阿里携手苏宁， 腾讯携手京东沃尔玛，谁是未来新零售之王？
来源：物流沙龙 作者：物流沙龙
你更看好谁？
马云喊新零售，说未来十年、二十年电子商务将消失。刘强东说，“未来的零售是无边界的，不分线上和线下。”于是有人说，马云更“营销”，刘强东更“零售”。是不是正如他们所说的那样？先来看看这两大巨头近年来的“零售+物流”布局。&一、阿里+苏宁+三江+物流11月18日，就在几天前，阿里巴巴泽泰拟通过协议受让、认购定增股票、认购可交换债等方式收购三江购物股份。收购完成后，阿里巴巴泽泰将持股32%，成为了三江购物的第二大股东。&同时，双方还签署了《合作框架协议》，共同出资人民币5000万元设立宁波泽泰网络技术服务有限公司（以下简称“宁波泽泰”），负责鲜生店的建店服务和日常线上运营（包括App运营、物流履约运营以及其他鲜生店业务运营）。&另外在10月，苏宁与天猫共同出资10亿人民币设立了一家名叫“猫宁电商”的公司，其中苏宁易购方5.1亿元持有猫宁电商51%的股权，阿里巴巴方4.9亿元持有猫宁电商49%的股权。&猫宁电商成立，与双方以往的战略合作有什么不同？苏宁这将是零售业变革的试验田，剑指新零售。新公司将通过双方线上、线下的用户资源、实体店资源、供应链和物流资源、运营经验、技术优势实际推动变革。&此前，2014年3月，阿里巴巴入股银泰商业，并在后来成为单一最大股东；2015年8月，阿里283亿元战略投资苏宁，成第二大股东。这些举动可以看出打通线上线下也是阿里巴巴升级电商业务的重要思路。&笔者认为，阿里零售方面创新或者价值有以下几个方面：&1首先基于未来的价值成长和红利，双方更好的利益捆绑，并通过猫宁是一个新的利益捆绑方式和实现的一个渠道。&2帮助苏宁线下零售提升效率、优化体验，线上线下融合，体验、售卖、咨询、服务、门店仓多功能于一体，让这些服务完整无缝的传递给客户，提升线下店的价值，使苏宁庞大的线下资源提升能效，优化调整掉低能效的线下资源。&3帮助阿里线上或更多的线上渠道商、店铺做的更好。提供采购金融物流服务，为正品和线下物流服务背书，可以理解为线上苏宁易购的加盟店。&4帮助线下实体商铺得以更好生存，提供前端采购、金融、物流等服务。&5通过大数据挖掘，帮助品牌商在产品设计和销售预测及用户精准营销方面提供服务。&6与阿里捆绑更紧密，借助阿里商流订单的引流，社会化物流更大的提升，也补充菜鸟在物流运营层面的短板，特别是3C类别和大件物流的服务能力。&7从阿里巴巴布局来看，线上有天猫超市、喵鲜生与易果生鲜，线下有盒马鲜生支撑，此次与三江购物的新公司成立后，将盒马鲜生的业务与新公司业务贯通开展，也将推动盒马鲜生线下的布局，以最快的速度开展更多的门店。&物流方面，有“菜鸟+苏宁+点我达”这样的组合：&菜鸟网络目前已和100+快递企业、3600+专线运输公司建立合作，最后一公里自提点4.6万个，合作伙伴车辆23万，网络覆盖全国1.9万个村和224个国家和地区。菜鸟基础骨干网：核心骨干分仓网络8个、覆盖全国城市250个、配送线路超过10000条、仓储面积超过100万平方米。&菜鸟智慧物流园：建设商业中心、医疗服务、金融服务、娱乐健身等生活服务，让物流园区成为司机的一种生活方式；&路由分单：大数据+自动化设备，智能化替换人工分拣，提升50%分单效率，每年节省6.1亿元；&菜鸟地址库： 通过中国4级电子库、全球国际地址库、菜鸟标准地址库、地盘系统，提供全面、规范、准确的地址信息；&菜鸟村淘：通过“＋数据＋农村＋农业＋金融”，攻坚农村最后一公里；&菜鸟裹裹： 寄快递+同城+更多，打造智能递送平台；&菜鸟联盟：整合社会资源（智能分仓200仓库覆盖、自动监控600万配送线路），提升行业服务品质（大数据路由时效优化30%、潜在投诉率降低35%）。&另外，苏宁物流拥有8大全国物流中心，占地30-50万平方米，且80%以上为自建仓储，有4个航空枢纽，6个跨境口岸，10天国际运输航线，12个自动化分拣中心，48个区域物流中心，660个城市转运中心；600万平米仓储资源，日处理包裹500万件的能力。1600多家城市门店，也是门店仓，10000个社区站点、69个城市布局了智能自提柜。&点我达：是以外卖业务为切入点，第二块业务便是快递，最后一块是本地O2O，涉及商超、生鲜、鲜花、水果和医药等品类，现在还在持续扩张中。而在阿里领头的10亿元人民币D轮融资后，与阿里生态体系相关的企业也成了点我达最大的服务对象，提供了大量的订单源和更多的服务诉求。&二、沃尔玛+京东+腾讯+物流&先来回顾京东在零售布局的几则大事情：&2016年6月，沃尔玛将旗下的1号店卖了给京东，沃尔玛换得京东约5.9%的股份，交易价格约为15亿美元。10月，沃尔玛宣布增持京东股份至10.8%左右，同时双方合作更进一步：山姆会员商店入驻京东，沃尔玛在京东开设跨境电商沃尔玛全球官方旗舰店，20多家沃尔玛购物广场上线O2O平台“京东到家”。&4月，京东集团宣布，O2O子公司“京东到家”与众包物流平台“达达”进行合并。协议生效后，京东将以京东到家的业务、京东集团的业务资源以及两亿美元现金换取新公司约47.4%的股份并成为单一最大股东。合并后的新公司保持独立运营和发展，主要两大业务板块包括：众包物流平台及超市生鲜O2O平台。可以说，新达达充当着“京东系”即时物流和生鲜商超O2O平台的“先锋队”职能。&10月，沃尔玛宣布，其已战略投资京东旗下新达达5000万美元（约合3.36亿元人民币），双方将建立全面深度战略合作，整合各自在O2O到家服务、物流和零售领域的优势。&腾讯对京东的投资始于2014年3月，当时腾讯向京东支付2.14亿美元，持股15%。而京东将收购腾讯B2C平台QQ网购和C2C平台拍拍网的100%权益、物流人员和资产，以及易迅网的少数股权和购买易迅网剩余股权的权利。据京东8月提交给美国证券交易委员会(SEC)文件显示，腾讯所持京东股份已提高到21.25%，已经成为京东第一大股东。&2015年8月，京东与永辉超市达成战略合作，以43.1亿元入股永辉超市，京东集团将持有永辉超市10%的股份。&笔者认为，腾讯在社交领域给京东的流量价值目前还没有凸显，但第一股东身份的变化的，相信腾讯会为京东贡献更多流量。京东流量毕竟和阿里平台流量差的还非常遥远。京东和沃尔玛的联合，弥补京东在线下实体店的能力，未来O2O融合，给京东和沃尔玛都有价值。山姆会员店在京东开旗舰店，也是对阿里和苏宁的合作的正面回应。新达达的布局，又把沃尔玛和最终消费者做了关联，腾讯+京东-&沃尔玛-&新达达-&客户。&物流方面，“京东+沃尔玛+新达达”的组合也不容忽视：&京东：截止2016年3月，京东基础网络：在50座城市运营209个大型仓库，全国拥有5987个配送站和自提点，仓储设施占地约430万平方米，6个“亚洲一号”智能物流中心已经投入使用，1500+ 京东服务中心，1300+ 京东帮服务店，1400+ 京东派校园店。&沃尔玛：在全国169个城市已开设了426家商场、8家干仓配送中心和11家鲜食配送中心。&新达达：“达达”在超过300个城市服务超过50万家的商户，“京东到家”在18个城市和超过30000个商超医药门店合作。目前，沃尔玛在中国近170个城市开设了420多家商场，在全球28个国家拥有11539家门店，在11个国家设立在线购物网站。&那谁才是未来新零售之王？&从京东的无界零售探索已经进行了两三年，前端营销、多样化场景、众包化配送等众多维度进行着探索，已经成效初显。在体验至上的B2C时代，京东通过自建仓储物流体系，现已成为了消费者选择的超级竞争力。&阿里是“电商之王”我想这是不存在争议的，从阿里这几年的收购举动可以看出打通线上线下也是阿里巴巴升级电商业务的重要思路，按照这个思路，线上线下和物流结合在一起，或许就是马云口中定位于“全渠道、全娱乐、全球化”的新零售？&业务人士则认为，阿里新零售概念听起来这觉得本质上还是营销等前端层面的事儿，还是一个模糊的概念。或许是我们还看得不太懂。&但无论是新零售还是无界零售，都需要立足于改变升级，才能带动实体经济前进。&最后，听笔者哆嗦了这么多之后，你更看好谁？
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苏宁携手地产商大战阿里、京东 新零售混战背后原因是……
作者：之家哥
摘要：网贷之家小编根据舆情频道的相关数据，精心整理的关于《苏宁携手地产商大战阿里、京东 新零售混战背后原因是……》的精选文章10篇，希望对您的投资理财能有帮助。
《苏宁携手地产商大战阿里、京东 新零售混战背后原因是……》 精选一新零售竞争的火药味日益浓厚。线上电商不断往线下渗透之际，苏宁在新零售领域也不甘示弱。1月3日，盒马鲜生公布年内在北京再开30家店面。1月2日，刘强东通过社交媒体对京东新零售品牌7FRESH进行推广。和阿里、京东，线上向线下布局思路不一样的是，苏宁云商携手地产商，从线下到线上进行全方位的布局。去年12月，苏宁宣布联手万达、恒大抢滩新零售市场，同时表示未来3年门店数将破2万。德勤消费品零售行业张天兵认为，2018年是零售行业线上线下一体化元年，以消费者为中心的构建多渠道一体化的入口，成为零售企业共同命题。张天兵表示，一般而言，线上零售企业向下布局，会截留10%～20%的线下用户，而线下零售向上渗透的过程中，则会存在内部结构调整的问题，人员、组织结构以及业务考核等，都会面临很大的挑战。线上向线下布局VS线下向线上布局光大证券的研究报告显示，新零售消费场景包括线上网店和线下零售场景。线下零售场景主要包括以下三种：传统门店的升级改造、新物种和无人零售。苏宁云店属于比较典型的传统门店升级改造，盒马鲜生则属于新出现的零售品牌，无人零售由于相对门槛较低，同样成为线上线下零售品牌激烈争夺的领域。苏宁小店、京东和阿里巴巴的无人超市，都成为资金和消费者共同关注的领域。苏宁云商工作人员表示，超市生鲜这块市场足够大，多家竞争是正常现象。去年12月份苏宁的发布会几乎把全国的地产商都叫上，主要就是为今后苏宁小店和苏宁超市的选址进行布局。与此同时，随着苏宁小店全面铺开，商品的配送范围就会缩短到500米范围内。（据公开报道及采访资料整理）虽然同是阿里系，但盒马鲜生工作人员表示，目前盒马鲜生没有和菜鸟网络合作，物流属于自建。从实地走访的情况来看，永辉超市的超级物种以及阿里系的盒马鲜生的配送，都是由自建团队完成，配送范围在3公里以内。企业积极布局新零售背后：网购用户规模近4.67亿 数字化转型提供战略机遇苏宁、阿里、京东等抓紧布局新零售的背后，原因主要有两个：1、消费者购买行为发生巨大改变；2、零售企业数字化转型过程中提供新的机会。中国互联网络信息中心（CNNIC）发布的《中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2017年6月，我国网络购物用户规模达到5.14亿，同比增长10.2%。其中，手机网络购物用户规模达到4.80亿。在此背景下，市场保持高速增长态势。易观智库提供的数据显示，2017年三季度，国内移动支付市场规模逼近29.5万亿元，环比增长28.02%。与消费者购买行为大幅向线上转变的过程形成鲜明对比的是，国内零售企业的数字化改变仍处在初级阶段。德勤与中国连锁经营协会联合发布的《中国零售企业数字化转型成熟度评估报告》提到，从零售企业数字化程度、数字化转型管理和数字化转型驱动力等三方面调查评估显示，我国零售企业数字化建设大多处于起步与实践阶段。形势比人强。消费者的行为发生改变后，无论是线上还是线下企业，都会加快零售企业数字化的进程。但相对而言，传统企业转型新零售的路径要更困难一些。张天兵认为，传统零售的电商部门和传统业务部门之间的协调整合，将是传统零售企业推进转型过程中的一大难点。这场关于新零售的战争后续会怎么演变，值得持续关注。《苏宁携手地产商大战阿里、京东 新零售混战背后原因是……》 精选二1月29日，腾讯控股（以下简称“腾讯”）作为主发起方，联合苏宁、京东、融创与万达商业在北京签订协议，计划约340，收购万达商业香港退市时引入的持有的约14%股份。这将是全球互联网公司和实体商业巨头之间最大的单笔战略投资之一。一个是线下实体商业巨无霸，一个是网络线上流量王，对于急于打通线下线上、真正实现线上线下融合的万达和腾讯来说，两家联手，无论对于两家企业还是对于中国的“新消费”模式的探索，都是天大的好事。很显然，由于万达的加盟，原来互联网企业竞争激烈的“新零售”格局将进一步升级换代，因为万达拥有商业、电影、主题乐园、酒店、儿童产业等海量消费场景，绝不仅限于零售，新零售的战火必将燃烧到更大领域，此次万达和腾讯共同发布的新闻稿首次提出了“新消费”的概念，就是最好的例证。万达腾讯的合作，的确令人充满期待，它们能否打造一个真正意义上的“新消费”样板，是一个具有足够想象力的战略合作。自从马云2016年10月提出新零售概念起，线上企业开始把目光描向线下，包括阿里、腾讯、京东、苏宁，都火速杀入线下零售业，打造出很多关于新零售的新概念：阿里提出新零售、京东提出无界零售，苏宁的智慧零售，不管概念如何，它们的基本套路都是通过入股线下零售品牌或自身创新等方式布局新零售。阿里入股苏宁、银泰、三江、新华都、大润发之时，腾讯也入股京东、永辉超市，随着腾讯入股家乐福中国的尘埃落定，有关新零售的大格局基本形成。而此次由于线下实体商业巨头万达的加入，新零售战局立刻风云突变。和原来两家并购的那些实体零售企业相比，无论从规模上，还是业态上，万达都是巨无霸。面对新消费，万达有什么优势？从2017年万达公布的数据可以看到，截止到2017年底万达已经开业235个万达广场，万达广场总客流31.9亿人次，如此规模，绝非几个永辉超市和大润发可以相提并论，如果按照每年去10次广场计算，每年逛万达广场超过3亿人次，这3亿人次都是极具购买力，有消费意愿，覆盖全国重要一二三线城市中心，绝对的消费主力军。目前新零售只涉及零售这一个行业，而万达广场业态包括零售、购物、餐饮、影院、宝贝王儿童产业等诸多业态，不管是新消费还是新零售，这些场景和人流无疑都是宝藏。作为线下巨无霸的万达早在2014年开始了线上线下融合的尝试，算到今天已经走过了4年，从线下到线上融合过程中，万达还是做了不少努力的。免费WiFi，ibcom技术在万达广场的全面布局，飞凡APP的线上线下推广，智能排队、智能停车等技术的应用，使得万达广场的线上线下融合取得了一定的成绩。尤其是从去年开始万达开始利用自己海量消费场景和高技术合作，推出的创新加速器项目，主要就是瞄准高技术和互联网技术如何为实体商业赋能。这一切都说明，万达向线上进军早已做好准备，而且已经做了很多的尝试。面对新消费，再看看腾讯有什么优势？腾讯拥有中国最大的社交网络平台，依强大的社交平台和技术，腾讯为用户提供多元化的数字内容，并协助广告主触达数以亿计的中国消费者，是中国领先的。腾讯在阿里新零售概念提出大约一年之后提出了自己针对零售商的解决方案，提出做零售的“赋能者”，也表明腾讯开始把目光聚焦到线下零售领域。腾讯“智慧零售”打法核心是基于+微信支付的会员运营和多场景贯通，输出大数据、云、等技术。可以看到在腾讯的零售体系构想中腾讯只是作为一个流量和技术输出者，给零售商的改造提供更先进的工具，而如何改怎么改主要还是零售商自己说了算，腾讯的零售体系是体系。这些诉求与万达是高度吻合的。通过以上的对比我们不难发现，万达和腾讯联手推“新消费”模式真是天作之合。万达巨大的线下客流，和海量的应用场景是腾讯梦寐以求的。而腾讯的微信支付+小程序+大数据+云+人工智能等技术是万达渴求的，作为流量和技术的输出者，而非经营管理者，万达很多场景需要腾讯“赋能”。可以试想一下，如果把万达规模巨大的线下场景，都能被腾讯的互联网工具赋能，那将是什么情景。这也许就是万达腾讯提出的共同打造线上线下融合的中国“新消费”商业模式。未来已来，拭目以待。漫步我们是一群爱好者！长按下面二维码，即可直接关注我们！《苏宁携手地产商大战阿里、京东 新零售混战背后原因是……》 精选三王如晨/文一个动作显示出，阿里的新零售布局，在完成“边角”定式布局后，接下来很可能会跳向“中央”，开始借助一贯的厚势博弈。它的探索将变得日益复杂，也会充满许多风险。但它的“棋形”，整体看上去还不错。这一动作就是昨日一项庞大案：本土领先的家居巨头之一居然之家，通过释放36%的股份，获得了阿里与诸多企业及机构的资本奥援。其中，阿里与关联方付出了54亿，获得了居然之家约15%的股权，已成后者。这与上述围棋的布局逻辑如何吻合起来？你知道，这不是阿里第一次动用巨额资本涉足新零售领域。其实，早在马云提出“五新”前，它已经投资银泰、三江、苏宁云商等诸多业态。之后，尤其2017年以来，我们看到，它牵手百联、收购高鑫等。这些多样化的业态，与阿里独立发展出的盒马鲜生，以及无人零售、智慧门店、品牌快闪店诸多小型的终端探索案例，整体展示了一个多样化的服务矩阵，它应该是全球商业零售业迄今为止最丰富的新零售场景图了。不过，若你着眼大消费概念，在联姻居然之家前，一个场景，阿里其实渗透有限。那就是家居行业。你会说，阿里不是早就涉足其中了么？整个淘系，家居、建材不但早成为一大品类。，2014年，天猫还在业界率先提出“全屋定制”，汇聚品牌商家推出设计、商品、安装一体化的“全屋套餐”。2017年 9月，阿里家居新零售门店“HomeTimes家时代”也落户杭州西湖银泰。还有，更早时，也即阿里当年投资海尔日日顺一案中，记得日日顺的朋友说，双方也会从家电延伸到家居物流服务。不过，若你放眼整个行业，老实说，淘系平台对外展示的服务，虽有定制服务，但长期以来，更多还是品类概念，业态、场景概念较弱。当年这品类客单价整体有一定优势，服务价值链较长，但是作为一种垂直纵深的布局，阿里这块声量并不那么高。这里面其实有一些隐形的发展障碍。它就隐含在当年的“全屋定制”方案里，后者透露着家居行业较深的壁垒。跟其他品类、行业不同的是，家居行业，不但涉及到传统零售业里的“人、货、场”，还关涉到个性化的创意与设计、复杂的物流、现场装修与施工，而且每个环节都有较高的专业度，许多项目还有较长的售后服务周期。许多环节根本无法标准操作。市场上有很多具有单一环节优势的玩家。但要找到一个能提供高度垂直的一站式服务、且有相当市场覆盖面的平台，屈指可数。所以，过去多年，这个行业高度分散。在狭义的家居概念时代，市场格局如此。当它走向大消费时代的家居概念，市场想出现一个高度垂直整合且有较强覆盖的角色，就更难了。市场确实期待更多重构力量的参与。阿里当初的“全屋定制”是一种出色的尝试。本质上，它是阿里借助平台力量落实垂直整合，有定标准的味道。但显然，这一领域不大专业、品质、服务诉求较高，而且还需要高度协同。如果只靠松散合作，很难体现效率，最终品质也会受到影响。所以，我虽然非常认同阿里前瞻理念，但只靠它一家，即便强大如淘系，也难以真正做好。不过，谁又敢忽视这一领域隐含的巨大商机呢？是的，它正从过去狭义的家居概念向着大消费时代的家居概念过渡，已成为一个富有扩充力、聚合力以及想象空间的场景。它几乎能够容纳所有与家庭相关的消费概念。只是，在上述局面下，市场形成了一种分散、焦灼的格局，这也是产业裂痕与行业痛点。谁能弥合这种裂痕，消除痛点，谁就最有可能率先捕捉到一个巨大的产业机遇。因此，从这一角度，审视阿里与诸多机构联手投资居然之家，就能体会到一种紧迫性。不过，问题也来了：1、过去几年，阿里涉足线下业态多多，为何没有率先搞定居然之家之类的家居业态呢？2、阿里能给居然之家带来什么呢？双方合作的新阿里为什么过去没有而这一领域，许多企业都不敢错过。是的，2017年，居然之家营收达600亿，看去很大，但若考量综合指标，比如覆盖以及大消费转型，尤其是基点在哪里？3、为何说，这一投资案之后，阿里新零售布局，可能会从“边、角”跳向“中央”？第一个问题，我相信阿里早有这种意识。至于为何此刻才动用巨资涉入，我认为既跟它选择的路径有关，也跟家居行业特点有关。前者容易理解，后者可能一眼看不出。这里，我引用一下居然之家此前的加华伟业合伙人兼董事长宋向前的话。他说，在这类领域，钱不是最起作用的，投资方对消费品行业的理解力、服务能力、价值观、运营理念比如与有很强的协调性。而且，跟“资金饥渴性”的TMT不同，消费品企业一旦自身有了一定规模，建起品牌，现金流会很充沛。我的理解是，类似居然之家这类公司，虽有资金需求，但它们更需要战略投资伙伴，能在行业经验、支撑体系等许多方面给予长期的帮助。居然之家确实处于一个急需资金奥援周期。作为中国最大的家居连锁企业，2017年，营收已达600亿，已在全国开设223家线下门店。而该公司前不久年会上提出了新目标：2022年之前，将建设线上线下一体的新零售经营格局，届时实体店数量将超过600家，GMV超过1000亿。2027年之前，力争完成从“大家居”向“大消费”的转型升级，并走出国门，实体店数量超过1200家，GMV超过2000亿。当然还有更细的部分，比如：家居实体版块，预计销售额750亿，累计开店300-320家，打造20家设计创客空间，3家原创艺术空间；电商板块，国内注册用户达到30万，国外注册用户破1000万，电商平台签约工厂500家，设立美国、欧洲两家海外分支机构；金融板块，自营资产规模30亿，资金规模50亿，管理认缴规模150亿元；物流板块，完成京津冀首家智慧物流园的建设，完成全国物流园50%的布局，征地亩，完成黄冈、咸宁两个工业园开工建设，征地亩；垂直森林板块，开工3-5个项目，签约8-10个项目；大消费板块，销售额4亿元，完成100%增长。这能让人感受到它对于资金的渴求。事实上，过去一段，我们还看到，居然之家持续落实着区域整合。不过，说到投资动向，我更加关注它对于新零售理念的认知。在我们看来，过去一段，它应该是在密集迎合着阿里的到来。一个细节，也能体会到阿里此刻参与独特价值：在10多家投资方中，只有阿里属于直接匹配的新零售行业基础设施龙头。其他都是。而它与关联企业云峰基金共同出手，获得了大约15%的股份，比例最高。所以，可以这么说，阿里此刻参与居龙头企业，既有行业演进背景，也是投融双方到了一个商业理念高度趋同的时刻，应该是一拍即合。说到阿里之于居然之家的战略价值。资本只是一面，更多还是在于它能提供以下无法替代的要素：1、电商平台服务：这是阿里最强大的部分，可以直接导流，输出品类、共享部分用户，提供精准的营销，足以推动后者电商板块目标达成。2、技术与数据服务：从居然之家未来5年发展目标看，如果没有大数据、各种ICT以及数字、智能技术，想支撑线上线下一体的运营，几乎不可能。居然之家总裁汪林朋11日发布会后强调，未来，技术与数据会成为居然之家成长的驱动。他特意强调了AI的价值。3、金融、物流等服务:居然之家也在寻求金融版图的扩张。这个领域，以支付为核心的可以给它带来诸多支撑。此外菜鸟网络则能为它的物流提供一体化的解决方案，并且能在大消费转型的进程中，壮大居然之家更多品类的成长。当然还有更多。有些是隐性的话题。比如汪林朋没有否认,居然之家有的诉求，只是没有时间点。但他同时强调了此轮融资对于潜在IPO的价值。有些话可能没有说透。我们认为，此刻的阿里，之于居然之家，不但是强大的产业合作伙伴，更是一个的角色，能给它带来许多无形的背书价值，尤其能提高它的品牌影响力与估值。过去一段，行动几乎已成为一个独立的“阿里”板块。至于第三个问题，就是这一投资案后，阿里新零售布局为何可能会从“边、角”跳向“中央”，我想，这与阿里在新零售领域整体布局策略有关。要明白，“五新”战略其实侧重更多的是基础设施的力量。新零售，既是阿里锻造的基础设施之一，由于一直是云+端模式的服务，所以新零售同时也是最能调动其他4种基础设施的关键依托。所以，一年多来，阿里在新零售领域持续引爆行业，有它教育、孵化市场的用心。而且，由于直接关涉着无数民众的生活，它也最容易形成品牌感知。这里有三层结构化的魅力。之前，逍遥子内部讲话提到过，阿里已形成以淘宝为天，菜鸟为地，全市场、全渠道的新零售体系。它包括天猫及线下一体化运营的品牌店、银泰新百货；阿里苏宁从城市到农村的数码电器大军、盒马与大润发为代表、与猫超结合的食品快消大军；口碑大军；村淘；智慧小店。如今，随着居然之家投资案落地，一个更具品类与场景扩充力的家庭新经济形态已加入其中。在我看来，阿里整个新零售生态，第一层是多重业态；第二层是淘宝、天猫，它们属于两个新零售基座，也是线上最核心的入口端；第三层则是蚂蚁金服、菜鸟、阿里云，它们扮演着幕后新商业基础设施。这是一个相对稳定的架构。随着更多业态的嫁接与聚合，它们会给阿里的技术、数据带来更多复用的空间。数据与技术复用越频繁，它的价值便越高，同时它的成本也会被持续摊薄。过去两年多，阿里云许多服务的价格持续降低，这背后就有生态状态的背景。围棋里，边角意味着一些可以确定的地盘。它往往代表着稳固的基础实地。不过，如果过于固守边角、实地、眼前的利益，大局观会很容易迷失，从而错失大场布局。我的意思是说，截至目前，阿里新零售的布局，如果从业态来说，包括居然之家投资案在内，已经有8路纵队，至少在大消费领域，几乎覆盖了关键场景。在新零售发展初期，已经相对完整，此刻，阿里新零售布局策略上，应该到了一个多业态碰撞、融合的时刻。业态碰撞与融合，就需要打破边界，跳出边角实地，展露出布局中央的勇气。这对阿里来说，会是更大的挑战，它会在许多垂直领域的深处遭遇无法预测的阻碍，甚至会有失败的风险。但是，此刻的它，作为“新零售”乃至“五新”战略的先导，无可回避。如果只是停留在依靠资本嫁接合作，形成一些很难融合、协同、共享的业态，随着时间演进，阿里的基础设施很容易遭遇边际效益递减。我们认为，这背后的压力，不是单一的要素，而是一个组织的开放进程、商业理念的革新、公司治理结构的提升。我们确实已看到，过去一年多，阿里已经为此做好准备，尤其是组织架构、团队、决策机制层面的诸多变化，似乎给了阿里诸多试错的空间。这里面有阿里集团的自信与勇气在。当然，作为观察者，夸克点评还是要提出一些建议：1、资本之外，阿里更应该展示开放的姿态。类似居然之家的重案，未来也是必需，但在跳向棋盘中央的阿里，更应该展示资本外的力量，尤其是技术、数据、金融、物流、营销等基础设施的服务。否则，资本动作过于频繁，会给外界留下太多依靠资本捆绑带来新零售探索的机会，它容易让人忽视阿里基础设施的影响力。我个人觉得，过去一段，阿里资本外的力量与气质没有得到强化，留下一些让业界不适的感受。2、业态、场景愈丰富，也意味着阿里的技术创新压力会更重。此外，阿里入口端负载也会加重。3、阿里的团队、人才仍有许多掣肘。阿里擅长C端，它极大地改变了人们的生活方式。但在B端生产方式上，阿里虽然已经影响了零售、制造业，甚至重构着更多的细分领域，但若说到行业互联网进程，这个领域，它还有很长的路要走。它现有的人才团队，未来会面临更多考验。4、阿里应该对行业保持更多敬畏之心。这一点，我确实从逍遥子在居然之家融资发布会上感受到许多。他在致辞中再度强调了新零售没有参考的方案，只有不断落地探索。这里面有阿里谦逊的一面。居然之家一案，虽然未必是阿里巨资嫁接的最后项目，但是随着它的落地，我们认为，经过2017年以来的探索与洗礼，阿里新零售已到了一个关键的周期。2018年，它需要让外界看到更多诸多案例的成效，看到开放与赋能的价值。总之，截至目前，即便阿里的新零售探索谈不上多么成功，但在全球商业社会，我们还找不到比它落实行动更多的公司。它足以代表这个周期中国企业在全球化时代革新的勇气。《苏宁携手地产商大战阿里、京东 新零售混战背后原因是……》 精选四原标题：新零售的宿命2018年，“新零售”的战场依旧会是热火朝天的局面，更多传统的零售从业者将会面临痛苦的转型选择：要么被迫出局，要么转换经营思路。当前，阿里和腾讯则像是杀入宫闱的两个野蛮人，零售实体被迫纷纷缴械站队，对他们来说，似乎只有两条路可以选：姓马，或者姓马。号，马云和军在远隔千里的两个会场上同时提出了“新零售”的概念，紧随其后的2017年，阿里和小米都在勾画彼此心目中这一新概念的过程中取得了耀眼的成绩。在我看来，此次新零售的革命，战火才刚刚燃起，谁将取得最后的胜利，尚不明确。然而，不论最终的王者是谁，此次新零售的最终宿命必将归结到与产品和服务密切相关的三个词上：效率、品质、体验。首先是效率。其实所谓“新”，永远是一个相对概念。电商与传统零售相比，就可以被称作“新零售“，因为电商在很多场合代表了更高的触达效率。例如所谓传统“省、市、县、乡”的金字塔零售体系前几年就被互联网的高效率直接绕过了，从而降低了营销的成本和货品周转周期。这方面，饮料行业的宗庆后老先生至今都会有切肤之痛。此外，亚马逊、京东、天猫都在用尽各种办法提升物流的效率，从几天到货到极限的30分钟精准送达，核心围绕的就是提升物流效率。而在效率提升的过程中，成本结构也发生改变，渠道、周转、广告等各个环节的成本得到了有效压缩。在提高效率上，互联网企业天然有明显的优势。之后是品质。中国商业的各个角落几乎都已经进入了严重的过剩时代，这一点毋庸置疑。然而各领域的商品和服务都供过于求的表面下，则掩盖着更为复杂的结构性扭曲。三年前吴晓波的那篇《去日本买只马桶盖》瞬间风靡网络和电视等媒体，这个现实在提醒厂家们，不能只依赖价格战，而需要更多关注产品和服务的有效供应。正在崛起的中产阶级更加理性，他们渴望更有品质的生活，所以产品和服务的提供者们需要真正地面对“转型升级”这一命题。商家需要更细致地打磨产品，需要更关注客户，尤其是新中产阶层这一群体的真实需求，从而能够用更好的产品和服务满足他们的需求。这件事情既需要创新，更需要耐心，“多、快、好、省”是解决不了问题的。可以确定的是，这一现状必将导致中国各个消费领域会诞生一批具有真正匠心、产品品质优良的制造和服务企业。中国消费者对产品的需求在经历过粗糙的浮华之后，总体消费趣味也应当会向倾向于简约、有品质。类似优衣库、无印良品这些比较低调实用的风格。小米是其中的佼佼者，而且很可能会有更大的发展空间。说到产品和服务的品质，更多是对制造商提出的要求。最后是体验。30年前，人们购买产品或者服务，往往只关注其功能性。但随着物质的丰富、消费群体的更迭，消费需求越来越多地升级为先要满足更好的消费体验。店面选择是否让顾客便利、消费环境好不好、产品的格调是否匹配消费者的调性、能否满足全家的一站式购物需求等等，这些关乎消费体验的要素越来成为商家关注的焦点。于是，类似西单大悦城、龙湖天街等商业综合体则更加注重明确自身品牌定位，不遗余力地给目标消费者提供更好的体验。良好的消费体验分成了线上和线下，线上的体验更多源于效率，线下的体验则是商业综合体更多需要统筹的环节。对于“消费”来说，最重要的永远是捕捉消费者的真实需求，与以往不同的是，商家手里有了“互联网”这一“魔镜”，通过网络和消费者沉淀出的数据，商家可以更加准确地预测消费趋势，甚至直接构建商业模型。“运营”成为每个商家都急迫想要拥抱的热词。于是，能否及时获得消费者数据，成为各商家竞争成败的主要因素。而且，数据不仅要“大”，更要“活”。在”新零售体系”建设的过程中，所有能够提高产品、服务送达和周转效率的业务模型，所有能够提供独特匠心产品和服务的商家，所有能够组合设计出良好消费体验的商业综合体，都将是赢家。然而，真正的“新零售体系”建设的过程，将会持续相当长时间，或许10-15年。当新零售体系构建完成时：从国家来说，落后产能的淘汰将会呈现良好的效果；从消费者来说，符合自己需求的产品和服务将会更加容易获得，而且同等价格条件下，品质会比现在更高；从制造商、供应链体系上来说，真正具备匠心、愿意打造高品质产品和服务的商业联盟将会出现。最终，这些商业联盟所创造出的基础设施则会成为新商业的基座。“新零售”是一个新物种，落地时有各种各样的形态，但是未来必将朝着更高效、更优品质、更良好消费体验等各个方向推动新商业文明的呈现，这是它的唯一宿命。返回搜狐，查看更多责任编辑：《苏宁携手地产商大战阿里、京东 新零售混战背后原因是……》 精选五近年来，线下零售市场成为阿里、腾讯等各大电商巨头纷纷抢占的主战场，并通过大手笔的资本收购，进行抢人、抢地盘、抢流量入口。2017年，阿里更是投入重金布局盒马鲜生、线下小店以及三江购物、联华超市、新华都、高鑫零售，在新零售领域开展得如火如荼。而腾讯从2017年下半年起广泛接触新零售项目，2017年12月，战略入股永辉超市，此举被业界解读为腾讯对此前仅通过旗下微信支付与微信小程序引流进行线上线下融合方式的突破，也是其通过打造底层技术改造样本，对零售解决方案的一次尝试。通过梳理发现，阿里在新零售领域的布局模式主要依赖于其用户消费大数据，以支付宝为代表的海量用户，所产生的消费大数据拥有十分可观的价值。腾讯模式主要依赖于其用户社交、游戏的大量数据，堪称流量收割机。不论如何，阿里、腾讯凭借其突出的用户优势，与线下实体合作进行流量变现，意图改变新零售格局。引得巨头频频伸手，可见线下市场这块蛋糕足够巨大。对于阿里、腾讯等大型电商而言,的减少和对实体资源的渴望必然促使这些电商要向线下延伸。在很多从业者看来，线上线下结合、走一条新零售发展的道路是必然性选择。确实，消费升级是不争的事实，大众网购消费的习惯也已经被培养完成。传统零售业者缺乏互联网思维,很难在网络购物领域抓准货品和消费者心态,很多时候传统业者还在用线下的一套体系经营线上,自然造成很多基于传统零售商的电商业务并不十分成功。基于这样的推理，传统零售只剩向电商巨头靠拢这一条路。然而从另一个方面来讲，零售是个细碎的活，线下零售商苦心经营多年，自然不愿意“坐以待毙”，在这波浪潮中还是希望能够重新唤醒自我，找到生命的第二春。毕竟对于这些零售商来说，过去的那么多年所积累的经验，并不是那么一蹴而就，更不是那么容易就被摧垮的。所以，在笔者看来，面对线上巨头的频频出击，线下零售商完全不必要过分着急。笔者认为，新零售时代，传统零售商转型肯定是必要的，但更重要的是，相比盲目的恐慌，更重要的应该是找好定位，认清自己的特色，进行有目的转型。比如一个最基本的落脚点，区域零售商完全可以借助地理位置和熟客优势把实体店做好。因为即使在阿里推出盒马鲜生、京东推出7FRESH的情况下，线下实体店的数量及其背后覆盖的人数仍然是阿里、京东可望而不可及的。这里就非常有必要谈一下新零售的核心，什么是新零售的核心，其实答案只有一个，那就是“线上线下一体化”。通过技术的改造，让线上和线下形成一个统一的有机体，在不会因为给零售商增加了电商功能就影响到线下正常的业务流转的同时，让零售商可以因为技术的赋能将运营效率最大化。因此，对于零售商而言，接受腾讯和阿里的融资肯定不是最重要的事情。对于这一点，多点Dmall的合伙人刘桂海说过一段非常坦白的话，零售是一个、低毛利且并不怎么缺钱的行业。如果换个角度来理解这句话，其实可以直白的解释为，零售企业在转型过程中，融资其实并不能解决任何问题。相反，对它们来说，更重要的应该是，怎么能够实现顺利的过渡。因为重资产、低毛利，意味着经不起太多的折腾和实验。抓住核心，稳定过渡，实际上才是零售企业在当下环境里最大的痛点。既然说到了这里，我们可以尝试着抛开那些眼花缭乱的融资，看一下阿里、腾讯之外的企业是怎么做的。比如多点Dmall。多点Dmall目前在做的也是帮助零售企业转型的事情，不同的是，它针对的是零售企业的现有业务体系赋能，而非是像永辉之于超级物种那样，作为第五种业态重打锣鼓另开张。多点Dmall做的事情概括起来是这样，通过技术优势，梳理整个零售行业各个环节的痛点，之后对零售企业的原有的系统进行赋能升级，然后将零售商原有的线下业务体系变为一个可以线上线下一体化的运营系统。举个最简单的例子，一个线下门店，假如每天的线上订单量也就100多单，如果仅仅是给线下门店加一个线上售卖的入口，那么最后的结果很可能是门店里因为这线上的100多单而人仰马翻，毕竟涉及到拣货、补货、配送、积分等等各个层面。试想一下，一个线下门店，看起来像是多了100多单的销售，但实际上，牵涉到的人员管理、商品管理、供应链等等各个层面，让这件事情变成了一个不那么划算的买卖。多点Dmall做的就是解决这个问题，让这100多单变成线下门店运营环节中正常的一部分，让工作人员捎带手就能做的事情。从某种程度上来说，这或许就是价值所在。当然，多点Dmall只是在这一波新零售发展浪潮中的一份子，多点Dmall的模式也并不仅限于上面提到的那个例子――多点Dmall针对会员、商品和供应链的数字化其实是一套非常复杂的体系――但这里笔者想要表达的是，零售企业其实除了接受阿里、腾讯的金钱大棒，还是存在着另外的可能性。就如同第一所说的那样，现在很多人觉得实体零售业不行，其实这种认知产生的根源就是太多的实体零售商缺乏自己的战略，定位不清晰，更加没有想好自己到底要什么或者未来的路要怎么走。他们只知道“新零售”是个热门词儿，却并没有真正深入理解如何实现“新零售”，似乎一听到“新零售”就是实体店加上电商，所以只要有电商，不管三七二十一都先站个队――当然这并不是说站队有错，只是零售企业需要考虑，站队能否解决它们固有的问题。如今太多实体业者一味地为了“新零售”而“新零售”，仿佛如果不和巨头捆绑就无法发展了。其实捆绑电商并不是关键因素，关键在于实体零售商对于自己的定位、优势和发展要有明确认识，要根据适合自己拓展的方向去改进。换个角度看，既然巨头们都看到了实体零售业在体验感、线下获客和供应链等方面的优势，那么对于实体零售商来说，又有什么理由在那里妄自菲薄呢？存在即是合理，更何况，实体零售商在目前的情况下，还处在一个非常好的存在环境中。《苏宁携手地产商大战阿里、京东 新零售混战背后原因是……》 精选六原标题：新零售黑马，多点Dmall荣获“2017年度北京商业创新大奖”2月上旬，2018北京商业品牌大会隆重举行，400余位商业精英齐聚现场，共同见证了2017年度北京商业品牌榜样的诞生。其中，近年来表现亮眼的“新零售”平台多点Dmall，一举问鼎“2017年度北京商业创新大奖”。据了解，由北京日报报业集团、北京市商业联合会主办，北京商报社承办的“北京十大商业品牌”评选已历经十三载，覆盖购物中心、百货、超市、餐饮、家居卖场、电商、物流、生活服务等主流业态，是北京商业领域规模最大、最具权威、影响最深远的年度评选活动。今年的评选围绕“新时代、新商业、新生活”为主题展开，设置“北京商业创新大奖”奖项，旨在表彰各领域品牌在上一年度为商贸流通业和生活服务业所作出的贡献。经过为期3个月的评审委员会提名、候选品牌公示、专业评审、公众投票、终审等阶段，多点Dmall凭借在营销、管理、服务、技术等领域的创新亮点，荣膺“2017年度北京商业创新大奖”。公开资料显示，多点Dmall成立于2015年4月，是一家线上线下一体化全渠道新零售平台，品类覆盖生鲜日百等日常消费品，依托与本地大型商超的深度结合，提供高品质、低价格、2小时送达的优质服务。经历前期扩张和战略调整等阶段，2016年3月起，多点Dmall从在北京与物美集团的战略合作开始，逐渐摸索出一条与区域零售龙头线上线下一体化深度打通，在技术、商品、库存、仓储、会员、营销等维度实现降本增效，进而共同转型新零售的独特发展路径。在与物美的合作创下线上线下打通的典范之后，多点Dmall再次开启了对外合作的步伐，以亮眼业绩向市场证明了其在对实体零售企业赋能中的先进性。尽管在2017年腾讯和阿里这样的巨头也进军线下零售，但是并没有阻碍多点Dmall的发展。去年，多点Dmall先后跟新百集团、中百集团、河北美食林、河北兴龙广缘、深圳百佳华、步步高、人人乐等十几个线下零售巨头签订了战略合作。目前，多点Dmall数字化服务体系已经登陆北京、杭州、武汉、银川、长沙、深圳等地，覆盖线下商超门店超过3000家。在2017年的销售额上，多点Dmall近110亿，相比去年增长了3.6倍。根据易观统计数据显示，截至12月，多点Dmall月活数已达到529.34万人，相比2017年1月增长2倍多。除此之外，作为线下商超的“流量入口”，在生鲜电商领域多点Dmall同样表现优异，据第三方移动大数据服务商“极光”发布《2017年移动互联网行业盘点app榜单》显示，目前生鲜电商app的市场渗透率均不到1%，其中多点Dmall以0.70%的市场渗透率，远超京东到家(0.32%)、每日优鲜(0.31%)、盒马(0.17%)等平台，位居垂直领域之首。“此次多点荣获北京商业创新大奖，实质上标志着业界拥抱‘新零售’时代的心态和视野已经打开，同时多点作为‘新零售’领域的创新者，自身的模式也已经获得了市场的普遍认可。”多点Dmall合伙人刘桂海表示，在2018年，多点Dmall的发展目标是合作伙伴达到50个，可以覆盖的线下店面达到10000个。业内专家分析，2018年，线下零售业将会是竞争最激烈的战场，没有之一。这个时候，竞争的重点开始从拼概念转变为拼实践，同时在对线下商超赋能上，也会从之前类似于盒马鲜生、超级物种这样的“增量市场”比拼上转为原有线下门店的“存量市场”。在这种背景下，多点Dmall作为已经在对现有线下商超赋能实践了两年多的平台，其过往的经验将会有非常大的价值。在很大的可能性下，多点Dmall有可能在新零售领域成为腾讯、阿里之外的“第三极”。《苏宁携手地产商大战阿里、京东 新零售混战背后原因是……》 精选七时代周报记者 陆一夫 发自北京新零售变成阿里的独角戏？腾讯不同意。1月29日，腾讯作为主要发起方联合苏宁、京东、融创与万达商业在北京签订战略，计划投资数额约340亿元人民币，收购万达商业香港H股退市时引入的投资人持有的约14%股份。万达称这将是“全球互联网公司和实体商业巨头之间最大的单笔战略投资之一”。万达是腾讯入股实体商业以来最大的投资，但其迈向智慧零售的步伐并未停止。2月2日晚，步步高(002251,股吧)、海澜之家(600398,股吧)不约而同发出公告，称将与腾讯布局“智慧零售”，其中腾讯将以25亿元的价格获得海澜之家5.31%的股份，而且双方还将共同发起设立100亿元，对服装相关产业链，优秀服装服饰品牌，服装制造等公司进行并购投资。在新零售按下快进键，可能是腾讯未来十年最大的一次押注和升级。随着移动支付、等互联网基础设施建设完备，腾讯已经具备足够的实力向下沉淀，就正如张小龙早前在微信公开课上所言，探索线下生活将是今年的目标。元年刚过，新零售的“铁幕时代”已经到来，腾讯和阿里两大阵营的站队相继完成，接下来将全面进入“美苏争霸”阶段。中国电子商务研究中心网络零售部助理分析师吕昊泽指出，阿里腾讯的圈地大战已基本结束，中国最大的线下实体商业地产集团倒向了腾讯京东一方，这可能使得阿里在布局线下新零售的先手优势不复存在。京腾系疾进2月2日晚，继海澜之家后，许久的步步高终于发布公告，确认其与腾讯在深圳市签署了《战略合作框架协议》。这是腾讯拿下的第五家实体商业，也是唯一一个没有涉及资本层面的合作。按照步步高的说法，公司和腾讯以共同发展“智慧零售”为愿景，一致同 意建立长期战略合作伙伴关系，双方将在构建新能力、构筑“数字化”运营体系、最终营造新生态等领域开展深入合作，实现零售行业的价值链重塑。尽管布局晚于阿里，但腾讯在新零售的提速非常明显。自去年10月在TPGC（全球合作伙伴大会）上首次提出进军智慧零售后，腾讯的战投部在传统零售业大展身手，接连拿下永辉超市(601933,股吧)、家乐福、万达商业以及海澜之家，与阿里争夺未来零售业的话语权。而万达商业无疑是零售业里的制高点。万达商业是万达集团旗下核心企业，是全球规模最大的实体商业，截至2017年底，万达商业持有已开业商业面积3151万平方米，在国内开业万达广场235个，覆盖了全国90%具有消费力的城市，年客流高达31.9亿人次。对于任何一家互联网公司而言，一旦能够将上述的线下场景和人流实现在线化，这无疑是一个巨大的蛋糕。根据腾讯公布的新闻稿，腾讯主要是从智慧零售的角度出发作出投资的决策，接下来腾讯将与万达旗下的网络科技集团进行战略合作，包含线上运营、用户数据、移动支付、、仓储物流、云业务等方面。“腾讯近期频频大手笔出手线下，既是行业大势发展所趋和智慧零售开放输出、拓展想象空间需要，也是被动阻击阿里的无奈之选。”在中国电子商务研究中心主任曹磊看来，阿里近年从容布局线下推进新零售战略，对阿里和京东造成了不小的触动。他向时代周报记者表示，在此次京东、腾讯和万达的战略合作中，腾讯带来了微信社交圈与线上支付，京东带来了独立物流网络和供应体系，再加上万达遍布全国的商业地产资源，这或许能构建起一个足以匹敌阿里新零售势力的巨大商业生态圈。仍存隐忧腾讯迫不及待跟上阿里进入新零售，最大的原因在于新零售所带来的不仅仅是移动支付和数据，更包括丰厚的利润。2月1日晚阿里公布了2018财年第三季度财报，该季度阿里实现营业收入830.28亿元，同比增长56%，净利润233.32亿元，增幅36%，堪称是大象奔跑。因此腾讯和京东的跟进显得非常重要，尤其是腾讯，其在新零售上的角色转换尤为明显—过去腾讯在电商业务更多地依靠京东，但如今腾讯却从幕后转向前台，主动与巨头谋求合作关系，这一转换彰显腾讯的新零售野心。但巨头合作之下并非没有隐忧，当年“腾百万”的失败仍历历在目。2014年8月，万达与腾讯、百度共同出资高达50亿元成立飞凡电商，其中万达集团持有70%股权，百度、腾讯各持15%股权，这一度被视作是迎击阿里的最强联盟。只可惜飞凡电商并没有像如期般取得成绩，两年后腾讯、百度先后退股，只剩下万达坚守。如今“腾苏京融万”再次合体，也存在类似的风险。值得注意的是，虽然腾讯作为牵头者，但实际上并非其主动联合京东、苏宁和融创入股万达，而是由万达各自邀请加盟。据媒体报道，是王健林亲自给马化腾、张近东、孙宏斌和刘强东分别打电话沟通，在和4人基本敲定后，再交给各家的走流程。这意味着五方联盟虽然不约而同走到一起，但却各自有着。面对万达广场如此巨量的实体商业，京腾系、苏宁和融创都希望在万达身上实现自己的诉求，然而彼此利益错综复杂，王健林一人自然难以摆平。因此合作达成后万达率先表态，万达仍然是万达商业，并拥有线上线下融合发展的主导权和决策权，不会“选边站队”，也不会做伤害其他方利益的事。“那么问题就来了，万达到底会选择跟苏宁合作，还是跟京东、腾讯合作呢？他们在业务上很大是有重叠和冲突的。”中国电子商务研究中心主任曹磊也指出，万达商业实行互联网+零售解决方案会用哪家平台，以及多方会员、数据能否打通、共享，也是个难以选择的难题。事实上，选择腾讯还是阿里，对于传统零售商而言也是一种策略上的重要考量。步步高董事长王填就表示：“因为两边交流过很多，我感觉阿里的新零售是个苹果系统，你就在他封闭的系统里跟着一起玩。腾讯感觉有点像安卓系统，大家在这个系统各玩各的，这就是这两个体系现在最大的差别。”《苏宁携手地产商大战阿里、京东 新零售混战背后原因是……》 精选八对于中国零售业来说，2017年值得铭记：一方面，阿里、腾讯等巨头的搅动带来了资本和媒体的双重关注，这一切的推波助澜让中国零售业呈现出“回暖”迹象;另一方面，新渠道、新技术项目的频频融资，上市公司并购，行业内人...对于中国零售业来说，2017年值得铭记：一方面，阿里、腾讯等巨头的搅动带来了资本和媒体的双重关注，这一切的推波助澜让中国零售业呈现出“回暖”迹象;另一方面，新渠道、新技术项目的频频融资，上市公司并购，行业内人才流动、人心浮动，显得那么喧嚣。如今，线下的商超巨头们纷纷寻找自己的“金主”：高鑫零售、百联、三江购物、新华都等企业已归属阿里“新零售”阵营;沃尔玛、永辉、武商联成为腾讯转型“智慧零售”新伙伴，放眼望去，全国性零售商超企业几乎已经完成站队。在这场马云称之为“新零售”，马化腾称之为“智慧零售”的争夺战中，阿里和腾讯的新型零售布局似乎已经呈现出“对标式”的发展。2018年商超将完成“站队”?值得注意的是，目前少数几家外，中国主要商超企业纷纷选择与线上企业结盟。根据统计，在2016年9月至2017年9月市占率前十的线下超市中，还没有站队，仍然保持中立的可能只剩下华润万家、物美集团、SPAR集团等几家企业。行业人士的共同观点是，阿里和腾讯两大巨头对于实体商业的第一回合争夺已经告一段落，接下来的一年将进入第二梯队收割期。很多“新零售”创业公司自一诞生就走进了投诚巨头的命运里，凡是高频使用移动支付的场景，巨头都会将其纳入收割范围，2018年此类入股或收购还会继续出现。仔细分析研究就会发现，巨头对于实体商业的收割是有原因的，一方面这些公司是很好的流量入口，场景更佳，覆盖的用户更广，另一方面很多公司已经是上市公司，比较规范，好操作，且有，可进可退。另外，大型商超以自营为主，线上线下的融合也最容易实现。也有业内人士认为，现在逐渐消退，互联网巨头们急着从线上跳到线下，抢占新的零售场景，线下商超在技术、资金、思维等方面都落后于互联网巨头，被马化腾和马云们整合就再正常不过了。不可否认，线下零售商有自身痛点在，一是增长乏力，二是转型乏力，它们的转型最需要的是资本支持和业务升级，从资本支持层面，巨头加入对线下零售商来说;但从业务层面来说，比如阿里的模式是利用盒马赋能，腾讯的模式是小程序对外输出，目前这两个模式还没有明显的改造效果，是否能真正帮到传统零售商还是个未知数。需要提及的是，融合绝不是掏钱投资收购这么简单。就拿前述的案例而言，、银泰、新华都、三江购物，到现在来看其实还没有展现出什么效果。毕竟对于零售企业来说，钱当然是非常重要的，但并不是万能的。虽然前期可以在资本上有一些助力，但起不了太长远的效果。传统零售也可两条腿走路即便如此，为什么传统零售商一定要选择巨头做靠山呢?打个比方，转型就像是湍急的河流，巨头就像是一根稻草，传统零售谁都不想被河流冲到悬崖下，需要抓住稻草稳定住。但至于说这根稻草是否就是传统零售最后的栖息地，目前业内谁都说不准，就连传统零售自身也在犹豫。在腾讯和阿里这两强的夹缝中，传统零售商看似只能选边站队，才可能不在这场大潮中被席卷的一干二净。其实对于传统零售商来说，既能保持自己的独立性，又能有机会在新零售的市场上分一杯羹，或许才是他们想要达到的最理想的状态。有业内人士就呼吁，让实体零售商企业家们能够联合起来。当然，这个联合不可能只是大家聚在一起喊口号，为实现独立于阿里腾讯独立“建国”的目标，他们可能还需要一位有着相同价值观，又懂得新零售的盟友。以步步高为例，它既和腾讯合作的同时又选择了多点Dmall进行数字化转型，从这一点上来看，线下商超其实也可以两条腿走路。实际上，多点Dmall是一家全渠道新零售平台，它的模式是为线下零售商提供完整的电商解决方案，联合线下零售商转型新零售，即和传统零售商形成“双打”的发展模式。这个模式可理解为，多点Dmall与传统零售商一起发力，传统零售商可以复用自己的运营、商品、仓储等体系，而多点Dmall将电商该有的“仓、配、售”这一整套方案提供给传统零售商使用，并提供自由购、秒付、会员一体化等功能，帮助传统零售商在原有运营体系的基础上提升运营效率，增强用户体验。“双打”模式也已得到了许多传统零售商的认可，到目前为止，多点Dmall已经合作了包括物美、新华百货、中百集团、美食林、兴龙广缘等多个区域零售龙头，覆盖3000多个线下门店。而这个模式之所以那么受欢迎，原因就在于充分考虑到了传统零售商们的现实利益，完全不用伤筋动骨推翻重做，而是完全可以在保持原有业务的基础上，联合多点Dmall来进行新零售的改造，是一个稳中求进的办法。多点Dmall的合伙人刘桂海曾说过一段非常坦白的话，零售是一个重资产、低毛利且并不怎么缺钱的行业。如果换个角度来理解这句话，其实可以直白的解释为，零售企业在转型过程中，融资其实并不能解决任何问题。相反，对它们来说，更重要的应该是，怎么能够实现顺利的过渡。因为重资产、低毛利，意味着经不起太多的折腾和实验。抓住核心，稳定过渡，实际上才是零售企业在当下环境里最大的痛点。如今太多实体业者一味地为了“新零售”而“新零售”，仿佛如果不和巨头捆绑就无法发展了。其实捆绑巨头并不是关键因素，关键在于线下商超对于自己的定位、优势和发展要有明确认识，要根据适合自己拓展的方向去改进。2018年新零售发展何如，在这其中，最关键的可能并不是线上那些大佬的一举一动，反而是数量众多存在已久的传统零售商们的选择。换个角度看，既然巨头们都看到了实体零售业在体验感、线下获客和供应链等方面的优势，那么对于实体零售商来说，又有什么理由在那里妄自菲薄呢?这场新零售大战的下半场，究竟是花落AT，还是联合多点Dmall这样的平台勇敢闯出一条新路子来，不妨拭目以待，但一定要坚信，最后的肯定是真正能在业务上为传统零售提供实质性升级优化的企业。《苏宁携手地产商大战阿里、京东 新零售混战背后原因是……》 精选九谁都看得出来，腾讯阿里正在进行新一轮的军备竞赛。2018年的春节还没来临，战火已经燃起。除了华润万家等少数巨头以及一些地区性玩家之外，大部分具有较大体量的线下商超都已经站队完毕，其中，尤其以投奔阿里的大润发和联手腾讯的家乐福最为引人瞩目。人们越发感觉到，科技类巨头强大的资金和现金储备正成为线下商业的“黑洞”。大润发和家乐福只是战场之一，连锁的便利店也早已成为阿里和京东们暗战的场所，二马都在构建新零售朋友圈。而原本藏在京腾联盟背后的腾讯，也走到台前，终于要在新零售战场上与阿里展开正面交锋。（图自招商证券）双方战略各有侧重：一方高零售，另一方主攻无界零售，都在努力用资本方式，撬动更多线下资源，装进自己的战略体系中。而无论是“新零售”也好，“线上线下一体化”也好，其最根本的动力和出发点，还是在于线上的流量成本越来越高，而即便电商发展到目前这种程度，线下零售依然占据了80%以上的份额，更重要的是，线上线下的成本已经越来越趋同了。这种情况下，二马入侵线下，线下就成为了必争之地。阿里在新零售方面，无论是技术储备，还是实际案例操作，目前看起来都领先于腾讯系。从上文图中也可以看出，阿里阵营明显起步早，地盘多，花的钱也多。从技术投入上亦可看出端倪，财报显示，阿里2017财年技术投入为170亿元，已经超过百度同期的101.5亿、腾讯118亿和京东54亿。而未来三年，阿里巴巴的技术投入为1000亿元。实际上，腾讯联盟在零售领域的研发投入总和，仍然远远不如阿里巴巴在零售领域的投入。这就决定了在零售领域科技基础的能力。除了零售的科技基础之外，阿里在零售周边科技的投资方面也比腾讯联盟要更加广泛和深入。如果腾讯不做新零售，商超支付入口、数据入口、流量入口等都将受到日渐壮大的阿里新零售业务的影响。而腾讯手中最大的牌，就是微信自带无穷无尽的流量，和能够产生连接一切效应的小程序。其实质就是将微信小程序与京东零售进行融合，将腾讯的社交平台、内容平台与京东的交易体系进行融合，全面整合线上购物、线下购物、媒体社交大数据。腾讯的策略看似是一种“去中心化”，实则却是围绕着中心化的腾讯帝国流量入口进行赋能。纵观双方战略不难看出，阿里可以不着急，按部就班打造新零售帝国，逐步让自己立于不败之地。而腾讯则等不来，必须要迅速通过手中的爆发式资源，抢占资源和身位。在这个背景下，海澜之家作为一个大品类的代表，作为自拥有5500家线下门店的数据金矿，市值最高的服装品牌，就自然跃入二马的眼帘。去年8月马云曾高调夜访海澜集团，并表示希望今后在“互联网+”时代可以与海澜之家完成更多更深层次的协作。单方还就“新批发”层面达成战略协作。2017年“双11”时期，海澜之家也是“天猫出海”和线下“智慧门店”的代表案例。阿里和海澜之家的合作模式，是通过对线下门店进行智慧化改造，拿到更多“人、货、场”的关键数据。而一旦完成阿里体系下新零售的改造，对于零售企业会是一个脱胎换骨的变化：打通线上线下的人群和流量，并进行精细化的管理，包括会员，供应链，金融体系，卡券，活动，配送等等，对顾客有更加精准的服务。谁料就在前几天，腾讯近25亿元入股海澜之家，持股5.31%，同时，双方拟共同设立100亿元产业。不难想象，以入股方式“拿下”海澜之家之后，腾讯和京东将会不惜血本的在流量上给与支持，树立典型，让海澜之家迅速赚到“”。海澜之家可以拿到微信裂变的流量，公众号和小程序传播的流量，这种巨大的远超淘宝体系中的流量，可以在短期内为海澜之家带来巨大的发展机会。这种榜样，将会让更多的线下巨头们两眼放光，从而快速投入腾讯系的怀抱。这也符合腾讯一贯的作法，简单来说就是选择有效率的企业（京东、永辉、唯品会、海澜之家......）进行合作，给予相关企业所需要的资源，最终赋能并连接所有场景，腾讯的新零售布局更看重能力的输出。（京腾联盟重要核心刘强东为海澜之家代言）而海澜之家的抉择，以及抉择后的表现，都象征着一个重大商业品类的未来运程。服装品类由于产业链很长、非标、能影响终端销售的环节因素太多，导致这个市场不易掌控，整个市场的集中度都不高，无法形成较高的市场集中度。而正是因为男装应季变化相对较慢，男装的用户忠诚度相对女装也更高，商品的标准化程度相对女装更高，市场集中度也相对表现更好，相对更容易形成规模门槛，及对上游产业链进行数字化整合。更好实现“所见即所得”。海澜之家自身又是服装业中为数不多拥有控货能力的品牌。所以，海澜之家作为一块上佳的“试验田”，其产量自然就代表着“新零售”到底该怎么玩，该和谁玩——对于腾讯而言，目前正在加速打造的小程序电商模板，已经相对成熟的线下点餐系统等，都预示着其极大的线下野心。像海澜之家这样能够验证帝国野心的商业，可真是不多。天王山一战，二马都不敢掉以轻心。不要看目前腾讯似乎占了先手，阿里未必就没有新的杀手锏祭出。而无论谁最终将海澜之家纳入了自己的新零售朋友圈，都必须将其打造出模板效应，示范效应。才能够敲开服装业，进而更多线下零售体系的大门。《苏宁携手地产商大战阿里、京东 新零售混战背后原因是……》 精选十原标题：马化腾和马云为何争夺海澜之家作者：钱德虎谁都看得出来，腾讯阿里正在进行新一轮的军备竞赛。2018年的春节还没来临，战火已经燃起。除了华润万家等少数巨头以及一些地区性玩家之外，大部分具有较大体量的线下商超都已经站队完毕，其中，尤其以投奔阿里的大润发和联手腾讯的家乐福最为引人瞩目。人们越发感觉到，科技类巨头强大的资金和现金储备正成为线下商业的“黑洞”。大润发和家乐福只是战场之一，连锁的便利店也早已成为阿里和京东们暗战的场所，二马都在构建新零售朋友圈。而原本藏在京腾联盟背后的腾讯，也走到台前，终于要在新零售战场上与阿里展开正面交锋。（图自招商证券）双方战略各有侧重：一方高打新零售，另一方主攻无界零售，都在努力用资本方式，撬动更多线下资源，装进自己的战略体系中。而无论是“新零售”也好，“线上线下一体化”也好，其最根本的动力和出发点，还是在于线上的流量成本越来越高，而即便电商发展到目前这种程度，线下零售依然占据了80%以上的份额，更重要的是，线上线下的成本已经越来越趋同了。这种情况下，二马入侵线下，线下就成为了必争之地。阿里在新零售方面，无论是技术储备，还是实际案例操作，目前看起来都领先于腾讯系。从上文图中也可以看出，阿里阵营明显起步早，地盘多，花的钱也多。从技术投入上亦可看出端倪，财报显示，阿里2017财年技术投入为170亿元，已经超过百度同期的101.5亿、腾讯118亿和京东54亿。而未来三年，阿里巴巴的技术投入为1000亿元。实际上，腾讯联盟在零售领域的研发投入总和，仍然远远不如阿里巴巴在零售领域的投入。这就决定了在零售领域科技基础的能力。除了零售的科技基础之外，阿里在零售周边科技的投资方面也比腾讯联盟要更加广泛和深入。如果腾讯不做新零售，商超支付入口、数据入口、流量入口等都将受到日渐壮大的阿里新零售业务的影响。而腾讯手中最大的牌，就是微信自带无穷无尽的流量，和能够产生连接一切效应的小程序。其实质就是将微信小程序与京东零售进行融合，将腾讯的社交平台、内容平台与京东的交易体系进行融合，全面整合线上购物、线下购物、媒体社交大数据。腾讯的策略看似是一种“去中心化”，实则却是围绕着中心化的腾讯帝国流量入口进行赋能。纵观双方战略不难看出，阿里可以不着急，按部就班打造新零售帝国，逐步让自己立于不败之地。而腾讯则等不来，必须要迅速通过手中的爆发式资源，抢占资源和身位。在这个背景下，海澜之家作为一个大品类的代表，作为自拥有5500家线下门店的数据金矿，A股市值最高的服装品牌，就自然跃入二马的眼帘。去年8月马云曾高调夜访海澜集团，并表示希望今后在“互联网+”时代可以与海澜之家完成更多更深层次的协作。单方还就“新批发”层面达成战略协作。2017年“双11”时期，海澜之家也是“天猫出海”和线下“智慧门店”的代表案例。阿里和海澜之家的合作模式，是通过对线下门店进行智慧化改造，拿到更多“人、货、场”的关键数据。而一旦完成阿里体系下新零售的改造，对于零售企业会是一个脱胎换骨的变化：打通线上线下的人群和流量，并进行精细化的管理，包括会员，供应链，金融体系，卡券，活动，配送等等，对顾客有更加精准的服务。谁料就在前几天，腾讯近25亿元入股海澜之家，持股5.31%，同时，双方拟共同设立100亿元产业投资基金。不难想象，以入股方式“拿下”海澜之家之后，腾讯和京东将会不惜血本的在流量上给与支持，树立典型，让海澜之家迅速赚到“快钱”。海澜之家可以拿到微信裂变的流量，公众号和小程序传播的流量，这种巨大的远超淘宝体系中的流量，可以在短期内为海澜之家带来巨大的发展机会。这种榜样，将会让更多的线下巨头们两眼放光，从而快速投入腾讯系的怀抱。这也符合腾讯一贯的作法，简单来说就是选择有效率的企业（京东、永辉、唯品会、海澜之家......）进行合作，给予相关企业所需要的资源，最终赋能并连接所有场景，腾讯的新零售布局更看重能力的输出。（京腾联盟重要核心刘强东为海澜之家代言）而海澜之家的抉择，以及抉择后的表现，都象征着一个重大商业品类的未来运程。服装品类由于产业链很长、非标、能影响终端销售的环节因素太多，导致这个市场不易掌控，整个市场的集中度都不高，无法形成较高的市场集中度。而正是因为男装应季变化相对较慢，男装的用户忠诚度相对女装也更高，商品的标准化程度相对女装更高，市场集中度也相对表现更好，相对更容易形成规模门槛，及对上游产业链进行数字化整合。更好实现“所见即所得”。海澜之家自身又是服装业中为数不多拥有控货能力的品牌。所以，海澜之家作为一块上佳的“试验田”，其产量自然就代表着“新零售”到底该怎么玩，该和谁玩——对于腾讯而言，目前正在加速打造的小程序电商模板，已经相对成熟的线下点餐系统等，都预示着其极大的线下野心。像海澜之家这样能够验证帝国野心的商业标的，可真是不多。天王山一战，二马都不敢掉以轻心。不要看目前腾讯似乎占了先手，阿里未必就没有新的杀手锏祭出。而无论谁最终将海澜之家纳入了自己的新零售朋友圈，都必须将其打造出模板效应，示范效应。才能够敲开服装业，进而更多线下零售体系的大门。返回搜狐，查看更多责任编辑：
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认识你李颖我很高兴！
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别的不清楚a，不过米.族金融的这个真的投了。之前进入了上海备案前100，挺火的，感觉比较稳，继续支持。
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张佳笳你拉黑我仲叫我唔好揾你，旺角送你走时你话最迟初十五拎俾我，我答应你的事做了，但你答应我的事肯定冇做，丽江返来唔講声全部拉黑我，自己冇做到仲恶人先告状起屈到我度，点会唔揾你呢一定揾你
“现金贷”高利贷应当退还借款人高于36%的那部分利息！！
根据最高人民法院《关于审理民间借贷案件适用法律若干问题的规定》第二十六条规定：借贷双方约定的利率超过年利率36%，超过部分的利息约定无效。借款人请求出借人返还已支付的超过年利率36%部分的利息的，人民法院应予支持。因此，判定合法现金贷及非法高利贷的监管红线应当是实际年化利率是否超过36%，实际年化利率不超过36%的现金贷业务应当认定为合法现金贷，实际年化利率超过36%的的现金贷业务应当认定为非法高利贷。
例如XX金融平台，借款4000，分期三个月，每月还款1553.11，实际利率99%，明显是非法高利贷。尽管平台以各种“费用”为辨辞，但终究掩盖不了高利贷的实质，因为法律认定很明确：借款人的还款金额与借款金额的差额就是利息，这个利息当然包括网贷平台巧立名目的各种各样的所谓“费用”。
违反国家法律的借款合同，一开始就是无效合同！借款人只需还本金和合理利息！
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“现金贷”高利贷应当退还借款人高于36%的那部分利息！！
根据最高人民法院《关于审理民间借贷案件适用法律若干问题的规定》第二十六条规定：借贷双方约定的利率超过年利率36%，超过部分的利息约定无效。借款人请求出借人返还已支付的超过年利率36%部分的利息的，人民法院应予支持。因此，判定合法现金贷及非法高利贷的监管红线应当是实际年化利率是否超过36%，实际年化利率不超过36%的现金贷业务应当认定为合法现金贷，实际年化利率超过36%的的现金贷业务应当认定为非法高利贷。
例如XX金融平台，借款4000，分期三个月，每月还款1553.11，实际利率99%，明显是非法高利贷。尽管平台以各种“费用”为辨辞，但终究掩盖不了高利贷的实质，因为法律认定很明确：借款人的还款金额与借款金额的差额就是利息，这个利息当然包括网贷平台巧立名目的各种各样的所谓“费用”。
违反国家法律的借款合同，一开始就是无效合同！借款人只需还本金和合理利息！
要讨回高于36%的高利贷利息，现在就立刻投诉网贷高利贷！
（如何投诉网贷高利贷，百度一下就知道）
小骗的老母真好操
我们在选购短期理财产品的时候，需要根据你的投入期限，资金用途，以及自己风险承受能力等综合考虑来做出最终决定。只有通过这样层层的筛选，才会让你购买到更加靠谱的短期理财产品。现在监管都不让平台有风险保证金了，履约险应该是现在安全等级最高的了。就是保险公司和平台合作，给借款人买保险，保借款人能履约还钱。如果借款人不还钱，就有保费了呗。不过这个也不是一般平台能谈下来的，得是资产风控都非常好的平台才有可能做，不然谁都不还钱让保险公司赔保险公司又不傻。不过也要警惕有平台上假的履约险，要擦亮双眼。目前履约险我买过和信贷，XXXXX，米缸金融都还可以，合作的都是大公司。不过网贷有风险，不管是什么保证都要擦亮双眼比较好。
就是都是骗子。
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