专访苏宁CHO：转型六年 苏宁在人才管理上做了什么？|苏宁|转型_凤凰科技
专访苏宁CHO：转型六年 苏宁在人才管理上做了什么？
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“2015年，苏宁转型主要从面到点，从整体到细化，进入到具体执行阶段。”谈及苏宁转型的下一步，孟祥胜如此说道。
苏宁转型进入第六年。 随着&互联网+&概念的兴起，拥有线上线下双渠道的苏宁俨然已经摘掉了&传统零售商&的帽子，摆出新商业模式践行者的姿态。 2015年上半年，苏宁云商销售规模到750.63亿元，其中电商平台贡献超两成，交易额增至181.67亿元，同比增长104.65%。良好的市场表现加上&互联网+&&O2O&的热炒，使苏宁重回千亿元市值。 在苏宁内部，2014年被视作全面布局多点发力的战略年，而2015年公司转型的成果开始显现。&苏宁2014年迎来了从弯道向直道的转变，经营重回较快增长轨道，2015年要主动冲击市场，因为时间不等人，市场更不等人。&在2015年投资者交流会上，董事长张近东如此说道。 近日苏宁CHO（首席人力官）孟祥胜在接受凤凰科技专访时，阐述了传统企业转型的方法论。 拆分事业部组织架构扁平化 在电器连锁时代，苏宁以&军事化&管理著称。要求对上级决策的绝对服从，以及超强的执行力。苏宁在过去的电器连锁时代能够快速扩张，很大程度上得益于此。 但集约管控、标准化复制和大兵团作战，与互联网组织的迭代创新、内部竞争和小团队自主管理不再兼容。 孟祥胜如此表述苏宁在组织架构上的困境： &之前的业务只有电器，讲究标准化，人员需要服从。但随着转型加深，业务拓展至百货、物流、互联网、通讯等，每个业务差异很大、独立运营，所以一个标准打天下的模式可能做不下去了。& 对此，苏宁采取的应对措施是将各个业务拆分成若干个独立的事业部，每个事业部既能独立运作又能有机的结合在一起。对于有18万人的苏宁来说，这次拆分相当于对苏宁人员的一次重构。 伴随着这一转变，苏宁做了八件事，事业部公司化、简政放权、组织扁平化、专业化经营、项目制、小团队作战、垂直化管理、目标绩效管理。以简政放权为例，最夸张的时候，苏宁在三个月的时间里砍掉了六百多个流程。 &我们大量地把隶属于总部承担的职责往事业部往大区进行下放，也强调事业部的专业化，把自己变成一个独立的公司去运营。&孟祥胜如此说道。 据悉，早在2010年苏宁易购上线时，便先后进行了一系列架构调整，到2013年2月更名苏宁云商时，苏宁成立了三大总部&连锁平台经营总部、线上电子商务经营总部和商品经营总部，正式打通了线上和线下的鸿沟。与之相伴，苏宁把组织架构减掉了一层，将原来的&大区-子公司-营运部&三级结构缩减为&大区-城市终端&两级管理，以加强扁平化垂直管理。 如何引入人才？ 有分析认为，相比较线上，苏宁转型的难点更在线下，1000多家店铺，18万员工，已是苏宁的脚镣。基层员工冗余、中层人才缺失，成为苏宁转型不得不面对的问题。 精简基层员工，大量引进中层人才是苏宁在2012年至2014年三年集中做的事情。但苏宁固有的传统零售商印象和员工从北上广转到工作的顾虑，成为苏宁招人中两大障碍。 孟祥胜告诉凤凰科技，苏宁的应对方法一方面是从人事角度加大宣传，提高待遇；另一方面是做好互联网业务，改变固有印象。 如上文所述，以军事化管理著称的苏宁，曾对员工着装有统一要求，员工进入大楼后必须换上统一的黑色西服。目前苏宁为了适应互联网、IT人才的习惯，已经不再要求上班打卡，不要求穿着工装。 &问题在于穿工装如果束缚了思想，不穿工装是不是就会有更多创新？这才是问题的关键。&孟祥胜如此表示。 在薪资方面，苏宁采用工资+奖金+股权激励。今年7月份，苏宁云商进一步加大了员工持股计划的范围和力度，从2014年的1000多人、5亿规模拓展至2015年约3000人、10亿人民币的规模。 &待遇很重要，但待遇绝不是全部，这种高端人才过来，关键是大家的理念、追求还有文化是否一致。&孟祥胜表示，苏宁一直反对用职业经理人，而是着力培养事业经理人。 据孟祥胜透露，三年间苏宁共招进1600名经理级以上人才，超过过去10年引入的总和，留存率约为66%，目前中层员工约占总员工数的40%。 断腕式转型成效已现 没有哪一家传统零售公司的转型，如苏宁般如此决绝。 2010年年初苏宁易购上线，年底张近东祭出了要做&沃尔玛+亚马逊&战略定位，线上3000亿元，线下3500亿元，&在电子商务方面，到2020年打造一个与实体店面等量齐观的虚拟苏宁。& 2013年苏宁宣布全面转型：更名&苏宁云商&、开启线上线下同价、启动开放平台、设立八大事业部，收购PPTV，确立&店商+电商+零售服务商&的&一体两翼&战略。 2014年扩充百货品类、收购满座网、上线金融产品&零钱宝&、升级实体门店。 &壮士断腕&式的转型让苏宁流血不止：2012年苏宁净利润同比下跌44.37%，2013年净利润下跌86.32%，2014年上半年，苏宁出现上市十年来的首度亏损。一时间，&苏宁互联网转型搁浅&的论调甚嚣尘上。 &转型不是喊口号，这么大的战略布局总要一步步推进和实施。&彼时张近东在接受媒体采访时出现了少有的急躁。 时隔一年，苏宁易购SKU数量到1220万，开放平台商家接入15000家，移动端订单数占线上整体比例56%，不久前PPTV推出三款智能电视和电视盒子。随着线上线下后台及供应链的打通，苏宁云商&门店+PC端+移动端+TV&四端模式已初具规模，目前已鲜少有人质疑苏宁的转型决策。 &2015年，苏宁转型主要从面到点，从整体到细化，进入到具体执行阶段。&谈及苏宁转型的下一步，孟祥胜如此说道。
[责任编辑：宋业磊]
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48小时点击排行线上线下融合后，苏宁营收逆势增长近20%！_联商网
线上线下融合后，苏宁营收逆势增长近20%！
& & 日凌晨，苏宁云商COO侯恩龙发出了自己的首条新浪微博，仅仅四字：&平京战役&。瞄准京东，苏宁整合苏宁易购线上平台和线下门店资源，打出了一系列强力组合拳。截至11日24时，苏宁O2O双线订单量实现了358%的增速，其中移动端订单占比达到67%。在双十一庆功宴上，张近东向众员工宣布&平京战役&初战告捷：&此次双十一是一次真正的O2O模式亮剑，既是苏宁O2O模式的胜利，同时也是互联网零售CPU能力的一次全面彰显，是苏宁零售价值战的阶段性告捷。&
& & 2012年，京东曾成立&打苏宁指挥部&。当时，苏宁正在摸索互联网化转型之路。而2015年底的苏宁，正在实践O2O融合的互联网零售模式，定位成为&全渠道、全品类&的苏宁云商。三年线上线下融合之路，苏宁是如何探索的？
& & 为何融合？
& & 经过多年连锁化发展，2009年，苏宁打败国美，称霸全国电器零售市场；2010年，苏宁拥有门店1342家（含海外31家），营收达到755亿元，利润54亿元。
& & 然而，随着互联网的浪潮席卷中国，从 2007年到2011年，我国网购增速均超过70%。同时，随着消费者收入的提高，对网购商品的质量、服务要求也逐步提高，B2C模式逐渐成为网购新热点。2008年，B2C市场尚属蓝海，京东已占据约16.3%的市场份额，并于2010年突破30%，成为市场份额仅次于天猫的B2C电商领军者。
& & 同时，苏宁尝试摸索互联网渠道，成立苏宁易购。2009年8月，苏宁易购试运营。日，苏宁易购正式上线。随着我国B2C市场迎来爆发式的增长，苏宁易购上线仅两年就迅速做到了全国B2C市场排名第三（2012年苏宁易购占比5.5%，京东19.6%，天猫56.7%）。从2011年开始，苏宁易购不再局限于3C家电，逐步上线图书、日用百货等新品类。引入新品类的最主要目的是引流，以解决网站缺乏流量的问题。
& & 然而，在苏宁易购保持独立状态、快速发展的同时，实行和线下&异价并行&的策略。线上线下价格不同、&左右手互博&的问题十分困扰苏宁，也招致了消费者和外界的各种议论。但是由于当时各大供应商对苏宁线上业务强烈抵触，担心自己的利润和话语权受损害，甚至以如果同价就撤柜来威胁苏宁，导致苏宁迟迟没有实现线上线下价格统一，也不敢撤去富余的驻店销售员。然而随着时间的推移，苏宁感受到了不得不变的压力。直接的诱因就是京东挑起的价格战。
& & 日，刘强东在微博上称，&未来三年京东大家电&零毛利&，保证比国美、苏宁连锁店便宜至少10%以上&，同时招募5000名价格情报员入驻苏宁国美门店人肉比价，掀起价格大战。大家电仅占据京东10%的业务，却是苏宁的主营业务和利润来源。刘强东将价格战挪到线下，就是希望瞄准苏宁的&七寸&，四两拨千斤来大幅压缩苏宁利润并制衡易购的发展。
& & 对此，张近东决定牺牲掉短期的利润也要和京东打一仗。苏宁易购微博宣称，包括家电在内的所有产品价格必然低于京东，以&全品类低价&和&价差双倍赔付& 迅速回击。随后国美、当当、易迅等纷纷加入，价格战愈演愈烈，被称为&电商大战&。
& & 通过电商大战，京东给消费者灌输了线上比线下便宜、去苏宁门店就应该比价京东再购买的消费观。如果再不改变，消费者的流失只会继续加速。8月17日，苏宁宣布在全国1700多家门店进行&全国惠战&，启动大规模促销，让线下价格向线上看齐，逐步展开各品类的同价策略，不赚钱也要打击京东。
& & 除了苏宁易购，张近东也在考虑苏宁门店的未来。此时苏宁的门店发展已显疲态。苏宁过往模式是低毛利、高流通，通过不断复制开店做大规模，赚取进销差价来获取利润。然而在互联网时代&以小博大&成为常态，苏宁通过规模提高扣点的盈利模式不再奏效。苏宁的线下收入增速越发放缓，从2012年开始逐步下降，仅2012年就置换/关闭了181家门店。&
& & 一面是线上业务面临激烈竞争，一面是线下发展疲软。张近东面临着这样的问题：是不是就搞电子商务，不搞实体连锁了？如何协调苏宁线上与线下的业务，使两者避免互博、同时发挥最大的协同效应？
& & 他经过考虑后决定不放弃实体零售。他认为，未来消费趋势会向品质消费和体验消费靠近，而实体门店就是提供品质和体验消费的最好渠道。电商尽管这几年增速强劲，但是缺乏体验这个核心内容。他相信，零售总有一天会回归线下，而苏宁需要做的是对门店进行格式化再造，升级价值。而且张近东相信，网络零售的本质还是零售，苏宁20年积累的遍布全国的物流仓储和门店、领先的供应链管理、庞大的专业人员队伍等，都是长期的竞争力。不放弃线下而探索线上线下并举，苏宁便这样踏上了&戴着镣铐跳舞&的转型之路。
& & 如何融合？
& & 张近东希望打造的是一个O2O融合的零售模式：苏宁线上提供便利的商品信息并吸引消费者到云店来实体体验。云店为消费者提供休闲、购物等服务体验的同时，承担着售后、物流、供应链等线上难以满足的服务，从而虚实互补，杀出一条和京东、天猫差异化的竞争路线。
& & 张近东认为，即便是转型互联网，零售的本质没有变，苏宁做的不过是&+渠道&，&+商品&，&+服务&。具体来说，苏宁云商在前台实行&电商+店商&的O2O融合，增加渠道、商品与服务来扩大市场与流量，在后台对物流、供应链、信息、金融等核心能力进行建设，并通过建立开放平台做零售服务商。
& & 前台O2O融合
& & 2013年2月苏宁正式更名为苏宁云商，6月就大刀阔斧地推行线上线下融合。曾作为单独BU的苏宁易购被纳入整个体系,后台运营完全融合，苏宁云商正式地从两个公司变成了两个平台、一个公司。在最新架构下，线上线下两大渠道的供应链系统融合统一，从而实现统一结算，苏宁易购在各地区销售额将会算成对应大区的业绩，每个门店的业绩都包含线上和线下两部分，无论是线上还是线下发货，销售额都归属于门店业绩，从而解决了线上线下左右互搏的问题。线上线下融合后，负担着租金、人力等成本的线下业务利润立即缩水。苏宁云商财报显示，2013年净利润同步下跌86.11%，归属于上市公司股东的净利润总额从2012年的26.76亿元跌到3.72亿元。
& & 在苏宁云商最新的战略构想里，门店被视为和苏宁APP、网页等一样的端口,具备着入口流量价值。在北京慈云寺门店，店内有免费Wi-Fi，所有商品有二维码标签，消费者用手机扫码即可访问苏宁易购网页或APP来完成商品订购，并可自助选择线上或线下支付、自行提货或门店配送。云店负责人介绍，对于苏宁云商员工的考核和培训，也已由过往的以商品介绍和销售为主，转为提升服务质量与推介消费者扫码和下载APP为主。譬如某员工如成功让顾客下载苏宁易购APP，则可获得单次2-3元的奖励，同时也会从该顾客一个月内的购买金额获得提成奖励。店内也有专区，把部分苏宁易购（包括海外购以及开放平台商户）的商品进行实体展示，同时用电子货架、视频以及二维码对其他商品进行虚拟展示，从而打破实体店限制、提高坪效（即每坪商店面积产出的营业额）并为线上引流。借助门店引流，苏宁在移动端的增长高于行业平均水平，2015年9月，移动端订单数量占线上整体比例提升至58.54% 。
& & 同时，苏宁易购云店注重打造以家庭休闲、互动娱乐为主的体验价值。&苏宁易购云店的愿景是让顾客可以愉快地待上一天，成为老百姓家门口的生活驿站&，COO侯恩龙总结苏宁易购云店的定位是简单的十二个字：卖产品、卖服务、卖生活、卖体验。在店内设置了如摄影课堂、烹饪课堂等兴趣专区，定期举办活动引流并带动销售。
& & 除了导流和提供体验，门店也将发挥补充线上、作为售后、供应链、O2O物流仓的仓储和快递点的重要角色。如通过后台系统智能匹配配送地址，苏宁可实现从用户附近门店直接进行最后一公里配送，从而实现了全国多地保证2小时免费&急速达&。根据苏宁云商数据，在去年双十一苏宁共完成4.9万单免费的两小时&急速达&，妥投率（即快件派送成功的比率）达97.8%。
& & 按照张近东看来，云店就是苏宁的明星产品，将按照互联网产品思维不断迭代云店版本。
& & 除了在一线城市推进云店并关闭效率不高的门店，苏宁云商也开始逐步&下沉渠道&。苏宁云商已加快对二三线城市的渗透，并通过苏宁易购直营店进军三四级农村市场。
& & 除了门店，借助互联网技术苏宁云商已形成了门店、PC、手机、TV的全渠道&四端导流&布局。苏宁借助PPTV电视内嵌苏宁易购入口而进入&客厅大屏&。2015年上半年PPTV聚力内容的月覆盖人数达到了2.4亿，占据超过1亿(国内占比30%)以上的手机视频用户。据苏宁门店人员介绍，第一批出品的PPTV电视销售火爆，供不应求，顾客可在PPTV内一键登录购物。
& & 在线上方面，苏宁云商推进了多品类扩张的&去电器化&战略举措，已形成涵盖电器3C、超市、母婴、百货、金融等不同品类的全面组合。苏宁的意图是以全品类经营吸引更多流量，并增加用户黏性。孙为民谈到，&做全品类唯一的理由就是只要顾客黏性，为了提高顾客黏性，同时能够把你物流的资源进行更多的共享，这个还是靠谱的&。
& & 苏宁2013年正式宣布为苏宁易购开放平台招商，以达到迅速扩展品类、丰富平台SKU的目的。苏宁主要对百货和日用品进行招商，同时对平台商户有着一定的遴选标准，限制同一类目、同一SKU商家数量，在品牌定位上偏向中高端品牌，并要求注册法人与开具增值税发票的资质，以把控商品质量，避免过度同质化竞争。
& & 另外，苏宁2012年收购母婴零售品牌红孩子，除了瞄准中国作为母婴产品第二大消费市场的潜力，更是看中了母婴品类为苏宁整体带来的会员群体和流量。苏宁传统的优势商品是单品价值高的家电和3C，消费频率低、复购率低、消费人群男性占比偏高。而母婴产品特点是复购率高、消费群体以年轻女性为主，能够帮助优化苏宁的用户结构，扩大会员规模，同时带来更多用户黏性和流量。2014年，苏宁将发展母婴品类提上战略高度。2015年，苏宁将红孩子划为独立子公司，放权让其全力推进。
& & 按照同样的发展逻辑，苏宁在2014年上线了自营的苏宁超市。苏宁云商COO侯恩龙曾评论道，&苏宁超市如果有1000万买家，每年至少产生6次以上的复购，所带来的引流，以及用户粘性，就能成为苏宁加速发展非常好的一个利器，这无法用一个简单的投入和产出来进行比较。&为强调流量和会员规模的重要性，苏宁在对这两个品类的考核也有所侧重：KPI权重中最重的部分是会员，尤其是新会员的数量和复购率，其次才是销售量。数据显示，苏宁超市从2014年一季度16%的增长率迅速增长到2015年一季度813%的增长率。
& & 面对日益庞大的自营品类，苏宁不再强调平均发展，而是采用聚焦策略，选择刚性需求、复购率高、尚无明显市场竞争对手占位的商品进行&单点突破&，力图通过打造市场第一的某明星产品，来推动流量、口碑和认知度，从而带动其他产品的销量增长。例如，红孩子主推的卫生巾单品，在天活动期间通过营销和价格促销就取得了过去一年的销量，其增速位列各品类之首，并固化了消费者的定期购买习惯。这个逻辑也被复制在超市等其他品类上。单点突破的策略能够得以实现，也来自苏宁组织结构的支持。在最新的架构下，母婴、超市等重点品类已被划分成独立的子公司，可以自主决策、灵活应战、重点突破。
& & 另外，在传统的优势项目3C/大家电上，为寻找更多盈利点，苏宁已开始探索以C2B反向定制为主的差异化自营产品。另，在海外购越发火热的背景下，苏宁拓展了海外供应链渠道，已成立包括美国、日本、香港等在内的苏宁易购海外采购公司。
& & 2014年苏宁的SKU达到800多万（比2013年增长四倍），其中超市品类四季度销售增长400%，红孩子销售增长200%，年度活跃用户增加2700万。2015年前三个季度，苏宁商品SKU数量达到1500万，开放平台商户数近23000家。线上业务成为最大亮点，2015前三季度苏宁线上平台实体商品交易总规模达313.40亿元，同比增长80.63%，移动端订单占比超过58%。
& & 后台能力建设
& & 在前台互联网化的背后，是苏宁云商对价值链后台的物流、供应链与金融体系的大力投入。
& & 物流管理。优秀的物流能力是互联网零售的核心竞争力之一。然而，物流体系的建设需要大量资金投入。对苏宁而言，一个200亩左右的物流基地，平均投入达到1.5-2 亿元之间。
& & 苏宁已有超过积累20年的物流投入。截至2015年上半年，苏宁物流已形成8个全国物流枢纽，49个区域物流中心，1700个O2O物流仓，已覆盖国内90%的区县，在56个城市、158个区县实现半日达（2015年半年度数据），57个大区195个城市1104家门店可实现2小时急速达。&我们预测物流项目到2016年，大笔投入将往下走，因为那时布局已经做完。全国物流布局，可以说没有哪一家的布局广度和深度能赶得上我们。&孙为民表现得相当自信。&
& & 另外，张近东十分重视对苏宁物流的用户体验的持续提升，曾要求内部对标物流行业标杆，持续提升服务质量。根据中国邮政局调研，2015年10月苏宁易购快递投诉率最低为0.66%，京东为0.69%。
& & 供应链管理。在推行O2O战略后，苏宁一面扩大供应链，一面将20多年的供应链能力互联网化、数据化。在互联网时代，用户为王，消费者成为了拉动供应链的源动力，供应链模式已逐步从 &生产采购驱动型&转变为 &以消费需求驱动型&模式。在大数据技术支持下，C2B反向定制（定制包销）模式应运而生。通过对在线用户海量购买信息的大数据分析，聚合零散但庞大的用户群需求，并向供应商提出有针对性的规模化采购需求，供应商按需生产，避免大量前期研发投入和产能过剩，能以较低成本快速生产符合用户个性化需求的商品。
& & 在该模式下，苏宁不再和供应商进行谈判博弈，而是基于海量数据挖掘用户需求，来进行商品合作。在2015年双十一之战中，苏宁首推C2B反向定制+苏宁独家专供模式，开放1.98亿会员数据资源与各大家电商共享，通过对消费者购买习惯、购买频次、购买喜好等信息进行大数据分析，与包括美的、海尔、三星等在内的上百家品牌供应商签订C2B反向定制订单。同时，配合C2B反向定制，苏宁推出大数据驱动的精准营销，与供应商开放共享。借助C2B反向定制和精准营销，在全国手机销售下滑的大背景下，苏宁通讯公司实现了69%的逆市增长，尤其是线上的增幅达到了191%。
& & 2014年7月苏宁上线&苏宁众包&，进一步拓展了基于大数据的定制包销的范围至中小型创新企业，为小微企业提供创意转化、产品孵化、品牌打造、市场加速的整体解决方案，意在弥补苏宁传统买手制的供应链，同时孵化潜在的商业变现机会。
& & 据中信证券估算，苏宁推出的家电差异化产品毛利率21%-27%，明显高于代销模式下的10-14%。随着苏宁进一步推进定制供应链管理，苏宁的差异化商品占比有望从2013年的15%左右升至2016年的25%，进一步帮助提升双线盈利。
& & 资金流管理。苏宁从2011年开始布局互联网金融，以供应链金融和消费信贷为重点，逐步推出了苏宁易付宝、苏宁理财、任性付、企业贷款、电器延保等一系列产品。
& & 苏宁目前为平台商户、上游供应商提供了&账速融&、&信速融&、&票速融&三大融资服务产品，已累计为平台商户提供总额超过300亿元人民币供应链融资服务。通过向上游供应链提供金融服务，供应商更愿意使用苏宁的仓储和物流，加强了苏宁对供应链的掌控并有益于供应链整体的降本增效。
& & 苏宁以易付宝为支付工具，推出了针对消费者的任性付产品，可以在苏宁O2O全渠道使用。上线不到三个月，已授信500万用户，预授信额度超过300亿元，向消费者提供消费信贷累计超过5亿元，截至2016年一月，已授信1500万用户、并且通过&三零分期&等不定期的优惠活动，向消费者提供消费贷款累计近1000亿元。根据苏宁介绍，和传统消费金融公司难以把消费和信贷结合相比，任性付直接融合O2O消费场景，顾客只需线下扫码或线上一键点击就可以完成购物。同时，任性付分期每期费率为0.498%，低于各主流电商金融产品，同时最高授信额度可达20万，远高于一般的3-5万元，并最高可分期60期（5年），高于其他电商（一般最多24期）。另外，相较于纯线上的互联网金融商，苏宁具有线下优势，可在门店内提供新客户咨询和老客户授信额度提升等便民服务。
& & 开放平台建设
& & 张近东表示，苏宁云商要打造一条通向互联网+的高速公路，&向上游供应商和平台商户开放入口，向平台合作伙伴开放接口，向零售末端的中小微企业开放出口&。
& & 首先，苏宁云商会逐步向上游供应商和平台商户开放入口。比如，供应链方面开放&数据云&给供应商，提供海量用户信息的同时提供大数据驱动的精准营销服务工具，帮助降低运营成本，提升推广效率。物流方面，苏宁云商上线了苏宁物流门户网站，正式向第三方开放了&物流云&，到2015年9月已有70%的苏宁易购平台商户开始将自身的物流系统和苏宁物流对接使用，可通过苏宁物流官网自助下单并执行物流服务。此外，苏宁云商也开始应用&金融云&于供应链上游的开放平台小微企业，通过库存贷、贴现易等金融产品帮助解决资金问题。
& & 其次，苏宁云商会向平台合作伙伴开放接口。按张近东的话说，&将零售CPU嵌入到各大平台中&。除了阿里的合作，最近苏宁云商与万达达成合作意向，将苏宁易购云店落户万达广场，万达会根据云店的设计而定制化地建立物业资源，共同打造消费场景。
& & 此外，张近东还设想，在未来向零售末端的中小微企业开放出口。他认为，苏宁云商四端融合（门店、苏宁易购网站、手机APP、家庭电视）是为了离用户近，而如果可以以采购、物流仓储、支付等功能服务于社区内的便利店、服务网点，苏宁可以走的离用户更近，全方位地包围、服务于零售的最末端，打造&身边的苏宁&。
& & 张近东希望的是，通过社会化开放服务，苏宁可以将其积累多年的物流、信息管理、资金管理能力转变为长期的盈利增长点。以苏宁物流为例，从2015年第一季度正式对外开放，苏宁向供应商及第三方提供的物流增值服务收入和信息技术服务，逐步开始从成本中心向利润中心转变。
& & 与阿里巴巴的合作，就是苏宁云商旨在开放平台、合作共赢的重要动作之一。日苏宁与阿里巴巴达成战略合作协议，以相互投资的方式进行合作。阿里以15.23元/股认购苏宁19.99%股权，成为苏宁第二大股东，同时苏宁以81.51美元/股认购阿里1.09%股权。双方意图通过线上线下优势互补，打造升级版O2O战略。对于苏宁而言，首先，将获得阿里的线上流量入口。日，苏宁易购天猫旗舰店正式上线。苏宁天猫旗舰店3C、家电为主，同时也开辟了超市、母婴、美妆等新品类，全部由苏宁物流配送，同时可在门店享受售后服务。安信证券预测，两年后预期苏宁可在天猫电器板块上获得20%份额，实现年收入300-400 亿之外，苏宁将获得阿里在数据化营销、大数据技术方面的支持，两者会进行联合采购、供应商共享、C2B反向定制等合作。
& & 阿里巴巴则可获得苏宁门店网络、仓储物流等资源的合作机会。阿里巴巴缺乏的即是线下的实体服务、售后网络，而苏宁分布在全国1600家门店、4000个售后服务网点、1000多个加盟服务商以及深入三四线城市的服务站可以对接阿里巴巴的线上体系。苏宁将承接天猫的商品维修、售后等线下服务。另外，阿里巴巴的菜鸟物流将就物流方面与苏宁展开合作，通过大数据制定智能化配送方案，实现最快2小时快速配送，未来也有望向第三方开放。在阿里对苏宁的近300亿元投资中，有87亿元将用于苏宁的物流平台建设。
& & 融合之后
& & 苏宁云商财报显示，继2014年苏宁O2O营收仅微增3.45%后，2015年前三个季度苏宁各项指标均有所好转。在前三季度全国百家重点大型零售企业同比仅增长0.4%的背景下，苏宁同期营业收入达到935.70亿元，同比逆势增长了17.44%。归属上市公司股东的净利润同比增长105%，线上商品交易规模增长超过81%。张近东表示，苏宁已经熬过了转型的阵痛期，逐渐发力O2O零售，并宣布要打三年&平京战役&，将零售价值战进行到底。与此同时，苏宁也开始探索海外购市场、签订了和阿里以及万达的合作协议、在美国硅谷创立研究中心，动作频频。
& & 与此同时，也有观点认为苏宁云商的线上线下融合模式的增长潜能尚待观察。线上方面，苏宁易购面临着激烈的竞争，近几年可预测到的电商价格战意味着双线收入不会过于丰厚。线下方面，2015年苏宁云商互联网化的&云店&刚刚启动，仅限于少数门店，尚未推广至全体，其引流、体验价值尚待时间检验。苏宁云商能不能实现线上线下深度融合、相辅相成的效果，还有待时间检验。
& & 那么，苏宁这个传统电器零售的&大象&，究竟能不能迎着风口跳出一曲优美的互联网零售之舞？
& & （来源：长江商学院案例研究中心 &指导：滕斌圣 &作者：邓迪、杨燕 &编辑：闫敏）
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