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谷歌公司的创新管理哲学案例分析
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重新定义团队-谷歌如何工作
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重新定义团队-谷歌如何工作 本书特色
谷歌何以网罗到世界上zui优秀的人才为其工作？
为什么在谷歌人力管理中，招聘是头等重要的大事？
谷歌如何培养人才，留住人才，zui大限度地发掘人的创造力？
谷歌为何要提供餐饮、洗衣、医疗、游乐场、公立学校等免费福利给员工？
谷歌如何让每一个员工都像创始人一样富有激情地工作？
谷歌如何超越苹果、微软、亚马逊等公司，成为世界顶尖人才心目中的zui佳雇主？
在本书中，谷歌首席人才官拉斯洛博克结合自己9年来领导谷歌人力部门的实战经验，首次公开谷歌人力和团队管理的核心方法，其中包括：
赋予工作意义；
相信员工，向所有员工开放公司信息；
只聘用比你优秀的人，不计时间地找到他们；
限制经理人的权力，赋予员工足够的自由度；
规避直觉，重新定义面试；
绩效管理不受欢迎，关注人才的成长胜过评分与奖赏；
关注团队的两端――zui优员工和zui差员工；
支付不公平薪酬，因为这反而更公平；
作者在书中指出，在谷歌，人始终被当作企业唯一zui重要的财富，谷歌管理层始终将发掘、培养和留住人才，作为企业zui高战略，这是谷歌成为幸福企业和成功企业的根本。
正如作者所说，谷歌的这些原则对任何团队的组建和管理都适用。不管你是苦于找不到合伙人的初创公司老板，还是面临好人才跳槽的企业经理人，抑或是面对互联网转型的企业高管，都能从书中重新发现人才的重要性和团队的价值。
重新定义团队-谷歌如何工作 内容简介
1、 谷歌人才官首次公开谷歌人才和团队管理的核心秘籍
在谷歌执掌人事多年的拉斯洛博克是人才和团队管理的专家。他加入谷歌后，谷歌的员工数从六千增长到近五万，在全球四十多个国家设立了七十多个办公机构。也让谷歌成为目前职业人士向往的工作地之一。
在这本书里，“阅人无数”的拉斯洛，将谷歌选人、用人、培养人才的团队管理法则进行了梳理和总结，首次公开了谷歌天马行空的自由文化、眼花缭乱的产品形态背后的工作逻辑和管理原则，包括“花重金投入招聘”“收回经理的权利赋权予员工”“薪酬差异化”等等，从招聘人才、培养人才、管理人才各方面，全方位揭秘打造创新、高效、幸福公司的方法。
2 、工业时代的团队管理模式已经过时，互联网时代的团队“无需成人监管”
工业时代层级森严的垂直化团队管理模式已经不再适应当今的需求，在互联网时代，谷歌扁平化、自由组织、无需成人监管的管理模式，才是激发团队创新的动力
。本书首次剖析了谷歌的内部组织模式，分析了组织文化和价值观是如何形成和构建的，以及如何打造一个不断创新的学习型组织。
3、谷歌招聘流程、内部绩效管理和薪资结构大公开
谷歌是众多优秀人才向往工作场所，它的招聘流程究竟是怎样的？在谷歌工作收入
如何？为什么谷歌不重视绩效考核却同样能让每一个员工卖力工作，创造业绩？谷歌提供免费福利给员工到底花费几何？作者在书中一一回答了这些问题，而且你会发现谷歌的做法非常奇葩：招聘面试曾经一度高达20多轮；对于离职的员工会给一大笔钱；不同员工的收入差能够相差50倍！
重新定义团队-谷歌如何工作 目录
自序 // vii 前言 为什么谷歌的原则也对你适用 // xiii 这是个令人惊奇的地方，有令人惊奇的成功，这里的工作正是我们想做的 diyi章成为一名创始人 // 001 恰如拉里和谢尔盖奠定了谷歌对待员工方式的基础，你也可以引领所在团队的工作和生活方式 第二章“文化可以把战略当早餐一样吃掉” // 013 如果你给人以自由，他们将还你以惊喜 第三章只聘用比你更优秀的人 // 039 为什么说人才招聘是任何组织唯一zui重要的人力活动 第四章搜寻zui优人才 // 055 谷歌“自我复制人才机器”的进化 第五章不要相信你的直觉 // 073 为什么依靠本能无法成为优秀的面试官以及如何提升招聘效果 第六章 打造zui幸福的公司 // 101 收回经理的权力，放手让员工去做 第七章为什么每个人都讨厌绩效管理 // 133 关注个人成长而不是评分和奖励，以此改善绩效 第八章管理团队的两端――zui优人才和zui // 161 管理者zui大的机会在于关注表现zui差和zui优的两类员工 第九章打造学习型组织 // 187 zui优秀的老师已经为你工作……请他们做老师！ 第十章不公平薪酬 // 209 为什么给两名工作岗位相同的员工完全不同的薪酬安排是没有问题的 第十一章世上zui好的东西是免费的 // 243 任何人都可以复制谷歌大多数的人力资源项目 第十二章助推 // 265 微小的信号可能带来行为上巨大的改变。一封电子邮件是如何使生产效率提升25%的 第十三章谷歌的教训 // 299 谷歌zui大的人力资源错误以及你们如何避免这些错误 第十四章从明天起你可以做些什么 // 319 十步实现团队和工作场所的改变 后记 // 335 致谢 // 351 注释 // 355
重新定义团队-谷歌如何工作 相关资料
《重新定义团队》引人入胜地刻画了一家必将继续改变世界的创新公司的真实面貌。
――《科克斯评论》
作者风趣地将谷歌的发展史融入有关管理理论、心理学、行为经济学的探讨，写就了这本深入人心的好书。
――《出版人周刊》
不负众望，《重新定义团队》揭示了谷歌不走寻常路的工作法则，这是本为所有寻求最佳工作环境的职场人士所写的书。
――《福布斯》
《重新定义团队》观点不凡，令人实在惊喜，如果你在科技行业谋生，如果你是苦苦搜寻创新思考模式的创业者，那么你值得拥有这本书。
――x大奖创始人、奇点大学执行主席彼得戴曼迪斯
作为一个时常打破常规的公司，谷歌在文化、人才和领导力上有如此高效而独特的工作法并不令人惊讶。《重新定义团队》直接拆穿传统人力资源管理手段的落后，证明今天的社会当有全新的人才管理方法。
――世界顶级创意公司ideo首席执行官蒂姆布朗
博克视角清晰，擅长用数据说话，他揭示了新式管理原则如何能够从根本上改变各行各业。
――百事可乐公司董事长兼首席执行官卢英德
《重新定义团队》是我阅读过的最好的讲组织文化的书，它手把手教你如何创造高效能文化，解放员工，赋权他们做最重要的事情。
――多媒体金融服务公司motley fool创始人兼首席执行官汤姆加德纳
《重新定义团队》自有一套强有力的工作哲学，条理清晰，实操价值高，我们需要让它在商业世界里刮起一阵强劲的旋风。
――《权力》作者杰弗瑞菲佛
拉兹洛博克写了一本伟大的书，他揭秘了企业如何才能源源不断地培养人才。他展现给我们一家给予员工高自由度，同时梦想明确的公司的价值。他也推倒了你所在公司里所有有关雇佣、培训、评价、和补偿人才的所有就做法。
――《驱动力》作者丹尼尔平克
《重新定义团队》太棒了，几个星期以来我一直在读它，因为我想认真地记下读书笔记。我要与我的团队成员分享这本书的智慧，我相信其他公司创始人也会这么做的。
――《安静:内向性格的竞争力》作者苏珊凯恩
《重新定义团队》提供了一套改变未来的工作法，大胆、振奋人心又切实可行。不管是管理层还是普通员工，都应该读一读。
――《沃顿商学院最受欢迎的成功课》作者亚当格兰特
拉兹洛博克不仅揭开了谷歌创造高自由、高效能工作场所的秘密，还为如何在数字时代释放人才潜力构建了重要指南。智慧、幽默、实用，《重新定义团队》写给所有想要激发员工最大潜能，帮助员工成为职场上最好的自己的领导者。
――《成为乘法领导者》作者莉兹怀斯曼
拉兹洛博克的书把我们带到了地球上最聪明公司的工作后台，让我们看到鼓励创造力的企业文化的价值。领导者、创业者、高管、学生及所有想要理解如何建立充满凝聚力、高效、成功的工作场所的人都应该读这本书。
――《一万小时天才理论》作者丹尼尔科伊尔
管理者应如何激发团队追求成功？《重新定义团队》就这一问题给出了真知灼见，它将会成为书架上管理类图书中的经典。
――《领导梯队》作者、企业首席执行官顾问拉姆查兰
重新定义团队-谷歌如何工作 作者简介
【美】拉斯洛博克（Laszlo Bock）
波莫纳学院国际关系学学士、耶鲁大学工商管理学硕士，谷歌首席人才官，每年处理200万份以上的应聘简历，负责为谷歌招募、培养并留住优秀谷歌人。当拉斯洛辞去麦肯锡的咨询工作，转而去做人力资源工作，朋友们都以为他疯了。然而事实证明，他的选择是对的。在拉斯洛的任期内，谷歌已在各个国家的各个奖项中超过100次被评为最佳雇主。
拉斯洛曾在通用电气和麦肯锡咨询公司任职，为科技、私募基金和媒体行业的客户提供增长战略、复苏战略及运营咨询。他也曾联合成立了一家非营利组织，帮助处于困境中的年轻人。他是波莫纳学院董事会成员，也是多家风险投资基金公司的顾问或董事会成员。
拉斯洛曾在美国国会上就移民政策改革和劳工问题做陈述；作为主题人物登上过《华尔街日报》《纽约时报》和《华盛顿邮报》，并任美国公共广播公司“新闻一小时”和“今日秀”栏目嘉宾。
2010年，拉斯洛获得《人力资源经理杂志》（Human
Resource Executive Magazine）“年度人力资源经理”称号，2014年被该杂志评为“10年内对人力资源行业影响最深远的10人”之一，他是榜单中唯一一位人力资源经理。日，拉斯洛在Xbox游戏机“刺客信条3”游戏中单日击杀敌人数目位列全球第一。他收藏了大量漫画书。真的很多。
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著，胡绍晏　译&15.8&38.0孙东纯&14.7&42.0
海淀公安分局备案编号：当前位置 &
& 在打造完美团队的过程中，谷歌学到了什么？
在打造完美团队的过程中，谷歌学到了什么？
新的研究揭露了令人惊讶的事实：为什么有的团队越战越勇，有的团队却步履蹒跚？
《习惯的力量》Charles Duhigg
与许多25岁上下的年轻人一样，Julia Rozovsky不清楚自己未来想做什么。她曾在咨询公司工作，但这份工作似乎与她不甚匹配。后来她成为了研究员，为哈佛大学的两位教授工作。这份工作很有趣，却很孤独。也许大公司会更合适，快速增长的创业型企业也不错。她只知道她想找一份更社会化的工作。&我希望成为组织中的一份子，并与其他人一齐建设这个组织。&她说。她考虑了各种各样的机会：互联网公司、考个博士，但似乎并没有能让她满意的。因此，在2009年，她选择了一条能让她暂时不需要考虑这些选择的决定：她申请了商学院，并被耶鲁大学录取。
在Rozovsky入学后，她被分配到了由学校精心设计的学习小组，学习小组的设置目的，旨在让学员能够更加紧密。学习小组是当下MBA课程里重要的一环，是学生增强实践的方式。这也反应了对社会日益增长能够灵活适应企业动态变化的人才的需求。当今的员工，一天的工作也许早上是在与工程师团队合作，接着就要用邮件来对一个新品牌进行营销，再接着就要用电话会议去计划一个完全不同的生产线，同时还要和会计跟聚会组委会开会。为了让学生适应如此复杂的工作环境，全国各地的商学院纷纷修改课程，强调以团队为中心的学习。
每一天，在课间或饭后，Rozovsky和她的四名学习队友都会聚在一起，讨论学习任务，比较图表，制定考试策略。每个人都头脑聪明，也都充满好奇心，他们还有许多共同点：他们读过类似的大学，曾在类似的公司工作过。Rozovsky希望这些共通的经验能让他们更好地配合。然而事实并非如此。&很多人说他们在商学院里最好的朋友就是学习小组&，Rozovsky说，&但对我来说却不是这样。&
相反，Rozovsky的学习小组更像是一个压力源。&我总觉得我不得不去证明我自己。&她说。这个团队的日常有时候会把她逼到边缘。团队一起时，成员经常会争夺领导权，或者去质疑他人的观点。团队成员常为了谁来做负责人，由谁在班级面前做演示这样的问题起冲突。&大家用大声说话或者非要说服对方这样的方式来显示自己权威。&Rozovsky告诉我，&我觉得在处在他们之中时，总得小心翼翼，不能犯错。&
所以Rozovsky开始寻找其他可以加入的小组。 一个同学提到，一些同学正在组织&案例竞赛&的小组，参加者需提出解决现实世界商业问题的解决方案，由裁判评估谁获得奖杯和现金。 比赛是自愿的，但是工作与Rozovsky的研究小组非常类似：他们都需要进行大量的研究和财务分析，撰写报告和发表演讲。 她的案例竞赛小组成员有各种各样的专业经验：军官，智囊团研究员，非盈利性质的健康教育组织主管和难民计划顾问等。 尽管他们背景各不相同，但是，大家都一见如故。 他们通过电子邮件彼此发送一些愚蠢的笑话，并通常在每次会议前花10分钟聊天。 当要进行头脑风暴时，&我们有很多疯狂的想法，&Rozovsky说。
她最喜欢的比赛之一，是要求他们的团队提出一项新业务，以取代耶鲁大学校园内的学生快餐店。 Rozovsky提出作休息室卖耳塞和眼罩赚钱的方式。 还有人建议加上旧的电子游戏,还有关于服装交换的想法。 大多数建议是不切实际的，但我们都觉得相互可以畅所欲言，&Rozovsky告诉我。 &没有人担心其他成员会如何评价他们。&最终，小组确定了微型健身房计划，拥有几台轻量级器械和少量健身课程。他们通过此方案赢得了比赛。 （拥有两台动感单车和三个跑步机的微型健身房仍然存在）。
Rozovsky的研究小组在她的第二学期解散了（由学生决定他们是否想继续）。 而她的案例团队在她两年耶鲁大学生活中仍然在一起。
Rozovsky经常为两个小组的不同体验感到奇怪。每个小组的成员都是机智敏捷、活泼外向的。当她和研究小组成员一对一交流时是友好和热情的。而只有当他们作为一个团队聚集，事情才变得令人担忧。相比之下，她的案例竞赛小组总是充满随和与欢乐。 从某种程度上讲，案例小组的成员在团队意义上相处的更好而非个人朋友。
&我不知道为什么事情结果变得如此不同，&Rozovsky告诉我。&它看上去应该不是这样的。&
我们身处的数据大爆炸时代，能让我们审视自己的工作习惯和办公室怪癖，而这对于我们的祖先来说都只是梦想。今天，在企业大学和大学实验室，心理学家，社会学家和统计学家正致力于研究从团队组成到电子邮件模式的一切事务，以了解如何使员工变得更快，更好和更高效。 &我们生活在一个理解个人生产力的黄金时代，&研究人类信息共享的波士顿大学教授Marshall Van Alstyne说。&我们可以瞬间分拆我们做出的所有小的选择，甚至一些我们自己无法意识到的决定，然后通过研究它们得出为什么一些人比其他人要高效的多。&
然而当今最有价值的公司已经意识到&分析和提高个体工&靠&员工绩效优化&的做法是远远不够的。随着商业的全球化和复杂化，大量的现代化工作越来越需要团队合作。一项上个月发表在《哈佛商业评论》的研究表明，在过去的二十年里，职业经理人在团队合作中花费的时间要比普通雇员高出50%以上。在许多公司，员工们一天超过四分之三的时间都花在和同事的沟通上。
在硅谷，软件工程师们被鼓励一起工作，部分原因是因为研究表明：团队合作能加快创新进度，迅速发现错误，找到更好的问题解决方法。研究同时表明人们在团队合作中能更出色的完成目标，做出更令人满意的工作。在一项2015年的报告中，高管表示当员工们倾向于积极合作时，公司的利润是呈增长趋势的。在公司和联合企业以及政府机构和学校中，团队现在是组织的基本单位。如果一个公司想要超过它的竞争对手，需要涉及到的不仅仅是员工如何工作，更重要的是他们如何共同协作。
5年前，谷歌作为最出名的&通过研究来转化生产力&推动者之一，开始聚焦如何建立一个完美的团队。在近十年里，这个科技巨头花了数以百万计的美金来衡量员工生活的几乎每一个方面。谷歌人力运营部门已经审查了从每个人一起吃饭的频率（最具有生产力的员工倾向于通过和不同的人吃饭来建立更大的关系网络）到最好的经理人共同的特性（不出意外的点有：良好的沟通，还有很重要的是避免微管理。但令人吃惊的是，许多谷歌管理者并没意识到这点。）
公司的首席执行官深信，建立一个最好的团队意味着把最好的员工联合起来。这里面包含了其他一些传统智慧，例如&把内向型的人放在一起更好&，谷歌人力分析部门经理Abeer Dubey 说，&当每个人在工作以外都互相成为朋友时，团队效率会更高&。但是，Dubey 也说&但事实上还没有人真正研究过这些论断是否真实&。
2012年，该公司开始了一个代号叫做&亚里士多德项目&的计划，项目的领导者找来了一些公司最好的统计学家，组织心理学家，社会学家和工程师研究数百个谷歌的团队，并找出为什么一些人失败了然而其他一些成功了。当然，他还需要研究人员。于是，从耶鲁大学毕业后，Rozovsky就被谷歌公司聘用并很快加入到了亚里士多德项目，她决定要用毕生的精力去研究人们的行为习惯和倾向。
亚里士多德项目的研究者开始查阅了近半个世纪的学术研究，找寻团队是如何工作的。最好的团队是不是由兴趣相似的人组成的？还是更重要的是是否每个团队成员都得到相同奖励而得到鼓舞？基于这些研究，研究人员仔细检查了谷歌内部小组的构成：团队成员多久在办公室以外社交？他们是否有相同的业余爱好？他们的受教育背景是否相似？他们是否全部都是外向性格或全部都为内向性格要好一些？他们画了一些架构图来展示哪些小组人员重叠，哪些小组已经超过了部门目标。他们也研究小组在一起的时间长短，男女比例平衡度是否会对一个团队的成功产生影响。
无论研究者如何整理数据，他们几乎无法从中获取任何模式&&或者有任何数据表明团队组成不同会产生什么差别。&我们在公司中研究了180个团队，& Dubey说道，& 我们的研究有许多数据，但没有任何证据显示团队成员的特定类别/技能/背景的组成对团队有任何影响。这个由 &谁&组成团队的等式似乎无关紧要。&
在谷歌公司排名靠前的高效团队，有些是由工作之外的朋友组成的，而另一些是完全在会议室毫无交集的陌生人组成；有些团队追寻强有力的管理层，同时有其他团队更趋向于少一些层级。令人困惑的是，两个团队可能有极其相似的组成，却表现出截然不同的效率。&在谷歌，我们善于发掘模式，&Dubey 说，&但在团队组成中却缺少模式。&
他们必须找出是什么让一个团队的成功，Rozovsky和她的同事们找到了心理学家和社会学家一直在研究的 &群体规范&。群体规范指是团队成员传统、行为标准及潜在规则，而这些规则将决定一个团队在一起的时候如何行动：某个团队有可能通过避免冲突来达成一致，因为他们觉得避免冲突比争论更重要；而另一个团队可能有一种鼓励激烈争论来刺激团队思考的文化。&群体规范&是不需要说出口却被大家认可的行为，而且这种规范行为对于团队有着深远的影响。团队成员有可能在某些方式上保持个人的行为准则&&他们可能乐于与权威产生摩擦或者更乐于独自工作&&但当个体组成团队时候，团队的规范行为将超越个人行为偏好，从而鼓励遵从团队。
亚里士多德项目组开始探寻他们收集到的数据，并寻找这些团队规范。他们在团队成员中寻找某些特定行为，即&不成文的规矩&，或当他们将某些行为解释为&团队文化&的一个部分。某些团队称，他们的团队成员经常打断另一个人的发言，而他们的组长通过打断这些人说话来加强这种行为。在另一些团队中，团队管理者强调发言的次序，当某些时候有团队成员被打断时，团队成员会友善地提示这位团队成员等到他或她发言的时候再说。一些团队在会议前庆祝生日并通过非正式的周末计划闲聊再进入主题。另一些团队的会议直接切入主题，同时并不太欢迎在会议中的闲聊。在团队中，有一些张扬性格的人尊重团队的行为准则，另一些内向型的人在会议开始时就开始活跃起来显山露水。
在研究了上百个团队超过１年后，亚里士多德项目组的研究员们得出结论，理解及影响团队规范对于提升谷歌团队效率是关键。但是这也意味着Rozosky作为主研究员，需要挖掘在谷歌哪些行为模式至关重要。谷歌的研究发现数十种相关重要的行为（除了某些在一个团队中成功但在另一个团队中失败的行为）。在团队中，是让每个团队成员畅所欲言？还是让强势的管理者停止争论？对于人们公开互相持有不同建议还是淡化冲突更有效？这些数据并没有提供清晰的定论。事实上是，数据有时会指向相反的方向。有时候，比没有发现行为模式更糟糕的是发现太多模式。Rozovsky及她的研究团队一直在思考，究竟哪些行为模式是成功团队共有的？
想象一下，你被邀请加入两组之一。
A组全部由非常聪明和成功的人组成。当你看这个小组工作的视频，这些专业人士会耐心等待，直致一个他们所擅长的主题出现时，才会充分解释该小组应该做什么。当有人做不太相关的评论时，演讲者暂停发言，提醒每个人主题并推动会议回到正轨。这个团队是高效的。没有闲聊或长时间的辩论。会议按计划结束和解散，每个人回到他们的办公桌将计划落地。
B组则不同。它由几乎没有专业成就的成功高管和中层管理者组成。成员随意跳进和跳出讨论，插入和完成彼此的想法。当一个团队成员突然改变主题时，小组的其他成员跟着他离开议程。在会议结束时，会议实际上并没有结束：每个人都坐在旁边聊天，谈论他们的生活。
你想加入哪个组？
2008年，一组卡内基梅隆（Carnegie Mellon）的心理学家，与麻省理工和联盟学院，开始试图回答一个非常类似于这样的问题： &在过去一个世纪，心理学家在定义和系统测量个人智力方面取得了相当大的进步& 。研究人员在2010年的《科学》杂志上写道：&我们已开始使用其作为个人智力开发的统计方法，来系统地测量群体智力&。换句话说，研究人员想知道，一个团队是否存在不同于任何单个成员智力的集体IQ。
为了证明这一点，研究人员招募了699人，将他们分成小组，并给每组一系列的任务，这些任务需要不同的合作才能完成。例如，一个任务要求参与者对一个砖头的用途进行头脑风暴。有些团队提出了几十个聪明的用法; 而一些团队则用不同的语言来描述相同的想法。另一个团队计划一个购物之旅，并给每个队员不同的杂货列表。团队得分最大化的唯一方法是每个人都必须牺牲一个他们真正想要的东西，以获得团队需要的东西。有些团体很容易就完成任务; 而一些团队无法始终无法填满他们的购物车，因为没有人愿意妥协。
然而，研究人员最感兴趣的是，在一个任务上表现良好的团队通常在所有其他任务中都能表现良好。相反，在一个任务中失败的团队似乎所有的任务都失败了。 研究人员最终得出结论，&好&的团队与&差&团体的区别在于，团队成员相互对待的方式。换句话说，正确的规范可以提高一个团体的集体智慧，而错误的规范则破坏团队，即使团队的所有成员都非常优秀。
但令人困惑的是，并不是所有的好团队都表现出相同的方式。该研究的主要Anita Woolley说：&这些团队中有一群聪明的人，他们提出该如何合理分配工作。 &另一些团队成员则相当普通，但他们想出了利用每个人的相对优势的方法。 有些团体有一个强有力的领导。一些团队中每个人都扮演领导角色时，运作的更为流畅。
研究人员研究这些团体时注意到，所有好的团队普遍具有两种行为。 首先，在好的团队中，成员的发言比例大致相同，研究人员称之为&平等分配发言权&现象。在一些团队中，一轮任务中每个人都发言; 在另一些团队中，队员在各轮任务中轮流担任领导。 无论哪种情况，每个人最终都得到了大致平等的发言机会。 &只要每个人都有机会说话，团队就能表现地很好，&Woolley说。 &但如果只有一个人或一小群人一直说话，集体智慧就会降低。
其次，好的团队都有高&平均社会敏感度& & 换句话说，他们擅长通过他人的语调、表达方式、以及其他非语言线索凭直觉理解对方的感受。 衡量社交敏感度的最简单的方法之一是一种称为&从眼睛中阅读心灵&的测试，即向某个人展示人们的眼睛照片，并要求他或她描述照片中人物的想法或感觉。 在Woolley实验中获胜队的队员，同样在&从眼睛中阅读心灵&测试中拿到高于平均的分数，他们似乎知道什么时候有人感到不安或被遗忘。 相比之下，低效团队的人得分低于平均，他们似乎是一群对同事的敏感性较低的人。
换句话说，如果让你在一个严肃的团队A或自由的团队B之间进行选择，你应该选择团队B。团队A可能充满聪明的人，每个人的个人效率都很高，但小组的习惯不鼓励平等发言; 他们很少交流个人信息，因此也很难了解到别人内心感受和没有说出来的想法。 很有可能团队A的成员即使走到一起，行为仍然像单独的个体，作为一个团队，并没有表现出更好的集体智慧。
相比之下，在团队B成员相互交谈，进行发散的讨论和社交，而不是专注于既定议程。旁观者通常会认为这个团队似乎效率低下，但是所有的团队成员都会尽可能多地发言。 他们对彼此的情绪很敏感，乐于分享个人的故事和情感。虽然和团队A相比，团队B可能没有那么明星队员，但是团队B成员的集体智慧大于团队A。
在心理学中，研究人员有时口头地将诸如&发言权轮转&和&社会敏感度&的特征称为心理安全。 哈佛商学院教授艾米&爱德蒙森（Amy Edmondson）将心理安全定义为一种团队准则，即&团队成员共同相信这个团队中的人际间交往是安全&。爱德蒙森在1999年发表的一项研究中写道：&心理安全是一种信心，相信团队不会因为某个个体发言，而羞辱、拒绝、或惩罚这个个体。 心理安全描述了一种团队氛围，特征在于人际信任和相互尊重，团队成员很自在做自己&。
当Rozovsky和她谷歌的同事在学术论文中遇到&心理安全&的概念时，就好像一切都迎刃而解了。例如，一位工程师告诉研究人员，他的团队领导是&直接和爽快的，这为你的冒险提供了一个安全的空间。&研究人员估计，这是谷歌成功的团队之一。相比之下，另一位工程师告诉研究人员，他的&团队领导的情绪控制力很弱。&他补充说：&他对小问题恐慌，并试图控制。我不喜欢和他在一起开车，因为他会不断试图抓住方向盘并导致撞车。&研究人员推测，这个团队表现不佳。
最重要的是，员工们谈到了身处各种团队的感觉。&也许是因为我在耶鲁的经历，这些内容对我来说很有意义&Rozovsky说，&曾经待过的一些队伍让我感觉疲惫，但也有的队伍让我活力四射。& Rozovsky在耶鲁的学习小组让人心力交瘁，因为大家争夺领导地位的行为，同时，大家批判的倾向让她时刻提防。而她案例竞赛团队的准则&&对彼此的想法的热忱，爱开玩笑和幽默&&让每个人都感到轻松和精力充沛。
对于亚里士多德的项目，心理安全研究指出了对成功至关重要的特定规范。还有其他似乎也很重要的行为，如确保团队有明确的目标和创造一个可靠的文化。但谷歌的数据表明，对于团队工作而言，心理安全比其他任何事情都重要。
&我们不得不为人们营造一个心理安全的环境，&Rozovsky告诉我。但是不清楚如何做到这一点。&这里的人真的很忙，&她说，&我们需要明确的指导方针。&
然而，建立心理安全本质上是有点凌乱和难以实施的。你可以告诉人们在交谈期间轮流发言，并相互倾听。你可以教授员工敏锐的察觉其他同事的感觉，并留意到当有人看起来不高兴了。但是，在谷歌工作的人通常是要成为软件工程师的人，因为他们总想避免谈论感情。
Rozovsky和她的同事已经弄清楚哪些行为规范是最关键的。现在，他们必须找到一种方法来实现沟通和同理心&&建立真正的连接的模块&&衍生成为一个可以轻松扩展的算法。
在2014年底，Rozovsky和与她一起共事亚里士多德项目的数字分析师们开始与谷歌的51,000名员工中的精选小组分享他们的发现。当时，他们已经收集调查，访谈和分析统计数据近三年，他们还没有想出如何使心理安全变得容易，但他们希望在谷歌公开他们的研究，以令谷歌的员工们提出自己的一些想法。
在Rozovsky做了一个演讲后，一个打扮整齐的名叫Matt Sakaguchi的运动型男人接触了亚里士多德项目的研究员。与其他谷歌员工相比，Sakaguchi有着不寻常的背景。二十年前，他是加利福尼亚州Walnut Creek的SWAT团队的成员，但后来成为一名电子推销员，最终在谷歌成为一名中层管理者，他在谷歌负责领导一群工程师团队，负责在公司的网站或服务器出问题时响应。
?&我可能是世界上最幸运的人。& Sakaguchi告诉我。&我不是一个真正意义上的工程师，我在大学期间未学习过计算机。每一个为我工作的人都比我聪明得多。&但是他在管理技术型员工上颇有天赋，也正因如此，Sakaguchi在谷歌公司发展得非常好。他和他当老师的妻子有一个位于旧金山的房子和一栋位于索诺玛山谷葡萄酒产区的周末别墅。&很多时候，我都感觉我中了大乐透。&他说。
Sakaguchi对亚里士多德项目非常感兴趣，因为他之前在谷歌负责的团队配合得很差劲。 &团队中有一个高级工程师，他一直在那说话，而没有一个人敢反对他。&Sakaguchi说道。&最令人费解的事是，跳出团队设定每个人都很喜欢这个人，但一旦将他们组成一个团队，总会发生一些事情使得团队氛围变得糟糕起来。&
Sakaguchi最近成为了一个新团队的负责人，这一次他希望情况能有所好转。因此他向亚里士多德项目的研究员们寻求帮助。他们向他提供了一项调研，希望借此建立起整个团队的行为准则。
当Sakaguchi要求他的新团队参与到调研中时，团队成员对此心存疑虑。&感觉完全就是浪费时间！&一位名叫Sean Laurent的工程师说，&但是Matt是我们的新老板，而且他真的很重视此次问卷调研，所以，我们说，不管怎么样，我们参与调研。&
团队完成了这次调研，几周后，Sakaguchi收到了调研结果。他对报告所反映的内容感到非常惊讶。他原以为这是一个强大的团队，但是结果显示，有很多不足。当被要求对团队所扮演的角色是否清晰易懂、他们的工作是否重要进行打分时，团队成员的给分都很低。这样的回答让Sakaguchi很是不解，因为过去他并没有收到这方面的不满。他希望每个人都能因他们的工作而感到满意。他要求他的团队脱产聚在一起共同讨论调研的结果。从要求每个人分享一些关于他们自己的私事开始。他自己先来分享。
&我想，有一件关于我的事情，可能大部分人都还不知道。&他告诉这个团队。&这就是，我已经进入癌症4期了。&他说。2001年，医生在他的肾脏中发现了一个肿瘤。癌症被发现时,就已经蔓延到他的脊柱。近5年，癌症扩散的很缓慢，因为在谷歌工作的这段时间里他一直在接受治疗。然而最近,医生在一次肝脏扫描中发现了一个新的、令人担忧的肿块。这一次问题更严重了,他解释道。
每个人都不知道说些什么好。这个团队和Sakaguchi共事已有10个月了。他们都很喜欢他，就像他们都喜欢彼此一样。没有人怀疑他正在遭遇这样的事情。
&Matt就这样站在那儿，告诉我们他病了，将来也不可能变好，你知道，那意味着什么？& Laurent说到，&这真是一个艰难而又特殊的时刻。&
Sakaguchi发言之后，一个组员站了起来，也描述了她的一些身体健康的问题。然后另一个组员分享了他的一次艰难的分手经历。最后，小组将关注重点转移到了这次调查结果上。小组成员们发现，在分享了他们的困扰、小摩擦和日常烦心事儿之后，他们更能轻松地袒露心声。他们最终达成了一致，决定实施一些新的团队准则（团队惯例）：从今往后，Sakaguchi将努力让小组成员了解到他们的工作如何与谷歌的使命愿景匹配起来；小组共同许诺将更努力地留心关注团队里是否有人觉得被排除在外或情绪低落。
这次调查中并没有任何明确的指示告诉Sakaguchi应该与他的队友分享自己的病情。在亚里士多德项目组的研究结果中，也没有指出敞开心扉谈论自己的困扰和挣扎，是研讨团队规范时的关键途径。然而Sakaguchi很自然的认为，心理安全感和与情感有关的对话是紧密相关的。这些建立了心理安全感的行为（轮换交流、同理心等），是我们私下里与人交流、建立心理纽带时也同样经常采用的潜规则的一部分。这种心理纽带在工作中也同样重要；事实上，有时候心理纽带在工作中比在其他地方更加地重要。
&我认为，在这次场外分享之前，我脑子里都是把工作相关和生活相关的事情分开的。&Laurent告诉我。&然而事实上，我的工作就是我的生活。我大部分的时间都花在工作上了。我绝大部分的朋友都是通过工作认识的。如果我不能在工作时保持坦诚和开放心态，我就不是在真正地活着，不是吗？&
亚里士多德项目教会了谷歌人一件事：没有人想要在踏入办公室时戴上一副&上班专用脸&。没有人想要把一部分个性和内心世界割裂留在家里。但是，为了在工作中全身心地展现自己，并觉得&心理上很安全&，我们必须感到在工作中我们有足够的自由去分享自己的恐惧而不去担心被歧视。我们必须能够自由地讨论那些麻烦的、令人不快的事；能够与令人发疯的烦心同事直言不讳。我们不能只关注工作效率。相反，当我们开始一大早与一群工程师的协作，然后与市场部同事发邮件，随后又开始一个电话会议时，我们想要确定，这些与我们合作的人是否真的倾听和理解了自己。我们想要确定，工作不仅仅意味着埋头苦干。
这并不是说每个团队都需要找一个生病的领导去感召大家。任何团队都可以成为像小组B那样的团队。Sakaguchi的经历是在强调谷歌关于团队合作的研究的核心观点：通过采用硅谷式的数据驱动方法，亚里士多德项目鼓励了那些可能平时不太爱袒露心声的人讨论情绪、情感以及团队规范。&谷歌人热爱数据，& Sakaguchi告诉我。但不是只有谷歌热爱数据，也不是只有硅谷人才逃避情感相关的交谈。大部分工作场合都是如此。&通过把同理心、敏感性这些主题放在图表和报告里，这些话题变得更便于讨论了。& Sakaguchi告诉我。&有个数值可以指代和描述的时候，谈论情感变得容易了。&
Sakaguchi知道，他的癌细胞在扩散，他可能没有太多的时间了。他的妻子曾问过他，为什么不辞去谷歌的工作。可能在未来的某个时候，他会离职，但现在，他告诉我，帮助团队取得成功&是我做过的最有意义的工作&。他鼓励小组成员思考工作和生活如何能够有机结合。他指出，一部分途径是要意识到工作可以多么的有意义和成就感。亚里士多德项目&证明了一个伟大的团队有多么重要&，他说道。&我为什么要从这么伟大的团队中抽身离开呢？我为何不与关心我的人多花时间在一起？&
科技产业不仅是美国经济增长最快的部分之一，而且也日益成为世界的主导商业文化之一。硅谷的核心某种程度上流传着这样的自我神话寓言：今非昔比，数据为王，如今的赢家应得胜利，因为他们目光敏锐足以抛弃昨天的传统智慧，找寻出颠覆性和崭新的事物。
当然这是悖论，优秀的管理者一直都知道是谷歌强大的数据采集和数字运算能力促使同样的结论。在最好的团队中，成员互相倾听并重视彼此的感受和需求。
事实上这些见解并非完全新颖，但这不意味着谷歌的贡献就没有价值。在某些方面，&员工绩效优化&运动给予我们一种以更具建设性的方式谈论我们不安全感、恐惧和愿望的方法。它也给予我们快速传授经验教训的工具，这些经验管理者曾需要用数十年来吸收。换句话说，谷歌在打造完美团队的过程中，也许无意中证明了不完美的有用性，并做了硅谷最擅长的事情：想出如何创造更快、更好、更有效率的心理安全。
&数据向人们证明有时这些事是值得注意的，是让他们真正去关注的最重要一步，&Rozovsky告诉我。&不要低估给人们一个共同平台操作语言的力量。&
当公司试图优化所有东西的时候，亚里士多德项目是一个提醒，因为其忽略了一点，即成功往往建立在经验之上&&类似情感交流、复杂谈话、以及讨论团队成员带给我们的感觉&&这些实际上都没办法优化。 Rozovsky想起了这期间与亚里士多德团队工作的一次经历。&在一次会议上我犯了一个错误，&Rozovsky告诉我。她会后发了一封邮件说明她将如何解决这个问题。&我收到一个团队成员的电子邮件，说：&哎哟！& Rozovskhy回忆&&&当时就像一拳打在我肚子上，我已经因为犯错而很懊恼了，这封邮件简直让我崩溃。&
如果这发生在Rozovsky的早年生活中&&发生在她的耶鲁求学时期，例如在她的学习小组&&她可能不知道如何处理这些情绪。电子邮件只是一个回复并非带有多大的冒犯，但是尽管如此，这真的令她困扰。这是她觉得需要解决的问题。
感谢亚里士多德项目，她现在用词汇解释自己的感觉和为什么它是重要的。她用图形和图表告诉自己不应该只是任它去。于是她做出快速响应，&没什么能比得上一个好的&哎呦！&去摧毁心理安全。&她的队友回复说：&只是测试你的应变能力。&
&也许对他人说这些是不对的，但他知道这正是我需要听到的，&Rozovsky说。
&用一个30秒的交流，我们消除了紧张。&她想被倾听。她希望她的队友在乎她的感受。&我的研究告诉我，按照自己的直觉做事感觉很好，&她继续说道。&所以那就是我所做的。这些数据帮助我感到足够安全去做我认为正确的事情。&
Charles Duhigg是《纽约时报》获得普利策奖的记者和现场新闻的资深编辑。他是《习惯的力量》和《更聪明更快更好：生活和商业生产力的秘密》书籍的，这篇文章改编于此书。
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