样或者那样的问题，最终导致紧密型公司化管理的律所又回到了松散的提成化管理模式下。由此我想说，公司化管理的道路是一个逆水行舟的过程，是一个不进则退的过程，只有不断的保持先进性和改良性，并将其转换成对合伙人和律师在发展过程中现实的需求，公司化才能真正的达到可以自身良性运转的阶段，才能最终实现客户需求和行业需求的机制统一，并协调发展。
乾成过去的五年公司化道路，是一条修行的路，是一条不断精进的路，我们希望能够和各位业内同仁共同进入到不一样的下一个五年。如果我们今天的分享，对行业管理或对于公司化管理的同行者，哪怕有一小点点促进作用，我们依然十分愉快，和乐意。（责任编辑:苏明龙）
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