小米手机不如OPPO好卖 美团王兴一语点破真相
稿源：百事科技
曾经十分火爆的小米手机，在近年来似乎销量大不如前。尽管打着高性价比的旗号，同时也拥有一大堆米粉。虽然小米依然被受追捧，然而排行高速下滑已是事实。雷军据业内知名市场研究机构GfK发布了2017年04月中国智能手机零售检测报告显示，华为排行第一，OPPO跟vivo紧跟其后。而小米只排在了第五。依靠广告+线下旗舰店铺开销量的OPPO跟vivo，不得不说，是营销圈的一个经典案例。有意思的是，美团的王兴，早前在饭否上也对oppo及小米的营销进行的了点评：王兴说，OPPO深谙定位，是营销的高手！相反，小米似乎并没有做到以客户为中心。其实，王兴说的定位理论，是指营销专家特劳特所提出的。定位理论说的就是消费者心智资源是有限的，你必须通过一个简单又有效的概念（诉求）来抢占心智资源。OPPO从功能的角度出发，抢占了“拍照”这个卖点。要知道，现在的年轻人买手机，很多都是有自拍的需求的！所以，oppo=拍照手机这个定位，是相当不错的。再看小米。其实它也是在运用定位理论中的领导者定位的方法。“三年累计销量1.1亿台”、“国民手机”等词语，不就是说，红米手机，很多人都在用么。而人都是有跟风的习惯的。这样的定位，加多宝跟王老吉用着就多啦！其实，广告只是营销中的一环，它会对购买决策带来影响。但营销是一个系统工程。比如很多人都说，oppo的成功，跟线下旗舰店的铺开不无关系。用户体验在当今市场是最重要的，作为互联网出身的小米，不可能不懂得这样的道理。应该说oppo跟小米都有着自己的一群忠实粉丝。未来谁胜谁败，还不好说呢？你们觉得呢？网友热评：1、小米做电视，做充电宝，做路由器，还有平衡车，还有芯片，国内系统最良心，四年了还更新，看看ov，只做手机，每年广告投入几十亿，系统买回来基本没更新过，和小米相比，ov就是为了赚钱的土包子，小米使步步为营，建立小米生态，走出国门的平台，两者不能相提并论。2、全是线下忽悠，你去手机店买手机，不管你买啥，人家都会推荐买OV的。因为提成高，什么性价比，好不好用都不是销售员考虑的事情。反正不太懂手机的人大吧！
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本网页浏览已超过3分钟，点击关闭或灰色背景，即可回到网页雷军创立小米八周年演讲：小米为什么必须卖的便宜
长城会注：日，小米迎来8周岁生日。8年前，小米公司创始人雷军带领初创团队一起喝了一碗小米粥，一家叫“小米”的小公司就在保福寺桥银谷大厦悄然开张。时至今日，小米核心销售额突破千亿，团队已接近2万人，发展之快，令人瞩目。成立8年的小米今年也已经在积极筹备IPO，接近相关投行的人士透露，其估值在800亿美元-900亿美元左右。
作为长城会第一任投资人，雷军在曾担任长城会董事长，在创立小米后也选择加入到长城会会员网络中一起成长。身为小米创始人的雷军，在这家公司身上付出的远远不止这八年光阴和精力。一路走来，雷军同小米一起践行着小米最初的定位：“为发烧而生”。4月6日雷军在联想发表演讲，揭秘了小米的成功之道。
向同仁堂学习：
做产品要真材实料，还要有信仰
柳传志当年推荐过一本书，叫《基业长青》，是关于如何创办百年企业的。于是我就问自己，怎么办一个百年企业呢？我首先想的是，在中国，谁做到了百年。
我第一个想到的是同仁堂。
在研究同仁堂的时候，我发现同仁堂最重要的是其司训：“品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工”，意即做产品，材料即便贵也要用最好的，过程虽繁琐也不能偷懒。换句话说，要真材实料。设想一下，假如大家都这么做，那我们的社会还会有毒大米、三聚氰胺、雾霾吗？
但这个事说起来简单，做起来是很难的。所以同仁堂的老祖宗又讲了第二句话：“修合无人见，存心有天知。”你做的一切，只有你自己的良心和老天知道。这一句话，是关于怎么保证第一句话被执行的。
这让我很受震动。我就在想，为什么我们改革开放30多年来，中国在全球的观念里，就是生产劣质产品的地方呢?有时候大家开玩笑说，我们中国人太聪明。其实就是喜欢走捷径、喜欢偷工减料，才让大家有这样的印象。如果我们想基业长青，那就得真材实料，而要想坚持下去，就要把真材实料变成信仰。
我认为要基业长青，就要做到两条：第一真材实料，第二对得起良心。
当我想到这儿以后，我又问，有没有千年企业呢？其实有，宗教。宗教其实就是信仰。所以说不管是多少年，想办成一个持续永恒的事业，就得有理念，并且要把这种理念变成信仰。
思考过这个以后，我干小米时就想走一条不同的路：我们做产品的材料，要全部用全球最好的。夸张地说，我们“只买贵的，不买对的”，贵的肯定是有道理的。对于一个从零创办的公司而言，这是非常不容易的，因为这意味着我们的成本比别人高了一大截。但我们还是这样做了，处理器用高通，屏幕是夏普，最后组装也找全球最大的平台——富士康。
我发现我们中国人需要的，首先是好东西，而不仅仅是便宜的东西。
做到这一点后，我们还有一个问题，就是谁愿意和一个初创企业合作呢？原来我以为做手机跟做PC一样买个元器件就行，后来发现不是，手机里面绝大部分都是电子件，这意味着我们的合作商需要投资研发资源，要承担巨大的风险。所以每一家供应商在选择合作伙伴的时候，都异常地小心。
组装的事，我从第一名谈到第四名，都没有人理我，最后我说服了第五名的英华达，就是英业达集团的子公司。我跟他们南京的总经理谈了三次，他觉得我的想法是靠谱的，所以选择了跟我们赌一把。今天，我们的组装主要就两家供应商，英华达和富士康。
我想说的是，一个创业公司从零开始的时候，很多人不相信你能做成。而找手机主要的供应商，我花了大概九个月的时间。想做一个好东西，是很不容易的。
我们第一款产品做出来时，成本高达2000元人民币。当时国产手机都是五六百元，两千元的手机怎么卖？我们内部完全没信心。原本我们的定价是1499元，一部手机要赔500元，肯定是不行的。在产品发布的前一周，我想了一个通宵没睡，第二天晚上，和几个合伙人一起商量，决定定价1999元。我们要相信，是好的东西就值1999。一周后我们发布了，大获成功。
我发现我们中国人需要的，首先是好东西，而不仅仅是便宜的东西。如今的中国已经是产品过剩的时代，如果不认认真真地把产品做好，那不就是忽悠吗？
为了保证做到这一点，小米在创办初期的一年半里，没有市场部门，也没有发过一篇公关稿，并且要求全员保密，甚至不能说这个公司是雷军做的。
刚开始，我们从擅长的软件入手，做了基于安卓的MIUI。日，我们创办了公司，8月16日发布了MIUI第一个版本。产品发布时只有一百个用户，但是第二周就变成了两百个，第三周四百个，每个星期翻一番。10月份，我们就被全球的开发者论坛XDA推荐，从国际上火起来，当年就获得了安卓最佳产品的提名。
所以说，要认真做好产品，要相信口碑，而口碑就是信仰的一部分。
我们的每一款手机，哪怕是只卖599元的红米4G，也都用国内顶尖的供应商。而且为了把手机做好，我们每年只出一两款手机。到今天为止，四年半只做了六款手机。并且我保证，每一款手机都是我自己用过半年一年的。我知道这个手机好在什么地方，我也知道我的产品不好在什么地方。
我做了25年技术，如果这个东西我自己都没用过，我自己都不觉得好，我能够站在这里给大家推销吗？
小米，是我40岁在财务自由以后创办的公司。这点最大的优势就是，我不会为了钱去做什么事情，这个事情是我喜欢的，我满意的。所以小米要做的第一件事就是货真价实。
可能很多人，包括这里的绝大部分人，以前都是用苹果三星，但现在我相信，在座的已经有很多人用的是国产手机了。三年前，几乎没有用国产手机的，今天，在小米的带动下，越来越多的国产手机越做越好。
这就是我跟大家分享的第一个故事，同仁堂的故事。
向海底捞学习：口碑源于超预期
我想分享的第二个故事是海底捞。
七八年前，我在机场的书店买了一本书，《海底捞你学不会》，可是看了三四个小时之后，我发现我学会了。我发现海底捞的秘诀其实只有两个字：口碑。
怎么能把口碑做好呢？很多人很快就想到了口碑营销，可是你一旦想到营销，这件事情就死了，你首先要想，什么样的东西才有口碑。
我看完这本书就去了海底捞。跟其他火锅店一样，海底捞的环境很嘈杂。但让我惊讶的是，海底捞的服务员有着发自内心的笑容。
其他的服务型行业，比如民航业，空姐们虽然比海底捞的服务员更漂亮，制服也更好，但是，她们常常是一种皮笑肉不笑的状态。相比之下，海底捞服务员的笑容真的能够打动人。
我就问海底捞的服务员：“你当个服务员有啥好笑的呢？”她跟我说：“我40多岁下岗女工，一直找不到工作，结果海底捞录用了我，七八年前就给我每月四千元的工资，我睡觉做梦都会笑醒。”
我对此很受触动，海底捞连员工都感动了。所以我决定，小米的客服，在北京首先能比同行平均工资高30%，四千块钱起，不惜代价，最高能到一万二。如果我不能对员工好，员工会怎么对我们的客户呢？
几年前，微博上有个段子讲得特别好。有个客人在海底捞吃完饭后，想将餐后没吃完的西瓜打包带走，海底捞说不行。可是他结完帐时，服务员拎了一个没有切开的西瓜对他说：“您想打包，我们准备了一个完整的西瓜给您带走，切开的西瓜带回去不卫生。”
哇，那一瞬间就把客户打动了。所以讲到这里，大家知道什么叫口碑了吗？
其实后来我还去过帆船酒店，当时我怀着无比崇敬的心情去了迪拜。一进帆船酒店，感觉金碧辉煌，好像真的贴了金子，但现代人的审美不会觉得这是奢华，而是土。
所以我就觉得很失望，这难道是全球最好的酒店吗？我想是因为我预期太高了。现在回想起来，帆船餐厅好得惊人，但是我的预期如此之高，以至于我真的失望了。
口碑的核心是超越用户的预期。帆船酒店的服务肯定比海底捞的要好，但是他没有超越用户的预期，海底捞破破烂烂的，进去闹哄哄的，但是包括服务员的笑容在内，很多细节征服了每一个客户，所以海底捞的口碑是无敌的。
有了这样无敌的口碑，还需要做广告吗？所以小米公司成立初期，我没有成立市场部，也没有做公关。刚开始MIUI只有一百个用户的时候，我要能hold住。
我相信口碑，我认为最好的产品就是营销，最好的服务就是营销，好东西大家会心甘情愿地帮你推广。
初期的时候大家不信，我们做MIUI实践了一把，大获成功。广告这东西，一半有效一半无效，但比广告更有效果的是口碑。
我们为什么觉得保健品人见人烦，就是因为他们天天吹牛，广告多得让人心烦，消费者渐渐不愿意相信了。而没有广告以后，你会真心真意对待每一个用户，所做的每件事情都超预期。
比如说我看到一个用户在微博里投诉“电池用了两个星期以后充不进去电”，正当我打算回复时，却发现已经有同事回答了他的问题。第二天我发现这个用户贴了一条微博，说他“已经收到小米同事免费寄的一个新电池”。
大量制造的工业品不可能不出一点差错，但用户投诉时，一般人只会建议返修，而我们的员工却给他寄了一个新的电池，最后那个用户是挺感激的。
又比如双十一，凌晨一点多钟下的单，第二天早晨六点就送到了。用户说小米的物流丧心病狂，刚买完几个小时以后，货就已经送到了，这个就是一个能够打动用户的小细节。
所以我想跟大家谈的第二个就是，口碑的核心是超预期，当你去经营口碑时，我相信你的口碑就一定会有提高。
口碑不是新媒体营销，其本质是认真琢磨产品和服务怎么能够打动消费者，我觉得这是关键。
这是我参考的第二间公司。
向沃尔玛、Costco学习：
低毛利、高效率是王道
谈完同仁堂和海底捞，我要说的第三间公司是沃尔玛。
52年前，老山姆在家乡创办了一个杂货店。他发现那时美国流通行业的平均毛利率是45%，这其实是很黑的。老山姆就想，我能不能只赚别人一半的钱，只做22%的毛利率呢？天天平价，销量可以是别人的好几倍，肯定能挣钱。
所以他就把“天天平价”做成了沃尔玛创办的slogan。
但是仔细想想，当别的连锁店赚45%的时候，只做22%，理论上肯定是不赚钱的，而且亏得很厉害，这是市场竞争的原则。
老山姆琢磨了很久，心想只要便宜一百美元，美国人就会愿意开车到十英里以外。所以他就不在市中心办，而是找了一个旧仓库，把所有的成本降到最低，就算毛利率只有22%，他也还有几个点的净利润。
结果，沃尔玛用了三十年就成为世界第一，这就是高效率。
我们的商学院教了一堆错误的观念，包括我们这些投资者们，永远在问“可不可以有更高的毛利率”。当然可以，骗用户呗！要么偷工减料，要么就涨价，还有别的方式能提高毛利率吗？
我现在投资，特不喜欢毛利率很高的。中国市场上什么东西都贵得离谱，稍微好一点的东西就很贵。
三年前，我跟金山的一帮高管去美国。那时我们的CEO张宏江，是从美国回来的，原来微软的工程院院长。他一下飞机，就租了辆车直奔Costco（好市多，美国最大的连锁会员制仓储量贩店），后来同行的七八个人也去了，回来以后都很激动。
我感到很奇怪，猎豹移动的傅盛就给我举例，两个新秀丽牌子的大箱子，平时在国内大概卖9000多元人民币，Costco只要150美元，合900元人民币。
美国的房子、土地、人工什么的，都贵，但这两个箱子，价格只有国内的1/10。我们的人民拿着美国1/6、1/10的工资，“享受”着雾霾，却要付10倍的价钱，这是为什么？
我后来研究Costco发现，这个公司确实厉害。他们的信条是：所有的东西，定价只有1%~14%的毛利率。
任何东西的定价要超过14%的毛利率，就要经过CEO批准，还要再经过董事会批准，非常麻烦。我看了他们的财报，7%的平均毛利率，在美国做大型连锁零售，这是不挣钱的。所以他们通过会员费来盈利，要买东西的必须成为会员。
2000多万的会员，每人一年100美元。Costco的店面大概只有沃尔玛的1/4，每种东西只有两三个品牌，都超级好，也超级便宜。结果我们都成了Costco的会员。
所以我想探究的一个问题是，一个公司的毛利率越高，真的越好吗？毛利率高的公司，效率一定很低的。
在低毛利的情况下，怎么高效率的工作才是厉害的地方。
小米刚开始是零毛利的，依靠大规模的生产，大概能有百分之十几的毛利率。我们的关键在于，把小米的整体运作成本控制在5%以内。前年是4.1%，去年是4.3%，不谦虚地讲，我们是全球运作效率最高的公司。
所以我们一定不能雇很多人，一定不能做很多事。我们的哲学是：少就是多，一定要专注。我们的模式太复杂了，简单就是我们的核心竞争力。我们首先是复杂，然后再把复杂的事情做简单。
沃尔玛跟Costco这些零售业给我的经验就是，低毛利是王道。只有低毛利，才能逼着你提高运作效率。而小米要接近成本来定价，高效率就是王道，没有高效率，这个公司会赔得一塌糊涂。
我一直在想，做电子商务为什么损失那么大，要烧那么多钱呢？小米也是电子商务，我们还赚钱。我不记得在哪里看过一句话，说企业不赚钱就是犯罪，企业的社会使命就是要赚钱提高效率。但是类似于亚马逊的神话，只有贝佐斯做到了，一般人是做不到的。而我们既然不想坑用户，又要赚钱，就只能用所有的聪明才智来提高效率。
提高效率不等于克扣员工。小米有7500人，5000人是服务部门，研发运作部门只有2500人，以我们今年预计750亿到800亿元的营业额来说，我觉得已经是天下无敌了，这需要什么样的运作效率呢？
所以，我们雇每一个人的时候，都需要精挑细选。
比如我们的虎哥，Hugo Barra，安卓的产品副总裁，谷歌的全球副总裁。我用了三年多的时间，说服他到小米工作。其实到小米工作容易，因为小米目前形势比人强，难的是说服他离开硅谷来北京工作。
大家明白，虎哥在硅谷、在谷歌内部，都在一个很好的位置上。他也知道风险，如果小米干砸了，他可能就不能当安卓这个副总裁了，现在安卓已经占了智能手机全球百分之八九十的市场份额。他本人在硅谷也有巨大的影响力，加入小米时，所有的商业杂志都是整版的报道。
去年10月份他到北京，上个月在这工作满一年时，我跟他聊天，他还是觉得，这是个激动人心的事业。
这段时间，新浪的前总编辑陈彤也加入了小米。他离职的时候，火得一塌糊涂，而他加入小米的这件事，热度也相当于他离职消息的90%。
所以，我们在不惜代价地吸引各方顶级的人才。人，对于我们这样一个高效率的公司来说，是我们最重要的资产。我们尽量少雇人，对这些人却有一个要求：前两三百人，全部十年以上经验。因为只有这样的经验，才能使一个公司高速发展而不翻车。
最后整体总结，在创办小米之前，联想的东西就已经在我的DNA里了。做小米的时候，我真正学习的是这几家公司：同仁堂、海底捞、沃尔玛和Costco。
我们像同仁堂一样做产品，货真价实，有信仰。每个东西都是我自己用过的好东西，如果做得不好，请大家原谅，因为我们也只干了三年，还需要时间。
这里爆个料，我们下一代产品还会进一大步。智能手机的竞争，是全球最激烈的竞争，这个难度是蛮高的。我们这个公司总被拿来跟苹果比，要我每一年都比苹果好。苹果6000亿美元的市值，假如我比苹果好，我应该值8000亿美元吧，所以我肯定不如苹果，就不要比了。
我们五年之内，不谈超过苹果。当你了解的越多，你敬畏的就越多，但这不意味着我们的市场份额不可能比苹果大。
第二点，向海底捞学用户服务，做超预期的口碑。今天的时间很短，就不展开讲了。
第三点，向沃尔玛、Costco这样的公司学运作效率。我们是电商，是实业的，涉及到实业，我觉得还是效率致胜。当然，提高效率有两种方式，一种是柳传志先生讲的拧毛巾，我也很认同，不过我用的是另外一种，模式优化——把中间渠道、零售店全部干掉，少做事，用最聪明的人简化流程。
比如做手机，其实建立全国销售渠道、旗舰店这些都不需要，把产品做好，开个网站，等用户上门买，就是最好的模式。小米网，原来叫小米.com，后来国际化，又花了2000多万元建了MI.com，我觉得值。
小米用了大量的模式创新来提高效率，只有这样，才能使成本大幅度降低。在消费电子行业，从制造成本到零售成本，定倍率基本上是两到三倍，再加上渠道、零售店利润，客户买到东西的价格是制造成本的两到三倍。
为什么传统手机那么贵？或者说，为什么传统的所有服务都那么贵？效率不够。中国的电商之所以有这么快的增长率，主要是我们的传统商业落后。Costco也全是实体连锁店，但是高效率。京东的财报显示，京东自己就花了营业额的10%，如果Costco只要7%，你觉得Costco会受京东影响吗？我觉得有影响问题也不大。
所以关键是怎么提高效率，电商的核心是效率。这个模式有先进性、优越性，但如果不管理好成本，就很难挣到钱。
这就是我参考过的几家公司。
互联网“七字诀”外的真经：群众路线
最后，我讲讲互联网思维。
我谈过互联网七字诀：“专注、极致、口碑、快”，但今天不谈这个。互联网思维里还有很重要的一条——群众路线，就是“深入群众，相信群众，从群众中来，到群众中去”，就是互联网开源社区的模式。互联网有最低的组织成本，可以让用户参与进来。
小米最大的卖点是什么呢？
我一直有个梦想，做一个好手机，用户有好的意见，我马上就能改。所以我设计了这样的模式：建立小米社区，每天有300万人访问，提各种建议。吸纳建议后，我们一个星期出一个操作系统新版。这其实是个世界级的难题，因为操作系统比较复杂，尤其要考虑出错了怎么办，可靠性要求很高。
举例说明一下。比如，不知韩寒还是王洛丹提到，很多粉丝给他们打电话的烦恼，问能不能做个只接通讯录电话的功能？后来小米就有了这个功能。再如，有一位领导跟我说他的电话要24小时开机，晚上12点一打就睡不好觉。后来，我们就设置了VIP电话，只有VIP能24小时都打得通。
像这样的功能都是人民群众发明的，因为我们不在那个场景里，想不到。实际上，小米手机发起了一场群众运动。
在这点上，其实我们跟iOS是完全不同的设计思想。我们是“易上手”，看起来跟iOS一样简单，但是“难精通”，功能非常多，集大成。甚至在设计时，我们有句名言叫“让用户有发现的乐趣”。
“我对互联网思维最深的理解，除了七字诀以外，就是群众路线，即开源社区。互联网是一种思想，一种先进的生产力和先进的指导思想。如果能把这个模式想透，应用到任何业务里，那个业务都会与众不同。
今天来主要跟大家分享我做小米的四点思考。小米前面的路还很漫长，我们今年取得了一些成绩，主要感谢大家的支持，更多的是我们赶上了智能手机在中国爆发的时间点，所以才会有“飞猪理论”。
但对我们要做的事情来说，小米才刚刚开始。我想把我们按这种哲学做出来的中国产品，带到全世界，让全球的每个人，都能享受到来自中国的科技创新乐趣。
我相信未来十年，小米会像70、80年代的索尼带动整个日本的工业一样，像90年代、21世纪三星带动了韩国的工业一样，带动中国的工业。
小米的目标，是要成为中国的国民品牌，小米的梦想，终将成为中国的未来。
谢谢大家！
◇作者：雷军；来源：观察者网等
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& dianping.com, All Rights Reserved. 本站发布的所有内容，未经许可，不得转载，详见 。包子堂：小米电视为什么卖不过小米手机？
2014年，中国主流电视厂商创造了总量为3110万的智能电视用户总量。其中，海信以800万位居榜首，TCL、创维分列2、3位。而作为“侵入者”的小米电视，却是区区30万的销量。与风头上小米手机相比，显得十分落寞。为什么同为小米模式孵出的手机与电视差别那么大？来听听包子堂社区里的人怎么说。
文/包子堂&|&来源：包子堂在线学习社区
据说小米电视卖得不好，雷军总是想不通，想自己明明做得挺好的啊，走小米手机的路线，怎么卖得就没有手机好呢？
最后，请教一著名经济学家，人淡淡的说：你觉得玩小米手机的人有客厅吗？
客厅经济和掌上经济的运行方式不同，消费习惯不同、痛点不同。
1.&客厅消费不是个体消费，是家庭主要成员的消费主导。不是手机用户有没有客厅，而是有客厅也不是你一人说了算的。
2.&小米电视销售不好，其实整个行业今年都不好。
3.电视在目前广电无耻垄断和宽带虚宽的环境下，仍然是一个显示器而已，老牌产品几乎无显著痛点，小米的优势没有机会充分彰显，大不了旧电视配个盒子。所以为发烧而生就没意义了。
4.小米电视需要针对用户生活方式去营销和重新梳理需求，进而实现对传统电视产业的颠覆。
5.电视消费的替换周期不同于手机（更长），在性能过剩的情形下，没有迫切需求是没有替换欲望的，有时低价会触发新购欲望的，但小米不够低。
6.电视行业内都在智能电视化、内容化和连接会员化，小米未形成社区优势。
7.所有电视厂商都面临盒子的竞争，这正是直接压制电视更换欲望的解决方案。
小米手机背后有一群铁杆粉丝，他们叫发烧友，小米电视机背后没有这群铁杆粉丝，小米的存在价值是这群铁杆粉丝。换言之，是铁杆粉丝成就了小米，小米应该继续为这一群铁杆粉丝做贡献。小米应该伴随着这一群铁杆粉丝一起成长，随着铁杆粉丝的人群壮大，他们也会产生多元化取向。顺着铁杆粉丝人群的多样化进行分群，然后才能开始跨界推送产品。如果铁杆粉丝人群，对电视机没有兴趣，那就不应该生产电视机。如果硬推电视机，那你等于是在消耗你的社区资源，在透支你自己的资产。为了救活电视机，不得不推小米盒子，那你就动了别人的奶酪，挑起了战争，实为一错再错。
德鲁克先生有个问题：谁是你的客户？小米在卖手机和卖电视时找与客户的连接时，也许只有在卖手机时才真正问了这个问题，找到了小米手机的真正用户。但跨界营销时却轻视了这个问题，其实小米电视的客户群和手机的不是一种，它想当然地等同了他们。所以感觉对我们的教训是：无论做什么产品，每每准备与客户建立关系前，都要认真地重新问自己这个问题：
究竟谁是你的客户。先生，不知这样理解方向对吗？
米兔（小米吉祥物，玩偶）的成功就充分证明了这一点，米兔是粉丝的需求。
先生联想的速度神速。米兔就是成功的KYC的结果。（KYC：Know&your&customer&了解你的客户，这个词是银行业多用到的。我以前是银行业的。职业术语就脱口而出了）
在IT圈里，常常认为电视、电脑、手机这三块屏的具有一致性的关系。由此，很多企业要打通三块屏。海尔就曾经从电视到电脑到手机，结果大家都看得到。其实，应该分析的是，三块屏背后的人是不是一个人。看来，认为是一个人的分析是有些想当然了。因为，三块屏背后的人分化了，消费场景不同了。
内容有删减，本文为包子堂原创文章，转载请注明来源：包子堂（ID：CHOclub）。
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今日搜狐热点小米电视为什么卖不过小米手机？
Managershare：粉丝需求也不是一刀切的。
2014年，中国主流电视厂商创造了总量为3110万的智能电视用户总量。其中，海信以800万位居榜首，TCL、创维分列2、3位。而作为“侵入者”的小米电视，却是区区30万的销量。与风头上小米手机相比，显得十分落寞。为什么同为小米模式孵出的手机与电视差别那么大？来听听包子堂社区里的人怎么说。
据说小米电视卖得不好，雷军总是想不通，想自己明明做得挺好的啊，走小米手机的路线，怎么卖得就没有手机好呢？
最后， 请教一著名经济学家，人淡淡的说：你觉得玩小米手机的人有客厅吗？
客厅经济和掌上经济的运行方式不同，消费习惯不同、痛点不同。
1.客厅消费不是个体消费，是家庭主要成员的消费主导。不是手机用户有没有客厅，而是有客厅也不是你一人说了算的。
2.小米电视销售不好，其实整个行业今年都不好。
3.电视在目前广电无耻垄断和宽带虚宽的环境下，仍然是一个显示器而已，老牌产品几乎无显著痛点，小米的优势没有机会充分彰显，大不了旧电视配个盒子。所以为发烧而生就没意义了。
4.小米电视需要针对用户生活方式去营销和重新梳理需求，进而实现对传统电视产业的颠覆。
5.电视消费的替换周期不同于手机（更长），在性能过剩的情形下，没有迫切需求是没有替换欲望的，有时低价会触发新购欲望的，但小米不够低。
6.电视行业内都在智能电视化、内容化和连接会员化，小米未形成社区优势。
7.所有电视厂商都面临盒子的竞争，这正是直接压制电视更换欲望的解决方案。
小米手机背后有一群铁杆粉丝，他们叫发烧友，小米电视机背后没有这群铁杆粉丝，小米的存在价值是这群铁杆粉丝。换言之，是铁杆粉丝成就了小米，小米应该继续为这一群铁杆粉丝做贡献。小米应该伴随着这一群铁杆粉丝一起成长，随着铁杆粉丝的人群壮大，他们也会产生多元化取向。顺着铁杆粉丝人群的多样化进行分群，然后才能开始跨界推送产品。如果铁杆粉丝人群，对电视机没有兴趣，那就不应该生产电视机。如果硬推电视机，那你等于是在消耗你的社区资源，在透支你自己的资产。为了救活电视机，不得不推小米盒子，那你就动了别人的奶酪，挑起了战争，实为一错再错。
德鲁克先生有个问题：谁是你的客户？小米在卖手机和卖电视时找与客户的连接时，也许只有在卖手机时才真正问了这个问题，找到了小米手机的真正用户。但跨界营销时却轻视了这个问题，其实小米电视的客户群和手机的不是一种，它想当然地等同了他们。所以感觉对我们的教训是：无论做什么产品，每每准备与客户建立关系前，都要认真地重新问自己这个问题：
究竟谁是你的客户。先生，不知这样理解方向对吗？
米兔（小米吉祥物，玩偶）的成功就充分证明了这一点，米兔是粉丝的需求。
先生联想的速度神速。米兔就是成功的KYC的结果。（KYC：Know your customer了解你的客户，这个词是银行业多用到的。我以前是银行业的。职业术语就脱口而出了）
在IT圈里，常常认为电视、电脑、手机这三块屏的具有一致性的关系。由此，很多企业要打通三块屏。海尔就曾经从电视到电脑到手机，结果大家都看得到。其实，应该分析的是，三块屏背后的人是不是一个人。看来，认为是一个人的分析是有些想当然了。因为，三块屏背后的人分化了，消费场景不同了。
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作者：包子堂
文章来源：管理智慧
知识点： 消费习惯个体消费跨界营销
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