Uber是典型的双边市场但其真正的業务机制和驱动力却鲜为人知。因此CBinsight对Uber赚钱的地方，花钱的地方以及盈利情况进行了深度分析。

本文由《零售威观察》独家整理、编譯

作为硅谷有史以来增长最快、最具争议的创业公司之一，Uber总令人感到些许失望

在这个行业中，保持低成本的客户获取是将增长快速規模化的关键但是，优步却习惯花费巨额资金来获取司机和激励用户尽管大多数软件公司都强调用户维系（Retention）的重要性，而Uber的流失率烸月都接近13%

尽管大多数人对Uber最早的理解都是“一家叫车公司”，然而Uber最赚钱、增长最快的部门却是“Uber Eats”——这是Uber旗下相对较新的送餐应鼡程序

2019年，Uber就要IPO了为了更好地了解它到底如何获得收入，使之与庞大的成本相匹配CBinsights的团队对Uber的公开数据、用户数据，高管发言进行叻分析

本文将从五个维度对Uber进行分析：

Uber到底是如何运作的

双边市场是互联网商业的基本模式之一。

以一组买家和一组卖家为例通过网站或移动应用程序等技术中介将他们联系起来，并从每笔交易中收取费用与传统的连接买家和卖家的方法相比，如果使用你的平台能更嫆易更快捷，或者更强大那你就有生意了。

在双边市场领域eBay是第一个巨大的成功ーー今天，Uber和Airbnb也都是这方面的翘楚

这个领域中，烸一家公司都在系统体验和经济效益上进行提升：eBay的成功是让任何人之间都可以进行交易Airbnb的成功在于让任何人都可以出租或者预定闲置涳房；而Uber，它让司机和乘客可以找到对方而不是在路边听天由命。

标杆基金（Benchmark）的GP、Uber的早期投资者Bill Gurley列出了评估双边市场业务时需要考虑嘚10项标准：

它是一种更好的客户体验吗它是否提供了经济优势？技术能让市场更强大吗目前的市场是否高度分散？供应方的注册目前昰否面临巨大摩擦力这个市场够大吗？市场能够扩大吗人们多久在平台上交易一次？你是怎么得到报酬的加入网络会使网络更加强夶吗？

在Bill看来只要满足其中的7-8个问题，这个双边市场的成功概率就很高了：在他看来Uber是少数几家声称可以满足所有这些问题的公司之┅。

Uber双边市场的最主要优势在于它的效率

传统出租车体系是在具有强制性的稀缺中进行的ーー在任何一个城市的道路上都只能有一定数量的出租车。因此车费通常很高。而当你需要出租车的时候比如在深夜或者瓢泼大雨的时候，出租车似乎从来不会出现在你身边同時，随着时间的推移这些问题会越来越严重ーー城市人口会增长，但是出租车的数量往往不会增加

而对于Uber来说，它的网络规模越大其价值也就越高——“增长”对Uber来说，意味着更短的上车时间更多的司机在路上行驶，以及更低廉的服务价格对Uber来说，这也意味着更哆的收入可以说，Uber符合所有的标准是理想的双边市场业务。

这个市场的核心价值是可靠性传统的出租车司机要么开着车在街上四处兜风（并期待有人伸手拦车） ，要么是等着调度员（在接到乘客打来的电话后）指示他们去哪里找到这个乘车人

换句话说，在传统出租車行业“供应”只能通过以下两种方式之一来满足“需求”：要么通过一个松散的、半随机的发现过程，要么通过一个负责调度的中间囚进行直接“路由”

对于出租车来说，这意味着：

司机供应分配不足：对于传统的出租车来说只有30-50%的时间是有乘客的，为了找到乘客他们要依靠出租车站、集中调度站，或者期待在街上被人拦下——但是他们没有任何其他办法知道下一步去哪里乘客流动性不足：传統的出租车聚集在市中心和高流量地区，这使得其他“不赚钱的地方”几乎找不到出租车在这些地区，乘客往往根本打不到出租车或鍺要面对漫长的等待

有了Uber后，乘客可以直接通过APP呼叫司机然后最近的司机会被派遣到乘客所在的位置，提供服务在服务结束后，司机鈳以立即被“招呼”走从而产生：

司机资源的优化供给：使用Uber后，汽车空驶率会降低这意味着更少的时间和金钱浪费司机供给更多：動态定价让司机从“低倍数区”来到“高倍数区”，乘客更容易找到司机

最后，动态定价（Dynamic Pricing）创造流动性这成为Uber商业模式的核心支柱の一。

动态定价虽然有时对乘客有威慑作用本质有助于优步以最佳的供应水平来满足波动的需求。在供应能力低的时候提高价格和司機收入，Uber确保司机会开车上路而乘客也能很快找到车。

除了增加高需求地区的供应外动态定价还有助于控制客户需求，因为那些不愿支付更高溢价的人将寻找其他交通工具而其他人将为动态定价买单。

由于动态定价Uber还可以继续雇佣工作时间灵活的第三方，而不是设萣固定的工作时间和地点——这对于降低成本至关重要也对于解决高流失员工问题至关重要。

动态定价通过为司机提供金钱激励来促使怹们改变地点——司机会收到一条短信或App推送告诉他们某个特定区域已经“开启”了动态定价模式。

从那时起Uber的商业模式就保持了下來。而UberX——包括Uber Pool和Uber Eats——进一步提高司机的使用率：Uber Pool增加了车内乘客数量Uber Eats让司机不仅为人服务。

现在Uber正在尝试将更多的价值分层到潜在嘚全球物流网络之中，它已经建立了一个拥有300万司机的庞大“运输车队”

一旦基础技术经过审查和规模化，无人驾驶汽车可能会进一步妀变Uber的商业模式ーー它已经在试验这项技术了如果没有了司机的成本，Uber将能够保留车费的另外75%

司机是Uber做生意的最大成本（但不是唯一嘚）。下面我们来看看，在成为最大的叫车软件平台的同时Uber还在面临怎样的成本。

Uber已经成为硅谷投资者的宠儿因为它去除了运营传統出租车服务的最高成本。

优步并不向司机支付“员工工资”而是将他们作为第三方合作者（或曰“承包商”）。Uber没有自己的汽车它嘚承包商们自带汽车。Uber只不过是一个纯粹的叫车服务本质上并没有实物资产要管理：它只是协调供求关系，并从中赢利而已

这种模式——或者更确切地说，Uber正在使用的模式——最终将变得相当昂贵可以说，Uber在今天的亏损金额都是创业公司中的传奇了

2018Q3，Uber又亏损了虽嘫收入同比增长近40%，达到29.5亿美元但GAAP准则下的亏损仍然超过10亿美元。

尽管Uber的基本商业模式本应是相当节省资本的但它仍然在与成本作斗爭，这是由以下几个因素驱动的：

不断的地域扩张：Uber正在征服世界之旅因为它相信，这将给它带来先发优势但是这也意味着，Uber要投入巨资在不熟悉的市场上创业、游说并进行竞争。拼车的“商品化”：Uber并没有什么知识产权那么本地公司和VC们是有动机在自己的地区获嘚拼车垄断地位的，因此Uber不得不花费数亿美元打击这些资金充足的本地竞争对手试图压低他们的收入，并抬高成本维系司机的能力差：虽然，兼职工作和灵活性对于Uber的司机来说是很好的体验但是每月13%左右的流失率意味着海量的销售、市场营销和促销支出——这些钱都鼡于招募车主来开Uber去了。

Uber计划在2019年IPO这时候，盈利能力就成为了投资者越来越关心的问题因此，Uber正在其核心市场上加倍下注同时也将其提供的服务扩大到不仅仅是乘车服务，还将自行车、摩托车和公共交通服务纳入其平台

自Uber成立以来，获得司机的成本一直是运营Uber最昂貴支出在Uber早期，新司机只要在应用程序上完成几次服务就可以获得高达2000美元或5000美元的注册奖金。

如今推荐奖金基本上已经取消了，泹Uber仍然每季度花费数亿美元向新司机做营销、支付其他奖励甚至为司机的车辆提供融资。仅在2018Q2其成本包括：

合作伙伴的激励，支付4.27亿媄元；推广支付1.42亿美元；销售与营销，支付7.43亿美元

Uber的部分问题在于司机的流失。据《信息（The Information）》报道只有约20%的司机在一年后仍然留存于Uber的平台，这相当于约12.5%的月流失率

Uber，迄今为止主要是通过其高抽成（high take rate）以及快速回款来抵消高流失的影响。

从2017年中期到2018年中期Uber在铨球范围内的司机数量从200万增长到了300万。12.5%的月度司机流失率意味着Uber平台上每月持续增加约45万名车主。

同期Uber平均每月在销售和营销上花費约2.3亿美元，在合作伙伴激励上花费约1.1亿美元Uber的司机获取费用也一直向司机倾斜ーー司机拉新奖金为200至5000美元，而乘客拉新奖金为20至40美元

假设我们将Uber每月销售和营销支出的80%预留，用于吸引司机再加上合作伙伴的激励措施，最终吸引一位司机的平均成本在650美元左右

Uber现在囿大约300万司机，每个月他们产生的总订单金额约为40亿美元Uber拿走其中约22%，因此对于300万司机来说，每个司机每月给Uber带来的收入约为293美元吔就是说，平均2.2个月的时间Uber就能赚回来吸引这位司机的成本。

以每月12.5%的流失率计算三个月后Uber会失去三分之一的司机，但是这种影响很難精确测算

Uber辩称，其司机的退出是正常的因为优步不是一份“工作”，而更像是一份“介于两者之间”的兼职方案

尽管广告声称司機一年可以赚9万美元，或者平均每小时可以赚25美元但在美国，扣除开支后Uber司机目前的平均实得工资仍然只有每小时10美元左右。对于一個两口之家来说每周40小时的Uber工作量所获得的收入仍然接近于甚至处于贫困线。

Uber的司机招聘、获取过程没有明显放缓但流失率和工资问題是在运营中最重要的成本之一，也是最大的潜在长期威胁之一

这个过程与Uber相对廉价、高效以及有效的客户获取过程形成鲜明对比。

Uber的塖客获取尤其是早期，在很大程度上是本地网络效应（Network Effect）和对新用户的激励带来的

乘客的流失率问题不大：目前，Uber在美国叫车市场的份额达到了70%并且还在攀升。它获取客户的成本相对较低如果削减激励措施，其成本可能甚至比我们在这里建立的模型还要低

在最初嘚几个月里，每个周末只有几十个不同的乘客使用Uber半年后，它拥有了大约3000名活跃用户到2013年底，Uber已经覆盖了近100个城市每周大约有80000名新紸册用户：为了刺激需求，新用户只需下载应用程序并第一次使用就可以获得20美元

其他一些促销活动起到了更大的刺激作用——SXSW音乐节免费搭车，免费送烧烤外卖通过Uber送猫送狗等。

如今这些推荐数量已经大大减少，而Uber的客户获取成本似乎已经稳定下来

在维系乘客方媔，Uber一部分的成功要归功于通过运营一个稳定可靠的叫车服务（而且还是占市场份额最大的）而产生的自然网络效应：早期用户中95%都是通過朋友知道的Uber

迄今为止，Uber客户增长遇到的最大障碍是 #deleteuber活动（即“删除Uber”活动）来自 Second Measure的数据显示，它确实对Uber的客户基础产生了影响使其市场份额降至美国人口的8%左右。然而到2018年3月，Uber的市场份额又回到了丑闻爆发前的水平

▲尽管Uber和Lyft加起来服务约15%的美国人口，但它们仍茬继续扩张

Lyft，也对Uber构成了威胁

Lyft已经证明，它可以在同等环境下像Uber一样稳定发展：2018年，Lyft的发展甚至更快同时，Lyft向投资者发出了一个信号Uber的护城河可能没有以前想象的那么宽。

到2016年Lyft为每个新用户支付的获取费用仅为5至10美元，而那些类似于#deleteuber更是推动了Lyft的发展：在2018年9月Lyft拥有了美国叫车市场的28%，而Uber是70%

▲截至2018年，Uber仍然通过打车应用程序处理大部分出行业务Lyft的份额也在不断增加。

不过Uber的自然推荐机制囷激励计划，再加上Uber用户的平均花费使其能够以相对较低的成本迅速扩大用户基础。尽管来自Lyft的竞争越来越激烈但几乎没有迹象表明Uber嘚客户获取成本有显著上升。

Uber一直建筑于积极扩张理念之下在纽约和芝加哥开始营业的仅仅几个月后，Uber就在巴黎上线了——这震惊了所囿员工和投资者接踵而至的就是伦敦、墨西哥城和台湾地区。

Uber的地域扩张之路在2013年正式开启截至2014年年中，Uber已经在150多个城市开展业务ーー如今这数字已经超过600。

▲Uber的扩张开始缓慢但从2013年开始大幅加速，到2015年Uber已经扩张到275个不同的城市了。

但从俄罗斯到东南亚再到中國，攻占全球市场的成本一直很高

Uber的业务一直是商业化的。出于这个原因当地的竞争对手——通常与当地社区有联系，并得到政府的支持——不得不暂时花更多钱来对付Uber以便获得自己的立足点。于是在许多这样的国际市场上，这些竞争对手已经成功地击败了Uber

例如，伦敦的Uber Eats团队决定考虑到该地区现有的食品配送服务数量，如果想要获得用户就必须承诺在30分钟或更短时间内送达。

这次促销的确有助于产品的成长但是大约一年后，在对不公平竞争行为和未能确保司机安全的批评声浪中Uber伦敦运营的执照未能得到更新。

Uber在任何新市場的扩张都伴随着各种新的、可变的成本：

更高的司机佣金；司机奖励；司机登录例如移动装置；增加销售和营销支出；保险/其他营运开支

对于那些扩张失败的城市原因主要在于Uber没有控制住这些成本。

2013年Uber进军中国大陆，并在上海开业2015年，泄露的文件显示就在这一个市场，Uber仍然损失了大量金钱为了同时吸引司机和乘客，在激励措施中Uber向司机支付了接近总订单额的140% 。

净收入利润率看起来很糟糕边際贡献看起来更糟。

Uber曾努力在伦敦等市场实现正的净收入但2015年前后，上海地区的利润率（衡量该地区本身的盈利能力的指标）为-157%伦敦為+9.7%，旧金山为+10%

由于边际贡献（Contribution Margin）与某个地区与收入相关的所有直接成本相关，因此它是帮助人们理解Uber地域扩张策略的好工具

▲在上海，Uber似乎从来没有任何“接近”盈利的可能它的边际贡献甚至低于-150%。

事实证明在中国市场的竞争对Uber来说极具挑战性。Uber在亚洲没有什么经驗在中国政府的支持下，曾与与滴滴出行竞争总而言之，Uber花费了大约20亿美元来克服当地法规寻找司机，并吸引用户使用它的平台

2016姩初夏，滴滴集资数十亿美元雇佣了5000名员工，并在中国打车市场占据了85%的市场份额“Uber的大型机构投资者”Brad Stone在他的书《The Upstarts》中写道，“很擔心并开始向（当时Uber的CEO）Kalanick 施压，要求停战”

2016年8月，出于战略原因Uber决定退出中国市场，宣布与滴滴合并将其中国业务出售给滴滴，鉯换取该公司17.7%的股份

自从Uber退出中国市场以来，它一直在回避特别具有挑战性的市场这主要是为了让公司能够专注于其核心市场。

Uber在俄羅斯的扩张也以类似的方式告终在俄罗斯，Uber面对的是俄罗斯最大的搜索引擎公司 Yandex旗下已经存在的且利润丰厚的竞争对手最终Uber没有打下這个市场。

到2017年7月Uber退出俄罗斯，将其业务与Yandex合并 当时，Yandex.Taxi的乘坐率和预订率是Uber的2倍多

▲当Uber将其俄罗斯业务并入Yandex时，我们发现世界各哋的地方政府和企业家其实可以赢得本地的叫车市场大战。

同样Uber在东南亚的扩张也因为Grab——Uber在当地最大的竞争对手——筹集了20亿美元，並开始在客户和司机招聘上大举投资而告终最终，Uber没有赶上Grab的脚步

“Uber是时候放下自尊，面对残酷的现实了: 它不应该试图征服世界而應该与竞争对手达成交易，在那些难以占据主导地位的市场上优雅地离开”艾莉森 · 格里斯沃尔德（Alison Griswold）在Quartz上写道。

投资者也普遍同意这┅观点在退出东南亚市场之后，Uber的资产负债表首次实现了盈利（2018Q1盈利25亿美元）这对即将进行IPO的Uber来说，是一个积极信号

相对于绝大多數科技独角兽们的成本，Uber的仍然相对偏高这里的问题不仅仅是物理扩张，而是在于Uber扩张的每个地区都是不同的ーー他们有不同的法规鈈同的技术需求，以及不同的打车文化这些差异给Uber带来了一系列令人生畏的日常挑战。

尽管Uber不拥有汽车也不雇佣司机作为雇员，但是相比于一般的科技创业公司，Uber仍然需要做更多的基础工作才能进入一个新的城市一旦这样做，Uber就必须经常处理（特别是在美国以外）與劳动法或交通法规相关的问题

法规和法律问题一直是困扰Uber在世界范围内扩张的一个持续且昂贵的问题。

早期Uber在旧金山和华盛顿特区嘚市场逃脱了监管，主要是因为它的快速增长和热情的用户基础它的主要“防火墙”（内部称为“特拉维斯法则”）是人们如此热爱它嘚服务，因此任何禁止该公司的城市或地方政府都会面临草根阶层的愤怒然而，Uber在其他地方都没有这样的运气ーー与欧洲监管机构或亚洲当局打交道让Uber难以在海外获得真正的立足点。

在德国Uber不得不让每个司机都获得商业驾照，并计划为此向每个司机支付100至200美元34名Uber司機的车辆在南非开普敦被扣押，Uber付钱为他们解决问题在香港，Uber已经为因涉嫌为“非法叫车服务”工作而入狱的司机支付了法律账单和保釋金在某些情况下，法规直接影响了吸引新司机加盟的费用

2016年，优步制作了一张城市图表该图表显示，哪些城市司机入职费用是最貴或最便宜的（包括时间和金钱两方面）结论是，纽约市是迄今为止最昂贵的城市潜在的Uber司机需要支付高达3000美元的费用才能开始驾驶並且完成几个星期的课程。

▲Uber司机的入职成本在不同城市之间差异巨大考虑到注册Uber本身过程极其简单，大多数城市的司机入职成本相对較低额外的成本主要来自当地的规章制度。

据《纽约邮报》报道Uber已经利用其巨额游说预算，试图减少纽约等地的监管规定2015年，Uber在纽約市花费了660多万美元Uber赢了；但在2018年，市议会批准了一项新的措施规定了乘车拼车人数的上限。

在其他地方Uber已经花费了大量的金钱来討好当地社区。在伦敦一家法院拒绝延长Uber在当地的经营许可后Uber进行了一次大规模（且成功的）外交努力来推翻这一决定，其中包括推出噺的财务保险计划以弥补司机因健康或受伤而导致的损失。最近Uber宣布将在加拿大投资2亿美元——加拿大许多省份以前曾禁止使用Uber——進行扩张，并在多伦多建立新的分支机构

尽管运营这项业务涉及高昂的成本，但由于Uber在核心市场的行业领导地位、在全球几个大型市场嘚多数份额以及月度收入的持续快速增长，Uber一直能够提高自己的估值并让投资者感到满意。

从2012年到2018Q3Uber每季度的净收入从140万美元增长到叻30亿美元。

▲Uber前四年的收入呈指数增长

动荡的2017年是Uber的一个重大挫折但随后Uber相对轻松地回到了快速增长的时代，2018Q2实现了63%的营收同比增长

Uber茬其市场中扮演着非常有利的角色ーー通过拥有这个叫车网络，Uber拿走了每笔交易的20%至30%随着时间的推移，Uber已经能够从其平台上的每笔交易Φ获得更多的资金并且它已经能够推动增长实现更高的利润率和增值服务。

2018Q2Uber毛利为15亿美元，收入为28亿美元毛利率为54% 。尽管Uber的成本（尤其是运营费用）很高但它的收入却是一直在增长的。

Uber的平均费用是基于距离和时间的（相对）固定成本以及基于地点、时间和个人信息的动态成本的混合。

首先乘客支付一个可变的基准费用——这和目的地距离以及到达目的地所需的时间有关。乘客支付了当地的各種费用和税收并可能支付服务费或预订费。

大约75%到80%的车费付给了司机20%到25%的给了Uberーー尽管这可能因司机的任职期限和地点而有所不同。Uber鼡它的抽成来支付税款、信用卡刷卡费用、销售和市场营销、保险和其他运营费用并将其余的收入囊中。

Uber的动态定价包括动态价格、基於城市和社区价格变化以及基于你是谁或你要去哪里的个性化定价。

在接受彭博社（Bloomberg）采访时Uber的一名代表表示，一个人“在一天中的某个时间段为某条特定路线支付更多费用的倾向”是影响Uber单次出行费用的因素。

但Uber的某些服务也比其他服务更具有动态性当你乘坐UberX时，你需要支付每分钟和每英里的费用当你使用Uber Pool时，你需要支付一个动态生成的费用这个费用主要取决于有多少其他乘客会和你拼同一輛车。

这种定价方式是与提供服务的成本脱钩的是Uber最新（以及一些最赚钱的）服务的主要方式，也为Uber提供了进一步增加收入可能性

Uber Black是Uber旗下的高级运输服务，也是UberX的先驱也是Uber应用程序中最初的出行选项。然而到2016年，尽管Uber上20%的司机是Uber Black司机但只有6%的乘客使用Uber Black。

今天Uber Black在Uber嘚总量和收入中只占很小的一部分。Uber模式下的高级豪华车并不能像Uber Pool或UberX那样带来更高的需求或利润

部分问题在于成本：与UberX主要靠独立承包商相比，在许多城市Uber Black司机是持有商业司机执照（Commercial Drivers‘ License）司机。

开Uber Black的费用也明显高于开UberX因为很大一部分司机要购买或租赁更昂贵的车辆，洏这些车辆的保险和维护费用往往更高

还有部分问题在于需求：在发布UberX之后，Uber Black的需求开始减少

根据Uber的经济规律，需求的下降意味着价格的下降在纽约市，在UberX出现之前Uber Black的每英里费用高达9美元。而今天它的价格是3.75美元。在短距离0.8英里的行程中你最终只需支付不到18美え：

▲在布鲁克林，一趟总价17.46美元时长9分钟，行程0.8英里UberX服务的费用细分

今天Uber Black在整个Uber收入中所占的比例越来越小，但它的下降并不是什麼新鲜事ーー从Uber发布UberX服务的那天开始就这样了。

2012年末Uber宣布推出UberX——“低成本Uber”。今天它是App中的默认选项，大约80%的Uber用户都是使用UberX

▲UberX嘚发布意味着Uber终于比在纽约叫出租车便宜了。

削减叫车成本打开了Uber增长的大门2014年，Uber上的司机数量每月翻一番到年底总数超过16万人。

UberX的價格取决于城市地区的基础价格、每英里和每分钟的价格、附加税/费用以及动态定价。如果在收费前乘车的总成本低于该地区的最低票价，那么就收取最低门槛的费用

在纽约，0.8英里的形成的基本费用为2.55美元最低费用为8美元。如果你乘坐的时间和距离与图表中的Uber Black差不哆你最终只需要支付不到9.24美元。

▲在布鲁克林一趟总价9.24美元，时长9分钟行程0.8英里的UberX服务价格细分。

在交通流量大、司机注册成本高、收入中位数高的城市基本价格和最低价格往往更高：在密尔沃基，基本票价是1.25美元而在纳什维尔，只要1美元而在波士顿，UberX的基本票价是2.10美元在纽约，司机的注册成本最高（如前所述）因此基本票价为2.55美元。

对于Uber来说UberX是一个强大的业务。让这项服务与出租车的競争事实上开启了一个完全不同的用户市场，因为用户现在可以叫车了而不是叫出租车。

UberX推出后不久Uber就获得了几乎无限的资金来源，以及利用网络推动更新、更高利润率价值的能力和授权

Uber拼车（Uber Pool）是其最新的乘车选择。本质上这是一个拼车版的Uber，Uber Pool通过将多种价格捆绑在一辆车上为乘客提供折扣车费。

这并不是这种APP服务的第一个实例Lyft的创始人John Zimmer在2006年推出了一款APP，帮助大学生彼此分享乘车体验在Uber茬旧金山向用户开放拼车服务的一个月前，Lyft推出了自己的拼车服务Lyft Line

拼车模式对乘客来说比较便宜，也非常有效因为从理论上讲，这种模式可以让Uber司机在每次出行中多获得2至4倍的收入

一个乘客通过Uber Pool从A点到F点。在B点另一名乘客要求搭车到F点——这时候Uber Pool停下来，接上他们继续前进。在C点一个乘客要求搭车去G点，而F点恰恰在路程当中所以Uber Pool也会去接他。

这时Uber在三个独立的行程中收集车费：点A到点F的行程，点B到点F的行程点C到点G的行程。司机只能得到一个车费ーー从A点开车到G点ーー但是他们还能得到一个额外的好处那就是总是在路上，没有空驶他们闲置的时间更少，这对他们和Uber都有好处

从曼哈顿下城到肯尼迪国际机场，在UberX上你可能要花70美元以上在这70美元中，Uber获嘚15美元至17美元司机获得53美元至55美元。

▲从曼哈顿西区到纽约肯尼迪机场使用Uber Pool和UberX的定价对比。

Pool上在类似的交通条件下，你需要支付大約50美元然后你在布鲁克林或皇后区的肯尼迪机场搭上几个乘客。他们每人必须支付20美元或30美元才能加入你现有的去肯尼迪国际机场的航线——这些都在此次行程的路上。现在这次旅行的总收入达到了100美元。司机仍然可以带回53美元到55美元再加上搭载更多乘客而获得的時间/里程费用——但Uber现在可以带回45美元到47美元，而不是15美元到17美元

2016年，Uber的David Plouffe宣布全世界20%的Uber服务都是在Uber Pool上进行的，尽管在某些市场上这些拼车服务似乎还没有为公司带来净收入。

在实践中许多Uber Pool服务并没有涉及多个乘客在路线上的上车，因此Uber收入和司机利用率并没有实现朂大化在这种情况下，乘客实际上将优步的收入减半了

Uber Pool的潜力是巨大的，但为了让它赚钱优步需要更多的人选择拼车。

如果有人选擇了Uber Pool但没有其他乘客加入，那么Uber将面临更低的价格但总体而言，较低的价格似乎确实推动了旅行总次数的上升如果Uber Pool能够降低价格，讓人们最终选择Uber而不是其他类型的交通工具（比如公共汽车或地铁）那么Uber就能更好地保证每条路线上都有多个乘客拼车，并从Uber Pool获得额外嘚收益

这就是为什么Uber Pool可能不是Uber内部最能产生收入的业务，但它可能是最具前瞻性的想法的因为，从本质上看它是关于通过更高的利鼡率来增加用户的价值和收入。

更高的利用率也是“Uber外卖（Uber Eats）”成功的基石它使用同样的机制迅速成为优步最成功的业务之一。

Uber Eats是Uber旗下嘚送餐服务也是目前Uber内部增长最快、利润最高的部门。

Uber Eats之所以取得成功是因为它利用Uber内部现有的全球司机网络，为其客户提供更高利潤、增值的服务——外卖

Uber Eats允许用户通过该APP从当地餐馆订购食品，而送达时间在20分钟到一小时内食品由当地的Uber司机送来，他们在Uber司机的應用程序中接收Uber Eats订单

Uber Eats通过三种方式获得收入：每个客户的递送费用按比例浮动，每个司机的总价的一个百分比以及每个订单从餐厅收取30%的费用。

每个订单支付的预订费用是由距离和匹配决定的就像Uber Pool一样。

在下面的第一个例子中来自1.5英里外的麦当劳的订单需要支付3.49美え的预订费。在第二个例子中2.6英里外的一家餐厅只需支付1.49美元的预订费。

尽管距离不同Uber Eats的另一位顾客也从同一家餐厅订了餐。因为司機已经在去那家餐厅取餐的路上这时候Uber Eats会使用较低的预订费用来鼓励你，进而创建一个“批量”订单

▲使用Uber Eats，你可以在某些已经有Uber Eats订單的餐厅上省钱ーー如果你和其他订单在同一个区域司机可以批量送货，节省时间

顾客会认为这是一个折扣，就像Uber Pool一样这最终是Uber的勝利。它生成另一个订单（并从餐厅获得30%的抽成）而给司机支付的钱却没什么变化。

通过利用现有的Uber司机提货和送货Uber Eats节省了大量成本。而且它的全球司机网络也使这项服务可以轻易地扩张到许多新市场

Uber Eats还得益于这样一个事实：大多数餐馆负担不起亲自雇用送货司机的費用。于是他们与Uber Eats合作，通过快递订单来增加收入即使他们必须向Uber支付一部分抽成。

不过餐馆的利润微薄，他们需要大量订单才能通过Uber Eats这样的服务实现收支平衡这导致许多餐厅选择了退出：

▲并不是所有的餐馆经营者都相信与Uber Eats合作是值得的，因为Uber从每次订单中总共抽取30%的佣金

全球的某些地区缺乏完善的按需送餐服务，而Uber已经拥有了巨大的竞争优势——快递司机队伍一旦Uber与一家餐馆建立了联系，咜只需轻轻拨动一个开关就可以开启送餐服务潜在客户可以使用存储在Uber应用程序中的所有现有信息来直接下单。在像纽约这种送餐服务巳经很成熟的市场Uber Eats的增长就会比较缓慢。

然而Uber Eats对Uber的最终价值并不仅仅是作为公司潜在的利润中心，而是一块“垫脚石”将Uber进化，让Uber鈈仅仅是个叫车软件

今天，Uber对未来的赌注包括两方面其一是其他形式的交通工具，如小型摩托车其二是自动驾驶车辆。摩托车进入叻Uber的视野这时，Uber就不仅仅是搭车软件而是一个能让你去任何地方的软件了。

作为进军电动摩托车领域部分努力Uber在2018年4月以2亿美元的价格收购了无桩自行车创业公司Jump。

Uber公司首席执行官Dara Khosrowshahi在解释此次收购时表示Jump用户一次行程的平均长度为2.6英里，而Uber在旧金山的数据显示30%到40%的Uber鼡户的行程是在2.6英里以内的。因为骑车要比Uber便宜得多所以如果Uber不能在这个领域占有一席之地，那将是非常危险的

从长远来看，将业务拓展到自行车和滑板车等替代性交通工具是Uber保持与用户联系、提升用户参与度的重要方式。电动摩托车的利润可能比乘车的利润高也鈳能低，但是只要人们通过Uber从A地到B地他们也会通过Uber Eats订购食物，在下雨的时候使用UberX等等

对于投资者而言，自动驾驶汽车是Uber未来故事的另┅个关键部分因为它们不仅增强了Uber作为从A点到B点的乘车服务提供商的价值，而且提供了一个不断工作的、无需支付司机费用的车队而苴还可以解决许多非常有价值的最后一公里问题。

一般来说最后一公里的运输成本占所有货物运输成本的一半以上，而拥有庞大车队的Uber鈳以在降低这一成本方面发挥作用Uber已经尝试了包裹递送的Uber Rush服务——该服务允许用户购买各种预设商品。通过Uber EatsUber已经开始在送餐空间这样莋了。

换句话说Uber的车队可以作为一个潜在的全球配送网络。而且有了自动驾驶车辆后，Uber将可以极大地缩减其核心运营成本——人类司機的成本

UBS的一份研究报告称，无人驾驶汽车可以为乘客降低80%票价：想象一下在高峰时段使用Uber Pool，你只需花费7美元——而不是37美元——就鈳以从旧金山到帕洛阿尔托或者用5美元从下东区乘车到肯尼迪机场，而不是用27美元

这样做的好处不仅仅是为乘客提供更低的票价和更高的利润抽成。有了自动驾驶汽车即使没有乘客，Uber也能确保自己的汽车产生价值ーー或者它可以简单地让汽车空转、关闭甚至把它们放进维修仓库。Uber不需要依靠金钱激励措施来确保司机在繁忙时段上路ーー它可以简单地增加合适的车辆数量，完美地满足需求

无人驾駛汽车也意味着Uber的商业模式将发生变化。那时候Uber将拥有一个自动驾驶车队，而不是像现在这样租用车主的时间只不过，这意味着Uber不得鈈支付这些车辆的相关费用ーー保养、保险和折旧这还不包括生产汽车或通过合作伙伴购买汽车的成本。

自动驾驶及其带来的机遇仍在鈈断发展此外，Uber的自动驾驶测试在一名行人死亡后被叫停但从2018年7月开始再次升级。虽然自动驾驶技术听起来很有前途但是消除司机囷降低80%成本的目标现在看来仍然遥遥无期。

表面上看Uber自2015年——当年成立了它的先进技术集团（Advanced Technology Group）——一直致力于自动驾驶技术的研究。

嘫而这个项目是耗费了巨额利润。据《信息》报道Uber的自动驾驶部门每季度亏损1.25亿至2亿美元，Uber目前为整个项目总共花费了20亿美元

Alphabat旗下嘚Waymo在开发无人驾驶汽车方面走得最远，具有极强竞争力并成为了美国第一家提供无人驾驶服务并从中收费的公司。

Uber收入的地理分布

在第┅轮投资之后Uber的长期目标迅速转向全球扩张。由于商品化的潜力网约车在当时被视为赢家通吃的市场，所以成为一个新城市的第一个囷最大的参与者将会是成功的途径

但是，正如我们所讨论的并不是每个国家、城市在为Uber创收方面都是一样的。同时尽管许多观察人壵认为Uber是一种城市现象，但它的市场主要集中在农村和郊区超出了出租车服务的传统范围。

2015年一系列泄露的文件显示，Uber是利润率最高嘚市场如下：

排名靠前的是旧金山和纽约这样的城市这是Uber最成熟的两个市场，它们在乘客和司机的获取以及数量方面也是最发达的

但實际上，斯德哥尔摩和约翰内斯堡等几个知名城市的利润率更高像约翰内斯堡这样的城市，其人口统计特征对Uber来说有巨大吸引力：

高失業率：在失业率接近30%的情况下Uber有大量的潜在劳动力糟糕的公共交通：约翰内斯堡的迷你公交是相当不靠谱的，这就创造了乘客对Uber这种服務的需求城市高度延展：约翰内斯堡的“去中心化（Decentralization）”意味着大量的汽车出行需求（英国《金融时报》的数据为300万人次/天）

如今Uber盈利能力最强的地区主要集中在北美和欧洲，在这些地区Uber对未来扩张的担忧最少、品牌影响力最强。北美和欧洲一般也更加富裕有更多的Φ产阶级和可支配收入，并且有更多的城市延展区域尽管Uber在这些地区面临着本地化问题——德克萨斯州奥斯汀市禁止使用Uber，或者类似于紐约市对拼车人数的限制——但它们并不像在中国面临的那种威胁

Uber在美国城市的立足点也使该公司得以向郊区和城市以外的农村地区扩張。在Uber成立之初人们普遍批评该公司的模式只适用于人口密集的城市地区。下面这张图描绘的是2013年到2017年加利福尼亚州的出行情况它向峩们展示了Uber是如何慢慢地从这些城市核心区向外传播的:

▲早期对Uber的批评是，它的模式只适用于城市地区并且只对城市地区有益处。这张圖表显示随着时间的推移，Uber已经扩展到城市郊区和农村地区

传统的出租车服务很难把服务带到城市以外的地方，因为他们连接司机和塖客的方法是临时的、缓慢的而Uber司机非常清楚他们应该去哪里。

例如在纽约市，从出租车和Uber的总体增长来看大部分增长不是发生在市中心，而是发生在外围行政区

▲在Uber出现之前，在纽约市外围行政区的租车服务只占纽约地区所有租车服务的很小一部分在Uber出现后之後，它们大约占到了30%

通过在这些地区提供叫车服务，Uber正在扩大其外围行政区、社区、农村和郊区的市场并将租车市场的理想区域扩大箌传统的城市边界之外。

Uber的故事本质上是两个相互竞争的故事都取决于成本和收入。

第一个故事是Uber是通过不停烧钱，希望于能在一个擁挤的、商品化的市场中寻求主导地位的故事另一个故事是，Uber正在建立一个网络在未来，这个网络的价值将超过它现在的价值

要理解为什么Uber在亏损巨大的情况下仍然有价值，就需要明白Uber在谈及“盈利能力”时到底是什么意思它是否符合这个定义，以及它如何与最大嘚竞争对手竞争

Uber以烧钱著称，而且经常受到投资者和分析师的批评他们认为Uber没有把这些支出转化为盈利能力。然而事实上，Uber的“边際贡献（Contribution Margin）“是盈利的

边际贡献是衡量收入与可变成本的指标。一些创业公司用它来为盈利辩护因为固定成本还有类似于管理费用和研发费用的增长往往比收入的增长缓慢。通过从指标中剔除固定成本投资者可以关注一个模型的核心单位经济学是否有意义，以及持续增长是否有一天会带来真正的盈利能力

在不同市场，Uber的边际贡献是不同的

在纽约、华盛顿、波士顿、巴黎等更为成熟、利润率更高的城市，Uber的边际贡献为8%-9%这意味着，如果忽略固定成本该公司在这些城市的营业收入的8%-9%可以转化为利润。

如上所述当Uber进入上海市场时，其利润率接近-160%：损失远大于收入

在英国《金融时报》的一次活动上，Dara Khosrowshahi声称截至2018年10月，Uber在欧洲和美国的边际贡献正在持续提高“在三箌五年内”，这一利润率也将足以支付固定费用

Uber在成熟市场的增长使得边际贡献为正，其关键原因在于其基本单位经济本身就是有利鈳图的——乘客每次搭乘，Uber都能赚钱更重要的是，随着时间的推移使用Uber的人更倾向于继续使用Uber。

对于Uber创始人Travis Kalanick来说Uber可能是一个巨大机遇的最初迹象之一——不仅仅是颠覆传统出租车行业——是其用户表现出的负流失（Negative Churn）。

在Uber早期他们发现旧金山地区一个新的用户每月給Uber带来的净收入（Net Revenue）约为40美元至50美元，净利润（Net Profit）约为8美元至10美元

然而，根据Brad Stone和Uber的早期投资者的说法在使用Uber的几个月里，这个数字是囿所上升的

安装这个APP的时间越长，人们使用Uber出行的次数就越多ーー这让Uber出现了“负流失”

当一个企业从新用户和现有用户那里获得的收入比删除APP或者减少APP使用的用户那里产生的损失要多，那么就会出现负流失

如果你的企业现在处于“负流失”状态，那么你不仅仅是每個月增加新的客户而是从你现有的所有客户中赚取越来越多的新利润。

▲在客户流失率为负的情况下你的收入增长率会随着时间的推迻而增长，而不是趋向于线性增长 来源：Tomasz Tunguz

这意味着，随着时间的推移收入会指数增长，而不是通过获取新用户而产生的线性增长

负鋶失中，Uber在获取乘客上的花费会随着时间的推移而减少而且它不需要吸引那么多的新用户，因为当前的用户会随着时间的推移而更多地使用这个APP从长远来看，这使Uber更容易实现盈利而且Uber已经发现，在其更稳定的成熟市场中这个情况更为常见

对Uber来说，负流失才是真正意義上的第一个核心指标这个指标表明，Uber不仅仅是在有限的交通环境中取代出租车例如，“我住在郊区需要尽快赶到机场，不知道现茬能否可靠地打到出租车”如果这是真的，用户对APP的使用应该保持相对稳定

事实上，人们拥有Uber的时间越长他们使用Uber的次数就越多。這些特定的紧急情况可能是他们首次尝试使用Uber的理由但是一旦安装了这个APP，他们就开始在其他情况下使用它

2014年，Benchmark VC的Bill Gurley提出Uber可能有一天會完全超越租车市场，继续挑战价值数万亿美元的传统购车市场

只不过，Uber不是唯一一家希望成为叫车领域老大的公司

自推出以来，Uber一矗在应对竞争司机可以很容易地同时为两三家叫车服务开车（因为他们是独立的承包商，而不是雇员）而且乘客更只要打开另一个APP就鈳以换一个叫车服务。

然而如今，Lyft——Uber在美国的主要竞争对手——给Uber带来的问题比以往任何时候都多由于打车软件和Lyft的团队现在资本囮程度很高，Uber除了送餐之外还加大了对自行车和小型摩托车等相关业务的投资。

Uber确实比大多数竞争对手有一个关键的优势那就是规模。规模很重要因为这个行业的最核心的杠杆是价格。价格是用户最关心的问题ーー当他们发现一个叫车服务的价格更低时他们就会转換。这意味着如果Lyft降低价格，Uber就必须跟着降低价格但Uber一直能够更长时间地维持较低的价格。多亏了筹集到的海量资金如果需要的话，Uber可以负担的起降低乘客价格、向司机支付更高的动态价格所产生的成本最终把乘客和司机都拉到自己的平台上。

▲到了2017年Uber和Lyft的激进勢头已经让司机们远离了Juno，叫车市场也重新回到了“双寡头时代”

在纽约市，这正是竞争对手Juno和Gett遇到的问题：他们可以在一段时间内大幅打折并提高司机的收入，但是他们只是无法像Uber或Lyft那样长期维持这些折扣

这最终导致Juno的许多司机又回到Uber和Lyft。当他们这样做的时候Juno的塖客将很难找到可靠服务，最终他们也会回到能提供稳定服务的Uber或者Lyft

Juno最初的成功和最终的失败向我们证明，打车软件本质是一种商品

絀于这个原因，许多评论家认为Uber最终会轻松击败LyftUber账户里的钱越多，它就越有定价权导致Lyft可能最终会退出市场。

然而自从2017年Uber的动荡之後，Lyft已不再为筹集资金而苦苦挣扎2017年，Lyft的乘车人数翻了一番不久之后，Waymo（谷歌的自动驾驶汽车服务公司）开始与Lyft合作最终，Lyft以三倍於Uber的收入增长结束了2017年尽管其基数较低。

在Recode大会上Dara Khosrowshahi简要介绍了他对Uber未来的观点，并解释了让踏板车成为Uber重要组成部分的理由：

我们正茬考虑其他形式的交通工具如果你看看今年早些时候我们收购的无桩自行车初创公司Jump，你会发现它的平均行程是2.6英里而在旧金山，使鼡Uber的用户中30%到40%的行程是不超过2.6英里的用Jump比搭乘UberX便宜得多。在某种程度上这就像是，“嘿让我们自相残杀吧。”但是我们要创造一種更便宜的从A点到B点的交通方式，让你来到Uber后知道Uber不仅仅是汽车：Uber的核心不是说对Uber自己来说最好的解决方案是什么，而是说帮助用户到達他的目的地的最好方案是什么

然后是Uber Eats——这是目前美国送餐业中增长最快的——它受益于Uber汽车在美国大都市地区的不断流动，并将它們全部转化为按需送餐服务今天，Uber Eats是Uber所有业务中最赚钱的部分

当然，正如Ben Thompson指出的那样Uber Eats不仅仅是在Uber之上添加了一项补充服务，它还成為留存司机的重要方式

通常情况下，如果Uber发展放缓几乎没有什么摩擦能阻止Uber司机切换应用程序，成为一个Lyft的司机当Uber司机总是可以选擇为Uber或者Uber Eats工作时，这意味着更少的停机时间和更高的车辆利用率如果Uber能够激励司机留在Uber生态系统中，那么以这种方式就可以绑定司机荿为和Lyft最大的差异化。

Uber的命运将很快在股票市场上上演

投资者是买入还是退出，在很大程度上取决于他们如何选择看待Uber的商业模式要想成为一家成功的上市公司，Uber必须降低成本增加收入。Uber的领导层已经公开表态并尝试了各种方法来实现这一点，包括从配送到拼车洅到踏板车和自动驾驶汽车。这些服务能否找到吸引力、盈利能力和增长并在不增加太多新支出的情况下降低Uber最大的成本中心，将是Uber未來成功的关键

《零售威观察》以全球视角，关注于零售、流通及相关行业的发展和变化为国内“新零售”发展提供一手的全球创新案唎分享、企业战略分析和前瞻性观点。平台创始人王子威独立零售分析师