服装行业应该怎么玩转新零售？
随着传统品牌发展遇冷，于是各自开启了自己的转型之路。2017年来，多个传统零售品牌都开始探索线上线下一体化发展模式。
随着电商平台用户流失，越来越多的传统零售品牌不再把电商平台作为唯一的网络市场，更多开始尝试自建新零售系统，尝试线上线下一体化解决方案。
茵曼作为最早进入淘宝商城的服装品牌，在品类布局基本完成后，2015年7月，茵曼启动了“茵曼+千城万店”计划，在线下渠道布局，计划5年内在全国1000个城市中开设10000个线下体验店铺。其中，一线城市采用直营的方式，与大型百货商场合作；二三四线城市会开放加盟。
布局线下，从何入手？
“整个商业逻辑都发生了变化”，汇美集团运营负责人悠悠告诉记者，“线上销售是爆款思维，一个产品要卖一两万件，搜索才会靠前，才能快速翻单，卖爆才算成功。而在线下，店铺有地域的限制，比如覆盖3-5公里，这个空间内很多人穿一样的衣服是很奇怪的事情，消费者也不愿意和别人穿成一样。”
此外，线上销售是以单品的形式呈现，而顾客逛街的时候如果有试穿、搭配的话，很多时候会买一套衣服，因此产品的设计思路也发生了变化，比如今年春季的“荷兰风物”主题，下面的细分品类里都会有“荷兰”的元素，比如风车，比如代尔夫特蓝的运用。强调“系列”和“搭配”，其实是回归了服装的本质概念。
实体店引入机器人，与客人互动，吸引人流
货品的分配方式也不一样了，过去一个品牌的货大量存在总仓，通过快递发走；现在更多货品希望通过前端去展示，仓库里的货品不用以前那么多。消费者不仅能看到模特的图片，还能真实地触摸、试穿，消费体验更完整……
作为全国第一个做线上、线下全渠道运营的互联网时尚品牌，茵曼开创了一个全新的消费场景，根据品牌的调性，努力将用户体验做到极致：广州正佳广场店放置了具有情感功能的日本软银机器人、具有RFID识别功能的人工智能“魔镜”、移动端语音导览等等。结合本土文化，打造“慢生活空间”，玩广州情怀，从“早茶”切入，到店铺陈列，以及线上、线下的互动营销，都紧扣“粤式慢生活”的主题，让本地粉丝在文化情怀中，增强贴近性，从而记住品牌。
“服装店里做咖啡店是不动脑筋的场景化，为什么顾客不去星巴克，而要去卖衣服的店里和咖啡？”悠悠表示，茵曼的文化是“慢生活”，慢生活的情感不一定非要用咖啡来输出，“我们的主要顾客都是女性，所以我们准备了特制的花草茶，并且是非卖品，只送给顾客喝。这就是复制家庭待客的理念，客人来了泡杯茶，当然不会收钱。”
玩转社群，增强粘性
有别于其他传统门店，在“茵曼+千城万店”计划中，汇美集团董事长兼CEO、茵曼品牌创始人方建华提出了“三个零”，指的是“零库存” 、“零加盟费” 、“零软装”；在盈利策略方面，形成店商、电商、微商结合的模式，收益按不同的比例，与加盟商分成。
方建华表示，以往的传统线下店铺，存在线上、线下利益冲突，由于价格差异等因素，线下的门店成为了线上的“试衣间”，而“茵曼+”线下店采取线上、线下同价，线下店主要是为了给客户提供舒适的生活体验。
“传统的销售模式，是通过百货、门店接触顾客，这样就形成了产品信息握在品牌手上，消费信息归渠道管，渠道反而把消费者和品牌商隔开了。”方建华认为，“茵曼+千城万店”模式的创新之处，在于充分挖掘茵曼“铁粉”的能量。
仿照茶楼场景制作的自拍角，增强粉丝互动
目前，茵曼在全国开设了约400家体验店。由于线上分成模式的设立，茵曼加盟商对于发展会员的活动积极性较高，“茵曼+”项目的负责人马晓波介绍说，“很多店铺会去和别的机构进行跨间合作，比如健身会所、咖啡厅，大家共享粉丝资源，这是陌生流量引进方式”。当这些流量来到店里，店主会通过插花、涂鸦、亲子等等“慢”的活动来留住具有共同爱好、品味的消费群体。店铺布置方面，茵曼旗下家居家具产品也会出现在实体店中，店里可见的东西消费者通通可以买，包括衣架、沙发和衣柜等，甚至还可以把装修风格带回家。
悠悠总结说，“与其它女装店相比，我们的优势是对数据的把控能力，会员互动、社群运营。传统零售店是拉你进店，推销，谈折扣以实现销售，我们换个路径，讲文化、带你玩。每个店每个月有一定数额的基金，专门用于粉丝活动和社群维护，如果你能做好这块，‘粉丝’越多，生意会越来越好。”
新零售，不只是全渠道
互联网从业者和传统零售从业者对“新零售”各自有着不同的认识，一个着眼于技术和未来，一个着眼于现状和问题。但都认同零售最终还是要回到三个字“人，货，场（景）”，所以新零售能否成功，要看围绕这三者的商业元素的重构是否有效、能不能真正带来效率。
以茵曼的转型为例：到明年，品牌线上线下库存、消费者的订单、厂家发货、退货渠道将全部打通。天猫的订单可能会让就近的实体店发货——“总仓”的概念被弱化，所有店铺都变成前端的分仓，“并且这个仓库还带有销售和展示属性”，悠悠说，体验店内陈列服装的吊牌上都有二维码，体验店和线上同价，买家挑选试穿后，可以在店内付款现场取货，也可扫码在线购买，茵曼将会将货品配送到买家的家中。
设置休息区，客户可以休息聊天，提高客户购物体验
加盟商不再需要大量进货，茵曼会配送样品到店中，15%左右是推荐陈列款，还有85%是店主根据当地需求选配。茵曼根据加盟商店面的销售能力给予其不同的货品权限，当一件商品销售出去后，店主可以在后台库中随便再挑取一件货品进行即时的补货，并且每隔一至两周店铺即可拥有大批量更新货品的权限。“这种方式保证店铺在零库存的前提下，实现商品的大量上新。”马晓波表示，正是因为这种货品快速更新的玩法，将消费者原先三周左右光顾一次实体店的频率提高到了近每周一次。
最终每个企业都要走向数据公司，才能转型新零售。基于互联网形成的扁平化渠道，形成最直接的消费者洞察，以此带动商品设计者、生产者、销售者和物流链条更高效率地运转，这才是市场制胜的关键。
推动企业新零售发展
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今日搜狐热点马云“新零售”落子上海 传统零售业再不转型就晚了-中新网
马云“新零售”落子上海 传统零售业再不转型就晚了
日 21:01　来源：国是直通车 　
　　2月20日，阿里巴巴集团与百联集团共同宣布达成战略合作，双方将在全业态融合、技术研发、会员体系、供应链整合、支付以及物流六大层面展开全方位合作。
　　在全国零售基因最好、拥有全国最好的品牌资源、拥有全国最具购买力的消费者的上海，传统商业与电子商务“会师”新零售，无论如何，都将起到风向标的作用。
2月20日，阿里巴巴集团与百联集团共同宣布达成战略合作，阿里巴巴和百联高管合影。
　　“南京路”成新零售试验场
　　马云当天表示，“我们跟百联的合作应该来说是自然而然的发生，是一个完全的自由恋爱，双方也非常的互补”。
　　百联集团是中国最大的多元化全业态零售集团。在“南京路”这条中国最知名的商业大道上，百联本身的历史就是中国商业革新的缩影：这里有中国首家启用日光灯的上海永安百货、安装亚洲首条自动扶梯的大新公司(现为上海市第一百货商店)、中国第一家中外合资大型零售企业上海第一八佰伴……
　　在与阿里巴巴“联姻”之前，百联集团已在向线上线下融合方向转型。
　　2016年，“i百联”全渠道平台正式上线，下属多家旗舰门店也相继完成转型。充分融合线上线下、同时依托领先技术驱动，提供全新全面体验模式成为百联集团的战略目标。
　　对于此次双方和战略合作，阿里巴巴称，中国最著名的商业街上海南京路将成为马云“新零售”理念的最新试验场。
　　据了解，新零售是利用互联网和大数据，将“人、货、场”等传统商业要素进行重构的过程，包括重构生产流程、重构商家与消费者的关系、重构消费体验等。
　　百联集团将利用阿里巴巴的整个生态体系、通过大数据新技术完成重构，达到每一个消费者的可识别、可触达、可洞察、可服务。
　　这之前，阿里巴巴的“新零售”战略持续推进线下布局：2014年战略入股银泰商业，开启百货业线上线下全渠道的融合探索；亿元(人民币，下同)入股苏宁，探索数码家电领域全渠道融合；2016年入股三江购物，布局超市领域；2017年启动银泰私有化，意将新零售全面提速。
2月20日，阿里巴巴集团与百联集团共同宣布达成战略合作。阿里巴巴集团董事局主席马云在发布会上讲话。
　　马云说“新零售”时在说什么
　　在2016年云栖大会上，马云首次提出“新零售”概念。
　　马云在这次大会上说，“纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售这一说，也就是说线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售”。
　　马云认为未来的变化不仅出现在零售领域，也将出现在制造、物流、金融等领域。他在这次会议上提到“五新”：新零售、新制造、新金融、新技术、新能源，并对其进行解释。
　　新制造――所有的制造行业，由于零售行业发生变化，原来的B2C(企业到消费者)的制造模式将会彻底走向C2B(消费者到企业)的改造，也就是说按需定制，注重智慧化、个性化、定制化。
　　新金融――未来新金融必须去支持“八二理论”，支持80%的中小企业、个性化企业、年轻人、消费者。
　　新技术――原来以PC为主的芯片将会是移动芯片，操作系统将会是移动操作系统，原来的机器制造将会变成人工智能，原来机器吃的是电，未来机器吃的是数据。
　　新资源――过去的发展是基于石油和煤，未来的技术发展基于新能源――数据。
　　基于在未来商业社会的理解，阿里巴巴在多领域展开布局。如在制造领域，深康佳、美的、大华股份、海康威视、上汽集团、中兴通讯等公司展开基于“万物互联”(IOT)领域的合作。
　　在新技术领域，阿里云相继与东软集团、中国软件、易华录、浪潮信息、浪潮软件、东华软件、银江股份、超图软件等十余家公司达成战略合作。
2月20日，阿里巴巴集团与百联集团共同宣布达成战略合作。阿里巴巴集团CEO张勇在发布会上讲话。
　　变局：“未来三十年”
　　马云已经多次提到“未来三十年”，这是他个人对于时代的判断。
　　他今天说，“任何一场技术革命大概都是五十年，前二十年是技术公司的革命、创新，但是后面的三十年是技术在社会方方面面巨大的应用，谁能够应用好技术、谁能够把技术进行普惠化，我认为这才是未来，所以我们在去年提出了整个影响中国以及世界未来三十年经济社会发展的‘五个新’，新零售、新制造、新金融、新技术以及新能源”。
　　在去年的云栖大会上，马云也表示，“世界的变化远远超过大家的想象，未来的30年是人类社会天翻地覆的30年”。
　　马云提出“五新”是基于工业革命而对未来信息社会所作出的判断。回顾过去的一百多年间的工业革命，每一次技术变革的出现，都会给经济社会带来新的“操作系统”。
　　以蒸汽机、电力为标志的第一次和第二次工业革命，催生了工业经济的商业模式。例如汽车普及、连锁百货、大众消费、全国性品牌、中产群体等。电力，作为代表性基础设施，支撑起了大规模生产，也起到核心“赋能者”角色，它改变了工业社会的结构。
　　而现在，新的“赋能者”――云计算、大数据、智能化、物联网、移动互联网等，正在催生新的商业模式。集中制造、大规模生产的商业范式正在被颠覆，互联网平台的兴起和智能终端的普及，极大地拓展了商业交易的广度和深度，让全球任何地点、任何人、在任何时间都可以参与市场经济活动。
　　阿里巴巴集团参谋长曾鸣说，到现在为止，互联网对传统商业的冲击还是局部、有限和割裂的，它在广告、零售物流领域产生了部分冲击。未来，互联网会对物流、采购、生产、供应链所有的环节产生更激烈、更根本的冲击和改变。供应链的每一个环节都在互联网上实现了闭环，重构一个全新的商业生态。
　　风中凌乱的实体零售业
　　在商业大转型时代，传统零售业正经历前所未有的困境。在电商冲击和租金上涨的双重压力下，传统零售业艰难度日，关店潮不断。
　　去年在北京，老牌百货华堂商场在经济的标杆店十里堡店关店，在此之前，华堂已经关闭了望京店、北苑店、西直门店、右安店等；百盛则甩卖太阳宫店，在此之前关闭了东四环店。
　　北京只是一个缩影。据媒体报道，统计数据显示，2012年-2015年百货店关了138家；2016年上半年，在单体百货、购物中心以及2000平米以上的大型超市业态中，22家公司共关闭了41家店铺。
　　大洋彼岸美国实体零售业也集体遭遇寒冬。今年1月4日，美国零售巨头梅西百货宣布将关闭68家门店，并削减10000个岗位，并预计未来几年内将一共关闭100家门店。几乎同一时间，另一家零售巨头希尔斯百货(Sears)也宣布，将关闭150家门店。
　　北京工商大学商业经济研究所所长洪涛认为，零售业大规模关店，电商并非主要原因。首先是商业模式存在问题，千店一面，同质化严重；另外就是成本高企，包括人力成本、房租、税负等。
　　他认为，“传统百货业模式已经走上末路，不可能生存和发展下去了”。他认为传统零售的出路，一方面发展体验经济，增加餐饮、休闲娱乐等体验性服务；另一方面就是在天猫、京东等电商平台开店，以O2O模式扩张也是未来趋势之一。
　　国务院文件，对零售业“开药方”
　　日，年度最大的网购狂欢节开场，当天录得交易额1300多亿元(人民币，下同)，创出历史新高。
　　而就在同一天，国务院罕见发布关于零售业的文件：《国务院办公厅关于推动实体零售创新转型的意见》。
　　据据商务部统计，网络零售交易额达5.16万亿元，其中，实物商品的网络零售交易额为4.19万亿元。实物商品网络零售交易额占社会消费品零售总额的比重达到12.60%。商务部对重点零售企业的监测结果显示，网络零售业态增速为25.40%，远高于百货店、超市和购物中心等其他零售业态的增速。
　　传统零售业态节节败退，《意见》指出，实体零售“暴露出发展方式粗放、有效供给不足、运行效率不高等突出问题。当前，受经营成本不断上涨、消费需求结构调整、网络零售快速发展等诸多因素影响，实体零售发展面临前所未有的挑战”。
　　对此，《意见》开出调整商业结构、创新发展方式、促进跨界融合、优化发展环境等“药方”。
　　线上线下融合，殊途同归
　　在跨界融合方面，已经有不少企业走到了前面。
　　据阿里巴巴介绍，全球二十大顶级零售商皆同天猫开展了深度合作。包括美国Target、美国Costco、德国麦德龙、澳大利亚 Woolworths 、英国Sainsbury’s、美国梅西百货、香港屈臣氏、韩国E-MART等。
　　2014年10月，美国Costco在天猫国际开设海外官方旗舰店，以食品和保健品等优势品类切入，试水中国大陆市场。让Costco感到意外的是，开业前三天单日销量就超过了美国、日韩等成熟国家市场，并在此后不断刷新纪录。
　　不少商业品牌也开始试水线上。优衣库推出“线上线下联动”的购物方式，消费者在网店下单付款后，会在24小时之内收到完成备货的通知，随后可前往全国100多个城市的超过400家门店便捷取货。
　　知名连锁零售卖场沃尔玛则入股京东5%股份，通过京东的仓配一体化物流服务，在中国更大范围地推广其高品质进口商品。京东和沃尔玛双方还明确在供应链端展开合作。
　　新零售不仅成为新的零售渠道，也将改变传统的制造过程。如阿里巴巴与上海家化已经试图推进在精准营销、C2B定制等环节的深度合作，双方力图通过大数据挖掘消费者偏好，不断优化和升级产品供应链。
　　阿里研究院认为，DT(数据技术)这一普适性的技术，为C2B商业模式和云端制组织模式，提供了巨大的可能性。C2B这一模式重构了厂商与消费者的关系，在给消费者带来更高价值的同时，对库存积压、产能过剩、经济危机等传统经济的顽疾，也将起到很大的抑制作用。
　　目前，传统商业融合新的数据技术已经成为大势所趋。在互联网时代，“在线”还是“离线”是区分新旧实体经济最重要的标准。而在未来，所有的个人、企业、设备都会在线，而只有在线，才能沉淀大数据。因此，无论转型，还是不转型，新的商业图景就在前方。
【编辑:刘欢】
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chinanews.com. All Rights Reserved传统企业如何向新零售转型？卫哲：不如试试这四种姿势
导语：当然不是所有传统零售都能够转化为新零售，有些传统零售就应该被互联网和电子商务取代。
编者按：无人超市、盒马生鲜……一个个新零售样本的出现，促使越来越多的传统企业想要转型。那么转型的正确姿势是什么呢？B2B前CEO卫哲对此给出了答案。本文转自公众号新零售智库（ID:newretailinsider），原标题为《卫哲：你想转型新零售？这里有四个正确姿势》，原文摘自《卫哲·百亿CEO密探实录》音频课。新零售，从经营产品到经营人传统零售真的叫经营产品的时代。以前在百安居，假如去年卖了5千套橱柜，今年争取卖6千套橱柜，一切都是经营产品。不是说我们当时不想经营人，但消费者离开门店就失联了。百安居这样的建材超市还好，因为我们有送货，大概知道地址。其他消费品，出门以后再也没有联络了。新零售最大的背景是移动时代，实现了人机合一，消费者带着手机来你的消费场所。你抓住消费者手机，传统零售两个问题都能解决。一，你不会跟他失联了；二，你知道他是谁。新零售的优势对比电子商务：低获客成本和物流成本好的商业模式用两把尺来检验：凡是对用户体验不能成倍提高的不是好模式；凡是对企业效率不能成倍提高的也不是好模式。而新零售也应该从用户体验和效率入手。电子商务有两个软肋：1、获客成本越来越高；2、物流成本居高不下，物流成本尽管不会越来越高，但是它占成交金额比例相对固定，也相对较高。新零售一定是对原有零售门店加以利用的，传统门店两个不显著的优势就能体现出来：第一，传统门店的客流获取几乎不要钱了，只是有没有把客流转化为用户经营而已；第二，传统门店都有一次B2B的补货过程，这个物流成本也已经发生了。如果以客户自提为前提，或者加上最后100米动用传统零售的人工实施补货，这个物流成本也不会增加。所以，新零售最忌讳的就是没有解决电子商务的两个软肋，而传统零售的两个优势又没发挥出来。对比传统零售：高人效和坪效再来与传统零售相比，新零售应该在什么地方发挥优势呢？它跟传统零售很大的区别就是要想办法把传统零售的人效和坪效大幅度提高。传统企业最痛苦的是：人工成本在上升，租金成本在上升。新零售要解决传统零售两个问题：让传统零售人效，人均产出大幅度上升；让每平米产出大幅度上升。所以新零售场景的人效一定远远高于传统零售的人效。而电子商务的人效很高，因此，新零售的业态能够在电商的两个软肋上取得突破，同时解决掉传统零售的两个死穴，新零售的效率就应该成倍高于传统零售，也优于电子商务。人效必须高于传统零售，但是可以低于电子商务；获客成本要远远低于电子商务，物流成本要远远低于电子商务，而坪效又成倍优于传统零售。当这个效率达到，新零售效率就起来了。当然不是所有传统零售都能够转化为新零售，有些传统零售就应该被互联网和电子商务取代。比如社区便利店具备向新零售转型的原有业态，阿里、也都看好社区生意。因为社区是人的居住入口就是社区，在社区把位置卡住了，消费者就没有机会去传统零售大店。如果在社区小店它的体验产品丰富度、价格能够跟大店一样，它为什么不就近呢？凡是带有社区性质的入口，都是未来新零售必争之地，包括社区便利店、社区生鲜、社区药房等等。转型新零售的四个正确姿势传统企业如何向新零售转型？四个在线，前后次序不能错。员工在线最重要的一件事，员工先在线。人机合一不仅是消费者人机合一，每个员工也是人机合一。当年在PC时代零售行业人机分离，不可能为每个营业员配台电脑，无法要求他在商店服务走动过程中随时开电脑。但是今天每个员工口袋里面也有一部手机，所以员工也实现了人机合一。今天团队没有实现人机合一，没有利用好人机合一，没有使员工在线第一步到位，只能说没有做好。产品在线第二步所谓产品在线：一定有比传统零售更丰富的产品，更低的加价率，实现更省。产品在线指的是打理产品的是人，为每个员工开了一个巨大无比的微店。我是挺反对所谓公司在线，公司开个微信公众号，做一个官网，做完以后并没有人看。客户在线如何实现客户在线？客户是被两样东西粘住。首先是人拉人，你的员工把你的客户给粘住了，二是人对人变成社交，要靠好的商品粘住客户。客户在线是结果，客户在线不是过程。当没有员工在线，没有实现产品在线之前，客户在线这件事情不可能实现的。客户上来是要有员工服务，而不是冷冰冰的公司服务。客户上来是要有理由，理由是有好的产品等着，才愿意在线。管理在线当前三个都在线，再是公司管理在线。管理在线永远是服务和监督。服务是什么？今天流行一个词叫赋能，服务就是赋能员工，让员工通过公司的管理在线能力得到大幅度提高。客户行为数据记录完以后，公司有义务为不同类型的客户建模型。大数据使用中间有一个非常重要的过程建模，公司建模到了员工这个层面，如果有500个客户服务，公司根据不同的模型，对500个客户和1000个客户进行分类。分类完以后，根据不同客户的模型，几千、几万的商品就能够精准化对应给需要的消费者。公司如果有很好的产品和知识库，自动连接到每个员工和每个客户。客户问什么问题，员工都能够从公司知识库中给予回答。所以赋能给员工：1、给他建立客户建模，客户管理工具。2、给他更多的知识赋能，技能赋能，让他减轻原来对知识的记忆和了解这种要求。当然管理在线除了服务赋能，也必须有监督。比如说客户跟员工所有的对话交流记录，公司是可查的，防止他说过分的话，卖不应该卖的东西。有这样的监督管理在线公司无论是线下还是线上，新零售品牌才能得以维护。这种管理在线反而比以前零售一直用的督导要好。现在等于有一个网络督导，把网络督导的功能植入到公司的管理在线里面去。督导原来做什么这个网络上的管理在线就要在其中实现这样的功能。应该说，新零售管理督导也比传统零售更高效。原来叫抽样，新零售叫全样本、全数据，原来的服务标准、管理标准都得到大幅度提高。
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零售行业新零售转型应该怎么做？
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导读：核心导读 1、 全渠道和数字化是否助力实体零售增速回升？ 2、 为什么要警惕新零售业态创新下的利润陷阱？ 3、 在站队风潮下，实体零售为何焦虑不安？ 4、 如何看资本在中国零售转...
　　Hi新零售消息，《2017中国连锁百强榜》发布，再度引起行业极大关注。中国连锁经营协会（以下简称CCFA）从1998年发布连锁百强榜至今已有20个年头。今年的连锁百强榜单有何不同？榜单背后又透露出哪些重要信息？零售行业新零售转型应该怎么做？
　　1全渠道和数字化助力实体零售增速回升
　　榜单显示，2017年连锁百强销售规模增长8.0％，尽管连锁百强增速仍低于社会销售品零售总额10.2％的增速，但远高于2016年的3.5％的增长率。这是自2010年开始，八年来连锁百强销售规模同比首次出现增长止跌，对线下零售属于利好消息。
　　百强企业实现增速止跌回升，一方面实体零售企业经过几年主动调整，已经关停部分业绩较差的门店，并提升了自身的经营能力；另一方面，17年连锁百强企业增长率提高，在一定程度上和实体零售企业加大数字化和全渠道经营力度有关。
　　调查显示，超过90家百强企业都涉足全渠道运营。尽管线下零售的电商部分销售占比很低，2017年的数字显示为10.3％，但在2017年实现了78.9％的同比增长，这在一定程度上促进了2017年连锁百强企业较上一年度实现8.0％的增长。值得一提的是，目前很多零售企业的可比门店客流量尽管出现止跌迹象，但如果实体门店客流不包含线上新增部分，单纯线下客流仍然呈现下降趋势，这也是目前零售企业发展全渠道或数字化转型的最重要原因。
　　可以预见，未来实施数字化转型，为消费者提供更多渠道、更好的体验，是很多实体零售企业的重要选项，也是必须选项。这些都客观需要企业在数字化营销、数字化服务、数字化交易和数字化供应链等方面逐步实现转型。
　　2警惕新零售业态创新下的利润陷阱
　　2017年，各种无人零售和零售新业态门店层出不穷。线上企业通过尝试新零售门店布局线下，传统零售为探索企业转型积极拥抱互联网，并积极进行业态创新，跨界进入的新玩家也积极布局线下零售市场。总之，在资本和媒体的渲染下新的零售门店大有井喷之势。
　　但火热的表象下业界还需要冷静看待，通过对部分新零售业态的实际调研以及企业年报和内部数据可知，很多新零售业态的盈利模型还有待进一步验证，甚至部分布局新零售的企业在此项业务上已经出现了较严重的亏损。客观的说，评价新的零售业态，不能以一家店、一个品类实现盈利或达成预期就被认为是成功，不能热衷于夸大局部而忽视整体，这样对行业发展并无益处。
　　可以预见，作为一个全新的领域，新的零售业态创新可能会面临很多陷阱，实际情况可能并没有看上去的那样美。不可否认，大部分零售企业为寻找新的出路而探索新的业务模式。但其中不乏一些零售企业为给资本市场释放信号，展示企业积极创新的姿态，而进行业态创新。做实和造势充斥着被称为新零售元年的2017，未来如何实现新业态的可持续发展，依然有待观察。
　　从零售技术的应用看，其核心是帮助企业实现精准触达顾客，并提升企业的运营效率。如果技术没有实现这两个核心点的提升，则这种投入就值得商榷。衡量技术投入是否有效，就要看顾客触达是否精准，是否减少缺货，是否提升配送效率等。技术的投入是为了更好的产出，否则就是为技术而技术。
　　3在站队风潮下，实体零售为何焦虑？
　　近一年来，零售行业面临的外部环境发生了巨大变化，线上零售巨头也积极与线下零售企业开展合作，在变化频繁的外部环境下，焦虑成为很多零售企业高管的常态。
　　最大的焦虑源于是客流量的下降。这也是线下企业和线上企业合作的最主要动力和原因所在。为零售门店附近3-5公里范围内的消费者提供线上选项和到家服务，可以有效弥补到店客流的下降。因此，很多线下零售企业即便不和线上巨头融合，也会选择和其他第三方技术企业合作，从而实现自己的全渠道运营。抽样调研的企业显示，传统零售如果不做全渠道，可比门店仅从线下客流量看，很多都呈现下滑的趋势。毕竟今天的年轻消费者很大程度上减少了光顾实体门店的频率，已是不争的事实。
　　实际上，很多企业清楚转型的方向是全渠道和数字化，但完全依靠自己实现转型代价很大，因此在目前阶段借助第三方力量或专业技术公司，通过与成熟的企业和模式合作是一条可选之路。
　　当然，零售企业的数字化转型，会员的数字化只是第一步，在这个层面通过和第三方合作很容易实现。但数字化经营又不仅仅是会员的数字化，它还包括商品的数字化、流程的数字化和供应链的数字化等，而这些层面的数字化改造却很难借助第三方，因为每家企业有着各自的商业逻辑，从长远角度，企业还需要依靠企业自身来实现数字化转型的深入。
　　对于目前很火的站队问题，调研结果显示，
　　实体零售企业顾虑主要有三方面原因：
　　一是担心自己的数据安全和失控，线上巨头企业的体量大，从pos机到支付工具都有具体要求，担心未来丧失主导权。
　　二是担心长远目标的一致性。从短期看，线上线下企业可以找到利益共同点，因此确实有合作意愿，但从长远看双方的目标未必一致，因此携手之后分道扬镳的概率也很大。
　　三是从过去一年看，2017年不管被称为新零售还是线上线下融合，都属于开局之年。但在与线上巨头融合之后部分实体企业并没有呈现业界期待的化学反应，这也是当前实体零售对合作的另一顾虑。
　　4如何看资本在中国零售转型中的作用？
　　根据招商证券的数据，据不完全统计，从2014年到2016底新零售提出的三年间，互联网巨头在实体零售领域总计投资额为414亿，其中最大的一笔是阿里投资苏宁的283亿。
　　但新零售概念提出后的短短一年半时间，阿里、腾讯系在实体零售的累积投资为1457亿，其中最大的一笔是阿里投资饿了么95亿美金。
　　从新零售提出前后对比看，投资金额翻了三倍，线上巨头在实体零售的布局明显加速，范围更广规模更大。
　　资本确实在重新塑造这个行业，同时也加速了行业的发展和转变。我们清楚的看到，在资本推动下，一些规模不大的企业被推到风口浪尖，并在资本的助力下产生巨大的影响力。 但不可否定的是，资本促进行业发展的同时，也给行业带来了一些负面效应。少数企业会对资本产生过高期待，心态变得浮躁并公布一些不切实际的数据。
　　从目前情况看，企业家可以通过市值来实现自我价值，而市值的应在是基于良好预期和高增长，但从长远看，任何一个行业和企业都无法一直维持高速增长，当增长回归正常以后，盈利能力变得更为重要，所以在高增长的时候打造自己的盈利能力非常关键。因此，对于主要走资本路线的零售老总，也需要把时间和精力放在自身业务和细节打磨上。
　　5行业的本质没变，但内涵变了！
　　零售的本质之所以说内容没变，它依然是提供商品和服务。但为什么说零售的内涵发生了变化？
　　过去做零售是先有一个固定的场所，然后在这个场所里组织商品来吸引顾客购买。但今天这种情况发生变化，今天做零售有机会先知道顾客是谁，顾客有什么喜好，然后围绕这些人来组织场地，布置场景，配置商品。
　　而数字化也推动零售内涵发生新的变化，从而实现效率更高。以营销为例，原来发放海报随机发放，到现在通过数字化技术做到移动端精准推送。通过对供应链和内部流程的数字化，可以实现送货精准率提高，周转加快，并通过数字化的精细管理让损耗降低。
　　零售内涵发生变化的一个显著特点，我们要从只注重商品的差价的收入，要转移到同时关注商品和服务的收入上来。随着中国人均GDP突破8000美元迈向10000美元，服务型消费在顾客的消费比重将持续走高，如何将服务性消费融入企业的经营，是中国零售企业必须关注的趋势，超市餐饮化和大量即食食品的出现是商品服务化的体现之一，我们还可以挖掘更多服务融入商品的方式，并将服务理应获得的价值体现在商品价格之中。
　　美国Costco每年30亿美元的盈利全部来自会员费，也就是服务费。当前中国零售在这方面有很大的提升空间，随着商品的价格越来越透明，通过服务上收费实现差异化和盈利是一个很好的出路。亚马逊、京东收的会员费，以及当前行业盛行的超市餐饮化实际上是对老服务商品化很好的尝试。
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