中小企业选择ERP注意事项
新朋友点上方蓝字“ERP之家”快速关注导读：e-works鼓励原创行为，本文因为转载众多没找到原作者，版权归原作者所有。如需投稿请参看首页“原创投稿”说明。对于中国数量众多的中小企业而言，在ERP系统应用方面需要进一步加深对信息化应用的理解，需要更多地深入应用而非停滞于徘徊中，尤其是已经进入应用阶段的企业，更需要在长期的实际应用中去挖掘系统的价值。此外，在ERP系统的选择过程中，应该多学习国际经验，建立科学的产品选择观。第一、分析和规划自身企业信息化建设的需求。车间管理在选择ERP软件之前，企业必须首先明确自己的需求，也就是企业实现信息化要解决什么问题。当前，很多企业还是处在传统的手工管理模式，还处在由计划经济向市场经济转换的过渡阶段，企业管理有很多不足和缺陷。解决这些问题，正是引进ERP系统的主要目的。因此，企业在购买ERP软件之前，必须对自身的管理进行诊断和冷静的思考。在对现状进行认真分析的基础上，做好企业信息化建设的规划，在规划中确定管理信息系统建设的目标，系统涉及的范围，要解决的关键问题，系统建设的阶段划分和进度要求，并对企业在现行条件下可投入的人力、物力、财力进行可行性分析。在此基础上提出ERP软件选型的需`求任务书，提供给ERP服务提供商，作为软件选型的依据。这种信息化建设的前期规划是非常重要的，它将成为企业信息化建设全过程的指导性文件，是各阶段实施工作的依据。“规划”的正确性是非常重要的。“规划”既要保持一定的先进性，又要具有实用性。因此，“规划”的编制是一件非常重要和严肃的事。企业决策层要领导和参与此事，车间管理并抽调各部门的领导和业务骨干及信息化技术人员组成专门小组。如果企业缺乏对ERP了解的人员，可以聘请社会上专业的IT咨询专家参与此项工作。第二、功能是否满足企业自身需求。在明确了企业的需求以后，使软件的选择有了依据。选择的ERP软件的功能与企业的需求相符合，是ERP软件实施成功的关键因素。当前，在国内ERP软件市场上，ERP商品化软件种类繁多，令人眼花缭乱。有些大型ERP软件(特别是一些国外著明的ERP软件公司)，具有强大的功能，能较好地适合各类企业的需求。但是由于种种原因，不是所有的企业都能购买这些大型ERP软件。特别是占企业总数中绝大多数的中小企业，由于规模小、财力有限等原因，只能在国内ERP市场上选择那些中小型ERP软件。这些软件虽然都冠以ERP的牌号，但由于软件开发商的历史、技术背景、应用的程度、投入的力度等的差别很大，软件功能和性能上的差异也很大。因此，企业在选择这些软件时，不能仅仅停留在表面上，被口头上的宣传所迷惑，要对软件的功能结构进行认真地研究和考查。例如对制造业企业来说，首先要考虑软件是否适合自己企业的生产类型。大家都知道，制造业的生产类型可分两大类：离散制造业和流程制造业。在离散制造生产类型中，又可分为三种类型：多品种小批量生产、大批量流水生产、单件小批生产。这些不同的生产类型有着完全不同的生产模式(不同的生产流程、生产计划方式、生产组织和控制方式等)。对应不同生产类型，ERP软件将提供不同的生产管理解决方案相适应。多品种小批量生产类型适用MRPII/ERP传统的生产计划与控制功能，既由主生产计划(MPS)—物料需求计划(MRP)—车间任务与作业管理组成的三级管理体系，生产管理系统的核心是物料需求计划模块，它将按零件提前期和相适应的批量准则，组织零部件的生产和采购。因此，这类生产类型的企业在购买ERP软件时，要仔细考察软件是否具备以上提出的功能。特别是第三级计划—车间生产作业(工序级)计划的功能，由于其数学模型比较复杂，实施难度比较大。有些软件此模块的功能比较弱，甚至有些软件根本就没有此功能;对于大批量流水生产类型，在ERP软件系统中，最适合的生产管理解决方案是MRP/JIT混合生产管理模式。在此方案中，零部件的生产准备计划和原材料的采购计划是由MPS—MRP系统去解决，而车间生产管理则采用按订单拉动的准时生产(JIT)管理系统来完成。JIT准时生产管理系统遵循市场和订单拉动机制，真正做到按需生产。JIT的计划模式是按节拍生产的流水线生产计划。在当前市场上的一些中小型ERP软件，JIT功能很弱，甚至缺乏此功能;对于单件和小批量生产类型的企业，一般是按客户订单来组织生产，按订单的要求制造或装配，甚至是按客户的要求进行重新设计或改动产品。这种生产类型的关键是如何快速地按客户的个性化需求生产出客户需要的产品。为做到这一点，要求ERP系统具有快速将客户对产品的技术要求转化为基础制造数据的功能，自动生成针对客户订单个性化要求的制造数据，如订单产品结购数据(OBOM)和订单工艺路线数据等。在ERP商品化软件中，这些功能通常是由配置控制模块完成的。也可采用与ERP紧密集成PDM软件来完成。因此，这类企业在购买ERP软件前，要很好地研究着些瓶颈问题的解决方案，有针对性地考察ERP软件。综上所述，要避免ERP软件选择方面的风险，企业必须做好需求分析，找到自己的特点和关键问题，做到心中有数。这样才能有针对性地考察软件，选准软件，减少由于软件与企业不匹配而造系统实施的失败。第三、考察并评估ERP的成熟度。ERP软件包是一个大型的、复杂的软件，程序中的关联错综复杂。任何一个软件包都不可避免地存在着缺陷和错误，只是程度的不同。企业应用ERP能否顺利地取得成功，与ERP软件的质量和软件的可靠性有很大的关系。因此，企业在选择ERP软件的时侯，要认真考虑该软件是否成熟可靠，这是企业选择ERP软件的一个重要标准。ERP是一个管理应用软件，它的成熟度自然与它在企业实际应用的程度有关。ERP软件在开发成功以后，除了要经过严格的试验室测试以外，更重要的是要经过在企业中的反复应用的过程中进行不断的磨练，通过对错误和缺陷的不断修改和补充，使软件的可靠性和成熟度不断得到提高。试验室测试通是常通过人为设计的程序和模拟数据进行的，具有一定的局限定性。而在企业现场中的实际应用，软件会经受到大量的实际数据和复杂的业务流程的考验，这是试验室条件不能比拟的。所以，企业在选择ERP软件时，必需考查该软件公司的历史和经历，考查该软件包的形成和发展过程，以及应用的客户数和应用效果的评价，并且考查该软件商软件版本维护的机制。一般来讲，通过大量客户工程化考验软件的质量和可靠性要高一些，企业要尽量避免成为不成熟产品的试验场。第四、考察服务提供商的实施经验和能力。企业要想成功实施ERP系统，在选择ERP服务提供商时除了要认真考察该公司提供的ERP软件产品，还要重视对该公司实施ERP能力和经验的考察。由于ERP系统的复杂性，在实施的过程中牵涉面大，要比其它的应用软件实施起来困难得多。同时，ERP系统涉及的新知识和新技术较多，特别对我国企业来说，ERP属于新生事物，企业中缺乏ERP的专业人才。因此，在实施过程中需要ERP提供商在技术上的大力支持，特别是对ERP项目的组织和实施技术更为重要。为做到这一点，大型的ERP供应商(特别是国外公司)，一般都有若干专业的咨询公司为该软件做专门的咨询和实施服务，但对我国大多数的中小型ERP软件公司来说当前还做不到这一点。因此，要求这些公司不但提供ERP软件产品还必须具有ERP咨询和实施服务的能力。企业在寻找ERP建设的合作伙伴时，不但要求其软件好，要更关注该公司是否具备较强的咨询和实施力量，还要考查该公司咨询实施的经历和业绩。ERP系统的实施也可以说是一种艺术，管理咨询和实施服务人员对ERP系统的经验和对企业现场管理的理解程度，对ERP实施有着重要的影响。ERP是一个巨大的知识宝库，如何把这些丰富的功能，结合企业管理现场的实际充分地加以运用起来，就会取得可喜的效果。这正如医生看病一样，一个优秀的医生如果只有医学理论知识是不够的，还要有大量的临床经验。医生的经验越多，他为病人的诊断就越准确，治疗方就案就越有针对性，治疗效果就越好。同样的道理，在ERP系统实施的过程中，只有具有丰富咨询和实施经验的专家，才能为企业现行管理做出确切而中肯的诊断，才能提出优秀的解决方案，才能成功地进行系统实施。因此，企业在选择ERP合作伙伴时，要特别重视对实施经验和效果的考查，要走访该公司的成功和失败的客户，多听听客户的反映，吸取其成功的经验和总结失败的教训，保证ERP实施成功。第五、ERP的选型就是选择其实际功能。由于我国ERP的开发与应用还在初级阶段，国内市场上销售的ERP软件产品在功能上和各功能解决问题的深度上都有很大差别。一般来看，MRPII系统的传统功能，如进销存、财务、生产等各软件都比较完整。但在新发展起来的一些ERP功能，如JIT、CRM、SCM、DSS等，或者缺乏，或者功能不完善。这可能是由于某些软件商的开发历史较短，应用的经验不足;同时，也由于ERP的这些新功能目前还缺乏通用的标准，这样必然引起ERP软件商在定义这些新功能时的混乱。因此，为企业选择这些功能时造成很大困难。在选择这些功能时，不要只看表面，要看该模块实际上能解决什么问题，特别是能否解决企业需要解决的问题。例如，决策支持是ERP系统“能动性”功能之一。在传统MRPII的决策是面向结构化问题的决策，它所解决问题的决策过程的环境和原则是能用明确的语言描述的。而在ERP中决策支持功能增加了新内容，它要求对企业经营管理中大量的非结构化和半结构化的决策问题提供解决方案。如新产品开发、投资决策、企业并购等决策。为此，企业在选择和评价ERP软件的决策功能时，不能只从该功能的表面上看，而首先要确认企业所需决策问题的框架，进而检查软件提供的决策功能能否解决这些问题。其它的功能如JIT、CRM、SCM等在各ERP软件提供的功能也存在很大差异，企业同样要给予注意。但是，更重要的一点，企业在考查这些软件功能的时侯，千万不要忽视该软件商实施这些软件的经验和这些模块应用的效果。有些服务提供商在功能清单上虽然也列出了这些模块的介绍，但并没有在客户现场中应用，技术服务人员对这些模块的理解还局限在概念上，对这些新兴功能在企业现场应用缺乏实践经验。这对该系统成功实施造成一定困难。总结因此，对于中国数量众多的中小企业而言，在ERP系统应用方面需要进一步加深对信息化应用的理解，需要更多地深入应用而非停滞于徘徊中，尤其是已经进入应用阶段的企业，更需要在长期的实际应用中去挖掘系统的价值。此外，在ERP系统的选择过程中，应该多学习国际经验，建立科学的产品选择观。在实施ERP系统的选型的阶段应该运用SWOT的分析方法进行对企业自身的优劣势、面对外界的机遇挑战进行分析，通过对自身人员、制度、技术、资金、文化、实施前景等方面的详尽的分析，形成科学的预测分析。这样，才能够尽可能多地避免面对以后企业实施ERP的过程中出现的各种困难，保证ERP的顺利实施。
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《三国演义》评书谁说的最好
我有更好的答案
　　袁阔成。　　说到《三国演义》的评书，这里边叫人喜欢的有，袁阔成和单田芳。但是袁老师的三国评书讲的最有韵味和情节。相比单田芳来讲多了一些历史底蕴，这个相比来讲，听后自明。　　袁阔成说书有一个重要特点，就是因人说书。所谓因人说书，就是说袁阔成先生善于根　　据自己的条件和特点，来选择说书的书目。该说什么书不该说什么书，都是根据自己的条件来取舍的。袁阔成的评书艺术可以划分为三个明显不同的艺术时期：早年时期、中年时期、晚年时期。
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侯文咏和蔡康永的欢乐三国志也很不错
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六步选择咨询公司（转贴）
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六步选择咨询公司（李云峰）
主页&推荐文章&综合 文档号:00.037.695 时间：16-01-2004&&
我们这里假设您是企业的CIO或者信息部门的主管。您的企业最近决定选择上一套新的企业信息系统（比如ERP或者CRM），您被指定领导和负责这个项目，包括选型和实施。一个自然的问题就摆在了您的面前：信息化工作是一项长期的、耗神费时的繁重工作，而您每天还有很多其他的工作要做，如何才能协调好这二者之间的关系呢？您肯定需要其他人来协助您完成这项工作，有两种常见的办法：一是招聘或者从企业内部选拔专门负责这项工作的人员，二是聘请咨询公司。对大型企业，前者也许可行，但是对中小企业，这些人员一来不易获得，二来在项目完成之后，这些人员的安置也是很大的问题。因此，对中小企业，后者可能是更理想的选择。咨询公司拥有丰富的经验和渊博的知识，也能够掌握最新技术的发展，同时也了解您所处行业的各种解决方案的优点和缺陷。而且最大的好处是：项目一结束，咨询顾问就会背起背包快乐的离去，这可以节省您使用自己的员工所带来的长期费用。
如果决定选择咨询公司来帮助您实现项目，那么接下来的问题就是：怎样才能选择一个合适的咨询公司呢？本文为您提供了一个选择咨询公司的具体的操作框架。
第一步：定义项目的四要素
信息化项目和一般的项目一样，要想获得成功，在你聘请咨询公司之前，你必须首先明确项目的四个要素：目标、范围、成本和进度。
首先是定义项目的目标：
·企业实现信息系统主要想解决哪些方面的问题？
·信息系统成功的标准是什么？
·你如何才能知道项目完成了？
项目的目标回答了“企业为什么要上信息系统”的问题。根据项目的目标，可以进一步确定其他三个要素的内容：
·项目涉及范围包括哪些部门（财务、生产、人力资源等等）？
·每一部分需要实现到何种程度？是否需要进行流程重组？
·项目的预算有多少？预算如何分配？
·项目进度如何安排（时间表）？各个环节如何协调？
·有多少人专门从事这个项目的工作？各个部门需要提供什么样的人员？需要投入多少时间来参与和配合项目的工作？
·咨询公司应该做些什么？
·用什么标准评估咨询公司的工作质量和效果？
根据这些问题（当然不限于这些问题），您应该和企业中所有项目将涉及的部门和人员进行沟通，和CEO进行沟通，一方面使大家充分了解这个项目的整体情况，对他们可能产生的影响，另一方面，也让大家知晓他们在项目中的角色，他们承担的责任和义务。从而在企业上下对项目的目标和内容达成共识，获得必要的承诺。
非常重要的是，你要将这些问题的讨论结果整理成一份书面的文档（我们可以称为《XX企业管理信息系统项目行动纲领》），并获得企业最高管理层的批准。可以说，这就是您将来开展工作的一把“上方宝剑”。
很多企业聘请咨询公司的效果不理想，甚至最后大家不欢而散，一个主要的原因就是企业自己没有事先明确的定义自己的需求，而是请来了咨询公司之后，由咨询公司来告诉企业该如何做，等项目进行完了，发现并不是自己需要的结果。
这部分工作是CIO在信息化工作中最重要的工作之一，而且是不能假手他人的工作。定义了项目的四要素之后，您就可以开始着手寻找候选咨询公司了。
第二步：寻找候选咨询公司
咨询公司大致上分为两种类型：大型综合性咨询公司和小型专业化咨询公司。大型咨询公司业务范围比较宽广，经济实力雄厚，在执行合约和付款方面有较大的灵活性，但是通常价格不菲。小型专业咨询公司的业务比较集中，可以提供更专业化的服务，但在整体集成能力方面可能不足，经济实力和公司的稳定性，服务的连续性不如大的公司。
选择咨询公司，不应该简单的迷信“越有名越好”， 关键要看咨询公司对你的项目所涉及的内容的知识和经验。不管你聘请咨询公司的其他理由是什么，你肯定是希望找到熟悉你的业务流程和你所处行业独特特点的人来帮助你。否则，如果咨询顾问“和你讲的不是同一种语言”，那么不仅他们理解的你需求很困难，而且你也会发现浪费了大量宝贵的时间来教他们你的业务。此外，这样的咨询公司也不能提供你的行业中其他公司使用的先进的经验，提不出什么能改善你的业务的创新观念。
寻找有经验的、适合你的咨询公司的一个最好的办法是同行调查。你可以与您的企业规模相似，业务相似的其他企业接触，了解他们聘请的咨询公司，听听他们对这些咨询公司工作质量的评价，收费情况，服务情况等。除了同行业企业之外，行业组织或者行业协会也是比较好的信息来源。
你也可以考虑询问你的其他供应商和服务商的观点。例如，如果你想重新设计财物部门流程，可以问问会计事务所，让他们推荐一个咨询公司。又比如你准备上ERP，可以问问软件供应商，哪些咨询公司比较熟悉他们的软件，请他们推荐一个咨询公司。但是你要牢记：这些推荐都有它们各自的倾向性，你不能“偏听偏信”，在下结论之前，你必须研究“所有”可能合适的咨询公司，而不管是否有人推荐。这些推荐只能当作一种参考。
另一种比较重要的识别候选咨询公司的方法是浏览报刊、杂志、报纸以及互联网上的咨询公司的文章、案例介绍和广告。如果咨询公司所持的观点和看法与你的相似，他们实现的案例与你的项目相似，你就可以考虑将其列为候选。
首先在内部回答下列问题，然后再挑选咨询公司：
·软件对你的业务的拟合程度如何？软件需要重要的修改和增强吗？
·你在多大程度上愿意和能够调整你的业务流程来适应软件提供所谓“最佳实践”？
·你是准备一次在所有的部门实现所有的模块，还是分阶段实施？
·在实现之间、实现过程中和实现之后，需要多大工作量的流程优化和重组？
·实现过程中准备多少项目任务外包给咨询公司？
·企业自己准备投入多少人力专门负责项目工作？
·与企业其他系统的接口的复杂程度如何？
选择候选咨询公司的可以参考下面的标准：
·咨询公司的资质，也就是咨询公司过去的业绩记录；
·咨询公司的咨询顾问的资质，他们教育背景、经验、行业知识等
·咨询公司的资费标准、性能价格比、付款方式
·咨询公司根据你的需要进行定制开发的能力和水平；
·咨询公司的财务状况，市场位置、人员稳定性
·参考客户。
·项目管理方法和能力
选择的咨询公司必须熟悉你选择的软件包的每个部分，否则他们会倾向于重点实现他们熟悉的，而不是按照对你的重要性来实现；选择的咨询公司最好自己不销售任何的软件，只是评估和实施软件；
根据项目的大小，一般来说可以选择5~10家咨询公司作为候选。不能太少了，因为下一步在发出标书或者召开议标会议时，很有可能一些公司并不回应。如果回应的公司只有2~3家，那么您选择的余地就太小了。
第三步：召开项目发布会
在确定了候选的咨询公司之后，你就可以开始着手准备召开项目发布会。项目发布会的目的是向所有候选的咨询公司介绍项目，回答咨询公司对于项目标书的问题。至少在项目发布会召开的前一个星期你应该将标书发给这些咨询公司，以便他们提前熟悉你的项目。
项目的标书除了要求咨询公司给出具体的解决方案之外，还要要求咨询公司回答以下的问题。如果在项目发布会就进行初选，那你要保证向每家候选咨询公司都问相同的问题，这样才能建立一个公平的标准，便于比较和评价。推荐的问题包括：
·你们公司从事这个行业的咨询多长时间了？
·你们公司最擅长哪种类型的项目或者擅长解决哪方面的问题？
·你们公司主要的客户群是什么样的企业？
·你们如何衡量项目的成功？有没有具体的指标？
·完成这个项目，你们有什么样的资源（人员、子承包商等）可以利用？
·你们能按时完成吗？有什么具体的措施保证能按时完成？
·你们用什么沟通方式或工具通知客户关于项目的状态和进展的情况？
·你们如何收费（按小时、按天还是按项目）？你们的收费规则是什么？
·哪些费用属于违约赔偿的范围？
·你们需要预付定金吗？
·如果项目的范围发生变化（增加或者减少），费用如何收取？
除了上述问题必须回答之外，还要要求咨询公司提供：
·工作的样品
·项目的交付物清单
·项目进度表
·费用和支付方式
·公司的财务报告
·将被派入项目的咨询人员的简历和资质
·公司的资质证明
·客户清单，以及客户的联系人和联系方式。
第四步：述标和评标
在收到候选咨询公司的标书应答书之后，可以根据情况组织述标或者内部评标。在评估过程中，有以下几个方面是需要您格外留意的：
首先，根据咨询公司对你的问题的回应，你可以大致获得他们将如何实施这个项目的大致的感觉。要注意两类咨询公司是不可取的：一类是将过多的责任和工作推给了企业，另一类则是“大包大揽”。咨询公司真正的作用是补充你的企业自身的知识和经验的不足，他们提供的服务应该是你内部无法解决的哪些方面，以及教育和培训企业的管理者和员工，增强他们的知识和技能，而不是替代他们本身应该从事的工作。否则，项目一结束，咨询顾问一撤，企业自己就没有办法运作信息系统了。
其次，你应注意咨询公司是否真正听取了你的要求，他们的应答书中是否清楚地告诉了你将为你解决什么问题了吗？很多应答书仅是这些咨询公司以前方案的简单复制，缺乏对你的项目的针对性。这种方案是不可取的。
第三，要看咨询公司是否提供了性能价格比最高的方案。有的咨询公司过多的从自身的利益出发，会将一些服务的范围扩大，标准提高，以便获得更高的收入。这些咨询公司是将你的企业看成了打开的钱包，可以随意的掏钱。
最后，咨询公司应该为你的问题提出创新的解决方案。他们针对项目能提出有创造性的问题吗？ 他们提供给你一些你以前没有考虑到的信息和见解吗？如果没有，就应排除这种咨询公司。
当你评估建议书时，要注意平衡质量、经验的重要性和项目预算之间的关系。你应该在你能支付得起的范围内选择最好的方案。如果在项目预算范围之内，不能找到合适的，你就需要重新定义项目的范围或者增加预算。
当确定最终的咨询公司顾问的时候，不要忘了同时要选择一个“亚军”作为候补（有时候还有选择季军作为亚军的后备）。评标结束之后，因为还需要对中标的咨询公司进行最终的考察，如果这家咨询公司不能通过最终评估，你可以选择和亚军进行合作。
第五步：最终评估
评标并不是评估的结束，你还必须完成非常重要和关键的一步：对咨询公司的能力进行最终的评估。这一步主要进行两项工作：
·考察咨询公司的参考客户
·面试咨询公司派驻项目的咨询顾问本人
考察咨询公司的参考客户是区分一个有真材实料的公司和一个纸上谈兵的公司的唯一途径。在具体操作时要注意以下几点：
·让咨询公司提供近期客户或者现有客户的完整的名单，然后由你来选择哪些客户（一般是2~3家）作为要考察的参考客户，而不是让咨询公司自己选择。这才能防止咨询公司作假。
·在考察参考客户时，尽可能寻找和你的项目涉及的部门相似部门的人员进行访谈，或者是哪些与咨询顾问一起工作过的人员。
·不要问“是或不是”类型的问题，而应该问关于合同履行情况、项目实施步骤和进度、遇到的问题及解决方法和服务质量等方面的开放性的问题。
·对得到的信息要认真地分析，不能盲目的相信。
考察了参考客户之后，你还要面试将要参与项目的咨询顾问。因为在项目进行的过程中，你和你的员工大量打交道不是咨询公司，而是这些被派来的咨询顾问。咨询顾问的个人素质，咨询顾问的工作风格是否能与你的组织风格很好融合是项目成功的关键因素。而且，你还必须使自己和你的员工能放心和愉快的与咨询顾问分享企业的一些重要的或者机密的信息。咨询顾问应该和您的企业的优秀员工有相似的品质，包括和项目相关的专业知识、类似项目的经验，以及与其他客户合作的良好的记录。如果你感觉咨询顾问在这些方面有欠缺，要与咨询公司联系要求他们更换咨询顾问——否则考虑其他的咨询公司。
这一环节是很多企业比较容易忽略的一步，但却是非常重要的一步。
第六步：签订合同
剩下的工作就是签订合同了。大多数咨询公司有标准的合同范文，不管有没有，你要保证你的项目合同中要包括以下内容：
·一份可交付文件和物品清单
·项目完成日期
·费用和支付计划
·你的企业和咨询公司评估项目进展和解决任何出现问题的检查点（或者叫里程碑）
·在项目完成之前，任何一方可以终止合同的机制
·定义你的企业中何人有权批准费用和认可咨询顾问的工作。
·解决争议的方法
·原始建议书
要想聘请的咨询公司充分发挥作用，您的咨询费花得物有所值，您就必须首先“做好自己的作业”——定义项目要素和选择咨询公司。这两项前期工作上投入的时间和精力是值得的，不要随便的选择一个咨询公司，这在项目的后期会需要更多的时间，更大的代价去弥补，甚至无可弥补。
作者联系方式：edwardli@pub.xaonline.com
本文转自AMT
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最近有不少朋友问到我这个问题，正好在AMT上也看到了这篇文章，所以转贴过来了。
其实很多朋友在选型的过程中本末倒置－－过于看重软件，而忽视了对自身需求的了解。开口的问题是：什么软件好，而不是我们目前的状况是什么。
在选择ERP软件的过程中我想最忌讳的就是这点，即使是SAP/ORACLE这样的软件也有它的短处。并不是软件好就一定能用好的。
ERP更重要的部分其实是内部利益的协调与现有问题的解决。期望通过实施ERP一步做到“先进的管理体系”绝不可能。我记得在以前的文章中也提到过：做BPI而不是BPR。逐步的改进与优化，而不能一步到位。
所以在选择ERP的过程中不要被供应商所谓的“美好远景”所欺骗，而要关注：目前有什么问题、用什么样的解决方案、代价和成功率是多少。
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有些时候在最后还是领导和关系在作用啊，不过有这些作为指导也很好啊
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选ERP公司也不可能这么细的，到别人的公司考察那么仔细
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做一个CIO比做一个CEO难，CEO拍板做ERP很容易。
CIO选一个合企业用的System 真不容易。
选咨询公司只是头一关而己。
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第一，一把手重视；
第二，财务总监重视；
第三，要坚持
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