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为什么同是平均收入较高的行业,房地产的员工相比金融、IT在知乎/互联网不怎么活跃,不喜欢分享行业知识?
如题，除了房地产的几个大佬CEO什么的在微博上比较活跃东侃西扯的，房地产行业的中层、基层员工，各个岗位比如投资岗、工程岗、设计岗、营销岗之类的，或者项目总、城市总什么的，很少在知乎/互联网上谈论关于本行业的知识、经验和见解？相比之下，金融、IT行业的从业人士在知乎上很活跃，也很乐于谈论本行业的话题。
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不请自来，房地产从业者一枚小人物。1、不要相信平均收入硬要说房地产高薪，那多半是销售。而对于销售，哪个行业的牛人销售薪水低呢？而普通员工呢，我想很多还不如超市大妈工资高，千万不要信平均数。其次分清房地产和建筑业，这其实是两个行业，严格讲应该是房地产开发经营，你具体看些招聘网站会有房地产、建筑、建材、工程这样的分类，尽管都属于大房地产行业，但它们的工作内容、工作知识贮备、圈层等完全不一样。而房地产的...
不请自来，房地产从业者一枚小人物。1、不要相信平均收入硬要说房地产高薪，那多半是销售。而对于销售，哪个行业的牛人销售薪水低呢？而普通员工呢，我想很多还不如超市大妈工资高，千万不要信平均数。其次分清房地产和建筑业，这其实是两个行业，严格讲应该是房地产开发经营，你具体看些招聘网站会有房地产、建筑、建材、工程这样的分类，尽管都属于大房地产行业，但它们的工作内容、工作知识贮备、圈层等完全不一样。而房地产的“高薪”是因为它的产品资金流量大，不是从业人员能力门槛高。IT、金融了解些房地产基础知识完全可以进入这个行业，而相反呢，IT、金融是实实在在的能力高薪，门槛不同。2、房地产不是大众的谈资人们除了看看房价，有几个人去看房地产业内数据、市场发展、产品户型等等，好比说上海出了块地王，成交总价、楼板价多少谁拿了以后要开发售价多少等等，这些东西和普罗大众平日的生活有毛关系啊，要说有关系那也顶多是以后影响房价，谁会见面问“知道上海新出地王不？”，逗比这是显摆傻子还是脑子被驴踢了。你知道一个项目的开发流程、知道一个地区的市场特征、知道一个楼盘那又怎样？？对你的实际生活每一点作用，因为你也不是做这行业的，甚至都不能成为你的谈资。类似这些房地产的资讯信息、知识都仅仅对从业人员的工作本身有价值，对于个体的生活真没什么用处。而IT/金融，多少会给你的生活带来些什么，哪怕是知道一个软件怎么用，要不要买这个理财产品，如果用医学来对比就更能说明这个问题。而且这称不了你的兴趣，非从业者谁没事会天天研究这个，我去运动下，看看摄影，聊聊新闻不更好么。大家关心房价而不是房地产业，况且普通大众能买几套房，需要你天天房价房价的聊么，而房价本身这东西和房地产业内的工作也是有着距离，只有那些砖家才天天新闻报纸的喊涨价，而真正的房地产工作不是这玩意。3、房地产太“低级”，不是高大上虽然有着前期定位、市场研究、营销、投融资、建设监管等等环节，可谓是面面俱到，但都是硬性累计蜻蜓点水。这些环节对知识的尊重程度太低，更多是过场流程性。经常有人说房地产要重视营销（不是销售），而且要营销前置，实现大营销。这个很扯的。要说营销的应用是否全面，可以说房地产都用了，但都是表面不是深度，相比快消品的营销差太远。投融资类的工作就更扯不上关系了，房地产投融资的对象是项目，是公司层面的操作，和个体关系不大。尽管现在有众筹等，但这其实是金融理财产品，和房地产不是一个实质问题。4、工作内容含金量太低房地产工作更多的是流程化的东西，尤其是开发报建设计审批等等，有技术的部分多是分析决策，而做决策的都是老板，平常的员工也接触不到。可以看看房地产业的从业人员专业五花八门，什么都有，真需要多强专业背景吗？不需要，只要按部就班做事就好了。而特殊的地方如前期策划、市场研究、营销策划（非代理），好不容易需要点脑子，需要投入“技术”到这个项目的客群定位、产品、未来发展等等这些，可这些和大众的口味有关系么？例如平时对一个地区的市场研究出了些亮点、发现了指导性的东西，但对整个项目来说毫无价值，而且这些东西现在都流程化了，最终无论你报告含金量多少都由老板决定，完全不用你费脑子在那苦思冥想、钻研求是，事实证明做了也是多余的。我是感觉如果是业内人员或许会在朋友圈内聊聊房地产市场，如果不是完全八竿子打不着。4、知识共享一是哪有什么知识啊，二是太繁琐，提问的自己不知道，知道的自己不总结，总结的共享了你也不理睬。原因是这些东西对大众的实际应用没作用。5、大伙很多说加班，没时间上网加班绝对是正常现象，业内不加班完全活不下来，但不能成为不做总结思考的借口。而且整个房地产业细分工种里有哪些有必要上网回答这些问题呢？只有策划和研究类，营销（代理）他们只管去说服买房者，对行业问题关心程度不强，开发报建这类只管走流程等等，而策划和研究类人员有能力回答的人都是爬上去的，他们会管你提问请教的？？？我也很呼吁相关从业者来分享知识见解，可惜人少、知识少不说了，说多了都是泪~~~~~现在只能努力去做好，谋求上一台阶。总结下观点：1、房地产话题对个体生活作用不大2、房地产对知识并不如其他行业重视3、房地产业内没几个有总结知识的爱好4、从业人员很多工种也不聊房地产显示全部
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就设计院来看1.不少设计院不让上网。2.这行业会比较讲究信息及技术的私密性，不少设计院花不少钱搞了个设计成果保密系统。比如万X搞个25方的单身公寓作为现在房地产的突破点，如果设计院早早把这个消息公布，说不好，万X不是第一个尝到甜头了。3.那些防水保温做多厚，具体用哪几个材料，窗用什么节能贴膜能达到保温指标，这房子怎么旋转个5度能过日照设计的知识外行人就愿意听？4.好了，就是你愿意听难道就真能懂？或...
就设计院来看1.不少设计院不让上网。2.这行业会比较讲究信息及技术的私密性，不少设计院花不少钱搞了个设计成果保密系统。比如万X搞个25方的单身公寓作为现在房地产的突破点，如果设计院早早把这个消息公布，说不好，万X不是第一个尝到甜头了。3.那些防水保温做多厚，具体用哪几个材料，窗用什么节能贴膜能达到保温指标，这房子怎么旋转个5度能过日照设计的知识外行人就愿意听？4.好了，就是你愿意听难道就真能懂？或者大部分人就听懂了你搞这个设计能拿多少钱。当然是那些做金融，做对冲之类的数银子哗啦哗啦的听起来似乎容易懂。5.好吧，你能听懂。可是我没时间讲啊。呵呵，中国普通建筑设计从业人员真正掌握的尖端知识太少，和it不同，我们就是大环境下打激素催生的设计师，对于设计大多照抄照搬，速度才是我们的求生根本。除开拿一点小钱，其他方面不堪与人说。
知乎上大多数用户都是校园科班出身的，思维中那种“学而优则仕”“科技是第一生产力”的观点比较重，和IT、电子类等需要技术创新、思维革命的行业特点高度契合。而房地产却是一个江湖味比较重的行业，这让技术思维者相当排斥，从上面好些回答就可以看出来。从一个角度说房地产本身的利润点不在创新革命上，人民群众对于“家”、“房子”的理解还是偏向于传统文化，尽管近些年一些外来者如扎哈，库哈斯等在这片土地上盖出了不少“...
知乎上大多数用户都是校园科班出身的，思维中那种“学而优则仕”“科技是第一生产力”的观点比较重，和IT、电子类等需要技术创新、思维革命的行业特点高度契合。而房地产却是一个江湖味比较重的行业，这让技术思维者相当排斥，从上面好些回答就可以看出来。从一个角度说房地产本身的利润点不在创新革命上，人民群众对于“家”、“房子”的理解还是偏向于传统文化，尽管近些年一些外来者如扎哈，库哈斯等在这片土地上盖出了不少“奇奇怪怪”的东西，但他们的出发点是一次个人魅力的艺术创作，而不是为了带动整改行业的技术革新。所以人民群众需要的好房子还是和几百年前一样，采光好，通风好，交通便利，绿化多。。。这些因素浅显易懂，不需要科学家参与，科学家也解决不了。当然科学家和技术者也很努力的参与到这个大市场中，3D打印、BIM、LEED、模块化等充满未来科技感的概念孕育而出。但是他们缺少的不是技术能力，而是一副能忽悠开发商砸钱进去的好口才。所以好多时候开发商在面对上门推销产品的市场人员，往往是一种敌对的态度，我不在乎你的产品有多么高精尖，我只在乎你的产品能带来多大利益，我们不谈技术。当然我这里不是说开发商有反智倾向，而是行业在对待产品的侧重点不同。至于为什么地产从业人员不愿意在知乎上分享，因为本来知乎本来就是互联网的主场，IT用户自然要多很多。如果你想听房地产的江湖故事，请在茶馆、酒楼中去寻找，他们可以讲一天一夜，但是网上？他们嫌打字麻烦。
工程狗 匿名怒答，以上是那几天的作息时间，虽然不具有普遍性，但是也有一定代表性。我不是高富帅的房地产，我是矮穷挫的搬砖狗，美其名曰工程管理岗（特殊建造，非房地产）。分享，我也愿意分享。但是:一没时间。这个很关键，早起也许六点多起床，工作时间基本上是在现场，风吹雨淋日晒，好不容易下了点雨还要到现场巡查，有时候下雨不是清闲是更忙，当然有时候是室内作业。有时候刚到办公室做哪里歇一会，正准备打开电脑，外面...
工程狗 匿名怒答，以上是那几天的作息时间，虽然不具有普遍性，但是也有一定代表性。我不是高富帅的房地产，我是矮穷挫的搬砖狗，美其名曰工程管理岗（特殊建造，非房地产）。分享，我也愿意分享。但是:一没时间。这个很关键，早起也许六点多起床，工作时间基本上是在现场，风吹雨淋日晒，好不容易下了点雨还要到现场巡查，有时候下雨不是清闲是更忙，当然有时候是室内作业。有时候刚到办公室做哪里歇一会，正准备打开电脑，外面就喊:XX工，这个标高不对吧，这个线放的不对吧。根本没有休息的机会，晚上加班浇个混凝土是常事，前几天还和同学说都没时间刷微博了。二，知乎这个平台不太适合我们这个行业，当然不是指房地产，我们是苦逼的建筑施工行业。你看知乎上都是年薪十几万的高富帅，什么IT，金融，都是白领，我们这些屌丝根本没有生存的空间，工资3000+，工作环境也许是深山老林修水电站的，也许是远离闹市建厂房的，马丹，修房子的就够我们羡慕，可以离人间近点（呜呜~(&_我们能分享什么？怎么放线，怎么放坐标点，标高测量，钢筋绑扎，混凝土浇筑？这些离你们太远了。我想说的是我们这个行业远离你们的生活，收入低，工作条件艰苦，工作地点不稳定很少有公众的注意力在我们身上，一旦公众聚焦在我们身上，那么不是桥塌了就是楼塌了，其实我们才是苦逼的社会底层，需要社会的关爱，人民的关心。这不都27.28了还没有女朋友呢，，，全国各地跑不是吹的，项目在哪里就要去哪里，从春节到现在没有回家一次，在这个项目上六个月休息过一天，六个月去市里不超过10次，虽然坐公交去市里也就15分钟。基本上就在项目，宿舍两点一线。与亲人，朋友的联系非常少。希望社会多给我们关注和关系。真心跪了。（本项目结束了，大部分人员都撤了，作为最先进场的我估计最后一个离开，后期结算，竣工资料还有的忙）显示全部
不了解为什么好几位答主说房地产技术含量不高。。。诚然，房地产相比IT，科技含量逊色很多，相比金融，数字运算的内容也相对少（但是房地产在国外就是金融行业中的一类好么，只是国内金融工具和房地产行业的结合因为大环境，国家政策等方面的原因没有成熟发展，但都在逐步摸索，比如Reits）。但我想，技术含量，不等同于科技或数学吧？房地产行业，从土地的获取到物业的完工，几乎要和一大半的政府机构打交道。So,我想知...
不了解为什么好几位答主说房地产技术含量不高。。。诚然，房地产相比IT，科技含量逊色很多，相比金融，数字运算的内容也相对少（但是房地产在国外就是金融行业中的一类好么，只是国内金融工具和房地产行业的结合因为大环境，国家政策等方面的原因没有成熟发展，但都在逐步摸索，比如Reits）。但我想，技术含量，不等同于科技或数学吧？房地产行业，从土地的获取到物业的完工，几乎要和一大半的政府机构打交道。So,我想知道，IT和金融，你们产品推向市场之前需要一步步搞定环保、经信、发改、工商、国土、规划、建设、消防、电力、水务、燃气、交通、税务，如果是外资还要包括商委、外汇等等。先不说那些under table的东西，就算完全照章办事，如果不是一个拥有良好心理素质，沟通能力，政策解读能力和耍滑头能力的人，呵呵~然后有人说盖房子就是垒个砖，那我想你们肯定没有在施工现场长时间呆过（虽然我也没呆过），一边是政府催着你赶紧开工，另一边现场还有钉子户和你叫嚣着从我身上压过去，一边是内部严格的管理规定和技术标准，另一边村长仿佛闲谈一般的说，村民没了地挺苦的。一边是寸日寸金的工期，另一边是不可遇见的气候，环境。你大IT大金融总体的员工素质是比较高的，但你能和包工头和民工讲素质，讲理想么？房地产已经基本告别过去粗放的随便怎么都能赚钱的年代了，这是好事。今后的房地产，会更讲社会责任，更讲产品定位，更讲投资回报，更讲财务杠杆，更讲精细管理，更讲客户体验，更讲风险规避。但：房地产永远也改变不了需要负责任的对象太多：股东、政府、百姓、客户、每一方的利益诉求都不一样。也许房地产不需要那么多的科技，不需要那么多的数学。可是人脑才是最难的科技，人心才是最难的数学。这些"知识"，真的很难分享。
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好多匿名用户。我要改答案，原来那个答案自己现在看起来觉得好low，我认为不愿意分享的原因还是房地产开发流程链太长，除了最后的销售，大部分都离普通消费者太远。你说手机开发部分流程也离消费者很远，但无论多远，最后消费者还是可以摸到感受到的，比如这个cpu蛮快的。但房地产可不行，你土地出让流程走的再漂亮，消费者也感受不到。而且最关键的问题是大家平时不买手机也愿意关注手机（而且实在喜欢了掏几千出来也可以买...
好多匿名用户。我要改答案，原来那个答案自己现在看起来觉得好low，我认为不愿意分享的原因还是房地产开发流程链太长，除了最后的销售，大部分都离普通消费者太远。你说手机开发部分流程也离消费者很远，但无论多远，最后消费者还是可以摸到感受到的，比如这个cpu蛮快的。但房地产可不行，你土地出让流程走的再漂亮，消费者也感受不到。而且最关键的问题是大家平时不买手机也愿意关注手机（而且实在喜欢了掏几千出来也可以买），但不想买房的有谁天天关注房地产（又有几个人能喜欢了就掏几十万出来买啊）。大家关注的是最后的产品而已，而很多房地产商根本不在乎产品好不好，因为购房者根本不懂。算了我还是匿名吧Σ( ° △ °|||)︴
原因有两点吧1、房地产公司本身内部业务是非常复杂。诸如与政府、银行打交道的方法，以及工作方式，都有一定的讲究，这些本身不方便分享，地产界的业界大佬多数涉及的是战略方面，具体的事务不用操心，他们谈起来自然好谈，下面做事的却就不好说了，相信大多数大多数关键的地产岗位都有保密要求，具体的工作经验，包括人脉关系等等不好对外分享。2、建筑、金融、IT、财务本身就有专业的行业分类，大家也比较活跃，而且知乎向来...
原因有两点吧1、房地产公司本身内部业务是非常复杂。诸如与政府、银行打交道的方法，以及工作方式，都有一定的讲究，这些本身不方便分享，地产界的业界大佬多数涉及的是战略方面，具体的事务不用操心，他们谈起来自然好谈，下面做事的却就不好说了，相信大多数大多数关键的地产岗位都有保密要求，具体的工作经验，包括人脉关系等等不好对外分享。2、建筑、金融、IT、财务本身就有专业的行业分类，大家也比较活跃，而且知乎向来有吊打甲方的传统....累的话大家都累， 加班不是借口。之前承放爷邀请回答我的专业岗位的问题，到最后也没回答，一来工作得心累，二来其实也打了七八百字，但写完考虑到一来没有金融机构的各位大大专业，二来怕分享导致不必要的麻烦，还是删了。以上，来自一名地产投融资岗的从业人员。
不请自来，首先厘清一个问题，那就是房地产行业的收入和IT、金融、互联网这些是没得比的，即便是国内旗舰航地产企业万科、绿地、华润、龙湖之类的，和题主说的那几个行业，收入都是有差距的。看一个行业的收入水平，，尤其是房地产这样贫富差距比较大的行业，个人觉得平均收入是不靠谱的。。。。因为有的企业上下级收入差距那真的不是一点半点，可能普通员工的收入只有管理层的零头，多数人只是被平均。至于为什么这个行业的不分...
不请自来，首先厘清一个问题，那就是房地产行业的收入和IT、金融、互联网这些是没得比的，即便是国内旗舰航地产企业万科、绿地、华润、龙湖之类的，和题主说的那几个行业，收入都是有差距的。看一个行业的收入水平，，尤其是房地产这样贫富差距比较大的行业，个人觉得平均收入是不靠谱的。。。。因为有的企业上下级收入差距那真的不是一点半点，可能普通员工的收入只有管理层的零头，多数人只是被平均。至于为什么这个行业的不分享知识，我觉得有原因大概上面很多朋友也说过，总结大概就下面几个：第一，忙。搞房地产的是真的忙，不仅是忙业务忙项目，工作经常加班出差就不说了，还要忙着巴结人，搞房地产那个环节不得跟政府机构打交道？大神易送，小鬼难缠，我记得某机构的某个基层员工曾经就跟我们说：“批准这事儿我说了不算，但是不批准我说了肯定算。”所以过年过节都得上上下下打点好了，才好自己安心陪家里人，加上这一行工作上打交道的大部分人，跟之前的一位朋友说的一样，江湖气比较重，做这行的都知道，项目要平稳，当地黑白两道都要能混开，要不你这个项目就没法做了，强龙不压地头蛇嘛，所以你看，每天都干这事儿，哪来的时间和心情看知乎？我这一代年轻的还好，上面稍微大几岁的，最多知道个天涯，知乎是什么，压根儿都不知道也不关心。第二，很多这一行需要技术需要脑子的事情，譬如怎么去和政府沟通走程序、怎么去和工程单位打交道，怎么去管理工人什么的，这都没什么好讲的。方便说出来的呢，又是些工程知识，看图啊、混凝土啊、钢筋砂石之类的，各位看官又肯定不爱看。第三，身边人一听说我是搞这一行的，要么就问，诶你觉得最近房价会不会涨啊，你说我现在买房了房价会不会跌啊，你说买房哪里比较好啊，你觉得这个户型怎么样，我心说各位姑爷姑奶奶，你说项目区位和户型我还能说两句，房价特么又不是我定的，涨不涨你问我有用么？要么就问，你们房地产是不是特别黑啊？据说你们利润率百分之好几百了诶，个个都是土豪。。。。。我直接就醉了。。。个人觉得，随着行业发展的规范和轨迹化，知乎上探讨房地产运作的问题应该会越来越多，毕竟到了最后，房地产一定是要从现在的规模化生产发展转型到精细化运作发展的。以上，希望能帮到题主。
他们更喜欢喝酒扯淡！
一群人在这吵来吵去好像对不上茬啊。在一般人眼里“搞房地产的”=“卖楼的”，至于工程、设计、项目、资本之类的工作，都被归到结构、土建、规划、设计、管理、金融等等行当去了......
第1-10条,共19条 &
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用互联网对接传统行业，改良还是颠覆？
昨天，有两位朋友跑过来聊天。他们是通过缘创派（）认识并已经合伙的两位创业者，现在在策划一个创业项目：通过互联网提供企业注册商标服务。
其中一个人有企业运营背景，原来就是做帮助企业工商注册、财务代理的业务。另外一位创业者是产品技术背景。他们把商标注册这件事情通过互联网来产品化，提供一整套服务流程。通过这套系统，可以让商标注册的运营成本大幅降低。
我说：“这是一个很好的方向。那你准备怎么运营，从哪里找客户呢？”
对方说：“我们原来有客户，另外我们可以和很多知识产权代理公司谈，让他们使用我们的服务，提高他们的效率，降低成本。另外，通过网络，让最终的客户选择我们低价的服务。”
我说：“首先，一个公司注册商标时，不在乎几百块钱的差距。而且让这些公司的知晓成本其实是很高的。这个成本可能要高于你获得收益的成本。对于任何一个垂直市场，如果没有低成本获取用户的方式，都可能会遇到问题。”
其次，一个降低成本的服务在向一个行业中推广的时候，所在行业的企业不一定接受这个服务。因为可能会侵犯到这个企业中的某些人的利益，比如提高生产率，可能会让某些岗位变得不再重要，那这些人一定会拒绝这个服务。所以，你选择和某些知识产权代理公司谈，可能哪些被替代的人员会跳起来反对。
总之，如果你只是想用互联网改良传统行业，你的价值会十分有限。
我提出来：你能不能用这个服务颠覆这个行业呢？
我的建议是：把这个服务绕过公司，直接和这些知识产权公司的业务员谈，让他们通过这个平台帮助客户做业务。把大部分利润让给这些业务员。让他们通过这个网络平台做客户获得的收益高于在公司做客户的收益。同时因为大幅度降低了整体的费用，客户也可以享受更低的价格。当所有的业务员都愿意把客户拉到这个平台上的时候，这些知识产权公司的市场空间就缩小了，而这个平台的价值才能放大。
互联网进入某个行业的时候，最好的做法就是把原来的利益分配完全打破，甚至颠覆。只有这样思考，才能重新定义一个行业，你才有机会。
为了更好的理解上面这段话，我们来分析一下最近拿到投资的“内推网”的逻辑。
内推网是一个新型的招聘网站，本质上是有颠覆性的。接下来解释一下这个颠覆性是如何产生的。
很多公司为了低成本的招聘到合适的人才，都有“内部推荐奖励”机制。员工推荐自己的朋友，一旦入职，可以拿到一些奖金。但这个奖金比起猎头费来说，要低很多很多。内部推荐还有另外一个价值：推荐人只有认可公司才会推荐，推荐人也因为有个人的信用问题所以推荐的时候很很谨慎，一定要保证被推荐人的质量，如果他们是同学或者朋友，他也会对对方有更深刻的了解。 所以，“内部推荐“”是一个非常靠谱的招聘模式，据说腾讯内部1/3的招聘来自内部推荐。
但是，内部推荐是有限的，一个人的关系就那么多，他的朋友，同学圈人群是有限的。所以这个规模长不大。
但是，内推网有可能把这个模式做大。因为他让内部推荐的来源从原来的朋友同学扩展到针对外部的人群。
我们来分析通过内推网的利益分配：公司内部的一些人很愿意注册成为内推人，因为一旦推荐成功，他们可以拿到一笔奖金。推荐成功的越多，拿到的越多，他们是有积极性的。外部求职的人也愿意使用这里来找工作，因为常规的投送简历的有效性远不如内部推荐，因为内部推荐都是走hr特殊通道的，更受重视。对公司来说，能够招到合适的人最重要，所以公司也很高兴。
拿谁的利益被牺牲了呢？ 对，猎头！ 本来猎头可以得到的赚钱机会被内推网颠覆了，整个市场容量缩小了。
内推网赚钱了吗？ 没有。
但没有关系，因为这才是洗牌的开始。
我们可以设想一下如果内推网做大了，会发生什么事情？
如果很多人愿意到内推网来投递简历，内推人的资格就变成了一个紧缺品。公司也愿意通过这个更低成本的渠道来获取人才。那内推可以通过向公司销售内推资格就可以产生收入。
唯一被牺牲的就是原来的猎头和招聘公司。所以，很多猎头公司和传统的招聘网站看到了内推的市场，但他们做不了这件事情，因为这是在革自己的命！
还记得发生在杀毒软件市场的那一幕吗？360牺牲收费的杀毒软件市场换来自己的价值提升，只有颠覆市场，重新洗牌，你才有机会。
所以，传统行业背景的人士在做互联网创业的时候，往往舍不得，也不敢触动自己所在行业的盈利根基，所以往往想的是，把互联网当做一个工具，如何改良自己的行业，改善服务水平，希望获得更大的利润。
但互联网背景出身的思维是，我怎么能够把原来传统行业链条的利益分配打破，把原来的最大的利益方干掉，这样才能够重新洗牌，反正原来这块市场也没有我的利益，所以让大家都赚钱也无所谓。正是有了这样的思维，才能够诞生出新的模式和新的公司。
最后想问互联网创业者一句话，当你在缘创派上找创业合伙人的之前，“你是想用互联网改良传统行业，还颠覆？”
缘创派（） 找互联网创业合伙人
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传统企业转型互联网+的6种重要武器
关键字：移动互联 移动应用
　　业务的实体被挪出总公司，这样就不用与总公司的各种规则进行抗争。在组织中，任何形式的创新都会遭遇到抵抗的力量――雀巢•Nespresso咖啡机•卡米洛•帕嘉诺
　　当雀巢咖啡做咖啡机的时候，正是市场风起云涌，需求到来的前夜。前瞻性的需求预测表明，咖啡机将是一个巨大的产业，如果雀巢不进去，估计会被其他的所领先;如果雀巢决定进入，那么最大的挑战就是，此业务完全和雀巢的业务不相符合。其最终的一个决策就是，在一个规模庞大的成功组织中建立全新的业务。
　　一个传统、庞大的企业中间，到底有没有可能孵化出化基因的项目或者业务;需要怎样的温度、阳光、空气或者养分？如果新的项目与现有业务冲突，如何保证不被灭掉？如果大部分项目不会成功，你是否还有耐心说容错机制？你是开展一个项目还是一堆的项目，如何进行组合，是撒出一把银针，还是把所有鸡蛋放在一个篮子里面？
　　在时代，当资金资源通过众筹方式能够实现，天使用户能够通过社交资源实现，销售渠道通过电商能够实现，员工资源通过众包能够实现，原型产品可以通过3D打印实现……
　　那么个体的能力和组织的能力就发生了天翻地覆的变化――过去，如果一个个体，不在一个组织里面，是很难获得资源;但是，现在从移动互联网能获取到大部分资源并且足以让个体脱离组织的时候，那么这些具有能力的员工，就不会安心于在一个狭窄的格子里面呆着。渴望着自由，希望尝试，期望自己的价值能够得到体现，不太愿意在一个组织的结构里面被限制住，那么你究竟用什么去留住他、去激励他？的人单合一、创客体系，的内部创业都是一种选择。
　　硅谷创投教父、创始人彼得?蒂尔、布莱克?马斯特斯指出：在大组织中发展新事物很难，而单打独斗更是难上加难。如果舍弃团体，一个孤独的天才可能会创造出伟大的艺术作品，但是不能创造整个产业。
　　“互联网+”需要重建车库，不仅仅是要恢复传统企业初创的创业精神，弹性、灵活性，具备创新活力和新思想，而且最重要的是创造一种在传统企业内部产生创业精神的体制和极致。
　　内部创业，就是把你的传统企业演化为一个互联网化转型和“互联网+”的实验室，为你的未来种下若干新的种子――梦想只要有一个能存活长大就行，梦想还是要有的，万一实现了呢？
　　这不仅是为拿到移动互联网时代的入场券、也不仅仅是找到绝地反攻的武器，而且是重新用创业精神激活大企业的惰性。
　　正如高管所说：腾讯团队应该感谢微信，在微信出现之前，他们没有太多的危机感。而现在，一切都变了。在移动互联网到来之前，我们也没有太多的危机感，自从焦虑症产生之后，相信内部创业应该能够改变一切。
　　当互联网将市场的力量、消费者的参与，无法阻碍地引入到企业内部时，企业内部已经能够天然地产生“自组织”，创业力量已经能代替一个企业的力量存在。你所做的就是在互联网化的进程中，充分利用市场的力量来为“互联网+”分配资源，让企业的资源配置能够流入到一个个小型的“车库”之中。
　　貌似就在昨天，和比尔•盖茨从车库中起步，打造出两家世界级的公司，而今天，、3D打印等资源已经随处可得，创客文化盛行，创业的壁垒已经大幅度下降。你是否应该重拾这种车库文化，让“车库”遍布你的企业，将传统企业的资源转化为一个容纳车库的平台，为创意、人才提供一个资源的内部市场，让资源与创造力充分对接。
　　这时候，重建车库，对互联网化转型就至关重要了。
　　突破原有壁垒，隔离原有掣肘
　　优于别人，并不高贵，真正的高贵是优于自己的过去――海明威
　　当Nespresso的市场机会如期而至的时候，众所周知，雀巢公司已经是全世界最为优秀的共识之一，用行话所说：雀巢公司年复一年的像瑞士钟表一样精准”地运行着――就如同像我们现在被互联网撬动前的传统企业一样。
　　其掣肘在于：传统企业拥有优秀的执行力，严格的管理体系，严谨的文化风格，但与互联网化所需要的创新是格格不入的，相比而言更适合保护和现有的业务;而互联网化转型，却需要创新的构架，与现有的商业模式并不是完全匹配，与现有的文化或许发生冲突，与现有的渠道或会发生打架摩擦。如果在原有的体系内，开展互联网化的转型，那么成熟的管理体系、市场体系、文化体系，将成为互联网转型最大的挑战。
　　正如在鸡窝里面孵化不出老鹰，也不要奢望梧桐树上开出玫瑰花。如果说雀巢增加一款纯净水、奶粉，是非常容易、轻松的融入到传统的体系，但是作为一个全新的Nespresso的创新系统，最英明的决定就是，将一新的业务与原有部门隔绝开来。
　　独立的内部创业部门或者子公司，可以帮助人们认识到可以用不同的思维方式来进行转型，注重创新的能力而非执行的能力，允许犯错而非不敢于进行探索，可以亏损而不受传统财务指标的限制，这就是所谓的内部创业。虽然存在各种方式，而万变不离其宗。
　　比如鼓励员工提新的出创新提案与持续改进。如采设立了“创新推进委员会”对员工提出的创新建议与项目进行评估，并奖励“金点子”项目;
　　成立新的项目小组或事业部。微信在腾讯公司内部竞争产生，从邮件中心起步，继而分离，并且不断地上升到事业部的层次。
　　成立新的公司从事互联网化和“移动互联网+”的工作。恒生电子控股成立恒生网络、恒生云融等创新业务子公司，与传统的业务隔离而且允许核心员工入股。
　　建立若干的创业平台。海尔公司建立了内部创业的若干平台，并由此产生了创客平台。
　　众所周知，小公司或者小企业是具有相对灵活性，敏感度，并且善于快速反应，把握住机会，其创新能力已经催化了一批批的互联网企业迅速地成为大公司。而大公司具有严谨的管理，利于规模化运作并降低成本，也是全球化运作、规模化竞争之下的必然趋势。大企业有大企业的优势，小企业有小企业的特点。
　　但是面临移动互联网时代，高度的不确定性，如要推进互联网化的转型，既要克服大企业保持动态的灵活性，又要需求，最好的办法就是通过内部创业。正如著名管理学家德鲁克所说：大公司通过内部创业活动，能够克服大企业病的不良症状，取得和小企业一样卓越的市场绩效。
　　围绕“互联网+”开展的内部创业是传统公司进行移动互联网时代转型的法宝方法――并非像初创企业单打独斗，靠一两个人去打天下，而是依靠成建制组织;以新的市场变化为驱动，随时抓住机会。而传统管理型的企业往往会大量基于企业现有资源开展创新，较少利用内外网络来获取信息和资源，倾向于以稳健步伐缓慢发展，创意多是围绕已有资源展开，因此也偏爱效率。
　　传统企业的互联网化转型，也类似于著名创业学研究者阿玛尔•毕海德在大量研究的基础上发现的：大企业的内部创业有内外部资源的基础。内部创业已经成为互联网化转型的重要工程和方法，成为互联网化过程中克服内部僵化、主动迎接环境变动和新机会的一剂良药。
　　人们总是对传统企业持有颜色的眼光，因为其庞大、谨慎、古板、官僚，擅长在原有的产业范围内改良业绩、优化方法，擅长在持续性创新上有所作为。。虽具有较好的成长空间，但很难主导各种边缘互联网化创新。
　　但是，然而推进“移动互联网+”，更具有互联网化的创新优势
　　人们总是向、以及以王兴等为代表的互联网新兴创业人士致以敬佩和仰视的眼光，认为产业未来的希望都寄托在他们身上。他们富有激情、反应迅速、思维敏捷，在风向投资市场呼风唤雨。
　　但是随着互联网逼近传统产业的边界，传统企业的成长空间被互联网企业侵蚀，整个产业的利润率被互联网企业慢慢地切去，整个减少，被逼无奈，传统企业反扑互联网企业的趋势发生了逆转。
　　一是互联网产业进入的困难程度在下降，知识壁垒在解除，进入成本在降低，传统产业能够快速、成功地进入互联网产业。以传统洗衣行业进入互联网行业的e袋洗为例，成功地遏制了互联网企业对传统产业的侵蚀。
　　二是传统产业在互联网大潮的袭击之下，并非坐而待毙、束手就擒、哀嚎遍野，而是在互联网企业的进攻之下，也开始了开发性地创新，变革组织结构，大幅度提高灵活性，更重要的是，将企业的创新活动与传统企业既有的能力和资源进行有效地结合，甚至不需要风险投资的支持。这正是互联网基因企业所不能比拟的。
　　特别是传统企业已经跳过了单纯的为了提升产品和服务的阶段，而是在商业模式、新兴业态上进行探索，这恰恰是大企业独一无二的优势。
　　三是传统企业调配和集聚了一批资源组织对互联网化转型的探索，与传统的绩效考核进行隔离，减少了短期的压力，并且聚焦在互联网化项目的成长性。而这种压力，曾经是限制了传统企业的互联网化创新活动，而现在越来越多的互联网企业面临着这种短期的压力。
　　这都预示着：传统企业这头巨狮猛醒，放弃固步自封，转而寻求基于自我能力和资源的互联网化释放。
　　有移动互联网基因的企业，总的看来，模式繁多、类型复杂、相互可替代性强，企业寿命短。这些创业企业，会在相当长的时间内以有限资金聚焦在各自特定的市场，保护传统企业的独特优势位置。比如猫眼就针对于电影市场，美团针对于团购市场，大众点评网聚焦餐饮市场，滴滴和快的聚焦于出租车市场……这些互联网基因企业正在分割、盘剥传统产业的利润水平。
　　而传统的大型企业，却在产业制造领域，拥有天生的范围经济性和规模经济性，具有天然的知识壁垒、经验比例饿，无形中成为移动互联网基因的壁垒。而小米要进入空调领域，就需要找一家合作者进行相加，也暂时没有能力去对抗一家具有经久历史的传统大型企业。
　　你根本不知道未来会有什么新业态会出现，也不知道有什么新模式会出现，也不知道企业中那一块领域会被互联网企业所攻破，你所要做的就是去创新、去尝试。
　　当传统企业的适应能力大幅度提高的时候，便能表现得比硅谷还要硅谷――只要传统企业在克服创新者的窘境，提高自身灵活性，把自身成众多化整为零的小硅谷模式、创客团队、平台经济的时候，便能具备互联网基因企业或移动互联网创业公司的进攻力。
　　更不能比拟的是，一旦探索出具有增长潜力的道路，传统大企业的能力和优势便充分发挥，能够调动公司所有的资源，去化零为整地支持互联网化项目的发展。
　　创业就是创新的极致形式，它有着特殊的规律和性质。而上文所说的精益创新的核心思想，就是将所有有可能被攻破，或者反攻的地方，做出科学假设，快速判断实践效果以便展开相应的行动。
　　而企业的内部创新，实质是在内部组建一系列的项目组织或小公司，让它们暴露在各种风险中，去验证道路是否正确，发展是否通畅――的GoogleX实验室，开展了各种疯狂的创意，喷气式飞行背包、太空电梯、热气球，匪夷所思。大部分失败，但是其中一项却验证成功，那就是占据了现有70%以上装机量的安卓系统。
　　但是，说说容易――纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。
　　逃脱思维惯性、错开基因差异
　　按照产业成长的规律而言，尔玛有大量的SKU，有大量的门店，有超级的系统的支持，是应该最有可能应该成为亚马逊的，却偏偏亚马逊把沃尔玛挤压得喘不过气来。
　　中国四大旅行社，四大航空公司所占的旅客人数、旅游产品数量，和酒店的深厚关系，还有数量庞大的机组，本应该成为中国最大的在线，但是事实并非如此，却被“携程”、“去哪儿”网站剥了一层皮。
　　之所以在互联网时代，在传统产业的基础上，并未产生任何杰出的互联网公司，归根到底是两者的基因差异，即使在移动互联网时代，这个基因差异在减少，但是依然存在。
　　在传统企业的内部，对于类似于互联网化转型的创新，会存在强大阻碍变化的力量，以保持传统企业的管理稳定性、市场稳定性和效益稳定性;会用看待传统业务的眼光，要求在短期内能够见到效益的产生，财务报表中不允许出现长期亏损或者长期补贴的项目;即使互联网化的创新项目能够有那么一点点盈利，相对于庞大的传统业务利润而言，塞点牙缝都不够。
　　在企业文化和价值观没有容错机制的条件下，在高度不确定性的投资和投入面前停滞不前的条件下，在缺乏足够的压力传导机制和创业精神的条件下，谁都愿意安逸的在传统企业的业务中舒舒服服的过日子，从奢入俭难，谁都不愿意冒着风险去折腾，苦苦挣扎、贴身肉搏，到最后，好的结果是九死一生，或许会是铩羽而归。
　　在业务结构中，互联网化业务需要时间成长、需要长期反哺，从表明来看类似的“C狗业务”，企业往往偏好现金流的“金牛业务”，对“C狗”业务却不闻不问，与传统业务的协作上，“白天鹅和丑小鸭”也一定会发生资源争夺和业务冲突。
　　洗衣行业是一个粗放型、低效能的行业，质量未完全标准化，水平参差不齐，市场空间大、毛利水平高、力量分布分散，是迟早要被互联网企业所干掉的一个行业。产业进化是不断需要提高效率，而互联网就是这么一个工具。移动互联网以及微信的到来，洗衣行业被颠覆已经具备了可能性，就看谁先出手，谁更具备优势。
　　洗衣行业虽然很容易被整合，但是因为具备O2O的特殊属性，被某一个互联网企业干掉也不是一个轻而易举的事情。以微洗衣为代表的线上洗衣创业型公司，其模式在于：线上取得订单，线下定点收取，干线物流送到工厂集中洗涤后分发到代收点分发至用户――互联网企业产生了对传统洗衣行业的颠覆潜能――如果传统企业束手待毙的话，这个行业也会被全面干掉――荣昌洗衣却是传统企业互联网化转型绝地反攻的典型代表和英雄。
　　荣昌虽然走在洗衣业O2O改造的前线，推出过“云洗衣”的模式，改变原有顾客必须亲自到洗衣店的传统模式：顾客可以通过网上及呼叫中心预约、下单，享受专人免费上门取件，洗后送回衣物，足不出户。但是这仅仅是用信息化的工具去改造自己本身的公司业务流程，无非是在传统业务上添加信息化的翅膀，并没有更改一个企业的基本属性，也难以去抵抗整个市场被互联网企业所侵蚀。
　　最好的防守就是进攻。基于传统企业的资源互联网化就是最好的转型和防守。北京荣昌科技服务有限责任公司董事长正式宣布向公众开放旗下O2O洗衣服务新产品--每袋99元的e袋洗服务。这一天，e袋洗专用洗衣袋通过微信端领取超过2000只。传统企业的优质资源是线上的互联网企业望洋兴叹的，也是绝对反攻的重要武器。最关键是如何互联网化，采取怎么方式实施“互联网+”，推动互联网化。
　　在荣昌洗衣的概念，第一次在核心团队抛出用e袋洗产品进行O2O转型的想法。然而，无论如何向核心团队游说，依然遭受到传统业务反对之声――国外的磅洗是自助洗衣，而且只烘干，不熨烫，荣昌这么做必然亏本。而加盟商和联网卡的部门负责人还认为，自己负责的业务会受到极大冲击，也直接影响到原有的商业模式，原来某个区域可以卖5套设备，现在只能卖1套。
　　于是问题来了：互联网化转型是传统企业的延续，虽然有大量依存在传统企业之上千丝万缕的关系、资源的承接以及客户的共享，但是转型却是一个全新的事业领域。思维惯性、组织惯性、结构惯性和路径依赖，基本上如同《三体》中智子一样，锁死了互联网化的转型道路。
　　腾讯公司的QQ产品是一款比较典型的互联网时代产品，在电脑面前可以和朋友们聊天、视频、留言、发文件，也是年轻人的最爱;从表面上来看，QQ直接移植到互联网上应该是顺理成章的事情。但是腾讯的决策，让很多传统企业互联网化转型的值得借鉴――很多人以为移动互联网是用来补充有线互联网的，但越来越多的证据证明，移动互联网是颠覆现有业务的。
　　如果发展手机QQ，其内部信息机制和移动互联网并不兼容;如果做一款新的产品，就会直接打击到手机QQ;如果放弃新产品，一定会被米聊等产品赶超，如此如果艰难的抉择之后，唯有选择，采取内部创业的机制。
　　重构转型体系，建立转型组织
　　当传统企业的老大们启动“互联网+”时候，普遍的反应是如同遇到一个刺猬，不知道怎么下手。
　　要么束手就擒，举手投降。把企业的防守线一退再退，成为互联网产业的附庸或者服务商;放弃阵地，弃掉地盘，丢弃品牌，退守到制造业的本分，过着小本经营的日子。代加工、OEM，小日子一样过得有滋有味。
　　要么头脑发热，病急乱投医。经不住大师们的忽悠、也没有任何定力，匆匆忙忙不加论证，下血本上一个和BAT虎口夺食的网站、App，最后基本死翘翘，血本无归;或者被所谓的互联网营销蒙蔽了双眼，认为网络营销就是救世主，社交传播就是大神医，新就是大师级人物，热衷于各种研修班，只认贵的，不认谁开，统统都去，最后走火入魔，不知所踪。
　　要么疯狂并购，疯狂出击。慌乱之中买入一大堆的创业企业，不停地捞救命稻草，鱼目混珠，最后水土不服，为核心业务不仅不提供支持，而且造成了并购失败率非常高。
　　各种表象杂像行为从生，不一而足，其根源在于，并没有了解到互联网化转型是一个系统的工程，并非靠一招两式三脚猫的功夫即可破解――如果这么简单，那互联网产业也早就在传统产业一轮轮歇斯底里的反击中攻破，也不存在那么多互联网的上市公司。只有重构整个转型体系，从系统结构的改变，才能产生内在的创造力，才能突破思维惯性，才能停止路径依赖，才能建立真正的改变。
　　亚马逊公司建立了一个秘密的实验室，专门来从事创新性互联网产品的研发，成熟一个、移交一个、商业化一个，包括著名的Kindle和用户UGC评论系统;谷歌公司有一个Top100的新项目列表，鼓励员工，并且让员工腾出20%的自由时间，可以任意参加列表中的任何项目;公司让员工可以不经过任何申请，干自己感兴趣的事情，如果创新项目遇到阻力，公司高层还可以提供帮助。
　　组织结构上的调整，既要保证原有业务的稳定性，又要保证互联网化转型的灵活性，最好的办法是，为转型工作设立单独的业务单位。
　　传统业务和互联网化业务相互不干扰，传统业务继续在原有结构之下进行延续的业务，保证效率和产出;“互联网+”业务在新独立业务单位之外，借助传统业务的资源，开展不确定性的探索和创新工作。成熟一个、移交一个，转化到传统业务，固化到传统业务，并同时进行文化、流程和系统的逐步配套匹配，两者互为补充和融合，共同提高组织的效率和灵活性，从而共同开拓这个企业系统的互联网化转型。
　　光有互联网思维不够，但是如果仅仅当互联网为工具，而没有上升到互联网是一场革命的高度。荣昌互联网化领导者所说：所以必须解决基因问题，岸上的人不能操作海上的事。
　　尽管荣昌洗衣一开始就坚定地找全新团队运作O2O业务线上部分，在内部抽调年轻、容易接受新兴事物的成员开始做前期工作，吸纳了对公司业务非常熟悉的人才以及具有的人才。尽管e袋洗的研发成功，前期工作进展顺利，隔行如隔山，但传统企业在使用线上推广上缺乏经验，最后的结构是：传统企业的人才和互联网的人才混合编队，成立专门的明星团队，才改变了e袋洗的命运。
　　在传统企业面对互联网企业的态度上，应该采取积极进攻和主动防守的策略，正如詹姆斯?C?柯林斯所影响一代中国企业家的管理理念中所说：保存核心，刺激进步。
　　传统企业用80%的资源来维持和防守互联网企业的进攻，在原有业务和领域上注入持续性创新力，融合移动互联网，将移动互联网作为工具，并构筑好壁垒，做好防守。
　　但是更应该拿出20%的资源，进行“移动互联网+”的进攻，以开放的心态，注入到颠覆性创新，投入到向移动互联网产业的进攻，以传统企业具有的核心优势，合纵连横，进攻互联网领域。
　　其实，互联网企业也担心移动互联网的进攻，特别是在O2O的领域――e袋洗抵御了微洗衣的进攻，国外四大酒店集团抱团成立的订房网站也向谷歌发动了反击。
　　如果一个企业总是固守在自己的传统业务，忽视投资面向移动互联网时代的转型业务，那么等你需要的时候，已经为时已晚――所有的业务并非今天培育，明天就可以成功，任何互联网化转型的业务，都需要几年甚至很长的时间去孵化、去培育。
　　并且这种投资与探索并非是浅尝则止、单一的业务，应该是呈现矩阵方式投资。
　　主动进攻，积极试错，防守与进攻的组合，更要体现在对对手进攻方式的组合，提高探索、创新、试错的速度和覆盖面。
　　互联网的新创企业并不可怕，其因为资源有限，只能采取一个个的试错方式来找找到正确的方向;互联网的大牌企业，因为移动互联网和互联网的游规则都不一样，都在一个起跑线上;传统企业比互联网企业更是多了强大的线下资源。大胆地进行内部创业组合，即使近一半颗粒无收，三分之一半死不活，只要有一两个能够成功，回注到传统产业之中，就能只挣不赔。
　　激发潜伏人才，搜寻转型方向
　　“高手往往在民间”，公司有一个著名“创新詹姆斯”头脑风暴计划，邀请来自104个国家1万5千名员工花费72个小时进行讨论，对其中10个想法投资了1亿美元进行开发，包括保健行业支付系统、智能公用设施网络，并且直接转化到商业行为。
　　在移动互联网时代，领衔互联网化转型的老大们应该清醒的认识到，在充满压力、熟悉万变的世界中，超过竞争者的唯一方式是要在思维上超过他们，还要认识到，最成功的互联网化转型的领导者是从集体和他人中获得建议，要从最能够听到炮火的一线人员中获得真知，要使消费者、客户、用户获得参与，而不要计较对方任何背景、高低和头衔。
　　在IBM公司的“谦逊+雄心”计划之下，通过非常传统的征集的方式，来改变固有的企业文化，挑战自上而下的体系，并且从全球的工程师、管理层各种员工汲取想法和创意。
　　更有意思的是美国瑞特公司，从事于软件开发和军队项目承包。从传统意义上来说，一般是公司支付一天的工资，员工就干一天的活，或者撞一天的钟;但是在瑞特公司第一天上班的时候，就能够得到价值一万美元的创意基金，并且可以参加到公司内部的创意市场。在创意市场中，任何员工提出各种方案，包括新技术、包括新业务，包括业务改进等，这些方案会经过讨论之后，编制为一个股票，还配备了股票代码。每只股票的其实价格为10美元，如果这个方案股票得到了实际的收益，各个员工投资者是可以从中分红。
　　当然每一个员工可以为自己的股票提出任何建议，只要有助于股票的发展。毫无疑问，通过这个共同基金的设立，让对各种创新项目有兴趣、有意向的员工可以进行讨论、改进和优化。
　　此案例给互联网化转型的领导老大们提出了一个启示――在企业内部，如果能够吸引各个方面的人才和一线的炮火人员，形成非正式的组织来进行内部创新的话，是可以发挥跨界以及聚集高手的效应――而在传统企业内部常规的流程，我们经常会普遍地控制创新思维的产生，有意和无意的扼杀。
　　在移动互联网时代，一线员工的触觉更加敏锐，更加接触客户，更加敏感的感受到消费者的信息，更加能够发现问题，更加能够察觉机会，而且更加接地气，以创新方案的方式来激活所有员工的创新和转型构想，有助于企业构建一个强大的转型智慧库和创新生态系统。
　　整合社会外脑，共享外部资源
　　奈飞公司(Netfix)是一个非常典型的互联网电影租赁公司，从邮寄DVD光盘起家，从2002年上市，到目前市值已经超过100亿美元。奈飞公司能够提供多达10万部DVD电影，并拥有1千万的订户。
　　奈飞公司的影片越多，顾客群体就会越来越多样化，想要进一步匹配每一个消费者口味就会越来越难。如果那些忠实的顾客，没有得到符合他们胃口的推荐时，那么整个公司的基础就会岌岌可危――技术的缺陷将会导致商业模式的缺陷，毕竟奈飞公司的成功是依靠那些忠实热情的用户。
　　奈飞公司举办了一个Netflix大奖赛，非常简单明了，从2006年10月份开始，Netflix公开了大约1亿个1至5级的匿名影片，数据集仅包含了影片名称，评价星级和评级日期，没有任何文本评价的内容。比赛要求参赛者预测Netflix的客户分别喜欢什么影片，要把预测的效率提高10%以上。
　　来自186个国家的四万多个团队经过近三年的较量，一个由工程师，统计学家，研究专家组成的团队夺得了第一个Netflix大奖，该团队成功地将Netflix的影片的推荐效率提高了10%。第二个百万美金大奖，由BPC(BellKor's Pragmatic Chaos)团队获得，团队的七个成员分别是来自奥地利、加拿大、以色列和美国的电脑专家、统计专家和人工智能专家。七个成员今天都参加了颁奖仪式，这也是这七个成员第一次碰面。这一百万奖金如何分配将由团队自行决定。
　　当公司内部的创新资源不足以支撑互联网化转型的时候，移动互联网的共享性已经带来前所未有的变化，社会资源甚至是全球的社会资源都会被你。
　　包括药品制造商礼来公司资助了“创新中心”(InnoCentive)网站，已经聚集了9万多名科研人才，波音、杜邦和宝洁等世界著名的跨国公司也有相类似的行为。
　　宝洁公司也发现，公司很多成功的产品都是不同部门合作的结果，如果这样的“交叉授粉”范围扩大，将会催生更好的产品。同时，宝洁也树立了一个目标，把公司外部的创新比例从原来的15%提高到50%，由此，宝洁的研发能力提高了60%。
　　标致汽车举办标致设计大赛，发动人们设计自己梦想中的汽车，其获奖作品Moovie出自一名23岁的葡萄牙学生之手;宝马汽车在德国开设了客户创新实验室，为用户提供在线的工具帮助他们参与宝马汽车的设计;乐高一直鼓励和资助用户们参与公司的各项设计任务，从机器人操纵系统到积木套装产品;宜家：通过举办“天才设计”大赛，吸引顾客参加多媒体家居方案的设计，得奖者将获得2500欧元的奖励，其作品将投入生产和市场。
　　正如当代最著名的思想家之一杰里米•里夫金的判断：目前社会进入了一个、合作共赢的新经济时代。在移动互联网时代，你的互联网化转型也无需一定要借助自身的力量来解决，全球已经成为你的转型力量。
　　外部资源的吸收并非仅仅只有众包一种方式，众包也不是一个神丹妙药，在很早以前就已经出现过――包括1714年英国议会发布的海上经度测量奖，哈雷、牛顿等都没有解决的难题，被英国乡下的木匠兼钟表匠拿走，发明了三角测量法的高精度航海经度仪――高手在明间――在今天只不过移动互联网极致地放大了这种效应。
　　组建合适组织，启动内部创业
　　无论是海尔所说的企业平台化，员工创客化，还是探索自治的小微公司，将现有8万名员工，转化为2000多个自主经营体和小微公司，还是企业将某一业务部分分拆出去成立新的企业。其目的还是在市场上自驱动、自创新，缩短与市场的流程和链条，提高速度和反馈性。
　　由此响应华为所提出的“互联网已经全面渗透并改造了价值传递环节，实现了和物理世界的融合，减少甚至消灭了中间环节，重构了商业链条。当前，互联网开始向价值创造环节进行渗透，特别是向产品研发和制造等领域渗透”。
　　从研究案例也发现，人单合一双赢模式，使组织迸发出源源不断的创新力，从海尔的天樽空调、水晶洗衣机以及雷神电脑业已取得了不俗的成绩。
　　其根本的基础是创新之父熊彼特的论断――大企业比小企业的内部创业更容易成功。采取内部创业的机制推进互联网化转型，能够拥有传统企业的资源、养分，相对于、自力更生的独立创业方式，更能得到资金、渠道、品牌、人才等方面天然的支持。
　　为了让e袋洗更好地发展，能更好地在荣昌落地生根，让荣昌的O2O转型更好推进，组织架构重大调整必不可少，而且线下线上的业务必须进行整合。
　　一家全新的互联网公司应运而生，并要求在两个层面为e袋洗赋予了传统企业的资源，为互联网化的项目保驾护航：要求全公司上下全力支持，制定董秘为具体协调人，这位董秘不仅是公司元老，还曾在人力资源等多个部门任职，在公司内人际关系极佳，能够全面地调动公司资源。
　　请注意，“移动互联网+”不仅仅是移动互联网的事情，技术融合的问题，更重要、更艰巨的是业务融合的问题，在所承载的人员上，要打通两个跨界和相加的领域，必须有深度了解传统行业，具有强大协调能力的人来进行双向融合和协调。
　　洛克希德?马丁公司核心业务是航空、电子、信息技术、航天系统和导弹。二战期间，洛克希德公司将其预先研究发展项目部搬到了加利福尼亚州伯班克一个不为人知的“马戏团帐篷”里，因当时其厂址毗邻一家散发着恶臭的塑料厂，员工不得不着民防用防毒面具来上班，这里人迹罕至。“臭鼬工厂”由此得名。
　　具有传奇色彩的“臭鼬工厂”(SkunkWorks)，素以研制隐形飞机和侦察机而闻名，其中包括大名鼎鼎的F-117隐形战斗机，以及美军绝密航空研制计划，如U-2、SR-71等。
　　臭鼬工厂以企业化的经营与人性化的管理方式，带领一群积极进取的专业工程师，以无比的创造力发展出美国国防科技中最机密、最先进的武器产品，更以迅速、有效的成本控制著称于世，从而成为全世界从事高科技产业的大型公司所效法学习的标杆。
　　从最初的简陋仓库式办公室、10多位工程师、薄弱的型号项目基础，到主导美国最机密的先进技术研发的高效率创新团队，具有传奇色彩的臭鼬工厂在短短几十年间漂亮地完成了多级跳，并至今保持着旺盛不衰的发展势头，这与其独特而先进的管理理念和方法密不可分。
　　这些被后人归纳总结为“臭鼬管理法”的金科玉律，也已经冲破航空航天领域，并在工业、商业等众多领域的企业管理中发挥着其耀眼的光芒。在这种组织创新模式的催生下，施乐的Polo实验室、美国AT&T的贝尔实验室，“曼哈顿计划”、IBM的“国际象棋项目”、BMW的“i项目”等如雨后春笋般崛起，这些都是商业化臭鼬工厂的典型代表。公司的Macintosh电脑、等很多产品也都是在这种组织创新的模式下生产出来的。
　　臭鼬管理法是互联网化转型重要方法。无论是腾讯的新项目组、事业部建制，还是非独立法人实体，还是单设外部机构，或者兼并新的公司，在“内部创业”的过程中，能有宽松的环境，独立的突然，减少束缚，以实现外部野蛮生长。
　　在移动互联网时代，平等、公开、透明、用户至上的价值观已经确定了必须是人性化的、共享的价值观，是充分，由独立团队做主的管理。
　　并非每一项互联网化和“互联网+”的工作必须适合独立的公司模式。腾讯公司的微信项目并未从一开始就启动事业部制，而是采取三个团队竞争的方式，然后从邮件中心进行培育，直到一定的规模，然后才独立成为事业部。
　　提出阶段。在方案都未清晰的阶段，最好是从内部和外部，跨界组织结构和人员组成，征集和汲取互联网化转型的方向及其初步的设想;
　　论证阶段。在方案清晰后的阶段，选取能够调动原有资源、整合内部人才的部门或者团队，开展探索性和论证性的工作;
　　孵化阶段。在原型经过市场测试或者充分论证后，可以采取孵化器的方式，参照IBM、宝洁、所设计的内部孵化器机制，进行内部孵化。
　　拆分阶段。在内部充分孵化之后，才可以将内部项目分拆出去转化为单独的机构或者公司，避免母公司的文化壁垒、业务壁垒、科层制度导致的低效率，同时也可以避免了由于白手起家、单独作战带来的高风险，又充分发挥熊彼特内部创新的优势。
　　回注阶段。在内部创业成功之后，将新市场、新客户、新理念、新思维快速注入到原有的传统体系，迅速的进行系统的改造，改进和优化整个企业的文化、基因、思维和管理体系。
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[ 责任编辑：韩敏 ]
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