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区块链将颠覆18大行业！包括你所在的行业吗？
摘要：近几年，越来越多的机构开始重视并参与技术研发。从最初的、，到各种类型的区块链创业公司、风险投资基金、金融机构，贴上&区块链&标签，立马就&金光闪闪&。就连微信朋友圈也被各种解读区块链的文章刷屏。
关键词： 区块链
近几年，越来越多的机构开始重视并参与区块链技术研发。从最初的比特币、以太坊，到各种类型的区块链创业公司、风险投资基金、金融机构，贴上&区块链&标签，立马就&金光闪闪&。就连微信朋友圈也被各种解读区块链的文章刷屏。
就是正当各类加密数字货币ICO、IFO无眠热炒的狂热时期，各大行业巨头却表现的无动于衷，是否他们早已看破红尘，不再渴望在区块链这块大蛋糕中继续分羹？而事实并非如此，科技巨头早已开始技术布局，似乎要做更大的局！
一、区块链将颠覆18个行业
工信部指导发布的《中国区块链技术和应用发展白皮书2016》这样解释：广义来讲，区块链技术是利用块链式数据结构来验证与存储数据、利用分布式节点共识算法来生成和更新数据、利用密码学的方式保证数据传输和访问的安全、利用由自动化脚本代码组成的来编程和操作数据的一种全新的分布式基础架构与计算范式。
提到区块链，很多人就把它与比特币联系在一起，不少人甚至把区块链等同为比特币。但比特币仅是区块链的一种呈现方式，但区块链并不等同于比特币。区块链是比特币的底层技术和基础架构，而比特币是区块链的成功应用，但并不意味着区块链只能应用到比特币上。
【我家云三币同挖】云汇我家云存储设备即将全面进行升级，将同时支持基于GDOSS分布式存储的CBC积分，基于CyberMiles的CMT和基于IPFS的FIL，据了解CMT将在9月份主网上线，云汇将在第一时间内参与CMT的挖矿，云汇将积极参与CMT的超级节点竞选。另外，同样作为分布式存储的FIL在主网上线后也将被我家云存储设备支持。
区块链技术被认为是继蒸汽机、电力、信息和互联网科技之后，目前最有潜力触发第五轮颠覆性革命浪潮的核心技术。有报告指出，在未来5-10年，区块链有可能颠覆很多行业。以下18个行业正在被颠覆：
第一，银行业
区块链技术在金融领域的应用将完全改变交易流程和记录保存的方式，从而大幅降低交易成本，显着提升效率。
第二，网络安全
区块链虽然不是修复所有互联网问题的灵丹妙药，可是可以成为专家和工程师的强大工具，尤其是存在单点故障和中心化漏洞的系统。
第三，供应链管理
供应链是由供应商、制造商、分销商、零售商、用户连成一体的复杂的功能网链结构。在这个链条上，资金流、信息流、实物流交互运行，协同难度极高，传统的依靠单一&链主&的协调机制已经遭遇瓶颈。而区块链的&去中心化&模式，为解决这一问题提供了丰富的想象力。
第四，预测领域
预测市场需要一个去中心化、公开透明、更加适应全球用户参与的平台来改变现状，而这与区块链的特性天然匹配。无论从竞彩到股票到选举，这些科技可以去中心化地下注和观测。
第五，网络和物联网
将区块链技术应用到物联网（IoT）领域的想法已经存在有一段时间了。事实上，区块链技术看起来至少在IoT的三个方面能够成为其合适的解决方案：大数据管理，安全和透明性，还有对基于相互连接的智能设备之间服务交换的微交易带来的便利。
第六，保险业
来自技术的力量正在让保险业越来越回归本质：链接标的、重拾信任、分担共享。换句话说，传统保险业的大数法则，可能会因为技术、科技、链接，遭遇更多的不确定性和诞生新的可能性。
第七，共享经济
区块链天生就具备去中心化的特性，这一点与共享经济的宗旨有着高度的吻合。《腾讯区块链方案白皮书》显示，腾讯正在把智能合约运用于自行车租赁、房屋共享等领域，如果这种智能合约运用于今天火爆的共享单车领域，也许会给整个行业带来全新的改变。
第八，云储存
区块链技术可以支持加密数据的分布式存储，是协同云存储的核心。
第九，慈善业
对于慈善来说，区块链技术带来的公开透明性，可以确保捐款人对自己资金的流向清楚明白可查询；不可篡改的特性也能确保财务信息不会被篡改；可匿名性还能保护捐款者的隐私。
第十，投票
区块链科技可以被运用到选民注册、身份确认，通过电子统计确保只有正当的投票被记录，并且投票不会被篡改或者移除。创建一个不可更改、公开可见的投票记录账本。可以让选举更加公平和民主化。
第十一，政府管理
政府服务是区块链技术最直接、最显着的应用领域之一，因此开明的政府已经开始致力于各种区块链倡议。
第十二，公益行业
互联网文化本身具备平等、开放、互助的基因，与公益的特质十分匹配。
第十三，医疗业
医疗业是另一个很依赖于旧体系，并且需要变革的行业。医院很大的一个问题是缺乏安全地储存数据的方式。医疗和健康信息共享，医疗流程透明化，医疗事故责任可追溯，用于缴费和保险的智能合约等等&&
第十四，能源管理
要想让能源互联网成功落地，各种信息交互、智能电网的控制和调度以及分布式电源的协同控制都是其必须跨越的障碍，而区块链技术正在试图解决这些问题。
第十五，在线音乐
音乐版权的重要性对于在线音乐平台来说不言而喻，拥有更多的版权意味着能够俘获更多的用户，平台也因此能够获得更好的发展机会。
第十六，零售业
当你购物的时候你需要信任商铺的零售系统。去中心化的区块链可以让零售不同，买家和卖家可以直接连接无需中间商和费用。
第十七，房地产业
区块链技术据称可改变房地产市场的运作方式，它能合并许多复杂的流程和房地产公司通常要处理的事例，加快交易进程、减少欺诈行为，为每一个参与者提供更透明、安全的交易。
第十八，你的行业
如果你的行业和数据或者任何交易系统打交道，那么就很有可能被区块链颠覆，这是个开放并充满机会的领域。
二、科技巨头布局区块链的三大方向
此前《中国区块链技术和应用发展白皮书》中显示，阿里巴巴以49的区块链专利总量排名第一，如果将这些能力用于&挖矿&或者用于&发币&毫无疑问阿里巴巴的股票也将大为受益，不过阿里巴巴显然志不在此。
同时包括亚马逊、脸书、谷歌等在内的巨头也都没有发行数字货币，众筹ICO，但是却依然紧盯区块链的发展，将其进行应用以及对他者赋能。
如此看来，各巨头都更将区块链试做技术本身，而非短期敛财手段，与人工智能一样，巨头公司们都已经将区块链作为其长期布局的一部分。其究竟有何应用场景，目前来说主要有两大实际方向，以及一个即将到来的方向。分别是，ToB企业服务，ToC用户需求，以及未来IoT物联网的未来。
1.ToB企业服务，区块链开放平台的战略布局
巨头的区块链布局野心其实比较明显，区块链本质上可以看成属于云计算发展的一部分，因此自然可以被各个行业进行拿去应用，而巨头都有着各自的云计算布局，因此各巨头也可以像此前布局云计算平台、地图开放平台、语音开放平台、人脸识别开放平台等等，同样布局区块链开放平台。
这里百度和腾讯的路线都比较类似，都是通过先进行金融领域的应用，待到有一定应用之后将其彻底开放。
去年5月，百度金融联合佰仟租赁、华能信托等，发布了首个区块链消费金融ABS，实现落地。而在7月份百度金融又联手瓜子二手车发布了首单场外资产证券化(ABS)产品，而到今年1月百度上线BaaS区块链开放平台，并宣布已有500亿的资产在其上运作。
腾讯的微众银行则上线区块链业务更早，在2016年8月上线了国内首个商用区块链开放平台，并于9月与与华瑞银行联合开发了一套区块链应用系统，用于两家银行微粒贷联合贷款的结算、清算业务，而在去年5月腾讯也正式上线了TrustSQL开放平台业务。
除了百度与腾讯，阿里云也已有了区块链解决方案，而亚马逊的AWS也已经有了BaaS区块链平台。
因此，这也是一门看得见摸得着的具体技术服务，巨头搭建平台进行布局，也必然在情理之中，而同时，巨头也将面对来自第三方的区块链服务商竞争。
这就如同阿里云尽管已经很大，但仍然不妨碍其他云计算服务商的差异化发展。
2.ToC用户需求，向下游产业链整合布局
巨头公司们则拥有海量场景，其可以围绕用户需求，通过区块链这一技术，整合上下游产业链，让原有的交易场景变得更为透明、安全、可靠。
整合上下产业链的困难也显而易见，技术压根不是问题，各方利益的协同才是问题。正如蚂蚁金服技术实验室负责人蒋国飞所表示，&区块链技术最大的挑战并非在于技术，而是在于参与方们达成一致，这之中有着极为复杂的利益纠缠。&
因此区块链的当前发展更像早期的O2O，技术不是重点，靠的是对利益链条的强势整合，不仅是苦力活，也是一个需要长期推动的过程，并且巨头推动的过程也一定是由易向难，由轻到重，亦步亦趋的推进。
在这点上，蚂蚁金服的路线比较清晰，其从公益到食品溯源，也更符合行业由易到难的发展规律。
&1）发展公益区块链。
公益利益链条的整合相对于其他产业，阻力相对最小，因为毕竟公开、透明、可追溯这些要求是公益行业的立根之本。
2）发展食品溯源区块链。
很明显，想让商品上链相对于公益是一件更为困难的事情，商品供应商之间的利益纠葛问题也远比公益复杂，并非一朝一夕之事。巨头介入食品溯源，不仅可以更好的服务平台用户，从长远来看，还将获得更大的经济回报。
3.布局IoT全面爆发的未来
区块链自 2014 年以来，已经在加密货币之外的领域获得了巨大的关注：区块链 + 物联网（IoT），区块链+ 安全，区块链+ 金融，区块链+ 物流等等。
区块链技术或者说分布式账本技术似乎正在改变数字业务的各个方面，而根据&数字经济之父& Don Tapscott 等人的说法，区块链比互联网更重要。区块链结合物联网也极其重要。
正如 IDC 的分析师 Frank Gens 所说，区块链在下一代安全中也越来越重要。区块链无法应对数字经济的所有挑战，但肯定会在物联网中扮演越来越重要的角色。知名市场调研公司Forrester 提到了区块链对物联网解决方案的潜力：
从定义上看，物联网应用本身是分布式的，所以分布式账本技术（区块链）可以在设备之间如何直接通信方面发挥作用（分布式账本技术不仅仅是追踪设备，而且还涉及它们如何交互，甚至可能处于哪种状态，以及在不同的情况下如何&处理&）。
区块链被设计为涉及交易和交互的应用程序的基础。包括智能合约（智能合约在满足特定条件时自动执行）、支持特定物联网的其他智能应用。因此，区块链技术不仅可以改善物联网的合规性，还可以改善物联网的功能和成本效益。
虽然目前还处于早期阶段，但大型科技公司已经开始行动。
例如，IBM Blockchain 已经允许将（私有）区块链延伸到认知物联网。实际上，最终这将是人工智能，物联网和区块链的组合。通过区块链，我们正在向不断变化的数字基础设施添加更多元化的数字基础架构，这种基础架构能够在迄今为止集中化的环境中，影响分析、安全等众多领域的发展。
关于区块链和物联网融合的好处，IBM 将智能合约应用于复杂的贸易通道和物流，通过区块链技术追踪所有的单个物品和包裹。好处：审计跟踪、问责、新形式的合同和速度等等。
在下面的信息图中，IBM 总结了在物联网应用区块链的三个关键优势。区块链对物联网的三大好处是：建立信任，降低成本和加速交易。
现在是时候开始研究物联网和区块链融合，虽然两者的结合可能不适用于目前的环境。物联网和区块链生态系统参与者必须解决三类挑战：
&技术，主要是安全方面。安全已经成为物联网的挑战，需要得到更多的关注。值得注意的是，区块链也是种提高物联网安全的方式。
&物联网安全性缺陷，在于缺乏设备与设备之间相互信任的机制，所有的设备都需要和物联网中心的数据进行核对，一旦数据库崩塌，会对整个物联网造成很大的破坏。而区块链分布式的网络结构，使得设备之间保持共识，无需与中心进行验证，这样即使一个或多个节点被攻破，整体网络体系的数据依然是可靠、安全的。
运营挑战：商业模式和实际操作方面，因为这需要多方达成一致，试想一下IBM 物流的例子。
区块链技术可以为物联网提供点对点直接互联的方式来传输数据，而不是通过中央处理器，这样分布式的计算就可以处理数以亿计的交易了。同时，还可以充分利用分布在不同位置的数以亿计闲置设备的计算力、存储容量和带宽，用于交易处理，大幅度降低计算和储存的成本
法律和合规问题：一些人提到了设备采取行动时的责任问题，这是基于区块链应用程序自动执行的规则，由另一个基于区块链的应用程序触发的规则。然后是上面提到的智能合约的例子。正如你所知，即使在这个物联网和区块链之外，达成合约远非易事。
在《要么数字化，要么死》一书中，作者描述了区块链可以在物联网中解决的实际问题，以及区块链如何加速物联网的发展：
区块链技术有望带来没有任何第三方&认证&物联网。它以非常一致的方式解决可扩展性，单点故障，时间标记，记录，隐私，信任和可靠性等挑战。
区块链技术可以为两台设备提供一个简单的基础设施，通过一个安全可靠的时间标记的合约，直接将货币或数据等财产相互转移。为了实现消息交换，物联网设备将利用智能合约，然后模拟双方之间的协议。此功能使智能设备的自主运行无需集中授权。如果将点对点的交易延伸到人和人或人和物体/平台，得到的就是完全去中心化的可信数字基础架构。
三、细数国内行业巨头区块链布局
随着区块链技术的不断发展，也引起了国内企业的布局，其中不乏IBM、微软、BAT、360、小米、迅雷等互联网巨头加入区块链战局，也包含万达、脑白金等企业，甚至天涯、五粮液、茅台都和区块链建立了联系。他们纷纷进行布局区块链，方向包括区块链+共享经济、区块链+供应链金融、区块链的基础设施以及服务建设等等。
腾讯、华为加入金融区块链联盟：日，月31日下午，聚焦于区块链在金融方面应用的金融区块链合作联盟（深圳）正式成立。该联盟集结了包括微众银行、平安银行、招银网络、恒生电子、京东金融、腾讯、华为、银链科技、深圳市金融信息服务协会等在内的31家企业，其中发起单位25家，腾讯、华为等6家机构作为成员单位加入。
&金链盟的成员中，七成是金融机构，三成是金融科技企业和互联网企业，由金融机构来推动的区块链联盟组织，将使得应用更快落地。腾讯早期与工行合作推出&微黄金&业务，然后又推出TrustSQL项目，旨在以区块链基础设施构建安全高效的解决方案。以自主可控的区块链基础设施，基于场景，构建安全高效的解决方案，2017年12月发布&星贝云链&，作为区块链为本次供应链金融的底层区块链技术提供商，旨在借助区块链技术建设更高效的供应链金融流通体系。
&百度：2016年6月作为跟投方投资Circle；2017年5月，基于区块链技术的交易所ABS产品&百度-长安新生-天风2017年第一期资产支持专项计划&，进入ABS领域的资产，能保证过程是透明、是不可篡改的，这是已经应用的区块链技术，目前投入很多力量研究，2017年7月，推出&BaaS&商业级区块链云计算平台，帮助企业联盟构建自己的区块链网络平台，2017年10月宣布加入（Hyperledger）
&阿里巴巴：2016年云栖大会上与易诚互动推出基于区块链技术的积分商城--云优商城，为银行提供基于区块链的积分及分期场景，同期还推出名为&法链&的产品，基于阿里云平台的邮箱存证产品，2017年3月与普华永道合作共同开发一种基于区块链技术的系统来减少食品假冒，2017年8月阿里健康与江苏常州市合作我国首个基于医疗场景的区块链应用医联体+区块链&试点项目，同期还投资用于发行和交易区块链只能证券的平台Symbiont等。
&京东：2017年12月，京东联合沃尔玛、IBM、清华大学等多家单位成立中国安全食品区块链溯源联盟，旨在进一步加强食品追踪、可追溯性和安全性合作，同时京东区块链平台与IBM存在着技术合作，在区块链上，京东也拥有自研能力，不会受限于开源产品，目前研发团队规模达30人，后续还会再扩张。
&360：&360金融区块链研究中心&已经上线，其将在分布式账本、智能合约、非对称加密和授权技术、共识机制等区块链核心技术领域发力，建设&区块链+金融&的新模式。
&小米：推出国内首个基于区块链技术的数据共享、AI模型共享生态一站式应用平台--（Bottos），是实现将数据和模型通过点对点网络进行登记发行、转让交易的去中心化网络共享协议。
&万达：2017年5月启动超级账本研究；6月启动自主区块链技术研究平台；8月加入Linux基金会超级账本项目Hyperledger并内测上线区块链征信应用；9月发布第一个自主区块链浏览器版本并加入金链盟，加入工信部区块链产业和技术产业论坛并担任副理事长单位，同时积极参与国内区块链白皮书的编写工作；10月上线区块链金融资产交易所应用并完成开源操作系统北极星Polaris区块链技术平台架构设计；11月启动区块链和分布式账本技术参考架构编制工作；12月启动区块链开源项目和公有链测试评价方案；今年，与趣链科技合作打造区块链BaaS服务平台，与超级账本Fabric、Iroha、R3Corda封装实现通用分布式账本底层框架，还与大型软件公司Cloudera合作开发了&Hercules(大力神)&区块链解决方案。
&脑白金：1月23日，据北京晨报报道，脑白金团队将在2018春节市场大促中引入区块链应用，通过去中心化的微信社区等互联网工具，鼓励更多人参与春节给父母送孝心的&区块&中来，参与的用户通过&亲友链&把自己的行为尽可能多的扩散、同步给亲友们，满足相应条件的用户将获得脑白金奖励的新春大礼包。
&五粮液和茅台两家酒企也和区块链建立了关联。近日，茅台集团与浪潮集团就合资公司筹备工作进行座谈会，会上提出将发挥浪潮云计算、大数据、区块链等新技术，借助茅台的品牌实力，为中高端用户提供品质服务，打造可信的全产业链生态服务体系的合作愿景。
&在经历过14、15年无人机、机器人，16年VR/AR，17年AI的热潮后，18年区块链与虚拟货币有望继续成为各领域关注的热点。然而区块链采用所面临的主要挑战还在于区块链仍然是一项新兴技术。因此，存在很多的未知因素或漏洞。但是这些都不能阻止这项技术的广泛采用。技术不断完善，信任会与日俱增，监管法规也会制定，标准也终将得以确认。彼时，区块链将如何颠覆各行各业，我们拭目以待！
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社长手记丨海尔，为何总跟自己过不去？
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原标题:社长手记丨海尔，为何总跟自己过不去？ 海尔是改革开放后第一代崛起的知名企业。那一代企业群体，
原标题:社长手记丨海尔，为何总跟自己过不去？
海尔是改革开放后第一代崛起的知名企业。那一代企业群体，经过30多年的大浪淘沙，惨淡维持的有之，轰然倒坍的有之，年年进步越活越壮的少之，海尔算是少数派之一。特别是教父级的张瑞敏还在，还在创新，还在领跑。这引发人们的好奇：海尔凭什么？
在我看来，30多年来，海尔从小到大其实只干了一件事：自我颠覆，不断地自我颠覆。用老百姓的话就是自己总跟自己过不去。这才是海尔基业长青的“青春宝”。
譬如津津乐道的砸冰箱事件，发现的76台冰箱质量有瑕疵，当作职工福利内部处理掉是通常的做法，可张瑞敏偏不干，一定要当众砸烂，那时候，一台冰箱相当于工人几年的工钱。但是这一砸，砸出了行业的国家质量奖，砸出了白色家电的“第一品牌”。
偶尔跟自己过不去不算难，难的是总跟自己过不去。海尔有句名言，没有成功的企业，只有时代的企业，所谓的成功只不过是踏准了时代的节拍。
手机颠覆了相机，支付宝颠覆了提款机。技术进步让我们处于时时被颠覆的时代。一个企业固然需要核心竞争力，但是最重要的不是核心竞争力，而是更新核心竞争力的能力。即自我颠覆的能力。这位倔强的山东汉子的逻辑是，与其被颠覆，不如自我颠覆。
生产规模上来了，海尔提出了日清工作法，专家总结为“日事日毕，日清日高”；做到行业第一了，海尔发明了休克鱼，还有斜坡理论，旨在破解“大企业病”。为了让海尔的仓库跑在公路上，海尔推行“市场链管理”；互联网冲击波来了，海尔家电业务陷入成长乏力的困局，利润“薄如刀片”，遍布全国的20万家海尔专卖店曾经是营销利器，转眼间成了“最沉重的负资产”。海尔忍痛断舍，将别人仿效的海尔管理体系推倒重来，并发明了一个新词——自以为非。
海尔乃至绝大部分崛起的中国企业，一直被看成是跟进战略的成功实践者。学德国，学日本，学美国，对标跟跑同行。如今，拿到多项世界冠军的海尔，已经大到在全世界找不到对标的公司了。海尔感受到了孤独英雄、寂寞高手的滋味。
海尔启动了最大的一次自我颠覆，叫“人单合一”。人就是员工，单就是用户。
工业革命以来，国际上公认的两个最好的管理模式，一个是福特的流水线，一个是丰田的精益产业链，海尔依据多边市场的物联网和去中心化的区块链，把传统组织颠覆为创业平台。
据海尔解释，集团未来将由数百家“小微公司”组成，公司摇身一变成为平台性机构，专为“小微们”提供创业的资金、信息、文化等资源。平台上没有领导，只有平台主、小微主和创客三类人。海尔为此把一万多名中层管理者从现任的企业组织中去掉，可谓大动干戈。曾写过《海尔是海》的张首席，这次写了《海尔是云》，鼓动几万员工从一个没有围墙的花园主动转入万千物种自演进的生态系统，场景实为震撼。
海尔没有过过几天轻松舒服日子，不在颠覆别人的路上，就在颠覆自我的革新里。传统时代是名牌的竞争，互联网时代是平台的竞争，物联网时代一定是生态系统的竞争。如果我们成功了，就会走在世界企业的前面。这是海尔的梦想，也是中国品牌的梦想。
由于“人单合一”的超前性，业内引发非议也在所难免，但张瑞敏不怕：“如果我还在乎外界怎么看我，这场改革还搞得下去吗？”也许，正是凭着这股精气神，当同行被新时代颠覆掉时，海尔却能鹰喙重生，延续新生命。
青岛海尔董事长梁海山，从士兵到将军，是这次自我颠覆的积极践行者。作为本土派少帅，外界一直猜测不断。坐在我对面，微笑内敛，文质彬彬，言必称张首席，这次从幕后走到了前台，接受了我的访谈。
实际上，海尔近几年发展的步子比国内个别同行慢了一些，外界分析受累于这次转型。梁海山透露，海尔已经过了转型的阵痛期，下一步就要按快进键。
海尔还是家电企业吗？任何自我颠覆成功与否，不仅取决于智慧、魄力，还有运气。或许我们应该给海尔多一点耐心，志在领跑世界的转型只有站点，没有终点。
（作者系证券时报社长兼总编辑） “
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物联网时代的商业模式
　　哈佛大学是全世界最顶级的大学，所以在这儿演讲感到非常荣幸，而且我和哈佛大学非常有缘。20年前，也就是1998年，我们当时的案例被哈佛商学院选中，我受邀来哈佛参与了我们的案例授课。
　　20年后的今天，我们又有新的案例进入哈佛商学院。和20年前不同，这次的案例研究的是物联网时代的商业模式。移动互联网下一个最重大的经济活动就是物联网，并且物联网经济的规模比移动互联网大得多。
　　但是，物联网时代的商业模式到底是什么？现在还没有定论，但是你肯定要去探索。我们有一句话，“没有成功的企业，只有时代的企业。”所有的企业，都不要说自己成功。我认为永远没有成功这个词，因为所谓的成功只不过是踏准了时代的节拍。
　　但时代在不断变化，任何企业和个人都不可能永远踏准时代节拍，因为我们都是人不是神。一旦踏不准节拍就会万劫不复。柯达就是一个很典型的例子，摩托罗拉也是，这样案例还有很多，包括很多曾经达到世界顶级地位的企业。
　　中国企业过去没有自己的商业模式，只能是学国外的，比如学日本的、学美国的。但在物联网时代，大家站在了同一条起跑线上，谁也不知道物联网前方的商业模式是什么。因此，如果我们率先探索成功，就会走在世界企业的前面。
　　哈佛商学院这一次引入海尔新案例的课程叫“管理与变革”，海尔案例属于“全面转型：行业动荡和商业模式变革”教学模块。我在这个课堂上专门讲了海尔在物联网时代的商业模式探索。
　　关于海尔的物联网转型，哈佛商学院在2015年就到海尔去调研制作了一个案例，今年为什么又继续这个案例研究呢？因为所有学员都认为物联网是个方向，但到底怎么做？还是很难找到办法。
　　我今天的分享也不是唯一的结论，只是我们的探索。我要跟大家分享的就是海尔探索新模式的整个历程。
　　海尔概况
　　这张图上有三条横线，代表了三个不同的维度。
　　从下往上，依次是发展历程、人单合一模式和哈佛案例。
　　1.第一条线是发展历程
　　海尔的创业是从1984年开始的。1984年它还是一个资不抵债、濒临倒闭的集体所有制的小厂，员工只有几百人。全年的收入折合美元只有53万美元，亏空就达到22万美元，也就是说，这个厂就要垮掉了。
　　一年中换了三个厂长，谁都不愿去了。我当时是这个厂的上级领导，没有人愿去就把我派过去了。其实我也不愿意去。
　　当时工厂里面的情况是什么样子呢？我去的时候是12月份，天非常冷，比现在的波士顿要冷得多。车间里所有的窗户都没有了，四面漏风。一问才知道，因为没有钱买取暖的煤，工人就把木制的窗户拆下来当柴烧了，工厂里基本上见不到工人。我去了以后第一件事是先整顿劳动纪律。
　　先制定了13条管理规定，其中很重要的一条是任何人不准在车间里面大小便。到了这个份上，工厂的管理水平就可想而知了。我们就是从这种状态起步的。
　　1985年，发生了一件很重要的大事就是砸冰箱。当时我们正在洽谈引进前西德的生产设备。大多数员工都认为，只要进口设备和技术引进来了，生产肯定就会好的。但我认为，如果员工质量意识和素质非常差，即使引进先进的设备和技术也生产不出一流的产品。
　　当时，我收到一封投诉信，投诉冰箱的质量有缺陷，我借此机会把仓库里的四百多台冰箱全部开箱检查一遍，结果发现有76台冰箱有划痕等质量问题。我坚持把这76台有问题的冰箱当众中砸毁，而且是谁干的谁来砸。砸了冰箱不代表质量就好了，目的是提高大家的质量意识，树立有缺陷的产品就不能出厂的观念。
　　20年前，在哈佛的课堂上还有学生提问，认为这个做法非常激进，会不会引起矛盾？
　　我当时采取一个做法没有把矛盾激化。我宣布谁造成的质量问题谁亲自砸毁，但这次不扣大家的钱，可是我的当月工资全部扣掉。我当时一个月的工资只有五十多元人民币。所有人都没有话说了，下定决心一定要把质量做起来。
　　由此，我们树立了一个观念，企业里不管有多么好的资产都不可能增值，唯一可以增值的是人。把人的素质提高了，企业就可以增值。我们坚持这一观念，从原来一个资不抵债的小工厂，发展到现在已经连续九年蝉联了全球白色家电的第一品牌。
　　2.第二条线是海尔的人单合一模式。
　　“人单合一”，人就是员工，单就是用户，合一就是把员工的价值和用户的价值合一，这一部分后面再具体讲。简单的说就是企业里没有层级了。海尔目前在全球有七万多人，过去最多的时候达到11万人。
　　变革最大的时候我们把一万多名中层管理者去掉，有两条路可以选，要么创业，要么离开。现在的海尔不再是层级结构，而是变成一个创业的平台，有上千个创业公司在平台上运作。组织去掉层级之后，很重要的一步就是把薪酬制度也要改变。过去是企业付薪，现在变成用户付薪。
　　我刚才在哈佛商学院讲这个变革的时候，大家觉得很难理解，但是互联网时代必须这么做，必须把员工和用户连接到一起。我们从2005年提出人单合一的概念，一直探索到今天，13年的时间，虽然经历了很多曲折，但终于开始见效了。
　　见效的标志从两个方面体现：
　　一个标志是国际标准的认可，另一个标志是跨文化跨行业的复制。
　　国际标准的认可：人单合一模式的体系中，有一个很重要的构成就是大规模定制平台。大规模定制是物联网时代的趋势，德国工业4.0也在做，我们的COSMOPlat平台也在做。
　　这两个解决方案，加上美国的、日本的解决方案一起拿到IEEE（电子与电气工程师协会，国际四大标准组织之一），结果我们的模式胜出，被选择主导制定大规模定制的国际标准。
　　COSMOPlat和德国工业4.0有很大的不同。德国工业4.0以智能制造为中心，COSMOPlat以创造用户为中心。工业4.0的全球样板工厂是大众辉腾位于德累斯顿的透明工厂，2016年已经停产。
　　海尔COSMOPlat的互联工厂并不是不要智能制造，但更重要的是服务用户。我跟德国方面交流的时候说，海尔有一个指标是别的企业所没有的，那就是不入库率。产品不进仓库，直达用户家中。这是因为我们在生产的时候就知道用户是谁，而且用户参与到个性化体验的全流程。
　　有人说，德国制造面临两大威胁，一个是全世界的机器人公司，另一个是个海尔的大规模定制模式。
　　欧洲现在又在工业4.0基础上提出工业5.0，德国企业也把智能制造的目标调整为“智能服务世界”。但他们也承认，海尔实际上已经做到“智能服务世界”了，也就是说他们落在我们后面了。
　　普适性的认可：人单合一模式在国外的复制，2016年海尔兼并美国通用电气家电（GEA），它有120多年历史。
　　在我们兼并之前的十年，它的销售收入是下降的，而且下降幅度比较大，利润也基本没有大的增长，但是GEA复制“人单合一”模式之后，仅仅一年的时间，GEA达到过去10年最好的业绩，收入增幅远超行业，利润实现两位数增长。这说明“人单合一”模式适用于世界上其他的很多国家。
　　在国内，我们收购了上海的一个康复护理机构。过去，这个机构和国内其它医疗机构一样深受医患对立之苦，经营难以为继。并购以后，还是那些人，只是把人单合一模式复制过去，从医患矛盾变成“医患合一”。
　　现在这个机构的口碑大幅提升，在业内称为别的机构学习的标杆。这说明，人单合一模式可以跨行业复制。
　　3.最上面这条线是哈佛案例，也就是哈佛商学院收录海尔案例的历程。
　　从1998年以来，海尔共有十几个案例被哈佛商学院采用，最有代表性的是三个。分别是1998年的《海尔文化激活休克鱼》，2015年的《海尔：与用户零距离》和今年的《海尔：一家孵化创客的中国巨头》。
　　这三条线之间的逻辑关系是这样的。第一条线说明海尔发展非常快，而且是颠覆性的创新发展；第二条线是对第一条线的支持，没有人单合一模式就不可能实现这么快的发展；第三条线是国际认可的结果。
　　这个结果说明了一个道理，一个企业最重要的不是规模有多大，而是能不能在不同的时代都踏准时代的节拍。美国经济学家大卫·梯斯在上世纪90年代就提出动态能力的战略理论。
　　动态能力的观点认为，一个企业固然需要核心竞争力，但最重要的不是核心竞争力，而是更新核心竞争力的能力。很多企业有核心竞争力，做成行业老大，但时代变了，却不能动态更新核心能力，那就死定了。
　　海尔的发展历程就体现了梯斯所说的动态能力，根据时代的变化，持续改变内部的组织结构，跟时代一起变。
　　人单合一模式的六要素
　　“人单合一”是一个探索性的模式，之所以说探索，是因为人单合一模式的六个要素都和传统企业不同，甚至是颠覆性的。
　　六要素分别是：企业宗旨、管理模式、组织架构、驱动力、财务体系、物联网。
　　1.企业宗旨
　　企业宗旨，体现为两个理念——企业理念和人员理念。
　　传统企业的企业理念是长期利润最大化，人员理念是股东第一。我认为应该改过来，企业理念就应该是2500多年前老子在《道德经》中的一句话，“上善若水，水善利万物而不争。”也就是说，企业和社会、和用户的关系，不是去争利，只管自己赚钱和长期利润最大化而不管别人。
　　企业应该为社会创造更大价值，就像“水善利万物而不争”，滋养万物却从不说是我的功劳。企业也一样，否则只争谁是老大，最后没有社会价值再大也会死掉。
　　人员理念应该从“股东第一”变为“员工第一”。股东只能分享利益，从来不能创造价值。员工第一，指员工和用户的价值合一，员工能够创造出用户价值，股东价值也就得以实现了。所以，股东价值只是一个结果，却不能成为宗旨。
　　员工第一的理念适用于不同的文化。我们并购国外的企业，都没有从总部派管理人员，只是改变他们的理念和文化就实现了扭亏为盈。我们称之为“沙拉式”文化融合。就像蔬菜沙拉，不同的蔬菜就是他们原来的文化，在沙拉里还保持各自原来的形态，但沙拉酱是统一的，就是“人单合一”。
　　在日本，我们把日本三洋的“团队第一”转向为“员工第一”。海尔兼并三洋家电的时候，它已经亏损了八年，但是这个亏损找不到任何人的责任。
　　全世界没有哪个国家能比得了日本的团队精神，大家都是按照上级指令做的，上级一个指令不睡觉也必须干出来，问题是市场在哪里？用户要什么？这个没人去管，所以连续亏损。我们差不多用了接近一年时间，日本员工才慢慢接受“人单合一”。
　　员工也很高兴，但工会这时候又跳出来说不行，因为不符合日本原来的团队精神，团队创造的价值必须平均分，不能有的多有的少。我们做工会的工作，告诉他其实团队精神没有改变，只是把团队精神的方向从上级变成了用户。
　　在美国，我们把GEA的“股东第一”转向为“员工第一”。去年我在斯坦福大学讲过一个概念，叫硅谷悖论。硅谷的初创企业都很有激情，但一旦到华尔街上市，就变成要为股东负责，慢慢形成大企业病，失去持续创业的活力。
　　在新西兰，我们把斐雪派克的“技术第一”转向为“员工第一”。斐雪派克是海尔并购的新西兰国宝级品牌，技术很强，可以超越很多国际名牌，可是仍然亏损。为什么？孤芳自赏！它制造的电机可以没有任何震动，但用户不要你的技术，用户要的是好的洗衣体验。
　　人单合一理念在不同的文化背景下都可以被接受，这是因为全世界不管哪个国家，不管哪个民族，不管哪种文化，有一点完全一样，就是每一个人都希望得到别人的尊重，每一个人都希望把自己的价值发挥出来。
　　古希腊哲学家亚里士多德有一句名言，他说，人的幸福是可以自由的发挥出自己最大的能力。人单合一就是让每一个充分发挥自己的能力，实现自己的价值。
　　2.管理模式
　　管理模式从四个角度来说——理论依据、支持平台、价值主张、价值体系。
　　1.管理模式之理论依据
　　两百年来，传统管理的理论依据只有一个，那就是“分工理论”。最早提出来的是亚当·斯密。亚当斯密的《国富论》出版于1776，第一章就是论分工。
　　他举了一个制针的例子。在传统手工作坊里，一个人可能一天也做不出一根别针来，但是如果把制针的过程分成18个工序，10个工人分工来做，每个人每天可以做出4800根针来。
　　在分工理论的基础上，诞生了古典管理理论的三位先驱：泰勒、马克斯·韦伯和亨利·法约尔。
　　美国人泰勒成为科学管理之父，其贡献是到今天为止还在用的流水线；德国人马克斯·韦伯成为组织理论之父，其贡献是到今天为止还在用的科层制；法国人亨利·法约尔成为现代经营管理之父，其贡献是到今天为止还在用的职能部门。
　　流水线、科层制、职能管理统治企业长达百年，但今天都要成为过去。
　　海尔人单合一模式的理论依据主要是互联网和物联网。美国人杰里米·里夫金在《第三次工业革命》一书中的两个观点，一个是制造从大规模制造变成分布式制造，另一个是组织从传统组织变成去中心化、去中介化和分布式的组织。区块链的最大特点就是这样。
　　2014年诺贝尔经济学奖获得者、法国经济学家让·梯若尔的研究认为，传统时代是单边市场，互联网、物联网时代应该是双边市场或多边市场，其显著特点是零摩擦进入和换边效应。
　　牛津大学教授丹娜·佐哈尔到海尔去调研过几次，她提出了量子管理学。如同量子力学颠覆了以牛顿力学为基础的经典物理学，量子管理学也颠覆了传统线性管理模式。
　　2.管理模式之价值主张
　　传统管理模式的价值主张强调工具理性，体现为X理论和Y理论，X理论主张人性本恶，Y理论主张人性本善。分别对应“经济人”假设和“社会人”假设。X理论和“经济人”假设催生福特模式，Y理论和“社会人”假设催生丰田模式。
　　我认为，目前这两种模式都有问题。无论是“经济人”思维下的效率优先，还是“社会人”思维下的精益制造，都局限于管理的主客体对立的工具理性。
　　海尔人单合一模式的价值主张，强调价值理性为先导，形成目的与手段的统一。所以我们主张人应该成为“自主人”。你能够创造价值就可以实现自己的价值，不能创造价值就没有自己的价值。
　　互联网定律里有一个梅特卡夫定律，网络价值等于网络节点数的平方。网络上联网用户数越多，网络价值越大。这就解决了马克斯·韦伯在《资本主义与新教伦理》一书中担心的问题，价值理性会沦为工具理性。
　　我觉得“人单合一”恰恰是把这个矛盾解决了，每一个人都创造用户价值，同时又体现每个人自身的价值，两个价值的合一就把价值理性和工具理性结合起来。本来价值理性是主导，工具理性是手段，现在等于把目的和手段结合起来。
　　3.管理模式之支持平台
　　工业革命以来，世界公认最好的两个模式，一个是福特的流水线模式，一个是丰田的JIT产业链模式。福特流水线局限在产品端，丰田的产业链从产品端延伸到上游供应商，但其支持平台仍是串联的单边平台。传统金融业的存贷差模式也是单边平台模式。
　　海尔人单合一的支持平台是并联的多变平台，比如海尔的大规模定制平台，企业、用户和供应商等利益攸关方并联在同一个平台上，变成一个共创共享的生态系统，这是一个多边平台。
　　现代政治哲学之父马基雅维利有一句名言，大意是任何一件事情如果不能使参与者都得利都不会成功，即使成功了也不会长久。这就是很多大企业做得很大却轰然倒下的原因，它只想到了自己赚钱，却没让其他参与者得利。
　　因此，物联网时代，企业一定要变成共创共赢的生态圈。传统时代是名牌的竞争，谁是名牌谁就赢，移动互联网时代是平台的竞争，像电商，谁的平台大谁就赢，但还没有形成生态系统；物联网时代一定是生态系统的竞争，只有利益攸关各方都得利才能持续发展。
　　在市场营销上，海尔跟传统企业不一样。美国学者提出O2O不对，应该是O+O，即线下店加线上店。我跟他交流的时候说海尔做的是“三店合一”，线下店、线上店再加上微店，变成一个社群生态。
　　传统的实体店和电商都都做不到社群，而物联网经济的特点一定是社群经济和共享经济。社群经济是以社群为中心组成的生态圈，共享经济就是生态圈中的每个人利益最大化。海尔做的物联网金融就是社群经济加共享经济。
　　4.管理模式之价值体系
　　不同的管理模式呈现出不同的价值体系。我认为，任何企业的价值体系不外乎两条，创造价值和传递价值。
　　传统时代，这两条都没有做好。
　　比如创造价值。传统企业的方式是大规模制造产品争第一。关起门来制造，也不知道用户在哪里，只能批发给大连锁或其他经销商，常用手段就是降价促销。因为产销分离，产品传至经销商而不是用户，既创造不了价值也传递不了价值。
　　海尔人单合一模式形成一个创造价值、传递价值协调一致的体系和机制。由于每一个人和用户连在一起，我们把传统的串联流程变成了并联流程，每一个并联节点都为用户创造价值，每个节点在为用户创造价值过程中实现自身的价值。
　　这个协调一致的体系在机制上取消了全世界大多数企业都在用的KPI考核，创新了纵横匹配的两维点阵表。横轴是产品价值，刻度分为高增长、高市场占有率和高盈利。重要的是纵轴，刻度依次是体验迭代的引爆、社群共创共享的生态圈和生态收入。
　　首先是体验迭代，不是说开发一个产品推向市场就行了，而是持续和用户交互，根据用户体验不断迭代，这个刻度不看你销售多少，而是考核你的迭代次数。过去我们非常羡慕日本的开发，开发出来总是无懈可击。前两年我到硅谷去，他们有一个观点我认为非常对。
　　如果你开发的产品上市的时候不能够使你感到脸红的话，那说明你的产品推出的太晚了。意思是说没有产品可以无懈可击，关键是根据用户需求的迭代。然后，体验迭代的结果是形成共享的生态社群，进而产生产品之外的生态收入。生态收入这个创新，把传统财务报表改革了。
　　传统的损益表，收入减成本减费用等于利润。我们创新了一个共赢增值表，不但要有产品收入还要有生态收入，目标是生态收入大于产品收入。美国管理会计协会看了这个表认为非常好，他们现在联合北京大学成立一个小组持续研究推广。
　　产品收入符合边际效益递减的规律，而生态收入则可以边际效益递增。比如，我们把烤箱变成“烤圈”，产生更多生态收入，而不仅仅是卖出烤箱的产品收入。
　　3.组织架构
　　传统企业的组织架构是执行上级命令的线性组织，就是科层制。海尔人单合一模式的组织架构是创造用户个性化需求的非线性组织。
　　海尔把传统组织颠覆为创业平台，平台上没有领导，只有三类人，一类人叫做平台主。平台主的单是看你这个平台产生多少创业团队；一类人叫做小微主，小微主的单是看你吸引多少创客；一类人是创客，竞单上岗，按单聚散。
　　三类人都变成网络的节点，不是扁平化，而是网络化。每一个节点都可以连接网络上所有资源自创业。小微创业遵循资本社会化、人力社会化的原则，只有吸引到外部风投，海尔才跟投，前提是小微合伙人必须跟投。这样就实现了“世界就是我的人力资源部”。
　　雷神笔记本小微就是海尔员工在海尔创业平台上自创业、自组织、自驱动的典型案例。
　　我们强调，世界上最大的难题就是最大的课题。雷神小微的三个小伙子就是在网络上发现游戏用户的痛点，然后开放地整合研发、制造、营销资源把游戏笔记本这个市场做起来的。在硬件做到行业第一之后，他们又发现了游戏用户新的痛点，进入到一站式游戏平台的领域。
　　4.驱动力
　　驱动力就是薪酬。我认为所有的企业驱动的动力主要是薪酬。
　　传统企业的薪酬大体是两种。第一种就是叫做宽带薪酬，根据职位和能力划分。第二种是委托代理激励薪酬。委托人是股东，代理人是职业经理人，也叫金手铐，它最大的问题是只能够激励少部分人。这两种激励机制产生的驱动力都是他驱力。
　　海尔人单合一模式的薪酬，是用户付薪及创客所有制的自驱力。
　　以GEA为例。海尔兼并GEA之后，我们用这个机制，把原来一个很差的产品部门变成一个小微。兼并前，2016年这个部门亏损300万美元。一年后，它盈利了1248万美元。驱动这个部门翻天覆地的就是薪酬制度的变革，把每一个人的积极性充分调动起来。
　　明天我会和诺贝尔经济学奖得主哈特教授讨论这个问题。他在《企业合同与财务结构》中提出不完全契约理论，指出了委托代理激励机制不可能把每个人的激励都一一和价值对应起来。
　　我认为“人单合一”从某种意义上回答了这个难题。虽然每一个小微都面对不确定性，但是它可以自己找到市场，并整合资源去解决这一个不确定性的要素。大公司的所有问题都集中到高层，自上而下决策，只能解决一致性问题，不能解决不确定性问题。“人单合一”可以解决这个问题。
　　5.财务体系
　　传统企业的财务体系以损益表为核心，反映的是产品收入及价值。
　　海尔人单合一模式的财务体系创新了共赢增值表。共赢增值表的第一项是用户资源，然后才是收入成本，通过生态收入和生态价值，产生边际效益、边际利润。例如海尔“社区洗”小微，过去的收入主要来自卖洗衣机产品。
　　其实用户要的不是一台洗衣机，要的是一件干净的衣服。“社区洗”小微把洗衣机作为载体，搭建用户社群，吸引利益攸关方都到这个社群平台上来，变成了一个大学生创业平台和大学生生活娱乐平台，一台洗衣机半年带来的生态收入就超过硬件收入。
　　6.物联网
　　传统时代没有物联网，现在进入物联网时代，很多企业做的都是产品传感器，海尔做的则是用户传感器。
　　移动互联网成就了电商平台，也创造了历史。但移动互联网之后一定会进入物联网时代。电商只是交易平台，物联网要求的不是交易而是交互。也就是说交易平台可以做到海量商品供用户选择，但交互平台不是，用户交互的是体验而不是产品。
　　比如，海尔的“酒知道”小微，他们把酒柜免费提供给很多酒店，红酒商把酒放进去，用户可以选择自己喜欢的品类。酒柜连上网变成了红酒平台，没有了中间商，解决了原来酒店的红酒很贵还不知道真假的难题。用户、红酒商、酒店都实现了自身利益的最大化，这就是物联网。
　　结束语
　　人人生而平等，造物者赋予他们若干不可剥夺的权利，其中包括生命权、自由权和追求幸福的权利——《独立宣言》。
　　美国最引以为傲的《独立宣言》，托马斯·杰斐逊起草的。人人生而平等，但是在很多美国大企业里面根本不存在。CEO就是国王，就是独裁者。你可以自主吗？不可能，只能被动执行。
　　我觉得从这一个角度来看，美国的大企业必须要改变。美国管理学家研究的结论是官僚制给美国带来的损失巨大，改革虽然很艰难，但从物联网即将到来的角度也必须要变革。
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