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为什么说小公司要慎用大公司人才
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去了大公司就能学到很牛的技术么?
作者：小道消息
　　摘要 :
工程师不要对大公司的技术有什么技术幻想，如果你想加入一家公司，是奔着他们的技术去的，你最好仔细想一下，去了大公司有多少的可能性让你变成技术牛人?
　　有同学说，去支付宝面试移动开发，面试官问了几个 iOS
底层问题，没回答上来，面试的人说，这些技术问题来了支付宝就能学到，内部很多技术文档…喜欢技术的人听起来难免心痒难当砰然心动。
　　这种说辞就是忽悠没经验的人的。支付宝既然有这么多技术资料，那么技术团队成员各个都成了高手吗?这些资料培训出来几个移动开发牛人?如果你去了的话，确保你会成为技术牛人么?
　　支付宝内部的技术资料比整个互联网上的资料还多?又有多少人成了技术牛人呢?
　　举个例子，支付宝移动技术如果真的牛的话，为什么 App 在 iOS9
下的闪退还不解决呢?几百人的移动开发团队，难道都在忙着钻研技术，不解决问题了么?不是的，是大公司的工作机制决定了他们成不了所谓的牛人，被内部的流程、复杂的机制消耗掉所有的时间资源。都忙着开会，哪有时间解决问题，自然也没时间没机会成为牛人。
　　工程师不要对大公司的技术有什么技术幻想，如果你想加入一家公司，是奔着他们的技术去的，你最好仔细想一下，去了大公司有多少的可能性让你变成技术牛人?
　　这种可能性几乎是零。随着爆发增长的时期成为历史，大公司里不会再涌现出来技术牛人。而你还能看到有些牛人出来分享，那是因为他们本来就很牛，现在更是顶着大公司的光环罢了。
　　成为技术牛人的一个重要前提是：机遇。再举个例子，如果你没经历过淘宝的快速爆发期，那么你不可能真正掌握怎么解决高并发的问题，不可能真的解决秒杀的问题。大的技术方向也容易理解，但你没有实践机会，什么用都没有。
　　成为技术牛人的一个因素是：持续学习。现在要学习任何开发技术，在互联网上都能找到。能掌握到多深入，恐怕就千差万别了。牛人之所以是牛人，在于他们能持续学习，所以能享受到「复利」的收益。
　　不要觉得进了大公司有各种培训讲座的技术，且不说那些讲座其实都很浅，就算是让你天天听牛人讲座，绝大多数人也成不了牛人。为什么?人的内心都是排斥自己进步的，太懒。不信的话，回想一下，上学的时候都还天天上课呢，哪一个把基本功学扎实了呢?
　　同样，从 BAT
出来的工程师也不是各个都是高手，很多人充其量就是个中等水平，如果除去大公司的光环，自身价值所剩无几。这应该是客观事实吧，虽然很多团队还很迷信这些。
　　有些创业团队很喜欢写：核心成员来自BAT等公司。其实，这基本在告诉别人，我们团队成员都干不了具体的事儿，所以我们还需要干活的。
(转载请保留)
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在大公司里学什么？
“最佳管理智囊”是世界经理人推出的全新内容概念，是全球顶尖管理头脑的集合，国内外的管理学者、行业专家、商学院教授、实践家和其他商界意见领袖，将与中国经理人分享最权威、最前瞻、最多样、最实用的管理见解和解决方案。
世界经理人专栏
西斯国际执行总监
在采购和供应链管理领域有十几年的丰富经历，主要集中在高科技和小批量行业 。畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》和《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》作者。
西斯国际（CSCS International）总部美国硅谷，专注供应链、运营、采购和计 划领域的培训与咨询，帮助本土企业提高国际竞争水平。
　　那好，我选了个优秀的大公司。那我该学点什么呢？
　　大公司的专业度高，所以，先要学习专业的做法。俗话说，为官三代，始知穿衣吃饭&&公司也是一样，经营时间长了，做成了大公司，职能分工明确，做事的专业性才高。有句取笑IBM的话，说在IBM，安一个螺丝钉都有专门的人负责。在建制完全的大公司，每个员工，不管职位高低，在某种程度上都是一个螺丝钉，很专业的螺丝钉。把这些螺丝钉串联起来，需要系统和流程。要做精做细，专业分工必不可少；要每次都做精做细，系统和流程不可少。大公司的系统、流程就是我们可以学习的地方。
　　当然，你到这样的公司，总会看到很多不理想的东西，比如流程太复杂、太慢，需要协调的太多。你可以不喜欢，但一定要记住，存在的都是有一定的合理性&&在这些大公司，任何系统、流程都是经过千千万万的人，多少年的验证、妥协才沉淀下来的，这就如大家庭的规矩。你要先了解这些东西为什么会存在，即使表面上很愚昧的东西，都先假定其合理性，只有理解了合理性，才有可能真正改进。
　　比如你在小公司，可随便导入一个供应商，大不了换呗。但大公司不行，你一定得走流程，让不同的职能过完一张张的评审表，把那些勾打完&&公司越大，轻选择、重淘汰的风险更大，所以首发命中率更重要，轻率不得。或许你还不理解，相同的风险，大公司为什么就比小公司更敏感。拿我经常举得例子：你到街边的大排档，吃了块坏鸡肉，肚子疼，除了你自己，没人会当回事&&你这么有钱，谁让你贪便宜，到大排档吃东西，活该；但是，如果你到麦当劳，吃了块坏鸡肉肚子疼，这还不马上就成了头版头条。大公司的条条框框，很多都是为排除这些小概率事件。人们对大公司的期望高，所以大公司不得不这样做。这样做的结果呢，就是中庸，把最坏的那些长尾掐掉了，最好的那些也掐掉了。这或许能够解释，为什么大公司能做出不错的东西，但很少有杀手级的产品。
　　再说说那些表格。没人喜欢表格。比如我当年在导入供应商时，有三套评估表格，分别针对生产管理体系、质量管理体系和物料管理体系，每一套都七八十个问题，有不少看上去很傻，跟大白话一样。既然傻，为什么还放在哪里？每张表格的后面，都列着一长串的版本更新历史，有些从一九九几年就开始，先后更新几十次，先后好几代的管理人员和专家的名字都在上面。这么傻的问题，为什么屡经修改，都没被拿掉？后来想想，想通了：这些存在的都是有一定原因，我认为傻，其实是我不理解，我不懂罢了。
　　比如有个问题是：这个供应商有没有？我当时想，有又怎么样？质量问题不照样出？十多年后，我自己访问了几十成百个公司后，我认识到了这个问题的价值：有质量指标不能确保质量管理，但没有质量指标，注定质量管理做不好。后面的逻辑呢，就是西方管理学中的基本假定：如果你不统计，就不知道；不知道，就没法管理。还有，就是指标驱动行为。你想得到什么，就统计什么。放在质量上如此，放在整个上依然。比如我访问过很多公司，发现在那些快速发展的中小企业，以及管理粗放的大中型企业，库存都很高，库存周转率很低。一细问，很少有库存周转率指标的。没有指标就没人负责，没人负责就做不好。这就是为什么在供应链管理上，或者说任何管理，最根本的一条是建立责任机制：定什么样的指标，谁负责。
　　我们初到那些大公司，要试着先来了解为什么这些企业这么做。用柯维的话讲，就是先尝试去理解，然后尝试被理解。这是个从无知到有知的过程。我们不但知道是什么，而且知道为什么。要知道，企业是理性的，特别是大企业，他们做什么、不做什么，怎么做，都是基于企业能力的理性选择。大公司里的各种做法，都是经过多年尝试，吃了很多苦，受了很多罪，经过了多少人的的挑战和相互妥协，才留下来的做法，不一定是最好的，但一定不会是最差的，而是相当规范、相当专业的做法。相信读了王蒙的小说《坚硬的稀粥》，你会有同样的感觉。
　　在建制完善的大公司，好处是会接触到如何系统地做事，不光是自己做，而且是看别人做、听别人讲。在我的三段成才论中，这就是&系统学过&和&系统做过&，为以后的&系统提高总结&做准备。所以，不要嫌弃那些流程、表格、系统，看上去很无聊，很无趣，其实是多少人智慧的结晶，好好学习，领会贯通。不光是自己的职能，还有相邻的职能。
　　对供应链职能来说，就是几个基本的流程：销售与运营计划（S&OP）流程，供应商选择和管理流程，订单处理流程，以及相邻的产品开发流程等。把这些流程文档找出来，过一段时间阅读一次，刚开始不求甚解，渐渐地你会加深对整个公司运作的理解。这些流程、系统和表格都是宝贵的财富，离开这些大公司，你会很难找得到，不管你花多少钱。你现在觉得无聊，空洞，没什么用，一方面是你不懂，另一方面也是你的接触面不够宽，工作范围不够宽广，接触不到这么多，所以就不能理解为什么这些应该存在。等你日后到别的公司，特别是中小企业，职位上晋升了，更多地负责系统、流程方面的东西时，你会更好地体会到你的老东家的那套东西是多么宝贵了。人都是从经历中学习，要么是从自己的经历，要么是从别人的经历&&大公司的这些系统、流程，就是别人经历的结晶。
　　再就是大公司的培训。中小企业没有太多的资源来培训员工，所以他们更加愿意招聘有经验的员工。大公司自己一般都有系统的培训，还会有一定的外来培训预算，找各个领域的专家来培训自己的员工。利用这样的机会。我每年都给几十个这样的大公司做内训。在有些公司，特别是跨国公司，学员的积极性都很高，积极参与。在另一些公司，特别是大型国营企业和有些民营企业，一些员工是被迫参与，表现就较消极。当然他们有他们的原因：这些好是好，但在我们公司没法实现。我想说的是，很多最佳实践，以及专家的培训，都是理想状态，很好，但离落地还有一段距离，不管是在多好的公司。但知道与不知道可不一样：你知道好的，至少有个努力的方向；连什么是好的都不知道，哪你做好的概率有多高？任何一件事的实现都是个两阶段过程：先是精神实现，然后才是物理实现&&不要因为物理实现难，就不愿意去学；如果没有精神实现，就不可能有物理实现。哀莫大于心死。这些员工对外来新思想不感兴趣，对自己公司的那套东西就更不感兴趣。不学习，年级轻轻，就尸位素餐，这人的职业生涯就算这样了。
　　大公司里，学管理。所谓管理，其实是确保不要把事情做砸了，尤其是大公司。管理有两个要素：计划和控制。不管是计划，还是控制，都是在应对那些可能出现的极端因素，确保一件事能做好。大公司的管理，能把众多的人纠合在一起，作出稍微高于平均水平的事来。虽说平庸，也有很多在小公司学不到之处。想想看，光是把那么多的人聚合在一起，还要保证1+1&2，就是件不容易的事。企业之所以能长大，是因为增加人、增加产品的边际效益为正。等到边际效益为负时，企业就不再增长。维持边际效益为正，需要很多管理工作。身在大公司，给我们很好的机会观摩、领会怎么做管理，也给我们犯错误的机会。大公司有能力承担我们犯错误，这是小公司往往不具备的。
　　当然，要知道，大公司有种趋同作用，就是把我们的棱角磨平，短板补齐。职业生涯初始，短板补齐或许比发挥特长更重要，棱角磨一磨也不是坏事，因为这样容易与别人合作，带领更大的团队成功。我见过一个企业家，一直在顺境里成长，国内名校毕业，就到国外留学，然后创业，短短几年就做成了几个亿的规模。但正因为一直顺境，从小到大都是被宠着、护着，在自己的公司，高层管理大都是职业经理人，老总给这些人的感觉呢，总是缺些什么。没有大公司的经历，往往在管理上会有欠缺。
　　这在硅谷也是一样。那些聪明的创始人大都是些技术专家，强于技术而弱于管理，风投、董事会要做的就是给找个大公司背景，强于管理的搭档。比如埃里克&施密特就是这么加入谷歌的。再加入谷歌前，施密特在贝尔实验室、太阳微系统等历练多年，有丰富的管理经验，配上谷歌两位创始人技术创新，谷歌实现从伟大到卓越的突破。乔布斯也是，缺乏大公司的管理经验，挖来百事可乐的总裁斯卡利做CEO，就是类似的尝试。不过乔布斯与斯卡利的管理风格不合，导致乔布斯离开苹果。乔布斯重回苹果后，又从康柏计算机挖来提姆&库克，库克在IBM、康柏历练多年，是个成功的管理专家。后面的故事大家就都知道了。
　　当然，我说这些，并不是说你一定得先到大公司去受磨炼。大公司虽然能提高你的管理能力，却不见得在上有什么提高，在大型跨国企业尤其如此&&在我看来，小公司有更多的领导力机会。当然，仁者见仁，智者见智，这只是一家之见。这也是为什么有些公司从海外大公司挖来人，却发现这个人虽说有多年的经验，却只在有限的几个领域，缺乏带大团队的经验。要知道，大公司是成为专家的地方，未必是培养领袖的最佳地方，尤其是建制完善、发展缓慢的成熟企业，一个萝卜一个坑，专家社会，很难找到中小企业需要通才。但是，在运营的角度如果要真正做好，你离不开专家。
　　小公司主要是执行，大公司主要是计划和系统的完善。如果弄反了，结果就是：小公司成了假大空，大公司成了急乱慌，不能良性循环。这是在微信公众号上一位叫兰陵城主的留言。精辟。
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小公司可以让你接触更多的东西，不仅仅是本职工作的内容，由于人手不够，往往是一个人干多个人的活，而大公司对于个人的工作职能分配的很精确，很少有机会接触到本职工作以外的事物，此外，有些大公司的内部矛盾，阶级分化也很严重，有时候可能会伤及无辜
采纳率：31%
我也快毕业了，可是很多前辈们都说第一份工作是奠定基础的，所以去大公司比较好，不管从学习技术业务方面还是处理人情世故方面，大公司都比小公司要能学的更多吧。第一份工作是为了能确定未来发展方向和空间，而不是简单的工资福利这些物质性的东西。
大公司又很难找～过完年找工作犯愁着
就是难找才愁，但是你可以考虑在大公司里找一些难度要求不高职位的慢慢做上去吧，虽然说着简单做着难，可这也是一种方法呀。现在大学生一抓一大把的，没有什么特殊优势真的很难在一群人中脱颖而出，所以你要么比别人付出更多，要么就退而求其次选择相对安稳的工作。现在刚毕业还年轻，我觉得非常有必要让自己辛苦一点，如果因此而获得成功是最好的，没有成功的话也不失为人生一段精彩的经历，同时也还是学到了很多东西不是吗？因为我们年轻，所以我们输得起。
小公司好！刚实习应该多学点技术！
人生的第一桶金不是靠打工赚来的！
这个好！可是没有打工积累经验，一个农村仔可以做些什么呢
机会是不平等的最好是自己去创造
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