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企业ITSM需求现状分析
关键字：应用
　　随着建设的持续推进，企业信息系统的规模不断扩大，业务对IT系统的依赖性也越来越大;同时随着IT系统日趋复杂，系统维护要求也越来越高，尤其是金融、电信、电力等行业。作为运维IT治理的方法论和最佳实践，正在发挥着越来越重要的作用。
　　IT服务管理从初期提出它的概念到行业标准ITIL确定和在世界范围内的广泛应用，IT服务管理成为了一个倍受重视的细分领域。那企业用户在日常网络中具体存在哪方面的需求，以下进行详尽分析。
　　日常维护需求
　　企业IT运维中涉及许多日常的业务运维需求，这些对基础设备的监控不仅要求实时的，而且要求具有一定的颗粒度，能保证网络环境的正常运行。一般来说，需要对网络设备、、安全设备、终端设备、环境等方面进行充分地管理，才能确保一个企业内网的安全、稳定。
　　网络设备作为网络正常运作的基石，是IT运维人员关注和关心的重点。如何实时掌握核心网络设备及链路的运作情况，如何及时发现和预防网络设备和链路的故障和隐患，出现故障或隐患时如何处理，都是IT运维人员的管理需求。
　　网络管理是为了保障业务，而企业业务应用都运转在服务器上，如业务应用系统、办公系统、系统、应用平台系统等。如何保证服务器及其承载的业务系统正常有序的运行，及时报告系统运行健康指标，在故障发生前告警并采取措施修复故障是服务器管理的核心诉求。
　　网络用户是网络行为的，只有保证终端设备及每个网络用户的行为是安全的，才能确保网络环境不被破坏。需要桌面管理系统对终端设备及桌面用户的操作行为进行有效控制，统一标准化所有终端设备的配置，及桌面用户使用终端的权利，从而保证终端系统的稳定、健康运作。
　　网络安全是管理员时刻需要关注的问题。通过对安全设备告警采集及相关规则的设置，管理员每天能收集到成千上万条的告警信息，如何从复杂的告警信息中抓住重点，甄别出有效事件，是安全管理的首要任务。同时，管理员也能通过故障管理的经验积累，形成故障管理知识库，为日后解决同类型的故障提供参考依据，提升故障响应率。
　　精细化管理需求
　　企业在在实施良好的基础设施监测管理后，网络运维需求就提升到新的层面。实施精细化的运维管理，使IT服务持续满足于企业业务运作的要求，这也是企业ITSM管理的精华之所在。
　　一方面，企业的IT运维管理在某种程度上说是重复性的工作，既然有处理IT故障的经验，就希望这些经验能积累成知识，提高下一次同类故障的处理速度;另一方面，通过对故障寻根究底式的分析，从故障源层次上排除问题，避免下一次同类故障的发生。
　　1、 服务流程管理需求
　　在以服务制胜的今天，IT部门非常需要有一套好的管理理念和管理工具来支撑服务体系。信息中心需要为IT运维人员与服务的用户之间提供唯一的接口(SPOC，Single Point of Contact)。用户对不同专业部分的咨询、问题和投诉都通过该接口进行，避免用户与各级支持人员直接联系带来的种种弊病，如出现不同问题找不同支持人员、找不到人、问题得不到及时反馈和解决等等现象。通过应用IT服务流程管理体系和平台，用户可以很好地将一系列的服务以体系化的形式来进行前台、后台的有效关联，更好地提供IT服务。如广通推出的基于ITIL规范的Broadview COSS 解决，就很好地应用和推广了ITIL服务台管理、事件管理流程、问题管理、配置管理等服务流程。
　　2、知识库管理
　　调查显示知识库管理是企业ITSM系统建设中的一个重点需求。在ITSM知识库管理中，所有可以为处理事件和问题、排查日常工作中遇到的潜在隐患提供有效帮助的信息，及与运行维护及服务台、二线和三线支持人员日常工作相关的有效信息，都应该提交到知识库中。
　　信息中心以往经常会出现这种情况：网络出现故障，一个人去解决花掉一个小时;过段时间，同样的问题再出现，另一个人处理，又另外再花费1个小时。这样导致知识没有得到及时的沉淀和积累，而基于ITIL的广通Broadview解决方案可以通过知识库管理来解决这些问题。
　　ITSM市场分析
　　目前国内ITSM市场格局可以大致分为以前几种情况：国际知名厂商的ITSM服务在高端行业如电信、金融等占据了较多份额，相比国内厂家更具有技术实力和服务优势;中端市场如省级运维项目，国产ITSM厂商开始彰显实力，因为本土化的优势使得软件更符合用户的使用习惯，同时也能满足绝大多数企业用户的需求;对于一些信息化刚起步的初级用户市场，ITSM工具更多的起到指建设导向作用，需为实现ITIL的服务流程打下前期基础，国内厂商在此领域竞争也较为激烈。
　　作为国产ITSM的代表厂商之一，北京广达科技有限公司针对国内用户的需求，参照用户的网络结构、终端特点和管理模式，了解国内用户各种已有的管理产品，并结合技术发展的趋势，推出Broadview ITSM解决方案，充分符合了国内企业IT架构和管理模式，成为一款满足国内各行业用户运维需求的ITSM管理工具。
　　对于不同的企业而言，ITSM的应用和建设是一个不断学习和实施过程，企业应根据自身的网络特点，选择合身自身的软件，进行量身定制的项目实施。调查显示，各信息中心用户在ITSM解决方案，主要参考以下几点因素：方案能否提供精准的预警功能;是否有故障定位和管理功能，因为难免会有爆发之类导致的故障出现;能否提供专门的业务影响模型，如广通IBDM业务故障解决方案;能否不同的服务等级和不同保障，对重要资源和重要业务需提供不同级别的服务和保障。通过选择适合企业网络架构的ITSM解决方案将会助推企业实现高度信息化，实现、智能化的生产。
[ 责任编辑：胡艳丽 ]
去年，手机江湖里的竞争格局还是…
甲骨文的云战略已经完成第一阶段…
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　　SaaS软件巨头公司，客户数、客单价等核心指标仍处于快速增长期　　Service Now是一家从ITSM(IT服务管理)起家的SaaS软件巨头，2016年公司已占据31.8%的ITSM市场，遥遥领先于其他公司。公司成立至今收入一直飞速增长，上市至今CAGR高达48%，16年公司收入13.9亿美元。目前市值近200亿美元，位居全球第三大SaaS上市公司。公司目标客户为大型企业。　　其中，福布斯前2000强(G2K)客户和客单价大于100万的客户均保持较快增速，16年底G2K客户数和客单价大于100万美元客户分别达到735家、341家，过去两年每季度增长分别为25家、20家左右。大型企业客户给公司带来较高的客单价，目前G2K客户平均客单价为108万美元，目标为2020年达200万美元。由于大型企业具备低流失高粘度性质，公司目前流失率仅为2%。　　IT管理是“IT部门的ERP”，有效提升企业IT系统管理效率　　Service Now核心产品为ITSM(IT服务管理)，第二产品线为ITOM(IT运维管理)。ITSM使用软件管理方式替代原来需要多人管理但效率低下、混乱无序的管理方式，使得企业IT系统的管理变得规范化、流程化、可视化;ITOM是指对IT基础设施以及软件应用等对象的运行状态进行实时监控和管理。ITSM和ITOM被统称为“IT部门的ERP”，ITOM是ITSM的前提：ITOM对IT基础设施的性能进行监测和诊断，一旦发现问题后ITSM提供服务和支持。相关机构统计ITSM和ITOM市场空间分别为60亿和100亿美元，共占据全球软件1/20市场，与数据库、存储、ERP、CRM等行业属同一级别市场。两者未来五年平均增速约为19.2%、8.1%，维持稳定增长水平。　　Service Now抢先布局SaaS模式，成功实现ITSM领域弯道超车　　上世纪90年代后BMC等四大软件厂商占据了大部分传统基于本地部署模式的IT管理市场。2005年Service Now从ITSM起家，以SaaS服务模式迅速吞噬了传统软件市场。一方面，SaaS模式相较于本地部署模式拥有轻资产、云端部署随时使用、升级便捷、按需收费等优点;另一方面，有别于多数SaaS厂商的多租户架构，Service Now的SaaS模式使用多实例架构，提供更强定制化能力，每个客户拥有独立数据库，因此在获得高粘度、低流失率的全球前2000强大型客户上有明显优势。　　提供多元化企业级服务，成长空间巨大　　在核心业务IT管理产业链领域，Service Now从ITSM扩张到具有更大市场的ITOM，近三年ITOM收入增速超过70%，有望复制ITSM后来居上神话。同时ServiceNow进军非核心业务CSM、HR、安全、PaaS平台等领域。公司现涉及领域市场空间为600亿美元，其中ITSM60亿，正切入的ITOM100亿，非核心领域企业级服务的市场空间为440亿，成长空间巨大。公司力图2020年达到40亿收入，CAGR达32%。　　推荐关注国内几类公司　　1)复制ServiceNow产品路线的美信科技、Service Hot等。2)从APM出发拓展ITOM各领域的初创公司，如基调网络、蓝海讯通、云智慧等，前两家已挂牌新三板。3)传统项目型IT运维公司，纷纷推出云运维相关产品，如（）、新华三(（）)、（）等。
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SaaS企业一地鸡毛，国内软件企业出路在哪？
作者：之家哥
摘要：网贷之家小编根据舆情频道的相关数据，精心整理的关于《SaaS企业一地鸡毛，国内软件企业出路在哪？》的相关文章10篇，希望对您的投资理财能有帮助。
《SaaS企业一地鸡毛，国内软件企业出路在哪？》 精选一长按二维码关注我们最近这几年，软件企业是风口，很多人都在关注，但是却出现了各种错误的观点和认知。在经历了前几年的没有达到之后，大家开始意识到目前的软件企业的模式是存在问题的，那么，到底软件企业该如何发展的？一、从Salesforce持续亏损到收购服务企业看企业软件服务的本质从过去几年Salesforce的财报中我们可以看出，Salsesforce一直处于亏损的状态（在其最新发布的财报显示四财季公司净亏损扩大，达到5140）。作为从1999年就开始做SaaS软件服务的企业为何经历了将近20年依旧亏损？这着实让人深思。很多人认为，Salesforce的亏损是因为其业态所导致的，即SaaS的商业模式采用按月租赁的方式，导致前期获取客户的成本高，而无法像传统的授权式软件销售一样，覆盖掉软件研发、营销等成本开支。不过，这种模式的优势在于单个客户的全周期价值较高。但，这个逻辑真的那么完美吗？作为一个成立将近20年的企业，Salesforce的知名度已经非常高了，产品也已经非常成熟，且积累了大量的用户数。在这样的情况之下，Salesforce的收入来源肯定不单单是来自于需要通过市场营销才能带来新客户，很大一部分应该是老客户的持续续费才对，如此还是巨额亏损，为何？也许，我们需要深究这背后是否还有其他因素导致。我们先来看一个非常有意思的现象。Salesforce近几年并购了不少公司，从基础技术（技术平台、平台、技术平台、移动技术平台、协同技术平台），到客户成功交付服务商（如咨询、实施、定制开发），再到密集并购数字营销全链条厂商（投放、监测、统计）。在这些被收购的公司中，我们可以看到，Salesforce不仅并购了技术相关的公司，还并购了有关客户交付及客户服务的公司，说明了什么？是的，Salesforce正在加强客户服务。而且据了解Salesforce在国内所有的客户都是需要本地化咨询服务的，从这里可以看出SaaS企业可以盈利的真相。国外是一个企业级软件非常成熟的市场，软件在企业市场内已经有了信息化的普及，且大部分企业已经有了完整的信息化软件。SaaS则是基于这个成熟市场变革、创新而产生的企业软件领域新的分支。因为在成熟的企业级软件市场中，除了大型客户外，还有一部分中小型企业，也即是我们说的市场存在。这些中小型企业他们没有成本去购买服务器硬件，没有成本、没有人员去运维这些软件。因此SaaS这种交付方式就应运而生了，来帮助企业解决运维、服务器硬件成本等问题。换句话说，SaaS模式并没有真正改变企业软件本身，而仅仅改变了它的交付方式。企业软件公司，单单拥有近某一款产品，没有对应服务网络、没有给客户提供个性化服务的能力，是没有办法获得客户的持续购买的，导致的结果就是一直无法盈利。Salesforce现在做的事（收购服务企业）就是在加强服务，可能他们也在逐渐的认识到，所谓这些利基市场仍然是需要服务的，因为这些客户也是会成长的，企业不是静态的，而是动态的。随着客户规模的变大，他们会需要服务，如果你没有服务到位，客户将会离你而去。所以说，想提升客户的持续付费率，软件企业得有源源不断的为客户提供服务的能力，Salesforce就是在提升服务能力，也许这就是SaaS最终必须要走的一条路：拥有很强的服务能力。二、国内企业软件市场状况很多国内企业软件厂商，对SaaS模式最大的推崇就是开账户就可以了，不用提供服务、个性化，认为企业软件销售就像卖消费品一样“一手交钱一手交货”，然而经过几年的市场摸索告诉我们，这样的做法是不对的。即使很多人都崇拜的、盲目模仿的国外的鼻祖也不是这么做的，或许他们曾经是这么做的，但目前他们已经开始改变，他们在开始加强服务了。同时，国内软件企业长期以来产品相当弱，产品单一，并不能满足客户的企业信息化需求。国内软件产品通常只能适用于某一单一领域，甚至在单一领域都不能做到有效的管理。另外，国内软件公司的思维也是卖产品的思维，没有卖知识、卖解决方案、卖理念的思维。软件在运用的过程中，本质就是知识和解决方案的输出，如果没有知识、没有解决方案，客户不知道该如何去用产品。国内的企业软件公司需要正视国内市场与国外市场的不同。欧美企业的管理水平和对信息化的驾驭能力强，他们就像个熟知化妆技巧的女性一样，可以根据自己的需要来选购化妆品，诸如需要某品牌的粉底液、某品牌某色号的口红，并且根据不同场合化出恰当的妆容。而国内企业的员工就像是化妆的初学者，他们尚不知道化妆的步骤，更不用说该买哪些化妆品了，他们需要的是一个化妆包，包含所有的化妆品，以及包含化妆步骤的教程。因此在国内这个非成熟的市场内，企业需要的软件是一整套管理公司的工具，以及管理公司的方法、知识。遗憾的是，国内尚没有这样的软件企业，可以给客户提供这样的整体解决方案服务。再加上国内软件公司没有为客户提供服务，更不能无法满足客户个性化需求，客户用不起来，用了没效果，导致客户满意度差，付费购买软件或者续费那就不太可能了。三、国内软件企业的出路国内企业软件若希望找到正确的出路，我们听谁的？我们不能听媒体的、不能听的，应该听客户的。既然我们需要听客户的，就让我们来看一下，国内的企业软件客户常见的两大诉求。对企业软件整体解决方案的需求正如上文提到的一样，国内的企业管理水平还不成熟，信息化也不成熟。企业在希望通过信息化来治理公司的时候，他需要的是一套完整的解决方案，覆盖管理的方方面面，能够解决掉所有的管理难题。而不是今天用这款产品来管理人事，明天用那款产品来管理客户，后天再用另一款来管理生产，若这样使用不同的管理软件反而会增加管理难度。比如，我是一家做牙科整形的企业，我需要一套SaaS管理软件，我的需求是：1.一套客服系统负责售前售后沟通；2.一套CRM帮我做线上、线下的客户管理；3.我也做牙科整形设备的电商，需要一套线上成交系统负责PC商城、微信商城、天猫店的管理；4.一套OA系统，让执业牙医之间能够协同合作，实现会诊；5.各个环节之间的要能够形成一套直观的数据报表供我实时查看，帮助我制定运营策略。对软件总拥有成本最低的需求软件总拥有成本包括两部分，一是软件购买所需要的费用，一个后期软件应用所需要付出的应用成本。SaaS模式通过每月租赁的方式，解决了产品一次性购买授权和服务器的投入成本，极大的降低了软件总体拥有成本，但显然还不够，尤其是在中国这种信息化还不成熟，市场尚处于初级阶段的市场。本土客户购买软件的最大成本是什么？不是单一软件产品的采购成本，而是将软件买回来之后，多个软件产品之间集成的，产品之间分开运维的成本居高不下。也就是企业软件融入到管理体系中的应用成本。而在国内软件市场尚不成熟的阶段，企业对软件的应用成本是更让客户痛苦和担忧的。因为每一款软件的使用逻辑、操作方法是不同的，学习一款软件如何使用是有成本的。更不用说还需要多款软件同时使用，相互之间的数据怎么去对接集成等等了。四、结论说了那么多，中国企业软件的正确之路就浮出水面了，我们再总结一下。第一，企业需要的是一体化解决方案，即一站式管理平台，这里包括了企业管理运营的11大维度，如人力资源管理、销售管理、供应链管理、知识管理、企业内部协作等等，且这些产品具备柔性的、可以耦合的、自由组装的，像积木一样可以按照企业内部的流程自由组建。第二，软件要支持开放接口，允许客户、第三方对接口进行插件开发，以实现个性化，满足易扩展性，让客户自己可以掌控进行扩展的需求。第三，需要有强大的服务网络，为客户提供管理、实施、信息化知识普及的服务，从而为客户提供整体的解决方案。本文来源：作者Ctrlbox 可卓软件产品经理【新手福利】实名注册，即送888元现金抵用券啦！点击左下角“阅读原文”注册领现金吧若有疑问，请致电扫一扫直接注册哦！点击阅读原文，领888元现金《SaaS企业一地鸡毛，国内软件企业出路在哪？》 精选二钛媒体注：以企业为用户的产业互联网，正在呈现与消费互联网完全不同的运行规律——免费、补贴、流量、入口、关系链等经过消费互联网多年验证的手段，在产业互联网竟然都不那么灵验了。产业互联网的游戏规则是什么？谁会成为最后的赢家？可能现在谁都不知道答案，但我们至少可以不断提出问题。2017年，钛媒体将会密集访谈产业互联网的大咖风云人物，由钛媒体联合创始人刘湘明领队，探寻问题的答案。此次钛媒体对迅新任CEO陈磊的专访，系钛媒体“产业互联网访谈系列”第五篇文章（第一篇专访腾讯社交事业群总裁汤道生《独家专访汤道生：腾讯如何进入一个全新市场》，第二篇专访阿里云总裁胡晓明《独家专访阿里云胡晓明：产业互联网，什么为王》，第三篇专访阿里钉钉CEO无招《在钉钉点一下，就可以分享别人先进的管理方式》，第四篇专访迅雷CEO陈磊《对话迅雷陈磊：在企业市场，解决刚需也难有丰厚利润》)。如果将国内的 SaaS 领域比作一条跑道，人力资源管理平台“北森云计算”（以下简称“北森”）无疑是这条跑道上的领跑者。从2002年成立，北森用了八年时间将“人才测评”做到行业第一，年利润上千万；2010年，在 SaaS 尚且沉寂的时候，北森已开始部署第一代 PaaS平台；2015年，北森正式更名为“北森云计算”，并于隔年登陆……看上去，北森的转型之路似乎走得顺风顺水。可在北森 CEO 纪伟国印象中，北森在做 SaaS 之后，不仅盈利再也没有出现，原先在测评领域的优势也全部清零，北森如同蹒跚学步的孩童，在一个新的领域不停地“踩坑”。“我们做过免费版本，也做过小客户，但做得都不久，一发现不对就赶紧跑了。”纪伟国说到。在与钛媒体记者的访谈中，纪伟国用“四处乱撞、匪夷所思”形容北森投入到 SaaS 竞争之后的状态。他甚至总结出一套“踩坑”方法论——“踩的坑多了能解决什么问题？能解决你在里面爬出来的速度。”虽然到现在纪伟国仍不时面临企业试错的成本，但有关SaaS 领域的通识问题，北森已经达成了共识。2014年，纪伟国曾前往美国考察，同行的还有其经纬中国左凌晔和熊飞，在走访了一圈成功上市的美国企业服务公司后，纪伟国坚定了北森要“锁死”大中企业的目标。同样在2014年，SaaS 快速成为一个风口，不少企业试图将线下的单点职能，比如协作、考勤、报销等搬到线上视作一种突破，可这种近似于
的“伪创新”，受制于其低复杂度，并不能在崇尚服务与专业的To B 领域形成门槛，而真正有需求、有付费意愿的大中企业，又难以找到与自身需求匹配的SaaS 产品，这就形成了企业服务领域一道尴尬的鸿沟。北森试图去填平这道鸿沟，可代价就是初期巨大的投入与高昂的客户教育成本，2012年，北森成为国内第一家组建 CSM（Customer Success Manager 客户成功经理）团队的企业服务公司。在纪伟国看来，当 SaaS 在销售、交付、实施、付款环节均产生巨变后，传统软件一锤子买卖的时代已经过去，“卖出产品”不再是一场交易的完结，而是开始。你可以将北森理解为To B领域的京东。相比市面上充斥的 O2O 式的企业服务软件，北森想把 SaaS 这件事儿做重。但“重”并不意味着产品功能的繁琐与技术架构的冗杂，而是体现在产品链条的完整，与交付产品后维护与服务的专业度。为了让北森在
赛道上的车辙更深，2016年一整年，北森在完成新三板挂牌的同时，上线了 PaaS 平台2.0版本；而在2017年2月、5月分别完成两轮共计近 2 亿元后，北森还将继续推动 CSM 团队的建设，同时加大对 AI 以及数据能力的投入。“人力资源部最重要的事情，就是把正确的人放在正确的位置上，但3、4年过去了，没有哪家公司说我可以做得很好。”在8月18日召开的“北森iTalentU2017”用户生态大会上，北森发布了《中国企业人才管理成熟度报告》，数据显示，与12-13、14-15年相比，中国企业人才管理成熟度在16-17年出现六年来冰点。“AI 是变革人力资源行业的关键力量”在接受钛媒体记者专访时，纪伟国表示，他用“锁死”这个词形容北森与客户的关系，这背后显示出北森的发展路径，它希望借助人才管理软件的产品线拓张、与 PaaS 生态化战略的推进，实现续约率、新客户获取等营收指快速增长。以下为钛媒体与北森 CEO 纪伟国的对话实录，经编辑整理后发布：谈技术：挑战在观念上，而不在 Technology 本身钛媒体：很多 To B 的企业在做一些低复杂度的“伪创新”，就是把原来消费互联网的“单点突破”，进行一点点改进后，就成为支撑公司的 SaaS 战略了。其实这对于企业内部来说过于简单，北森是怎么做大中企业的 SaaS 产品的？纪伟国：我们先跳开SaaS，看大中型客户的业务。昨天我看了两个客户的，一个是宝盛，这个客户全国有1万多家门店。它怎么招店员？一般的公司是HR在招，但到了宝盛门店，一个门店就两三个人，没有办法通过总部的 HR 招，这个业务就跟其他公司的招聘业务完全不一样。再看第二个客户，春秋航空。航空公司面试空姐和别的公司也不一样。面试空姐的时候，空姐穿统一的服装，每人身上带一个号，面试完之后评委都不知道她们的姓名。这是航空公司统一的规范。里面有利益纠缠，对我们来说都是非常实际的业务。像我们去了良信，他们希望今年绩效管理的目标，是变成从上往下分解式的。这家公司选了一种OKR的方法，但又不是一个纯OKR绩效管理，它和全中国都不一样。其实每家公司的老板不一样，而业务不一样，面临的挑战不一样，这里的管理模式都是变化的。其实SaaS 跟以前的软件并没有本质差别，但是你要理解好业务，并给你的客户提供解决方案。解决成功了，客户就跟你一直在一起。像宝盛我们就服务得比较好，宝盛用了以后也觉得不错，他们就会继续提需求：有没有招聘？有没有绩效？整个ARR由十几万快速地升成了一百多万，这就产生了巨大变化。所以你说怎么去做，我觉得最主要的还是贴近客户、理解客户的业务，基于他的业务场景、挑战，看能不能解决这个问题。至于技术架构，它是Technology 的东西。钛媒体：所以说，原来C端的业务相对好做，是因为它的产品可以有自己的一套逻辑，再去找到适合这套逻辑的消费者。但在B端，产品必须适应客户。纪伟国：YES！对，对。钛媒体：北森做 PaaS 也在解决这个问题。原来做套装软件的时候，有大量需要线上定制化的东西，但 SaaS 不一样。前些年业内也讨论过 ASP 和 SaaS 的关系，理论上讲，都要由后台的一套系统去服务所有客户，那这个矛盾怎么解决呢？纪伟国：北森的软件也可以去为不同客户交付不同的业务。基于PaaS平台，我们可以开发 OA、CRM。其实老的软件，比如说Oracle 、用友、金蝶、底下都是平台，就可以支持为客户定制。现在唯一不同之处，就是以前可能一个客户一个平台，现在所有客户用一个平台。我觉得互联网的人理解这个比较难，但做企业软件的人理解这个挺容易，它中间有一套元数据去做描述。技术上有没有挑战？有，但是元数据这个东西一点都不新，不难做。唯一的难点就在：以前是一个客户一个软件，现在所有客户一个软件，并发搞不定。你要搞定并发，必须换互联网的底层架构，再加上元数据。很挑战吗？我觉得是有挑战，但还好。互联网领域的人觉得太复杂了，但企业软件原本就挺复杂的。钛媒体：企业软件的难度就在于与互联网的结合，包括刚才谈到并发、多租户的问题，北森怎么解决？纪伟国：其实是慢慢把 Fusion 往上变。这里面有N种技术架构，Salesforce、Workday 和北森的都不一样，你选择哪个技术方案，最后都可以走出来。技术的演变需要跟着外部技术的动态去变化和调节。所以我觉得技术不是这里的挑战，非要说挑战的话，可能互联网的人会觉得这个事情太复杂了，他们不喜欢玩这个。因此这个挑战在观念上，而不在 Technology 本身上。这件事真正挑战的是什么？它不是说你用语言数据描述一个平台你就赢了，当元数据描述完了，你确实能进行定制开发了的，但这才是10步里的第一步。拿今年我们公司HR模块举例。这个HR业务里面“审批”这个流程发生了两点变化：第一，本来A批完、B批完、D批完就结束了，新的流程要A、B、C都批完，D才批。另外一家公司又说，A批完以后，B可批可不批，但C必须批完才能往下走，当D说驳回的时候，又需要驳回到上一级，也可以驳回到第一个人重新走一遍。第二，这个工作流需要随机调用，可以调领导、也可以调领导的领导，或者自动调HR，就这个东西变了一下，复杂度就会迅速飙升。所以你会发现，当软件进到业务系里面，类似的问题是成片的。这个事情复杂度非常高，而且越做越复杂、越做需求越多，你需要不断地往上加需求——它的挑战是在这儿。钛媒体：这意味着后台系统越来越笨重。纪伟国：对。所以 SaaS 软件的问题在于，你怎么去解耦整个技术架构，让每块业务相互之间不要耦合，再用敏捷设计去解决个别问题，这样才能保证整个体系既保持完整，又不互相干扰。比如在淘宝这么大的体系内，“短信发送”功能就是一个单独的体系，它只用考虑自己的升级、敏捷、维护就可以。北森一开始就是用松散耦合去架构整个体系因实北森有一个特点，就是产品线非常多；另外，HR体系的业务本身也特别复杂。比如说我们的招聘软件就分成5组开发，如果不解耦，这个业务根本没法干，所以我们很早就按照这个逻辑在做。钛媒体：北森现在在做 PaaS，觉得有难度吗？纪伟国：难做吗？PaaS 这个事情分三个角度看，第一个：开发平台；第二个：让伙伴去帮你交付个性化的业务；第三个：让第三方可以自主开发一个独立的软件。如果你把 PaaS 看成第三个，全球只有 Saleforce。如果你看成前两个，那全球靠前的SaaS软件基本都是这么干的，因为如果你没有那个平台，大客户你就做不了。钛媒体：北森在技术上的目标是什么呢？纪伟国：我们当然希望做到最后一步，但那个周期要很长。再者，每家公司都有必要做成那个样子吗？也未见得，全球只有 Salesforce 一家做成这个。另外，PaaS 业务的收入在全球来看也没有那么高。目前各业务占比中：IaaS为50%；SaaS占40%；PaaS只有10%。谈客户成功：销售的目标不是“销售”，而是解决业务问题钛媒体：北森在上线 SaaS 产品后，付款方式变成了月租、按年付，客户反馈如何？纪伟国：客户对付费没有太多感受。但对客户而言有一个大变化：以前安装完软件之后厂商就撤了，有问题的话额外再谈钱。现在要想怎么让这个产品深入到客户业务里边，不断给客户提供业务实践。钛媒体：现在北森的人员结构是什么样的？纪伟国：公司现在一共1000多人，研发300多人，销售300多人，CSM（客户成功）200多人。钛媒体：CSM团队的职责是什么？纪伟国：“客户成功”就是在企业客户买了产品以后，怎么样让这个产品更深入到客户业务里边，帮他们把产品用得更深，来保证客户续约。他的目标是确保客户在买了软件后的业务目标能被实现。这和售后有一定区别。售后是说，假设客户的简历导不进去或者登录不了，解决这些问题。钛媒体：用什么指标去考核CSM团队？纪伟国：续约率。在北森，销售的目标不是卖，而是要解决业务问题。我们一位实施顾问这样形容北森和传统软件的差别：首先，过去一锤子买卖的付费方式中，把软件实施上去，尾款就可以不要了；或者我请客户喝酒吃饭，实施完签完字就赢了，但现在不行，签字了也没用。销售必须专注于帮客户的业务去落地，要不后边没完，所以看待问题的视角都发生变化了。钛媒体：这也是跟传统软件销售最大的区别。纪伟国：这个变化蛮大的。就是因为你要续约，会导致从销售到售前，所有人都要立足于客户成功。我昨天见宝盛，问他们有没有把薪酬、HR一块买了？结果我们销售说：“别买。”为什么？因为我们那两个产品还不能特别好地支撑门店管控的模式。钛媒体：销售自己说不能卖？纪伟国：对。卖了就把这个客户给毁了。销售也明白，一旦卖错了，实施出问题，销售也跑不了。这当中最主要的还是价值观，就是大家不接受（盲目推销）这个行为，这是最主要的；另外当你拒绝了客户，客户也觉得这是你们的文化。第二，销售也要依靠第二年的续约提升收入，北森有十几款软件。你本来卖了A，就能卖B、C、D，可如果你卖了一个不吸引客户的产品A，一旦出了问题，后面的销售机会通通没了。谈趋势：做小微客户讲究，做大客户要看续约率钛媒体：北森的 SaaS 业务是如何将客户需求转化为产品的？纪伟国：要跟客户接触。其实这方面我们做得没有那么好，接下来公司要做一个很大的调整，就是所有人都要看向客户。如果将客户反馈的问题串行下来，很多时候信息流到后面都是错的，客户要的是个功能，功能背后实际上藏着客户一个问题。你要透过客户反馈的功能，看到他背后的问题，这是企业软件的复杂和挑战。钛媒体：这个问题如何形成一个体系去解决呢？纪伟国：首先北森的每个产品都必然是一个团队，产品复杂之后，客户一多，有时这个产品就形成了多个团队，分别负责产品的几块，而且这几块要独立上线，独立支持客户业务。这些团队要跟前线混在一起。早期产品就是实施和产品一起，到了销售环节，再让产品往前串联。而不要形成销售、实施、CSM、产品这种固化的链条。不过北森的特点是产品多，我们是国内 SaaS 企业第一家走多产品线的’如果你只有一个产品就不用考虑这些，你从CEO到执行层本来就只有一条线。钛媒体：SaaS现在主要是靠远程交付，还是说需要到现场？纪伟国：要现场，但现在交付的形态发生了变化。以前是安装版，首先客户得买服务器，你必须现场装。装完了以后，你所有的配置在现场。我们现在安装网络环境，这个工作就没了，准备数据跟以前没什么差别。第二，准备完数据以后，所有的工作都可以在北森完成，而不需要在客户那里。那这样的话，他就可以一部分时间到客户那里。那这样的话，实施顾问其实的容量可以做到更多。他本来能接1个客户，现在可以同时接3个客户，成本是降了，实施周期快了，因为他省掉一部分工作，比如说部署环境、测试这些东西他都省了，这个时间也降了。第三，我们也强调这种敏捷迭代，因为后面有CSM，你不需要一把做到位了，后面还有人接着，分阶段敏捷实施，这个制造的方法有变化，导致他的周期就会有缩短。所以实施顾问还挺喜欢SAAS模式的。人都是这样的，你交付客户，最后尾款不要，实施顾问虽然这么干，但每个人肯定干得也不开心，谁做事情不希望客户成功呢？钛媒体：销售渠道现在什么样？完全是自己的吗？纪伟国：很多渠道我们尝试了一下，我们觉得现在时机不具备，最大的难点是在客户成功，因为这种模式本质是客户成功。我们现在没想好怎么让这个渠道体系能跟我们一起，去致力于客户成功。因为我们试过一下，人家一定是赚钱导向的，这两个之间是有冲突的。钛媒体：消费互联网的规则是搞流量、搞入口、搞关系，您觉得产业互联网未来的游戏规则是什么？纪伟国：无论是阿里还是腾讯，他们之所以有未来，是因为他们抓住了客户，并且是牢牢地锁死了。还有AI的出现，除了让数据产生预测的效果，也可以替代很多人工的劳动，在人力资源软件领域，AI会取代很多外包的工作。如果我们能抓住这个契机，把客户规模做起来，通过技术去提升人力资源平台的效率。我们肯定不会做CRM，但会进入人力资源的其他业务，到时北森就不只是一家软件公司了。钛媒体：您怎么看大企业、**系统架构方面的趋势，是不是都在 SaaS 化？纪伟国：大方向肯定是这样的。但我不觉得未来所有的客户都会买。比如我们说续约率，假设你的客户能连续买5年，这个客户是50万的贡献。如果只能买2年，就只有20万。所以国外 VC 为什么不喜欢投做小微客户的？他们认为做小客户的SaaS就不是订阅式收入。大客户有比较高的续约率，所以能预测未来收入；小客户只能算到期收入，所以对于做小客户的 SaaS 公司而言，它要保持获客成本足够低、大客户续约率足够高。这就是两种模式里面最本质的差别。钛媒体：SaaS 领域最近出现什么关键性的新技术？纪伟国：AI。我们认为AI肯定是重构下一代软件很重要、很重要的力量。这里有一个很简单的逻辑，如果只是给软件加功能，你永远竞争不过用友金蝶；但 AI 是一个产业型的变革，老的厂商，诸如Oracle、SAP 都没追上来，但好歹他们有钱可以去买，只有微软追上来了。跟别的SaaS公司不一样，北森已经存了十几年的数据了。所以当AI来临，数据可以发挥巨大的作用。举几个简单的场景。很多人校招拿着简历去投，这部分简历就没法入库，拿回公司扫描又很麻烦，现在用手机拍一下，利用 AI 和 OCR 技术一键上传入库，就解决了一个巨大的业务场景问题。第二，发布职位广告时往往会面临几百家招聘网站的选择，究竟哪个职位适合什么平台，比如说前台肯定是58同城；IT工程师肯定是拉钩；房地产可能适合去猎聘……AI可以告诉你在哪个平台能找到你理想中的人，以及中国上万家猎头公司的情况。做AI有一个巨大的前提。我不认为算法技术有多难，北森也不是做技术的公司。 Tensor Flow 或者其他平台到处都有。算法你做得牛，我差点，你精准度90%，我85%，这又如何？其实从商业结果无本质差别，但是影响结果最大的，其实是数据，数据多才能练得好。钛媒体：北森现在还在亏损，也提到积累老客户，保持续约率，您认为这个周期大概是多少？纪伟国：这取决于你的选择。如果我们想做，明年就能把钱挣了。另外也取决于你未来选择哪个资本市场，如果你选美国，十年内可能看不到盈利。钛媒体：你现在对 SaaS 业务，都关注哪些指标？纪伟国：续约率是首要的，还有新客户的获取、NPS值（用户净推荐值）、以及产品渗透率。（本文首发钛媒体，采访：刘湘明；整理、撰文：苏建勋）更多精彩内容，关注钛媒体微信号（ID：taimeiti），或者下载钛媒体App《SaaS企业一地鸡毛，国内软件企业出路在哪？》 精选三　　每经实习记者 宗旭 每经编辑 杨军　　日，阿里云推出一项名为“云合计划”的新计划，明确了其生态体系发展的3年目标。时隔3年后，日，阿里云在云栖大会上宣布云合再次升级，智能首次被引入全球云计算生态。　　在这期间，阿里云飞速发展。截至目前，阿里云生态拥有超过5000家合作伙伴，云市场商品愈6000款，云付费用户也已达到100万。其中阿里云市场25%的订单是SaaS类订单。与此同时，阿里巴巴首席技术官张建锋也表示，未来SaaS的价值会越来越大，而IaaS的价值会越来越低。　　不过，单从SaaS产品来看，除了阿里钉钉，阿里云好像缺席了SaaS市场的竞争，但阿里云合作伙伴事业部总经理荆慧在接受《每日经济新闻》记者采访时则指出，阿里是一家具有“平台+生态”基因的公司，生态对于阿里云的意义是把SaaS的门槛降低，然后扶持更多SaaS服务厂商在阿里云平台繁荣生长，这是千亿、万亿的规模。同时，当SaaS越来越繁荣的时候，自然会带动IaaS的发展。　　阿里云订单25%为SaaS　　据Synergy Research统计，2017年Q2企业SaaS收入近，同比增长31%。而且Synergy Research Group认为，SaaS市场将在未来3年内翻一番，同时在各个细分市场和所有地理区域均有较大增长。　　云市场事业部总经理朱以军在接受《每日经济新闻》记者采访时指出，在目前整个阿里云市场的订单里边25%是SaaS类订单，SaaS类订单已经占据阿里云市场订单的四分之一。　　然而，除了阿里钉钉、云小蜜以外，阿里还没有拿出其他让人所熟知的SaaS应用。对此，一位不愿具名的业内人士向记者表示，云计算的范围特别广，阿里不可能凭借自己的能力把这些事情全部做完，肯定是要以开放的心态和更多的合作伙伴合作，来谋求共赢。　　朱以军也坦言，阿里云只有100多个产品，阿里云只有几千个工程师，而目前阿里云上有上百万的付费用户，只有靠合作伙伴才能把事情做得更好。　　该业内人士进一步向记者指出，在这个过程中其实阿里本身扮演的是类似运营商的角色，把整个用户市场揽到自己的手里，通过整合底层的网络服务资源，和其他的应用打包在一起以服务的方式输出给用户。　　“这样，对于中小SaaS厂商来说，入住到阿里云的平台以后，它们不需要花那么大的精力去推广市场，因为阿里云本身就有许多的客户。于此同时，阿里云也可以通过这些SaaS服务厂商来推广自己的产品，比如说服务器、数据库等。”　　云领域SaaS服务竞争升级　　相关行业人士指出，目前云计算竞争的关键已经变为SaaS服务的竞争。微软凭借其多年服务企业客户的经验及成熟的办公软件产品，在云计算市场飞速发展。亚马逊AWS也推出连接服务，欲弥补自身SaaS业务短板。不过与国外相比，国内尚未出现类似SAP、Salesforce等强有力的SaaS服务提供商，这对于阿里云来说是困难也是机遇。　　在此前发布的“云合计划”中，阿里明确了其生态体系发展的3年目标――招募10000家云服务商。随后陆陆续续、神州数码(行情000034,诊股)、SAP、埃森哲、世纪互联分别成为阿里云的生态伙伴。阿里云的生态不断健全，并于2016年发布“绿洲计划”，对中小SaaS企业开放阿里云的渠道体系。　　除此之外，阿里云开始引入“智能”概念，打造智能云生态。朱以军向记者表示，当阿里云平台用户越来越多，他们对于合作伙伴的诉求就越来越大，这个匹配过程是人力解决不了的，粗放式型的管理方式需要改变。　　“其实早在云合1.0，我们就着力沉淀合作伙伴能力的数据化标签。”合作伙伴事业部总经理荆慧透露。在阿里云生态合作伙伴系统（APS）中，生态伙伴可申请各种合作计划。如今，通过对以往交易的数据积累和业界领先的人工智能算法，云生态可以为每位合作伙伴勾勒出包括行业标签、成功案例、技术认证、服务达标、用户评价等指标在内的“能力雷达”，用户的每个需求，都会用来与“能力雷达”进行匹配，并自动选择最合适的合作伙伴。　　据云市场事业部总经理朱以军介绍，阿里云全球智能生态基础网络已经构建。云市场服务了大批中国知名企业，如浙江交通、、ofo等。如今，类似SAP等知名跨国企业也开始从智能生态中获益。从确立战略合作到现在仅18个月，SAP已完成了数个标杆产品在阿里云市场的上架，推出了SAP Business One云解决方案，并与NetAPP、Splunk、思科、用友等与云市场联合发布“商业软件试用”计划。　　责编
《SaaS企业一地鸡毛，国内软件企业出路在哪？》 精选四“SaaS”如果按字面理解，Software-as-a-Service（软件即服务），几乎等同一句废话。我们日常使用着的各种软件：浏览器、邮箱、即时通讯、GPS等等，都是通过网络提供的服务。今天我们谈“SaaS”，特指的是通过互联网提供的企业级服务。注意，是企业级。这类服务的好处是显而易见的。企业首先是节省了硬件成本，因为SaaS即插即用，无需安装。其次也不必养着运维人员，因为SaaS是云端升级，随时随地通过网络使用。再者绝大部分的公有云服务是“水龙头式”的按需付费，不用一次性拿出一大笔钱来采购。这就不免让人产生疑惑：跟传统软件相比，既然SaaS有这么多好处，为什么直到现在大家才开始投入这个行业？其实不然，早在2000年，金蝶就推出了“看吧网”，开创了将ASP的概念投入商业运营的先河。今天SaaS领域的标杆Salesforce那时才刚刚成立，不用说中国，就是美国也没多少人关注。到了2007年，阿里软件成立，宣告了互联网巨头公司进入SaaS市场。同期，传统软件巨头金蝶、用友也相继上线“友商网”、“伟库”。这期间还有像Xtools、八百客等创业公司加入进来。21世纪的头十年，可以算作SaaS行业的1.0时代。但很遗憾，这个发展并不顺利。无论是“友商网”还是“伟库”，都没有延续金蝶用友在传统软件市场的优势。更不用说阿里软件一败涂地，最后作为一个边缘业务并入B2B草草收场。其他品牌要么早已销声匿迹，要么半死不活。说好的万亿级企业服务市场，竟然没有一家形成规模的公司。什么原因？这就要往深了说。纵观中国的互联网产业，“后发优势”可谓利用到了极致。孙正义那套著名的“时间机器”理论：把美国成功的互联网模式拿到中国来复制，一句话就能说完。但即使是照抄，成功也绝非偶然。参考一下淘宝与ebay，支付宝与paypal、微博与twitter、优酷与YouTube，你会发现除了复制，还有另外两点成功的必备条件。一是普世性需求——美国人民所思所欲的东西，中国人民也一样。二是要有微创新——根据中国用户使用习惯进行的改进。回过头来看SaaS，在1.0时代里，这两个条件几乎都不成立。先说需求：美国的SaaS产业之所以欣欣向荣，是赶上了服务业大发展的。为什么服务业能发展？因为全球化“产业漂移”，制造业中心转到了以中国为主的亚洲地区。据统计，美国制造业创造出的就业岗位占总就业人数的比重从高峰期的30%，不断跌到今天的不足10%。多出来的人怎么办？去从事服务业。有人斯有业，有业斯有财。人丁兴旺，不愁行业不发展。服务行业是以人为中心的，对管理方式、响应速度、效率和执行力尤为重视。自然产生了对IT产品的需求，SaaS本身也是一种服务，优势得以凸显，跟着潮流一起向前发展。而中国过去是、至今仍是一个制造业大国。在用户需求上就与美国市场大相径庭，商业环境和市场文化也千差万别。所以CRM实施失败率超过七成，所以Yammer那样的企业社交搞不起来，所以想抄Slack都不知道从哪下手，原因在此。再看微创新，在企业级市场，微创新=个性化。因为中国用户的习惯就是没有习惯。公司的管理没有统一模式，产品通用性与客户个性需求的矛盾难以调和。这是企业服务市场过去发展缓慢的核心原因。个性化就要改代码，这不是问题，重点在于如何高效的改。过往的教训是：改来改去，代码质量大幅下降，客户不满意，公司也没有赚到钱。今天市场的风向终于变了，SaaS的2.0时代已经开启，从业公司如雨后春笋一般涌现，企业对SaaS服务的认可度明显提升，采购意愿前所未有，超大金额的合同也不再罕见。更重要的一点：企业管理的核心数据开始在SaaS产品上流动。比如财务、人事、分销、供应链。这个变化是怎么来的？因为我们现在也跟美国一样，需要让低端制造业退二线了。成本上升，产能过剩，粗放式经营难以为继。转型是市场倒逼的必然结果。怎么转？***家指出了三大趋势：重组、升级、创业。重组就会裁剪冗员，让剩余劳动力流入服务业。升级就是升到高端制造业，这无非两点，要么升机器（硬件），要么升人力（软件）。创业更不用说，当下知识分子群体是创业的主导力量，他们对信息化的认可度和前辈不可同日而语。实际上，企业管理的现代化，从接受理念到使用工具，企业要消化需要一个周期。改革开放前30年里的第一代创业者，在公司治理上往往是“土法炼钢”，对科学的现代化管理方式及其工具并不重视。这直接导致了国内中小企业的平均寿命远低于欧美。在粗放式时代里，市场本身具有一定的容错能力，但今天的中国需要更有远见的企业家。产品服务与用户需求，目前看来正在渐渐匹配。个性化的问题又怎么解决？光有SaaS还不够，需要一个PaaS，通过云端提供一个面向服务架构的底层平台，包含可视化配置工具、外部API接口、HTML5集成应用、开发和分包应用等一揽子解决方案，用户只需要进行简单的模块配置，就能调用服务流，快速实现独立部署——如此既满足客户个性化需求，又能保证公司能够赚到钱。这是企业市场苦苦等待的“杀手应用”，必将成为分水岭，带动一场革命，彻底改变To B行业多年来“赔本赚吆喝”的尴尬状态。条件具备了，要打开市场还需要一个突破口。就像上文分析的，SaaS公司不要幻想创造一个产品市场，那是逆潮流而动。作为服务业的一部分，市场需要什么就提供什么。现在大家都在谈“新商业新制造新零售”，这就是趋势！对应的企业服务就应该是——供应链协同、移动分销、自定义行业应用，流程驱动提升执行力。“人尽其用，物畅其流”，在未来一段时间里，这就是中国企业服务需求的主旋律。可以预见的是，在SaaS的2.0时代里，市场将随着经济转型、服务业的腾飞而迎来一场大变革。这场变革无论对IT产业还是中国经济，都有不可忽视的正向作用。同时，长久以来在与To C的对比中抬不起头的企业服务公司，也将迎来一场“正名”之战，百亿级的公司将在这个过程中诞生。（本文首发钛媒体）更多精彩内容，关注钛媒体微信号（ID：taimeiti），或者下载钛媒体App《SaaS企业一地鸡毛，国内软件企业出路在哪？》 精选五作为全球最大的SaaS企业，Salesforce将“客户成功”推入人们的视线，并从中受益。反观国内，也有诸多优秀SaaS企业，开始利用客户成功策略驱动业务增长，如北森、Teambition、Ping++等。由于SaaS独特的订阅模式，伴随市场逐渐成熟竞争日渐激烈，企业生存越来依赖客户成功，可以说“没有客户成功，就没有SaaS企业的成功”。然而，绝大多数SaaS从业者对“客户成功”这个概念一脸茫然，有所耳闻者寥寥，有实践经验者更是屈指可数，更不要说客户成功方法论的沉淀和提炼。即便在硅谷，客户成功也是一个相对新的概念，在谷歌指数分别搜索“Customer Success”和“Customer Success Manager”，也是从2013年开始，认知度才显著提升。今天我们通过这篇文章，试图把“客户成功”说清楚，讲明白，内容较多，慢慢品。本文包含以下内容：1）追溯客户成功的起源2）客户成功在企业扮演的角色3）客户成功的价值4）客户成功的定义5）你的企业现阶段是否需要客户成功6）客户成功怎么做追溯客户成功的起源说到客户成功，就不能不提到SaaS（软件即服务）。2001年前后，随着互联网技术的发展和应用软件的成熟，兴起了一种完全创新的软件应用模式：SaaS。最早由Salesforce开创性的推出按需订购的CRM解决方案，客户可以根据自己实际需求，通过互联网向厂商定购所需的应用软件服务，按订购的服务多少和时间长短向厂商支付费用，并通过互联网使用软件服务。同时，便利低价切换成本低的优点，为中小企业能使用先进技术提高经营效率，开辟了一片新天地。随着竞争加剧和客户需求不断变化，SaaS行业面临一个问题：极低的切换成本，导致客户留存的严峻挑战。在过去的软件时代，一套系统的费用至少也得数千美元，甚至数，销售带来新客户，专业的实施人员上门部署安装，由客户经理或技术支持一起负责售后工作，切换供应商变得无比苦难，供应商处于主导角色。SaaS却不同，切换成本极低，客户完全掌握合作的主导权。唯一的解决方案就是以客户为中心，保证客户的需求被满足，客户能成功，才能留住客户，并持续从客户身上获取收益。于是，在2010年前后，客户成功应运而生。到2015年，已经成为一个成熟的领域，并诞生了直接对其负责的岗位“客户成功经理（CSM）”未来，除非发生根本性的巨变，否则科技的发展只会让客户更有话语权，市场将更加以客户为中心。企业将不再讨论是否要做客户成功，而是考虑如何根据客户和业务的情况建立“以客户为中心”的客户成功经营方法。客户成功在企业中扮演的角色先看一张来自美国经纬合伙人David Skok在2017年SaaStr会议（全球最具影响力和代表意义的SaaS会议）上分享的图片，客户成功到底处于企业经营中的哪个位置。所有的SaaS以及订阅经济的企业，商业模式的本质都是一个漏斗，分为售前（获客）和售后（留客），即市场和销售持续获取新客户，不断补充新鲜血液，售后维护好客户，避免流失，并尽可能收更多钱。把两者拆开来看：售前（获客）市场获客（包含是线上、线下所有渠道的获客行为）销售转化（当然，很多低价甚至免费产品没有销售环节）售后（留客）新手启动（刚付费之后的产品实施）客户留存扩展销售续订售前（获客）包含“市场获客”和“销售转化”。假设漏斗初始数量一定，售前的核心指标是转化率，即如何提高每个环节的转化率。对应的概念叫客户获取成本，简称CAC，是SaaS的核心指标之一。例如，一家SaaS公司典型的售前路径是，市场部通过免费（内容营销、SEO等）和付费（SEM、电话陌拜、线下场销等）的获客方式，吸引客户来到落地页，根据渠道特点（其实是不同渠道的客户有差异）设计专属落地页，提高用户注册转化率，并尽量在试用服务内让客户感受到产品的价值，帮助销售在最短时间内转化成单。可以看出，漏斗每个环节的关键指标都是转化率，谁能做到更高的转化率，意味着更高的经营效率，也就占据了更大的竞争优势。这个环节，也增长黑客（Growth Hacking）聚焦优化的模块。售后（留客）包含从客户完成签单之后的所有环节，包括新手启动、客户留存、扩展销售、续订，以及续订之后新的一轮生命周期。对于才兴起的SaaS行业，以及更宽泛的需要和客户多次发生交易的行业，售后的核心指标都是“收入”。对应的概念叫客户生命周期价值，简称LTV，是SaaS的另一个核心指标。例如SaaS行业，通过售前的一系列行为将客户转化付费了，相对于这个客户能给客户贡献的整体价值，付费只占据了很少一部分。更多的价值，需要通过客户成功策略实现，减少客户流失，提高客户续签率，购买和消费更多的产品和服务，不断的拉长客户的生命周期，以及客户生命周期内给企业贡献的价值。在成熟的SaaS领域，广为流传的一句话：企业90%的收入来自客户成功。 by Jason Lemkin（投资人、SaaStr创始人）客户成功的价值可以看出，客户成功主要在售后阶段发挥价值，那么到底有哪些价值呢？如下图所示，收入贡献为xxx的一群客户，因为客户成功投入程度不同，造成为企业贡献收入的变化差异（收入=上周期收入-流失收入+扩展收入）：深绿色线：完善的客户成功体系，虽然有客户流失，但是客户扩展带来收入大于流失客户的损失，实现了收入负流失，收入贡献不降反升浅绿色线：客户成功刚步入正轨，客户扩展带来的收入恰好和客户流失的收入损失持平，所以流失率为0，收入贡献保持不变浅黄色线：刚开始组建客户成功团队，还在摸索阶段，虽然已经有扩展带来的收入，但还是小于流失收入，总体收入贡献逐渐减小黄色线：完全没有开展客户成功，也没有任何扩展销售的收入，流失率很高，收入贡献逐年急速下降总结下，SaaS的2个模块分别可以用CAC和LTV来衡量，而客户成功带来：首先减少客户流失，让客户继续使用产品/服务（续订）进而购买更多贡献更多价值（增购）甚至口碑推荐给其他客户（推荐）前2点直接提升LTV，让客户为企业贡献的价值最大化，最后1点可以大幅度降低CAC（口碑推荐是获取客户成本最低的方式），这便是客户成功的巨大价值，可以说贯穿整个企业的经营环节。客户成功的定义现在，我们知道，客户成功起源于SaaS领域，实际上无论你在经营一家SaaS企业，还是在开展订阅付费和会员业务，甚至销售一次性产品或服务，只要你想与客户做多次生意，驱动业务实现降低流失、增加复购和增加扩展销售收入，选择客户成功是必经路径。那客户成功具体指的是什么？我们总结一下：从客户角度来看：客户成功的定义是：通过与贵公司的互动，客户需求被满足，即客户成功。（你也许会说一切商业的本质都是满足客户需求。这没毛病，但就像“一切以用户为中心”这个概念一样，多少企业能真正做到这一点）「与贵公司的互动」：互动不仅仅指“产品”使用，而是指客户与公司的所有接触点：从最早的营销和销售，再到新手启动以及后续的所有服务。「客户需求」：包含两点，「必要的结果」是客户必须要实现的结果，这是客户成功的基础；「恰当的体验」是客户和企业需要怎么做，才能实现「必要的结果」。不同类型的客户需要实现不同的结果，就算是同样的客户，所需的体验也有所不同。从企业角度来看：对于企业来说，客户成功更多指的是客户成功管理，即“企业围绕客户在生命周期的每个接触点，主动协调运营，让客户不断朝着需求被满足靠近”。其中，包含推进客户成功策略、组建客户成功团队等。对于企业来说，要保证增长，必须回归本质，必须认识到客户成功是企业目的，而不仅仅是一个手段。开展客户成功也不是只搭建一个专门负责的团队或购买一套监控客户行为数据的软件，而是要带动企业的每个部门认可客户成功，并参与到帮助客户成功这件事情上。你的企业现阶段是否需要客户成功企业开展客户成功的目的无外乎就是通过提高留存、增加扩展销售等途径，提高客户生命周期价值（LTV），好处很明显。但是，企业是不是应该立即就做起来？对于一家典型的SaaS企业，经营路径有相对通用的阶段定义，如下：寻找PMFPMF，product/market fit，即产品/市场匹配，简单理解就是你的产品符合市场和客户需求，客户愿意花时间和钱持续使用。这个阶段的重心是不断验证和迭代产品（当然市场/渠道/模式的匹配也需要同步验证），直到产品确实是客户想要和需要。同时，需要控制好现金流，保证足够的资金能找到PMF。一般这个阶段，客户并不会很多，产品也处于并不完全符合市场需求的状态，提升客户LTV并不是最重要的任务。但是应该着手储备客户成功相关的人才，最好是能有懂客户成功的人负责，为后期客户成功打好基础。这时候大多属于“救火型”的客户服务，以解决问题为主，一人身兼多职，如客户服务、实施等。寻找可重复可规模化且盈利的增长模型这个阶段的状态，大抵如下：获客流程可重复有销售参与的情况下，招募的新销售能达到现有销售的效能无销售参与的情况下，流量能实现可预测性的转化获客流程可规模化短期内，持续增加流量或者线索等其他资源，都能带来持续增长获客成本远小于客户周期价值一般情况下，LTV要大于3倍CAC、CAC要在12个月内收回显而易见，这个阶段就是两件事：捋顺获客流程（降低CAC）、捋顺客户成功（提升LTV）。因此，客户成功需要在这个阶段完成策略制定、组织架构人员配置、工具和财务支持，并且真正实施有效。大规模扩张完成了前两个阶段，就可以进入大规模扩张了，获客端扩张大量获取目标客户，客户成功端根据客户的类型以及增长情况进行相应的团队扩容等操作。这时候你应该心中有数了，你的企业要不要在当下就要做客户成功。客户成功怎么做市场越成熟，话语权越回归到客户手上，他们不断接收到来自各企业的信息轰炸，客户购买和使用产品的路径比任何时候都更加复杂。尽管如此，万变不离其宗，几乎所有的SaaS企业，他们的客户都会遵循一个固定而通用的生命周期，如何在客户的生命周期中满足需求，就达成了客户成功。客户生命周期管理客户生命周期，图中的彩色横轴，分为5个阶段：市场获客、销售转化、新手启动、成长、续签。阶段1：市场获客这个阶段是客户首次被触达的时候，也是客户生命周期的开始。在这个过程中，市场部门要做的就是确定哪些渠道在推动品牌知名度和线索转化最有效，找到更适合自己的获客渠道。阶段2：销售转化一旦潜在客户留下线索，除了提高产品试用期体验，让客户尽早获取产品价值，提高静默付费转化之外，更主要是销售人员进行转化。阶段3：新手启动从这里开始，就进入客户成功部门真正发挥价值的阶段了。客户付费后的第一个阶段是新手启动，一般是客户付费后的90天，这个阶段必须是客户成功团队最应该关注的，根本目的是让客户尽快开始使用产品或服务，并从中获取价值。这里需要注意的是主动运营和管理，及时把他们拉回到正确的轨道上。毕竟，如果他们在没有引导和帮助的情况下使用产品，他们可能不会成功，反而变得沮丧，甚至后悔购买。一般来说，新手启动阶段的关键指标是：客户经过多少时间后，通过产品获得了初始价值，并真正开始使用产品。为了完成这个目标，需要提前制定客户在这个过程中必须要完成的所有里程碑，并制定策略一步步推进客户完成。（客户成功里程碑（Success Milestones），一般根据不同的业务流程进行规划，即客户实现不断发展变化的需求，在客户生命周期的不同阶段，需要完成的任务或达成的阶段性目标）阶段4：成长成长阶段一般指的是客户付费后的90天-270天，客户进入正常的产品使用时期。如果客户保持活跃，代表了你的产品已经成为客户日常运营中不可或缺的组成部分，在这种情况下，客户续费的可能性将**提高。如果客户通过了新手启动阶段，意味着客户已经在你的产品或服务中看到了明显的价值，而在成长阶段，核心指标就是客户留存，一般通过监测客户的产品使用度、服务、NPS等数据，及时跟踪客户健康状况。同样的，在这个阶段也需要为客户制定阶段性里程碑，明确客户的理想路径和指标，及时发现风险并主动出击，避免客户流失。阶段5：续签续签阶段一般指的是客户合同终止前的90天，这个阶段的目标是尽可能延续客户采购产品或服务的合同。这个阶段的重要性不言而喻，多数时候获客的成本远远高于挽留老客户的成本，况且很多SaaS企业面对客户一年的合同很难收回成本，需要让客户持续订购产品，提高客户生命周期长度和贡献的价值，才能更持续性增长。一旦进入最后的续签周期，必须有针对性的策略开展续签。最后，需要注意的是在阶段2和阶段3中间，客户如何从销售部门顺利交接给客户成功团队，包括交接的客户信息、交接的方式等。如果这个环节没有做好，会直接影响后续的各个环节。上述介绍了完整的客户生命周期，其中“销售部门与客户成功团队的交接”、“阶段3：新手启动”、“阶段4：成长”、“阶段5：续签”属于客户成功覆盖的部分，也是我们需要重点关注的地方。客户分群如上图所示，不同的客户有不同的特征或需求，无论客户处于生命周期的哪个阶段，企业中的各个部门为了能完成既定指标，都需要了解客户属于什么分群，如何才能被有效满足。如果面向所有的客户都使用同样的策略，一定事倍功半。客户分群早先被应用于市场部门，通过分析各个客户分群的客户的相似性，例如需求、购买/消费特征（对营销文案的识别度、市场渠道、销售渠道等等），评估市场的潜力客户，从而帮助市场部门更高效地获客。后来广泛应用于每个跟客户有关的部门，包括销售部门、产品部门、客户成功部门，特别是客户成功部门。客户成功策略在图片的中下方，是客户生命周期管理、风险管理、扩展销售、口碑推荐、价值证明、客户支持、客户声音等，组成了完整的客户成功策略。他们穿插于客户生命周期的每个阶段，或帮助客户安全健康的度过某一阶段，或帮助企业提升客户的LTV（客户生命周期价值）以提高企业收入。下面，针对以上几点进行简单介绍。客户生命周期管理：根据客户和业务模式的不同，对不同分群的客户，在他们的产品和服务旅程（journey）的不同阶段，包括新手启动、成长、续签等，提供针对性的客户成功管理活动，包括培训、周期性业务回顾等，旨在持续的帮助客户实现期望。风险管理：在现代市场中，已经完全转变为买家市场，消费者是真正的上帝。在SaaS或持续性收入领域尤其如此，对于一家企业来说，维护好现有的客户，远比获取新客户的成本更低。而客户风险管理是提升客户活跃/留存最有效的方式。企业根据自身的实际情况，构建客户健康度体系，实时监控客户行为等各方面数据，让客户成功经理可以提前预判，及时主动干预，采取相应的流失挽回动作。扩展销售：扩展销售是客户成功驱动业务增长最有效的手段之一，优秀的SaaS企业在停滞获取新客的情况下，可以实现收入不减少，甚至有可能增加。如果你持续以鲁莽的方式追逐加价等方式获取利润，而不关心客户是否获取到价值，客户迟早会对你失去信任，并最终离开。正确的做法是尽可能帮助客户从你的产品或服务中获取更多价值，在关注客户成功的前提下，在正确的时间通过正确的信息传递，开展扩展销售。口碑推荐：客户使用产品和服务满足需求之后，如果还愿意把产品推荐给朋友、同行，甚至陌生人等，这就是我们常说的口碑。对于一家企业服务公司，口碑推荐务必要当成获客成本最低的最有效的获客渠道。你需要想方设法，先将客户培养成品牌热衷者，然后组织并动员起来这些人，构建口碑营销体系，获取更多高质量客户。价值证明：从另外一个角度上，客户成功其实是基于更完善更全面的客户数据，进行客户洞察，解除客户风险，满足客户需求。在企业外部，必须不断的向客户证明产品和服务的价值，以及给客户的投入产出，进而促进“扩展”、“口碑推荐”和“企业增长”。在企业内部，必须得向管理层甚至全公司分享成功结果，证明客户成功团队的贡献，以及为企业带来的价值。客户支持：在客户整个生命周期内，必须要让客户的任何问题都能得到及时准确的响应和解决。同时，在过程中跟踪提供服务的有效性，时刻关注客户体验，衡量指标包括但不限于：响应时间、接起率、一次性解决率等。同时，不断尝试以更加主动的方式，提前解预测风险并解决。客户声音：客户之声（VoC，Voice of the Customer）是推动全公司为客户提供价值和实现客户满意的关键部分。包括旨在获取客户洞察，客户反馈闭环，确定产品改进，进而让客户成功和满意。一般来说你可以采用三个步骤构建VOC流程：聆听：不断给客户提供低成本便捷的反馈通道，实时获取客户反馈行动：收到反馈，及时回复分析：根据目标评估进度及时进行衡量改进企业所需给予的支持上面介绍了客户成功的“道”，即是什么、为什么、什么时候做，以及“术”，即怎么做。有这两点还不够，需要正确的“人”才能落地，“人”包括恰当的组织架构和合格的人才。为了能准确洞察客户、高效协作、规模化运转、还需要“器”，即客户成功工具的支持。不过，国内专做客户成功的工具还是空白，只能多工具串联，外加自助开发，勉强满足需要。“财”就理所当然，“人”“器”都需要足够的预算，才能实现，那么在内部证明客户成功的价值，获取足够预算，就变得尤其重要。更多精彩内容，关注钛媒体微信号（ID：taimeiti），或者下载钛媒体App《SaaS企业一地鸡毛，国内软件企业出路在哪？》 精选六当风口吹过的时候，你看到SaaS留下了一地鸡毛，而我却看到了一个惹不起的下半场……资本回归冷静，HR SaaS领域的大洗牌即将发生美国咨询机构Gartner报告显示：2017年SaaS行业预计增长20.1%达到463亿美元，SaaS市场仍然是全球云服务市场中增速最快的第二大细分市场。但全球SaaS市场的整体增速预计会在未来几年有所放缓。在易观的《中国企业级SaaS市场年度综合报告2016》中（如图1）也描绘了国内企业级SaaS发展的几个阶段，而2017年也已然接近高速发展的后半期。近来我们看到企业级SaaS圈内种种裁员、并购、投资增速趋缓的事实也印证了这一观点。图1：易观《中国企业级SaaS市场年度综合报告2016》若将视线聚焦到HRSaaS细分领域，钛媒体指出，如CRM、OA协作等细分领域一样，HR细分领域的卡位已经基本完成，细分市场领跑者的身影逐渐清晰，后入者的机会正在逐渐缩小，同时赛道上能够坚持下来的选手会越来越少。笔者也观察到2017年只有零星几个HR SaaS企业获得了C轮或之后的融资，较2016年少了很多。这也从另一角度证明，中国HRSaaS的最佳投资窗口期也已经过去，资本逐渐回归理性，同时也意味着市场大洗牌即将发生。在这个阶段，随着资本集中度的大幅提高，会变得更加谨慎。相比于前两年竞相在早期丰富自己在企业级市场的，接下来资本们会更加注重推动强强联合或者优势互补的并购动作。与此同时，如圈内资深人士人称T客所说，手握重金的上市公司也将开始扮演收割机的角色。而在多种并购组合中，传统软件大型厂商收购单品HR SaaS企业的可能性较大。HR SaaS企业的自身基因有望减轻传统软件厂商转型SaaS过渡期的“痛苦”，而传统大厂的客户基础也将给HR SaaS业务做大做强提供强大的后备支持。当然，并购向来是个高风险高收益的动作，并后整合的难度也不容小觑，因此并购之后能否实现1+12的市场效应，结果只有拭目以待。但不管怎样，接下来的中国HR SaaS市场，大家能够看到这样四类竞手：持续一体化深耕的第一梯队SaaS厂商、并购了SaaS业务的传统软件大厂、有国际化实力的国外软件大厂、强调互联网体验和智能技术的HR单品进入者。有“互联网女皇”之称的凯鹏华盈(KPCB)合伙人玛丽米克尔(Mary Meeker)，早在2015年便在其报告中提到了人力资源企业软件(HR SaaS)的应用场景。她指出，企业软件使企业能以不同方式完成工作，而不仅仅是提高工作速度。（引用自中国网）这就决定了从现在开始，HR SaaS厂商的竞争焦点将从比拼产品功能，过渡到通过软件和服务来优化管理和决策方式的阶段，最终帮助企业实现人才管理体系的改革和重塑。若说HR SaaS上半场的竞争还聚焦于商业模式的探索、产品功能的完善、以及营销等外在能力的比拼，而即将到来的下半场，什么才能让HR SaaS厂商真正的“惹不起”呢？惹不起的下半场，HR SaaS要为“敏捷”而战在被业内人士成为“SaaS元年”的2015年，厂商们都还在懵懂地探索，到底要聚焦大客户还是小客户，到底是产品驱动还是营销驱动等基本的商业逻辑，两年多以后的今天，当厂商们在多次试错中逐渐对定位于大中型客户、产品和营销并重、客户成功高于一切的战略认知基本达成共识，这“惹不起的下半场”到底还需要怎样的能力？或许很多SaaS圈内人会不假思索回答是大数据、AI技术等。但厂商在技术上持续创新的目的又是什么呢？其实，回答这个问题之前，我们还是应该回到HR SaaS存在的价值本质，那就是帮助企业进化其人力资源管理体系、构建基于人才的竞争力，最终实现商业领先。那么，中国企业HR管理的进化方向，就决定了HR SaaS厂商赢得下半场竞争的关键：从产品功能的完善转向关注客户业务问题的解决。两年一度的《中国企业人才管理成熟度调查报告》指出，在中国企业人力资源管理成熟度的发展脉络中（如图2），人才管理是企业的人力资源管理工作真正从“以事为本”进化到“以人为本”的一个里程碑。而当下，随着外部环境的不确定性逐渐增加，大多数企业从战略到组织都开始面临着一场敏捷化的变革，以适应环境和市场的瞬息变化。于是，人才管理业务也要随之而变，迎来了它的“敏捷”时代，敏捷意味着支撑战略、快速响应、灵活应变以及高度的内部协同，这样的管理内涵对于底层的信息化体系也相应提出了更高的要求：灵活、人本、一体化。人才管理软件若要跟上企业敏捷的管理需求，首先就要打通从定义人才标准、评估和发现人才、管理和发展人才、激励和保留人才、并以终为始，能够重新回到定义人才标准的一个持续优化的闭环过程，从而帮助企业构建一体化闭环式战略型人才管理，而不是相互割裂的流程型人才管理。更重要的是，一体化除了意味着软件上业务模块和流程的整合，还要求各模块和流程间数据的打通和全面整合，消灭信息孤岛，使得企业能够在后续通过挖掘数据洞察的价值，敏捷优化自身的人才管理体系。对于软件的应用来说，“人本”意味着用户体验至上。而HR SaaS软件的用户大体上分为两类：对于HR人群来说，轻松实现流程的个性化配置，简易定制个人所需和喜爱的工作界面，数据实时同步更新，移动端、社交化的流畅应用等这样互联网级C端体验已成必然需求；而对于参与人才管理的员工和管理者来说，软件无论在功能或是服务模块上的设计，都需要简单便捷、视觉美观，并且让员工全程感受到企业以员工为中心的思维，从而提高员工参与度，在软件上主动留下更多的行为数据痕迹，为企业的人才管理决策提供客观的数据支持。图2：北森《中国企业人才管理成熟度调查报告》大数据/AI技术，赋予HR SaaS产品更高价值的关键力量随着人才管理敏捷时代的到来，可以预见的是：HR人群的成熟度有望快速提升，而这一场敏捷化变革对于HRSaaS软件如何更有力地支撑人才管理业务也将给予更高的期望。当大数据、人工智能等技术正在推动整个商业社会进行一场智能化革命，企业的人才管理业务也期待在这些新技术的驱动下敏捷优化及持续进化。而从厂商角度来看，当客户在HR SaaS应用上使用的板块越多，积累的数据越多，分析越深入，特别是基于机器学习的人工智能应用越深度，其为企业客户带来的价值越明显，用户粘性也就越强，市场竞争力也就越高。因此，大数据和人工智能（AI）必然成为赋予HR SaaS软件更高价值的关键力量。而国内HR SaaS第一梯队成员（如北森）以及虎视眈眈的国外大厂（如甲骨文、SAP等）在这些技术方面的布局早在两三年前就已悄然展开。但是，大数据和AI技术说来容易，若要真正在人力资源管理领域发挥应有的商业价值有两个前提：一是足够有质量的数据积累，二是找到有效的应用场景。对于第一点，一体化的HR SaaS厂商诚然更有优势:企业客户能够在其一体化人才管理平台上将人才管理全流程数据完整留痕、保存并整合，数据驱动的科学人才管理才有可能实现。同时，目标市场为中大型客户的厂商，在积累数据的质量和连续性上都有更好的优势。另外，大数据分和AI技术的应用场景，对于企业人才管理中不同角色的用户也不尽相同。比如企业中招聘经理更关心人才招募的有效渠道、时间和雇佣成本，而HR总监则更关心公司的人才水平在行业内的水平。因此，HR SaaS厂商必须时刻关注客户、贴近客户，以期对当下客户的人才管理业务场景有深刻的洞察和丰富经验的积累，清晰了解各种角色的关注点和痛点，从而为大数据和AI技术找到真正有价值的应用场景和应用方式。HR SaaS领导厂商北森，三次定位进化，是霸主野心还是战略动摇综上所述，在这下半场的HR SaaS领域的竞争中，大数据/AI等技术的应用探索+深厚的人才管理技术及业务祭奠才能真正构筑差异化的竞争优势。而纵观HR SaaS领域内，兼具这些能力的厂商凤毛麟角，而北森正是这样踏实耕耘、构建自身核心能力的代表厂商。众所周知，2002年北森以测评起家，定位于人才测评供应商；2010年从测评拓展到SaaS软件，定位自己为一体化HR SaaS厂商，推出了一体化人才管理云平台；2012年开始探索大数据分析平台，2015年正式更名为“北森云计算”；而近日，笔者又获悉在8月18日上海的“iTalentU 2017”北森生态用户大会上,北森将强化其作为HR技术厂商的定位，与会者也将看到北森关于大数据和AI技术应用于人才管理业务的新成果。不难看出从测评到SaaS软件再到HR技术，三个不同阶段的不同定位让北森完成了完美的三级跳，并让北森在15年间同时积累了人才管理专业技术和云计算技术。而即将公布的HR技术定位，更是北森着力于技术领先的战略指向更加清晰。而与很多SaaS企业不同的是，北森强调的“技术”，绝不仅仅是当下风头正盛大数据和AI技术。一体化及PaaS平台技术，灵动连通，协同增效对于大中型企业而言，内部打通至少同一领域的(如人力资源管理)多种软件(如招聘、绩效、继任软件等)，在产品整合的基础上获得一体化数据以支持未来决策，这也是多年来CIO们一直努力却未能实现的愿景。北森已经实现了从定义人才、评估人才到招聘、绩效、继任、e-learning等流程模块的全面整合，这就意味着北森已具备在HR业务上提供完整的SaaS解决方案的能力。同时，整合全流程信息，连接内外部数据，快速反应，高效协同，为企业构建完整战略型人才管理闭环。另外由于北森全流程研发的各个管理系统模块都是建立在自有的PaaS平台上，因此，用户可以灵活配置个性化流程，可视化订制业务模块，随心而动，随意拼接，让未来业务的可变性变得可控。海量优质数据积累，奠定人工智能应用的基础性优势“人工智能的基础首先是海量的数据，就这一点而言，北森从2002年人才测评开始，十几年的人才数据积累可以说比任何一家厂商都具有优势。”北森CEO纪伟国在谈及此问题时非常自信。他还透露，在资本的支持下，北森将不断探索这些人才数据对客户企业的真正价值及人工智能在人才管理领域的应用方向。因此，北森将对其自有PaaS上的大数据分析平台Ocean Analytics持续大力投入，旨在逐步释放“数据金矿”的价值，让大数据支持客户管理决策的能力不断升级。15年人才管理专业技术的深厚积淀，差异化优势难以模仿企业人才管理，人是最关键的要素。但是人却是最复杂最多变但却很难真实了解和预测的因素。因此，HR SaaS厂商需要对人才管理的对象“人”有着足够深刻的认知和高超的管理技术，经验已经远远不够，需要借助先进的心理应用科学、社会科学等专业技术来达成。这也就是为何在HRSaaS领域中，掌握测评技术的厂商最容易拥有差异化的竞争优势，而自身不具备测评业务的HRSaaS厂商，也总是想方设法地通过合作而获得人才管理专业技术。北森的人才管理技术包括了人才识别技术、人才发展技术、人才评估技术，对人才和团队的全周期管理决策提供了科学和技术支持。“有人说北森已是传统的HRSaaS厂商了，但其实事实恰恰相反。”北森市场副总裁这样告诉笔者，“就像人一样，15岁正是青春期，机体进入了蓬勃成长的阶段，加之企业级市场本身就对厂商的专业积淀要求很高，因此现在正是北森厚积薄发、呈现更大价值的时刻。北森与生俱来技术创新的基因，无论是作为国内在线测评的开篇者，还是首个一体化HR SaaS平台的推出者，再到大数据平台、PaaS平台的亮相和迅速升级，每个阶段北森都是人力资源技术应用探索的先锋。而在我们聚焦的人才管理领域，北森是真正的管理思想推动者，并且坚持用这些管理思想通过软件产品来得以实现，于是客户可以在使用北森的SaaS软件时，感受到以人为本的设计思想，让用户获得互联网级的完美体验，在人才管理全流程和人才发展全职涯中，员工能够更好地协作、沟通，反馈随时发生，社交化和移动化的流畅应用，让企业的人才管理随时随地为员工赋能。”“一个敏捷的北森一体化人才管理系统将会在8月18日北森用户生态大会上将给大家很多惊喜！”北森市场副总裁透露说。后记2017，HRSaaS的竞争进入了下半场。对于HRSaaS厂商来说，“一体化产品布局+人才管理专业技术+大数据/AI技术”才能真正构筑起“惹不起”的差异化竞争优势。HRoot的数据显示，国内HR领域市场规模将在2019年达到3157亿元，而这个数字在2014年只有左右。这说明国内HRSaaS市场的天花板还很高，市场前景仍旧广阔，而无论谁是胜者赢家，这注定是个精彩纷呈的下半场，众多的中国大中型企业也注定会成为厂商竞相进化过程中的最大受益者！《SaaS企业一地鸡毛，国内软件企业出路在哪？》 精选七当风口吹过的时候，你看到SaaS留下了一地鸡毛，而我却看到了一个惹不起的下半场……资本回归冷静，HR SaaS领域的大洗牌即将发生美国咨询机构Gartner报告显示：2017年SaaS行业预计增长20.1%达到463亿美元，SaaS市场仍然是全球云服务市场中增速最快的第二大细分市场。但全球SaaS市场的整体增速预计会在未来几年有所放缓。在易观的《中国企业级SaaS市场年度综合报告2016》中（如图1）也描绘了国内企业级SaaS发展的几个阶段，而2017年也已然接近高速发展的后半期。近来我们看到企业级SaaS圈内种种裁员、并购、投资增速趋缓的事实也印证了这一观点。图1：易观《中国企业级SaaS市场年度综合报告2016》若将视线聚焦到HRSaaS细分领域，钛媒体指出，如CRM、OA协作等细分领域一样，HR细分领域的卡位已经基本完成，细分市场领跑者的身影逐渐清晰，后入者的机会正在逐渐缩小，同时赛道上能够坚持下来的选手会越来越少。笔者也观察到2017年只有零星几个HR SaaS企业获得了C轮或之后的融资，较2016年少了很多。这也从另一角度证明，中国HRSaaS的最佳投资窗口期也已经过去，资本逐渐回归理性，同时也意味着市场大洗牌即将发生。在这个阶段，随着资本集中度的大幅提高，投资决策会变得更加谨慎。相比于前两年竞相在早期投资阶段丰富自己在企业级市场的投资组合，接下来资本们会更加注重推动强强联合或者优势互补的并购动作。与此同时，如圈内资深人士人称T客所说，手握重金的上市公司也将开始扮演收割机的角色。而在多种并购组合中，传统软件大型厂商收购单品HR SaaS企业的可能性较大。HR SaaS企业的自身基因有望减轻传统软件厂商转型SaaS过渡期的“痛苦”，而传统大厂的客户基础也将给HR SaaS业务做大做强提供强大的后备支持。当然，并购向来是个高风险高收益的动作，并后整合的难度也不容小觑，因此并购之后能否实现1+12的市场效应，结果只有拭目以待。但不管怎样，接下来的中国HR SaaS市场，大家能够看到这样四类竞手：持续一体化深耕的第一梯队SaaS厂商、并购了SaaS业务的传统软件大厂、有国际化实力的国外软件大厂、强调互联网体验和智能技术的HR单品进入者。有“互联网女皇”之称的凯鹏华盈(KPCB)合伙人玛丽米克尔(Mary Meeker)，早在2015年便在其报告中提到了人力资源企业软件(HR SaaS)的应用场景。她指出，企业软件使企业能以不同方式完成工作，而不仅仅是提高工作速度。（引用自中国网）这就决定了从现在开始，HR SaaS厂商的竞争焦点将从比拼产品功能，过渡到通过软件和服务来优化管理和决策方式的阶段，最终帮助企业实现人才管理体系的改革和重塑。若说HR SaaS上半场的竞争还聚焦于商业模式的探索、产品功能的完善、以及营销等外在能力的比拼，而即将到来的下半场，什么才能让HR SaaS厂商真正的“惹不起”呢？惹不起的下半场，HR SaaS要为“敏捷”而战在被业内人士成为“SaaS元年”的2015年，厂商们都还在懵懂地探索，到底要聚焦大客户还是小客户，到底是产品驱动还是营销驱动等基本的商业逻辑，两年多以后的今天，当厂商们在多次试错中逐渐对定位于大中型客户、产品和营销并重、客户成功高于一切的战略认知基本达成共识，这“惹不起的下半场”到底还需要怎样的能力？或许很多SaaS圈内人会不假思索回答是大数据、AI技术等。但厂商在技术上持续创新的目的又是什么呢？其实，回答这个问题之前，我们还是应该回到HR SaaS存在的价值本质，那就是帮助企业进化其人力资源管理体系、构建基于人才的竞争力，最终实现商业领先。那么，中国企业HR管理的进化方向，就决定了HR SaaS厂商赢得下半场竞争的关键：从产品功能的完善转向关注客户业务问题的解决。两年一度的《中国企业人才管理成熟度调查报告》指出，在中国企业人力资源管理成熟度的发展脉络中（如图2），人才管理是企业的人力资源管理工作真正从“以事为本”进化到“以人为本”的一个里程碑。而当下，随着外部环境的不确定性逐渐增加，大多数企业从战略到组织都开始面临着一场敏捷化的变革，以适应环境和市场的瞬息变化。于是，人才管理业务也要随之而变，迎来了它的“敏捷”时代，敏捷意味着支撑战略、快速响应、灵活应变以及高度的内部协同，这样的管理内涵对于底层的信息化体系也相应提出了更高的要求：灵活、人本、一体化。人才管理软件若要跟上企业敏捷的管理需求