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亚马逊的新零售“野心”
虎嗅注：美国的电商巨头和新零售探索者亚马逊上周发布了自己2107年Q4财报，这份财报透漏了一个信息：亚马逊的线下实体门店的销售额已经有了乐观的增长。如今亚马逊在线下对用户的支持已经不止于全食超市和线下书店，Instant Pickup和Amazon Go都彰显了亚马逊在新零售领域的“野心”。而把实体门店的销售数据单独披露，可以说亚马逊不止有野心，更有了十足的信心。转自公众号“界面（ID：wowjiemian）”，作者：&华凤仪。在亚马逊帝国庞大的业务体系中，实体零售已经占据了一席之地。根据上周亚马逊发布的2017年四季度财报，其当季销售额中，来自实体门店的部分超过45亿美元，环比三季度的13亿美元同比增长250%。这也意味着，亚马逊用一个季度实现了实体门店销售额3.5倍的增长。虽然和线上的354亿美元相比还差一个数量级，但已经相当可观，要知道线下业务已经占到亚马逊全部销售额的7%。Amazon 2017年Q4&财报（单位：百万）亚马逊财报是在三季度才将零售销售额分成线上和线下两个部分，很大程度上是因为在去年8月收购了有机食品超市Whole Foods。需要说明的是，在亚马逊收购之前，Whole Foods销售额已经停止增长，同店销售额在最近7个季度的财报中一路下滑，其董事会一直在计划把它卖掉。“三季度的线下业务销售额主要是来自Whole Foods和Amazon Books，以后其他项目也会被划入这一分类。”亚马逊CFO Brian Olsavsky当时在接受采访时表示。但在最新的第四季度，上述情况发生了改变，亚马逊在没有计算实体门店部分的同比增长，所以很可能由于这个类别的统计项目发生了变化。将实体门店的业绩进行单独披露，显示了亚马逊在线下零售领域的“野心”，而它的生态触角早已延伸至该领域。Amazon Books2015年11月，亚马逊Amazon Books开业，这也是亚马逊最早开出的实体零售门店。书店之所以成为亚马逊试水线下的首选业态，主要基于该品类高标准化的特性，但对供应链管理要求并不高。但书店更多只是一个线下测试，亚马逊向线下扩张还表现在对生鲜产品的布局。Amazon Fresh早在2007年8月，亚马逊即推出了Amazon Fresh，模式类似于生鲜电商或者O2O概念。在Amazon Fresh的运营城市中，Amazon Prime会员每月额外付14.99美元即可享受这项服务，按照不同的交付方式，分别需要1小时和3小时的交付时间。到了2014年12月，亚马逊推出了一项完全从O2O概念出发的服务模式Prime Now。该产品有一个独立的App，对Prime会员提供日用品、生鲜、当地餐厅、当地商店的订单配送。2小时订单免费送达，额外付运费1小时送达。而这些服务也正是美国的O2O独角兽Instacart提供的。现在，Prime Now和Amazon Fresh的业务越来越重合，未来很可能合并。美国商业网站BI援引Morgan Stanley的调查报告显示，Prime Now中的生鲜订单在持续增加，已经占据全部订单的48%。目前亚马逊的这两项业务由同一人领导，Amazon Fresh服务的城市正在收缩，而Prime Now则在扩大。另根据纽约时报报道，尽管亚马逊在Amazon Fresh这项业务上已经耕耘了差不多10年，但进展微弱、扩张缓慢、难以盈利。这激励了亚马逊真正走向线下。AmazonFresh Pickup2017年5月，亚马逊推出了用户自主提货的零售门店AmazonFresh Pickup，首先在其总部Seattle开出两家门店，其功能与仓库类似。Pickup支持用户在线采购和支付，之后到门店自主提货。用户下单后，开车到门店特别设置的停车场，亚马逊员工会将货物送到用户的车上。用户可以预约取货时间，普通用户最快可在下单2小时后取货，而Prime会员只需要15分钟。根据The Settle Time的报道，用户第一次抵达Pickup时，亚马逊会记录用户的车牌号，但用户再次光顾后，亚马逊停车区域的设备会自动扫描用户的车牌，提醒门店员工及时将订单送出。当然，用户也可以选择取消这种自动扫描设置。在Amazon Fresh的官网上，你可以看到生鲜、日常必需品、当地特产、汤品、食材包等品类。这也是Whole Foods经营的主要品类，Whole Foods在美国被称为食品杂货店，而不是超市。超市指的是像沃尔玛、Costco这样的全SKU覆盖的仓储式大卖场。Amazon Fresh销售的品类，来源：Amazon Fresh官网但亚马逊并非单纯为进军线下而选择生鲜作为切入点，更多是因为电商模式在生鲜和日常必需品这样的品类上遇到了瓶颈。消费者依然习惯于线下购买，它们是目前电商渗透率最低的品类。对于那些保质期长的商品，消费者愿意提前规划采购，事先囤积储藏，可以忍受一段时间的等待。但对于保质期更短的生鲜类商品，通常是在有需求时才作出采购决策，并且希望即时得到满足。如果把餐饮看成是纯粹的线下生意，消费者对需求满足的时间敏感度最高，那么生鲜则是介于餐饮和其他品类之间，对时间敏感度次之的业态。O2O的模式先是发生在餐饮，之后向生鲜类和其他零售品类蔓延。此外还有一些因素，例如生鲜商品常常需要冷链物流，线上运营物流成本更高；传统生鲜商品的标准化程度更低，消费者习惯于当面挑选。从O2O的Amazon Fresh，到仓库门店Pickup，再到收购Whole Foods这样真正的零售门店，亚马逊是在攻克生鲜品类零售效率难题的过程中逐渐走到了线下。在生鲜商品之后，亚马逊还在布局线下的日常必需品。尽管用户对这类商品的即时需求不高，但会高频购买，SKU相对集中。对运营商来说，这些商品的需求量稳定，线上的长尾效应弱，也是适合提前到达仓库或者门店的商品品类。对于这一品类，亚马逊也有一项独立的服务Prime Pantry，提供非生鲜类食品和生活日用品的按周递送。未来，亚马逊计划将更多商品带入线下。根据纽约时报的报道，亚马逊目前在探索落地实体店销售家具、家用电器，以及电子产品，药店也在计划中。在Amazon Fresh Pickup之后，亚马逊又推出了Instant Pickup，即将Pickup门店的销售品类扩大，用户可在线下单，到Pickup的门店提货。不过目前Instant Pickup只开在客流密集的高校。Instant Pickup亚马逊的种种变化也可以在中国找到相似的案例，而且还有一个极其贴切的概念——新零售。作为国内新零售的样板，盒马鲜生也是从生鲜品类入手，并采用店仓一体化的模式。阿里在大肆收购实体零售门店，京东、腾讯同样也在做。纽约时报也曾报道，亚马逊正在探索一种新的商店模式，其可以一边承接过路客流，一边作为物流交付的仓库枢纽。即亚马逊可能将门店与其Prime Now或Amazon Fresh的O2O业务与其整合。“亚马逊买下的不只是Whole Foods的门店，而是431个优质分销点。”华尔街日报金融编辑Dennis K. Bermanb在亚马逊收购Whole Foods后在Twitter上说。这与国内新零售玩家已经在实践的“店仓一体”如出一辙。在这方面，中国显然动作更快，盒马鲜生早在2016年便开出了第一家店。Amazon Go值得关注的一点是，无论是亚马逊还是国内的新零售玩家，都在探索无人零售门店。亚马逊早在2016年底即提出了Amazon Go的模型，一年多之后终于正式开业。这是一个没有收银台的食品超市，亚马逊称之为“Just Walk Out Shopping”（拿了即走），原理在于应用了图像识别技术。不过Amazon Go并不强调无人，而是看重提高用户的购物体验，以及自主化收银系统带来的结算环节人工成本的减少。除此之外，亚马逊正在规划的商店模型可能还会增加机器人和探索无人机送货。该模型欲寻求的营业利润率达20％以上，而目前传统食品零售领域这一数字为1.7%。如果可以达到体验和成本的平衡，亚马逊可能会开出更多Amazon Go，并将这套系统应用于收购的Whole Foods门店和其他合作零售商，就像它售卖自己的AWS和Alexa一样。而在未来，亚马逊的一系列线下模式试验不排除都会整合在一起。目前Amazon Fresh的页面上设立了Whole Foods区域，Whole Foods的生鲜供应链已经整合进亚马逊系统。未来亚马逊的商店很可能是这样的：可提供Whole Foods所具备的商品品类，甚至更多；像Amazon Go一样没有收银台，很少的店员；顾客可以选择在线下单，开车去提货，即Pickup的模式。以及，商店同时拥有大面积的仓库区，从而迅速完成送货上门的订单配送。
*文章为作者独立观点，不代表虎嗅网立场
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医药电商和新零售怎么玩？来自全美最大医药零售商Walgreens的启示
米哥作者：
Walgreens Boots Alliance是美国和欧洲最大的药品零售和批发商。Walgreens成立于1901年，目前在11个国家的超13200家药店开展零售业务。同时，Walgreens还在超过20个国家建立起药品批发网络，拥有超390个配送中心，每年服务超过23万个客户，涵盖药房、医生、保健中心、医院等。
另外，Walgreens还是处方药和部分健康日用品全世界最大的买家。旗下拥有Walgreens、Duane Reade、Boots等品牌。在产品的品类上，收购的国际品牌如欧洲的Boots销售更多的健康类日用商品，更像药妆店，满足顾客一站式购物的需求。
2016年Walgreens收入1173.5亿美元，其中，美国药店零售收入838亿美元（其中处方药品销售561亿美元），国际市场药店零售收入133亿美元（其中处方药品销售46.5亿美元），药品批发收入226亿美元。2016财年实现净利润41.9亿美元。
1901年，Walgreens创立于芝加哥，创始人为Walgreen。Walgreen的父亲从瑞典移民至美国，Walgreen出生在美国。在Walgreen年轻的时候，他在鞋厂因事故失去手指。机缘巧合，他的医生鼓励他成为一名药剂师。他对药的兴趣真正开始于他为药剂师Horton当学徒的时候。1893年，Walgreen来到芝加哥，并正式成为一名注册药剂师。1901年，Walgreen从他的雇主Blood手中接手药店，开始自己经营，Walgreens正式诞生。1909年，Walgreens开出第2家门店。又经历十年的发展，Walgreens的门店数增加至20家。
20世纪20年代，Walgreens迎来历史性的机遇。由于酒精禁令，酒的交易被认定为非法的。然而，威士忌以处方药的名义获准销售。得益于威士忌的销售，1930年Walgreens的门店数增加至397家，年销售额达400万美元。值得注意的是，1929年开始的大萧条并未很大影响到Walgreens，至1934年其业务覆盖30个州，在全美拥有601家门店。
经历过第二代和第三代之后，Walgreen家族开始逐渐退出具体经营，并开始由职业经理人管理公司的历程，并开启快速的扩张之路。1986年，Walgreens从Stop&Shop手中收购MediMart。2007年，Walgreens门店数突破6000家。2010年，Walgreens斥资10.7亿美元收购纽约地区的区域连锁药店Duane Reade，并以原品牌运营。2011年，Walgreens斥资4.1亿美元收购医药电商Drugstore.com（后于2016年关闭，专注运营自有电商平台walgreens.com）。2012年,Walgreens斥资67亿美元收购欧洲药妆店品牌Alliance Boots的45%股权，且于2014年收购剩余的55%股权。从此，公司的全称变成Walgreens Boots Alliance，总部仍位于芝加哥。2015年，Walgreens宣布将以940亿美元收购全美第三大的药店Rite Aid。作为全美前三大的药店合并交易，Walgreens和Rite Aid表示愿意剥离1000家门店以绕开反托拉斯法案的限制。2016年12月，连锁药店Fred’s宣布以9.5亿美元的价格收购865家Rite Aid门店。
Walgreens的业务主要分为三块，分别是美国药店零售业务、国际市场药店零售业务以及药品批发业务。2015财年始，Walgreens开始了国际化的扩张进程以及进入药品批发领域，这主要得益于其对Alliance Boots的收购（海外零售业务Boots和海外批发业务Alliance Healthcare）。
1.美国药店零售业务
截止2016财年，Walgreeens的药店零售业务覆盖全美的50个州，拥有药店8175家。在美国，Walgreens和其收购品牌Duane Reade是其主要的两个品牌。Walgreens倾向于在社区密集开店，约76%的美国人可以在5英里范围内轻松找到Walgreens的门店。同时，Walgreeens还提供便捷的线上购买渠道，walgreens.com每个月的访问量达5800万人次。
依托强大的线下网络，Walgreens还提供高质量的医疗服务。截止2016财年，Walgreens和其合作伙伴共同运营约400家小型诊所，拥有约76000名医疗服务人员，包括药剂师、护士等。根据2016财报数据显示，Walgreens在美国的零售销售收入中，处方药及相关医疗服务占到67%，并呈上升趋势。从1922年引入奶昔销售开始，药店的销售商品日渐丰富，当前OTC药品、美容及其他日用商品占比超30%，略高于CVS门店。
2.国际市场药店零售业务
截止2016财年，Walgreens在海外拥有4673家门店，以英国和墨西哥为主，其中英国2509家、墨西哥1118家，占到海外门店数的77%。Boots是其最主要的海外品牌，遍及英国、泰国、挪威、爱尔兰和荷兰地区。另外，Benavides品牌主要服务墨西哥市场，Ahumada品牌主要服务智利市场。
值得关注的是，在英国boots.com每个月的访问人次达2000万。另外，Boots在过去6个月的活跃会员达1550万。与美国本土市场不同的是，海外市场销售的商品更像药妆店，处方药销售较少。根据2016财报数据显示，OTC药品、美容及其他日用商品占到销售额的65%。
3.药品批发业务
Walgreens是英国最大以及欧洲重要的药品批发商，且在Alliance Healthcare品牌下运营。Alliance Healthcare成立于1938年，于2014年被Walgreens收购。在英国，依托于线下强大的物流配送中心以及超过15800个分配点，Walgreens为药店、医生、医院提供1天2次的配送服务。
经历了百年沧桑，如今的Walgreens已经成为了全美最大的医药零售商，世界500强企业，创造了连续100多年盈利的神话。
Walgreens之所以能够成长为一个巨无霸式的药店连锁零售集团，与美国的医疗体制是分不开的。在美国，医药是完全分离的，医院并没有药房，一般情况下患者从医院拿到了处方再去药房线上或者线下的渠道购药，这样美国的医药市场基本上被连锁药店瓜分掉了。 &
作为百年老店，Walgreens可以带给我们很多关于新零售业态的启示。
全渠道零售，无限贴近消费者
Walgreens起源于线下，拥有庞大的药店零售网络，但是经过多年的发展他早已成为了一家名副其实的全渠道零售商，运用所有我们能想得到的渠道为消费者提供服务，无限地与消费者贴近。消费者可以通过其线下网点、PC网站、移动应用、邮件、电话、传真等多种方式获取Walgreens提供的产品和服务。
1.Walgreens拥有全美最庞大的药店零售网络。截止2016年8月底，Walgreens线下的零售药店已经达到了13200家，其中美国有8175家，大约76%的美国人生活在Walgreens周围5英里范围内。
2.Walgreens的药店一般位于街道的十字路口，客流量很大，其线下的客流每天高达600多万。
3.Walgreens药店结构的设置也非常的人性化，大部分药店提供了汽车取货通道，7X24小时服务的店面也不在少数。
4.为了顺应互联网的发展，Walgreens早在1999年就开通了Walgreens.com，并开始为顾客提供线上下单、实体店取货的服务，而世界上最大的零售巨头沃尔玛直到2007年才开通这一服务。
5.Walgreens为消费者量身打造了多款移动应用，使得他们可以随时扫描处方、管理个人健康信息、获得用药提醒、搜索附近药店位置，查看促销信息、向医生或者药师在线咨询、获得店内引导，以及冲洗照片等。
6.Walgreens不仅在线下、PC端和移动端都建立了功能强大的渠道网络，可以分别提供绝大部分的产品和服务，而且通过IT基础设施的重构打通了所有的销售渠道，实现了信息和数据的共享，消费者可以无缝地在各个渠道中穿梭，这更进一步提升了用户体验。互联网和移动互联网在其营业收入提升中发挥的影响力越来越大了。
7.在全渠道打通的基础上，Walgreens通过Balance Rewards（客户忠诚度积分奖励计划）将用户更紧密地锁定在其销售网络之中，这样也就有了更多可以为用户提供产品和服务的机会。BalanceRewards是针对最有价值用户推出的客户忠诚度积分奖励计划，参与该计划的用户通过Walgreens线上和线下的各个渠道购物，不仅可以获得特殊的商品折扣优惠，还可以累计积分，积分可以随时在Walgreens的各个渠道兑换商品或者优惠券。
Walgreens全渠道零售的经营策略也使得他收获了丰厚的回报，根据其发布的数字，同时使用PC端和线下店铺或者同时使用移动端和线下店铺用户的客单价是仅仅在线下购物用户的3.5~4倍，而同时使用三种渠道用户的客单价是仅使用线下购物用户的6倍
医药不分家，产品加服务的商业模式
从医疗体制上来说，美国的医药是分开的，这是成就Walgreens这类巨无霸式医药零售商的基础。但是从其提供的产品和服务来看， Walgreens很好地将医药零售和医疗服务结合在了一起，从另一个层面上说明了医和药是无法完全分离的。
Walgreens通过对医疗服务的不断介入构建了一个更加健康的生态体系，让医药零售和医疗服务有机地结合在一起，二者互为补充，相得益彰。这样的Walgreens就不再仅仅是一个冷冰冰的药品销售场所，而是通过产品加服务的组合拳具备了更多人性和人情化的因素，产品加服务的模式也进一步增强了用户黏性，增加了和用户的接触点，在提升用户体验的同时提升了药品的销售。
医药是一个专业性非常强的领域，医院和医生的资源都是非常紧缺的，患者到医院就诊通常免不了预约、挂号，还要经历漫长的等待，有一些不是必须要到医院才能解决的状况或者仅仅就是关于用药的咨询，如果其他渠道能够满足消费者的需求，自然是会非常受欢迎的。Walgreens正是利用了这样的契机，把医药零售和医疗服务融合在了一起，在为消费者提供更多、更好服务的同时，促进了药品的销售。
1.Walgreens在全美数百个药店内部设置了店内诊所，广受患者欢迎。在线上，Walgreens也开通了即时咨询服务，随时有医生或者药师解答消费者关于用药和诊疗的问题。
2. Walgreens设有线下的医疗中心，可以根据医院开具的处方为患者提供家庭注射服务，这是一项已经开展了30多年的服务，有专业的护士、营养师和药师等参与，每个月接待超过1.8万患者。
3.除此之外Walgreens医疗服务还包括健康检查、疫苗接种，以及针对企业提供的员工健康解决方案等等。此外，Walgreens还在不断地与其他一些专业的机构合作，为用户提供更多的医疗服务，继续拓展服务的半径。
产品加服务的零售模式，对于经营其他品类的零售商以及电商也同样具有很强的参考意义。
强势技术和大数据，更为贴心的服务
Walgreens在线下拥有庞大的门店体系，在线上每天都有海量的用户访问其网站和移动应用，因此不管是全渠道战略的实施，还是为用户提供更加贴心的服务都离不开强大技术实力的支撑，以及多年积累起来的大数据资源。因此，Walgreens一直非常重视在技术领域的投资。
20世纪80年代开始，Walgreens就开始先知先觉地在互联网技术上投入重金。1981年，Walgreens开始租用人造卫星将旗下所有药店进行联网，这在当时是非常罕见的。今天Walgreens是美国人造卫星最大的民用使用者，即使和官方相比也仅仅次于美国联邦政府。
1997年，Walgreens采用最新的内部通信系统Intercom Plus，将所有门店关联在一起，真正做到了资源共享，成为一个有机的整体，这样药师就可以更快地为用户提供具有针对性的服务。
1999年，电子商务平台Walgreens.com上线运营，为用户提供丰富的药品和健康护理产品。
2007年，Walgreens在一个60万平方英尺的配送中心安装了RFID系统。这样就可以更有效地进行货物的管理，提高配送中心的运转效率。
2009年，Walgreens进一步对全美5000多家药店（少数药店除外）的促销展架安装了RFID 追踪系统。这样就可以实时地监控产品的销售状况，更好地管理促销商品。
Walgreens很早就开始重视对移动应用的投入，在2010年就实现了用手机软件进行处方扫描的功能，这使得其2011年应用软件的使用量获得了将近5倍的增长。
2013年，Walgreens对其IT基础设施进行重构，以统一原有独立的应用技术和平台，实现所有渠道后台的打通和数据的共享，以适应新时期零售的发展变化。
通过以上这些在技术领域的巨额投资，Walgreens实现了线下服务网点、PC网站和移动应用等渠道的全面打通和充分融合，消费者可以无缝地穿行在各个渠道之间，这极大地提升了用户体验，也提升了Walgreens的运营效率。
在此基础上，Walgreens希望能更进一步根据用户的不同状况，为他们提供定制化的产品和服务，这就需要大数据资源的积累和沉淀，了解用户的病史、购药经历、身体状况等等，并加强对数据资源的利用。此外，Walgreens不仅开放了API接口，允许Misfit，Jawbone，Fitbit和iHealth等合作伙伴接入，获取用户的健康监测数据，而且在2014年底推出了自有品牌的可穿戴设备，收集用户睡眠、运动等方面的数据。
Walgreens在技术和大数据等方面的持续投入告诉我们，任何卓越的产品和服务的背后都需要有强大运营体系的支撑。在Walgreens，这套运营体系就是技术和大数据。技术和大数据的投入，建立强大且统一的技术后台，使之可以有效地支撑各个渠道的运营，同时还要不断地加强对大数据资源的收集、分析和利用，逐渐从为用户提供标准化的产品和服务过渡到量身定制上，这是体现企业核心竞争力最重要的方面之一，对医药电商的发展也非常得关键。
（二货联盟程桂良米哥 美国经贸观察来稿）
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在西雅图第七大街2131号，亚马逊悄然开设了它的第一家实体超市Amazon Go。这个面积为1800平方英尺的超市没有收银员，没有扫条形码结账的手续。顾客进入商店后扫描手机上的Amazon Go软件，从货架上拿取或者放回商品，然后可以径直出门。超市目前正在测试阶段，计划于2017年对公众开放。一名内部员工体验了之后在LinkedIn上兴奋地写道：“不结账就出门还真不习惯!”无独有偶，阿里巴巴也开始了线下实体店的尝试，提出了“新零售”。阿里巴巴于今年1月宣布计划将百货零售行业银泰进行私有化。阿里巴巴和亚马逊，都是从上世纪90年代中期开始在互联网上开疆拓土，经过20年成长为线上零售巨头，目前又同时计划将零售业的线上线下结合，运用高科技和大数据优势重新定义实体零售商店。从根本上说，互联网零售企业从线上走向线下是一种竞争策略。早在2015年年报中，亚马逊已经分析道：“我们有许多竞争对手在不同的行业，包括零售、电子商务服务、数字内容和电子设备，以及网络和基础设施计算服务。我们当前和潜在的竞争对手有更大的资源、更长的历史、更多的客户和/或更大的品牌认可度。他们可以从供应商那里获得更好的条款，采取更积极的定价，并投入更多的资源技术、基础设施、实施和营销。” 这个分析很客观。线上企业的最大优势是依托互联网技术，为客户带来更多的选择、更好的价格和更方便的购物过程。反之，传统的零售企业有着丰富的零售经验、品牌深入人心，从供应商那里获得最好的价格条款。零售业竞争激烈，利润很薄，线上和线下企业各有长处，难分伯仲。如果说在过去20年里，线上零售和线下零售是两个平行共存的世界，近年来分界线正在消失。传统零售百货企业大举进行互联网站投入，觊觎电子商务的大市场。美国大型高档百货Nordstrom在2016年第一季度的线上销售量已经占到总销售量的20%。2016年末圣诞期间，我看到Nordstrom店里专门开辟了一个面积巨大的线上订单领取的区域，大量已经准备好的购物袋堆在货架上等消费者取。很明显，这些消费者都是在网站上已经完成了选购和下单的。根据笔者的观察，几乎所有传统的美国实体零售企业，从沃尔玛、Costco到BestBuy都有其线上购物的渠道。有专门的第三方公司为美国大大小小的实体零售企业做网站订单和配送。消费者看到的是实体零售店的互联网网站，其实大多数实体零售业都直接外包给第三方公司提供技术和物流支持。相反，亚马逊也始终坚持自营实体店——从亚马逊书店，到百货商场里的品牌展示店，乃至现在的亚马逊超市。在亚马逊看来，实体店是“亚马逊网站的物理延伸” 。亚马逊通过实体店展示产品、促进线上产品销售。此外，实体店更可以节省“最后一里”的物流成本，为生鲜产品销售助力。亚马逊的线上生鲜产品销售一直受到“最后一里”物流成本的制约。美国邮政系统和快递公司很难满足生鲜产品运送到家的任务。为此，亚马逊开发了类似于优步(Uber)的配送系统，开放送单任务给社会上的个人，个人参与运送货物保证下单后2小时送到。笔者曾经在某个大雨天在亚马逊上下单订了冰激凌和几盒豆腐。2小时后，货物送到，冰激凌完全是冰冻的。但2小时配送的产品价格没有折扣，运费和小费加起来可谓昂贵。所以在亚马逊买菜只能偶然为之，平时还是会去超市。美国的生鲜生活用品市场达到每年8000亿美元，Amazon Go是亚马逊扭转生鲜产品销售困境的举措。亚马逊尝试实体店的步伐是谨慎的。亚马逊书店至今只有3家， 计划还将在纽约州等东岸开设5家新店 ，而美国老牌连锁书店B&N共有638个店面。亚马逊超市(Amazon Go)则可能在未来十年内开设2000家店。之所以这么谨慎，一方面可能在于开设实体店很昂贵，另一方面实体零售店的其他竞争者都是久经沙场，亚马逊这个新兵要加入厮杀并不容易。尽管如此，互联网企业走向实体店有着核心优势——高科技和大数据。亚马逊在官方介绍中说，Amazon Go超市使用的是最先进的购物科技，通过电脑视觉、深度学习、触感混合等技术完成对消费者在店内消费的记录，从而完全免去了排队结账的过程。又比如，亚马逊采用线上销售搜集的数据可以预测实体店的销售情况，降低库存，尽量展示最有可能被客户选中的产品。所以无论亚马逊还是阿里巴巴，它们锻造的实体零售店很有可能成为传统实体零售店的2.0版本。不过这个新版本的实体零售是否被市场接受还需要时间的考验。在笔者看来，新零售的主要目的是把线上零售做得更充分、更具竞争力。实体店销售逐渐让位于虚拟的互联网销售难以逆转。但笔者个人庆幸实体店的存在，毕竟作为人类我们享受着零售店所创造的公共空间和逛街的乐趣。[作者王征(Irene Rajagopal)是美国华盛顿州的执业律师、资深媒体人，曾供职于上海文广新闻传媒集团负责电视财经新闻报道，还曾担任安永会计师事务中国法律顾问。]