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如何利用大数据提升医院管理能力
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论如何提高医院的运营绩效
　　摘 要：医改一直是我国政府和人民关注的重点问题，近些年，各部委出台一系列的政策，旨在改善我国医疗服务水平，提高医院运营绩效，针对如何实现这一长远目标，本文提出通过制度建设、成本管控两大关键点来提升医院运营绩效，并针对这两方面提出建立一系列的流程体系。 中国论文网 /3/view-7252477.htm　　关键词：医改；运营绩效；医院管理 　　自新医改以来，国家对于如何提高医院的运营效率给予了密切关注，通过取消药品加成，解放医生事业编制，医疗机构间资源设备共享、引入社会资本参与公立医院改制等一些列政策举动，目的都在于能够提高我国基础医疗服务水平，缓解医患间矛盾，在保持非营利性医疗机构公益性的同时，能够调动医院工作人员的积极性，为人民提供更优质的医疗服务。为实现这一长远目标，提高医院内部运营效率，本文认为要做到以下几点： 　　一、制度建制 　　在制度建制方面，以下三种制度可有效提升运营绩效，使非营利性医院绩效得到提升，且内部有条不紊的运营。 　　（一）绩效制度 　　1.人员定岗定编 　　定岗定编是医院岗位管理中的一项基础性的工作。它涉及医院业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响到医院运营成本的降低和效率的提高。 　　本文认为可以通过分析各部门主要业务流程，医院管理层需要明确医院战略目标及各科室主管科室之发展管理方向，基于医院战略、医疗、教学、科研、学科发展全面统筹下，设定各科室职能说明书。并依据科室职能，决定所需岗位配置及岗位设置图，并编列各岗位说明书，明确科室内各人员职责，具体之定岗定编流程可如下图所示： 　　2.建立绩效考核体系 　　绩效考核是人员聘用、人员职务升降、人员培训、确定劳动报酬的依据及人员激励的手段，医院可以通过制定绩效制度来合理的管理人员。 　　具体步骤如下： 　　（1）准备和调研工作 　　主要通过资料收集、访谈调研与现状分析，以确定部门职责及绩效目的。依据医院各部门的工作职掌、岗位工作说明书等，确定各科室各岗位职责及绩效实施目的，将提升绩效的关键点设定为各部门各岗位绩效衡量的指标，即设定评核项目。 　　（2）制定评核方式 　　通常采用工作绩效与经营绩效双轨并行，工作绩效通过各科室主要服务项目服务量，激励员工工作激情，经营绩效通过各科室可控费用的节省，奖励其经营成果。分析各岗位人员职能属性设计绩效评估方式，同时根据标准作业流程，进一步确定数据来源及采集的可行性。 　　（3）设定评核薪资及其比重 　　根据历史薪资数据及情况，分析各部门各类人员固定薪、变动薪现状，依据分析结果及预期的激励幅度，设定参与绩效考核的变动薪资比重即评核比重，并根据历史薪资数据计算各岗位的评核薪资金额即基准金额。 　　（4）工作分析及合理化 　　采用资料报表比较或观测法了解各科室目前工作负荷，如差异较大者适度调整基期业务内容或人数，亦可在绩效衡量上予以修订；以保证各科室在绩效实施时，能有相对公平的起点，不致于过往负荷轻的部门，能很容易享受绩效成果，而过去负荷较重的部门，反需付出更多努力才能达成设定指标。 　　（5）设定绩效评估基准 　　结合基期的评核薪资、工作合理化结果及评核方式，计算各绩效评估基准，如绩效费率、绩效单价、基准负荷率、可控成本费率基准值等。 　　（6）设定奖金分配方式 　　结合质量、科研、教学等贡献因素，设计考核评分表，汇总各奖金分配要素及权重，制定奖金分配办法，做为各科室各岗位人员奖金分配的依据。 　　（7）试算与施行 　　统计施行期内各评核项目工作量、依照评核方式、评估基准值，计算可分配奖金总额，再依据奖金分配方式进行试算；根据试算结果评估绩效方案对员工的影响，并根据反馈意见进行数据修正及方案完善。 　　（8）导入绩效考核系统 　　绩效考核系统可以使用利益相者模型进行分析，以资源为基础的相对价值比率）、作业成本法、平衡计分卡为基础工具，总结国外、大陆和台湾地区医院绩效管理的实践经验，创选出绩效考核奖金分配体系，可帮助医院快速构建战略中心型组织。 　　最后于定岗原则下，透过工作合理分配设定出工作绩效评核项目、评估方式、基准值、分配办法等系列过程。并指导管理中心人员进行绩效奖金测算，及撰写绩效奖金方案，以求在制定适合医院发展目标要求时，除引导员工朝向医院整体目标努力外，同时随时掌控激励的动因，将工作绩效及管理绩效考核相结合。 　　此部分量化成果为：科室职能说明书、岗位说明书、医院各科室绩效制度。 　　（二）责任中心制 　　1.责任中心制建立 　　所谓的责任中心制是指一个以成本会计为基础将管理需求、财务数据及回报结构部份融合在一起的一种制度。在此制度之下，财务数据清楚的追溯到组织内有意义且切割十分清楚的单位，然后透过管理上授（分）权的概念，可以达到机构自动自发的效果，除了可以降低管理人员在管理上的成本外，也可以在最轻松的情况下达到管理者经营的要求。 　　一般说来，责任中心的成本通常是以某种方法透过财务会计系统将收入和成本累积在某责任中心，然后再透过和预先设定的基础比较，若比较后的结果是正面的，则此时将依据比较结果差异的大小程度来进行奖励，反之则施以处罚，因此如何定义责任中心和如何定出预先设立的标准就十分重要。 　　在传统的财务管理理论上，责任中心依据其在机构内的特性及各中心创造收入的能力常被区分为三类：收益中心、半收益中心及成本中心。 　　收益中心是具有直接创造收入能力的单位； 　　半收益中心为具有间接创造收入能力的单位，所谓间接创造收入系指收入本身乃形成于内部之转拨计价（transfer price）或指其收入形成乃来自收益中心创造之收入；
　　成本中心则指那些毫无能力或偶尔有能力创造收入的单位。 　　将医院将划分责任中心，根据医院发展战略并结合实际情况对每个责任中心设立预算标准，通过责任中心制提升医院运营绩效。 　　2.责任中心制优势 　　全成本管理不仅是医院绩效管理的基础，更是合理配置资源、制定绩效标准、出台薪酬方案的前提，同时亦对医院不同层面的管理工作具有下列之辅助效益： 　　（1）提供经营成本管理与降低成本所必须的信息 　　帮助医院将成本核算制度落实，明确的将医院所有收入和支出费用归集到各责任中心，清楚展现出各科室经营的成效，经营管理者可藉由科损益的报表分析中看出其成本差异，并研究改善方案。 　　（2）提供成本估算或决定医疗服务价格所需的成本资料 　　帮助落实医院各项成本的归集及分摊，进一步培训医院负责成本管理人员针对服务项目实施单项成本核算的能力，并藉由单项成本核算的基础提供经营者制定医院自费项目的服务价格以及工作人员奖金的制度。 　　（3）提供经营计划、设定预算以及稽核目标达成与否的依据 　　指导经营者如何运用成本管理的资料进行资本投资决策的分析与决策（例如贵重医疗设备的采购），决定各科室的年度预算及目标以及运用成本核算报表来对各科室做目标管理。 　　（4）提供医院经营战略决策所必须的数据 　　通过成本核算系统向医院经营者提供各科室、门住诊的经营现状，了解医院获利最佳和亏损最多的服务项目、投入产出比高的科室；边际效益最高科室或服务项目、卫材库存量与经营需求的比例是否均衡等，这些信息都是经营决策者决定未来医院发展的考虑要素。 　　此部分量化成果为：责任中心制组织架构、各责任中心预算标准。 　　（三）分科经营制 　　1.科室责任经营制 　　医院系社会关系极为特殊的一个组识，外界环境影响此组织的投入与产出供应、医药科技与同业竞争等。医院除了需要投入大批专业人才外，尚需采购各种昂贵精密的仪器及装置各类特殊的设备，投入在固定成本之成本结构比率，相对于其他行业均较高，以损益两平点的观念来看，医院营运必须达到某一相当水平，才能完全吸收固定成本创造利润，其风险亦较一般生产事业为大。 　　医院为了不断满足病人需求，需做到高品质、低成本、开源节流，因此拟订一套成本会计制度，适合医疗机构使用之简易、客观的医疗成本汇集及分析模式，提供医院决策者作为内部管理、医疗服务收费计价、保险给付标准订定与医政单位施政方针拟定之参考，实有迫切之需要。推行[科室责任经营制]，将医院成本管理、目标管理、质量管理、绩效管理融为一体，籍以形成医院科室的良性运营，进而开拓全院业务以及全面提升医疗技术质量与服务质量。 　　医院应当依据发展战略规划及人力资源管理相关办法，建立健全的成本会计制度，藉由此推行科室责任经营制。其运营流程图如下： 　　2.成本制度规划 　　由于过去医疗环境与今日医疗环境差异，为了建立前瞻性支付制度，引进管理式照护制度。提高医院的生命力和竞争力。医院只有在强化服务的同时充分利用包括成本核算在内的经济管理手段，以提高经济效益，在医院内部推行全成本核算，努力降低医疗成本。 　　具体而言，康程将协助医院各部门组室依据组织架构所区分的责任中心，对于医院整体的直接成本及间接成本进行归属及分摊，建立全成本核算制度，导入成本核算信息系统，以提供单项医疗成本与定价、资本支出评估、财务预测与决策、数量与财务分析、科经营分析、成本控制与预算之依据。建立成本核算体系流程如下图： 　　此部分量化成果为：分科经营制、成本核算制度、成本核算系统、各类成会报表。 　　二、成本管控 　　成本控制是在医院各项活动发生时，透过上述全成本核算制度的建立，成本核算系统中会对医院所产生的任一成本加以详细的记录，并能够出相应的成会报表，依据这些成会报表，医院可继续对报表进行详细的分析，以分析其成本差异的原因及改善并降低成本的对策。 　　成本分析是提高理智性，增强主动性的基础。通过对成本管理活动的分析，了解成本构成状况的变化，发现问题，剖析致因，适时调整工作侧重点，制定针对性较强的措施，保证成本活动的有效控制，以下几种成本控制方法可以对医院的成本进行管控，并藉由此来提升医院的营收。 　　（一）成本计划 　　预算成本控制法：由预算编制部门按照业务、职能与支出目的按期编定预算，交由各部门主管依照执行，然后每隔一期间将业绩与数字逐一加以比较，若有差异时加以分析研究，并采取适当对策。 　　标准成本控制法：指产品或劳务预计在合理而有效的生产情况下，所应有的合理成本，而后将此成本作为衡量成本的标准，去比较实际成本和标准成本，若有差异时找出原因加以改善。 　　（二）节制资本 　　1.标准作业流程 　　标准作业流程基本精神在于做对的事，并且要做快、更好、更安全，以期达到消除无效工作、简并相关工作、改善工作地点、程序与方法等目标，以缩短作业流程、减少人力、物力与时间的浪费、减少延误、降低成本，使工作效率提高。 　　2.临床路径 　　委外承包：可以减少人力、物力的投入成本，减少人事费用，物流业务是最容易委外承包的业务。 　　3.流程改善与再造 　　针对问题，提出科学的解决方法来改进护理照护的流程与方法，不仅提升照护质量又可防治浪费和降低成本。流程再造可分四个时期：准备、评估、规划、建置。 　　4.资材管理 　　实时存货及零存货管理在生产管理线早已经蔚为风尚，医疗机构可以参考此种作业方式，以达到更有效率的资材管理。护理业务中会涉及到的资材内容包括：卫材、文具、包布类、器械、医疗仪器申购等等，如何申领与管理，做到经济、合理、适时、适地、适价、适质、适量，是护理人员未来可以改进的方向。 　　此部分量化成果为：各院成本管控方案、医院预算机制、营运资金投入计划案。 　　此外，医院应当建立患者评价指标，从患方的角度对医院诊疗服务的反馈，用以评价医院的品牌价值和影响力，如患者满意度、医疗纠纷发生率、患者投诉量、医院美誉度、医疗赔偿金额占比等。（作者单位：中国人民大学） 　　参考文献： 　　[1] 何雅静 吴思洋.公立医院绩效考核方法研究[J].管理与评价，2013（06）：79-81. 　　[2] 刘艳秋 刘鑫农.加强绩效管理提高医院核心竞争力[J].医院管理论坛，）：10-14. 　　[3] 董丹丹 孙纽云.医院绩效考核方法研究[J].中国医院.）：18-22.
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浅谈如何合理有效持续性的提高医院服务质量
16年08月19日
阅读：18813
　　医疗服务质量管理、患者满意度、患者投诉率、医患关系……这一系列词语是每一位当代医院管理者和医务工作者都必须持续关注并为之努力的关键词，也是整个医疗行业面临的持久挑战。如何改善医患关系？如何提高患者满意度？如何降低患者投诉率？如何整体提高医院的医疗服务质量？它们和医院的运营发展一样，日趋重要。　　医院的发展离不开患者，医疗技术的提高离不开患者，医疗行业的进步更是离不开患者，二者的关系对社会的发展，也具有一定的影响。事实上，医患关系密不可分——理论上应该是鱼和水相互依存的关系，但在现实中却呈现出相爱相杀的局面。在过去十多年时间里，国家的相关政策、改革、制度等等，无一不为之努力，业内各院和大量医务工作者都在致力于提高医疗服务质量，在和谐医患关系的路上努力前行。但在实践过程中，却存在很多非常具体且共性的问题，比如：很多医院进行了课堂培训，也设立了相应的管理部门，不少公立医院效仿一些高端民营医院设立了服务部门，甚至专门拨出了经费给予奖励……但结果却往往难以达到期望的效果：或是成为形式，难以落地；或是领导高举大旗，下面纹丝不动；或是培训时课堂上的氛围还好，课后的实践却差强人意，通常超过两周，便恢复原状。这些实践出发点虽好，却难以实现预计效果，对提高患者满意度的所起的作用远远不够，这其中的原因是多方面的，比如：　　一、医院接待的患者量巨大，导致医生常常超负荷运转；二、过去的教育制度培养出来的医生重技术，轻服务；三、对服务质量的认识和定位有误区，缺乏服务意识和服务技巧；四、患者的各项需求和经济水平提高成正比，需求越来越高，服务却难以跟上；五、患者的自我维权意识越来越强；六、患者的医疗保健知识的获取量越来越大；七、医生的社会地位和经济水平不均衡……　　以上诸多因素都会给提升医疗服务质量带来极大挑战。通过笔者的有效实践，并借鉴业内成功案例，和部分著作观点，总结提炼了一套有效易行的方法。　　首先，对医院的医疗服务质量管理要做到相对全面的了解。服务，不仅仅指的员工的形象管理、微笑待人，它包括多个纬度，如：服务理念（服务政策）的顶层设计、服务标准的建立（包括接人待物，穿衣戴帽，言谈举止）、服务标准的培训、服务流程的优化、考核检查制度的建立、激励制度、服务文化的建设等。　　其次，对服务带来的价值要有客观的认识。在诸多行业，包括医院，由于在服务方面的坚持深耕，已经带来了很大的经济效益和社会效益，这是有目共睹的。例如海底捞，在最鼎盛的时候甚至成为哈佛商学院的教学案例。客人去用餐，无论是在等待的过程，还是在用餐的过程，都能享受到细致又周到的服务，让客人自始至终都可以切身体验到被关注、被尊重。有客人说，去海底捞吃火锅，是用平民的价格享受高品质的服务。这种服务理念的设计，从根本上满足了客户的生理需求以外的心理需求，所以得到了客户的认可，达到了自身发展的目的。　　再比如：两家二甲医院，地理距离步行不过15分钟，开车5分钟不到，其中一家是当地的人民医院，建院近80年，另一家是职工医院，从山区迁址到市区不过17年。让人感到意外的是，两家医院是在同一年进行三乙的评级，这就意味着，职工医院的发展速度远远超过了人民医院。都是二甲医院，按常理理解，两院的规模、提供的诊疗项目、服务的价格、服务的对象，新技术新设备的引进等都应该是基本相当的，那么患者选择职工医院的理由是什么？一番调研之后发现，职工医院除了引进人才，建立重点科室之外，最重要的是建立了适合自己的服务措施，如：年长的二线护士善于沟通，每天去各个病房做沟通，关心患者，了解患者的感受，接受患者的意见或建议；对门诊的患者，做有效比例的回访，进行门诊服务质量的管控；住院病人离开时，有专人随访填写满意度调查表……各个关键环节的把控，既让患者能看得见医院的行动（我们非常重视您），又能从患者的意见反馈中，切实改善服务质量，提高患者满意度。　　所以，当询问职工医院的患者，为什么没有选择人民医院时，患者说：“这里的服务态度要好些。”一句朴实的语言，道出了患者除了技术以外的心理需求，也道出了服务所带来的竞争优势。　　由以上案例可以看出，服务质量管理是否具有合理性、有效性、持续性是服务质量能否得到持续提升的关键所在。那么，如何做到服务质量管理的合理、有效、持续性发展呢？我们做一个粗浅的论述。　　首先，服务质量管理工作必须具有合理性，既必须符合自身情况，这就要求管理者要要对本院的具体情况做出正确的评估。医院服务的对象是怎样的？当地的经济水平发展如何？医院的门诊量如何？要针对不同的服务对象，设计适合自身所需要的服务措施。无论服务的设计多么完美，措施多么前沿，如果不符合所服务对象的需求，这就是无效的投入。比如，适合亲情化的，就不需要设计贵族式的；需要高品质的，就不能朋友式的；患者接待量极大、人满为患的时候，那就应该以安全为核心，不论是技术的安全，就诊过程的安全，还是在医院公共区域的人员安全都应该是关注的重点，这时候，再要求职工要耐心细致、礼貌微笑，显然落地就有难度了。　　如川西南地区的某三甲医院，2012年的门诊接待量达到了近400万人次，面对这么大的接待量，医院管理者把服务质量管理的主要工作放在流程的优化上，核心的理念是安全。服务流程的优化，目的是使医生能完成当日的看诊量，这关系到患者能否用最少的时间成本和非医疗成本达到看诊治病的目的。服务流程的优化，还可以用最短的时间缓解院内的拥堵情况，消除安全隐患。所以，医院在过去的十年中采取各种方式方法持续优化流程，比如，开通实名制电话、网站、微信等预约挂号渠道；现场开通办理临时卡就诊的渠道；就诊现场分楼层窗口缴费；常规项目微信支付；取报告单也是既有人工窗口，也有设备拿取，连x光片都可以通过设备拿取……做了以上努力后，达到了“安全”这个基本又核心的医疗服务目标。　　笔者曾经给南方某三甲医院提供培训，在培训过程中，一线窗口的员工已经开始践行，对前来取药的患者微笑着说了“您好”“请慢走”，简单的几个动作让患者惊讶又感动：“你们是不是换院长了？”这种反应让医院的工作者感到意外，同时也看到了服务带来的价值。　　现在，诸多高端专科医院的服务理念是高品质的国际化贵族式服务，这是由其服务的定位、服务的对象、服务的价格和服务的项目来决定的。这样的情况，需要不论在硬件、环境、设备还是在软件上，不论哪个岗位的员工，包括医生，不论是技术，还是个人素养、服务意识、服务规范，都需要整体提高，才能满足客户的需求。　　其次，服务理念和措施的设计和实施必须有效，有效才能有效益，有效益才能坚持。那如何才能做到有效呢？　　显然，是否有效的关键点在于人，理念的设计是人，措施的实践也是人，所以对人的管理非常重要。由于每个人的成长环境、学习背景、思想观念、思维模式、家庭文化等等不尽相同，所以，要把人拉到同一水平，非常困难也并不现实。这时候，“培训”就显得非常必要。当医院把服务理念、服务标准和服务措施整理出来之后，必须要进行不同角度和不同层级的培训，比如：全院的服务理念培训，让员工了解为什么要这样做？具体如何做？做了有什么好处？当做到全院共识、统一思想之后，才能令行禁止；再进行中层管理干部的培训，需要中层管理干部履行职责、树立榜样，才能上行下效、逐步推进；最后是建立的服务质量管理团队或部门进行服务管理的培训，包括管理方法、效果测评等等。通过以上全方位、多角度、持续性的培训，才能帮助员工逐步建立或改善服务意识。同时，服务的理念、标准，需要形成制度或工具书，让员工一目了然，这才能便于日常的管理和推进。在日常管理中，需要和绩效挂钩，有奖有罚，奖要奖得心花怒放，罚要罚得心惊肉跳，方能达成效果。　　最重要的一点是，需要有数据测评，如每月的门诊满意度、住院部满意度、重点科室满意度、门诊和住院部的患者投诉率、门诊抽样回访的满意度等等，都要有详实的数据记录与跟踪。同时，可以邀请志愿者做神秘客户进行体验测评，通过现场测评、回访的全流程体验和自然状态的测评，三个角度综合，每部分的数据做每月或每季度比对，可以比较直观的看到提高或降低。服务的措施是否有效，也就显而易见了。　　第三，服务质量管理必须有持续性，因为服务质量的提升是一个渐进长效的过程，无法一蹴而就，一次或几次，一个或几个科室的培训，都不会达到这个目标。那么如何才能做到持续性呢？　　看到这里，会发现其实服务质量管理是需要建立一套体系的，并且是适合本院具体情况的服务体系，形成管理机制，并有效的良性的运转，持续保鲜，方能实现持续和长效。　　建立服务质量管理体系，并不复杂，如前面所说，先根据本院的医院文化、服务定位和服务对象，设计出适合自己的服务理念或称为服务政策，制定服务标准并全院培训和宣贯，建立服务质量管理的部门，可以在各科室选拔一位适合的督察员，组成一支日常的督导团队，并匹配相应的查核督导制度和奖罚措施。再每年根据当年服务质量提升的目标，设计出全院性的主题活动，营造氛围，逐步建立服务文化。以上几个步骤逐一完成，并通过实践和持续完善，就能形成一套切实可行有效的服务质量管理体系，发挥功能，创造效益。　　体系建立的难点和重点有三：全员需树立正确客观的服务意识；中层管理干部需要高效的执行力；督导团队要具备相应的专业度。完成以上三点，体系的可行和有效性就会逐步凸显了。　　冰冻三尺非一日之寒，医疗服务质量的管理，患者满意度的提高，是一件需要持续努力并逐步成熟的工作，同时，这也和社会、经济的发展变化，和国家的政策环境密不可分。这项工作也和人民群众的物质生活和精神文明的发展息息相关，是关系到数十亿人身体健康和心理需求的大事情。　　千里之行，始于足下，所有的行业管理者和医务工作者，都走在为此努力的路上。面对挑战与困难，相信在一代代的医疗工作者坚持不懈的努力下，一定会迎来行业的春天。
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A）不看好，社会办医人才队伍不足，很有可能公立医疗机构的人出来或者兼职，对患者来说未必是好事。
B）不好说，全民兴医是好事，但公立医疗机构的管理成本不是民营医疗机构能比的，必须要搞清楚放开医疗机构的目的。
C）前景大好，国家政策大力扶持社会办医，促进分级诊疗的实施，还可以把社会医疗资源合理利用起来。
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