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为什么工资涨得慢？因为你只会“卖时间”。毕业后拉开收入差距有四个阶段，最致命的是第2阶段。
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选择比努力重要——这句话是错的。
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黄金时代合作伙伴“南岳生物制药”以《从平凡到卓越素质训练》课程为题材内容，制作成了一本企业员工学习手册。学习手册内容包含黄金时代课程的核心意思、学员总结、学员领悟，课程启发、工作...
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前程无忧论坛网友“blucejum”在投了1600份简历，经历了十几场面试后，总结出了非常实用的面试套路分析方法： 　　1.如果只有HR面试你，就让你回来：100%没戏； 　　2.如果总监和副总级别直接...
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关于面试诚意问题似乎是个“罗生门”。你说公司不信任你，没诚意，但你对公司有诚意吗？你说，凭什么要相信公司，那么面试官又凭什么来相信你？在这场较量中，谁都不肯做先付出信任的那方，谁...
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大公司和小公司各有各的问题，无论你在大公司还是小公司，都要懂得如何取舍，如何坚持，如何做自己。今天先来谈谈大公司，看看如何避免成为被大公司毁掉的年轻人。大公司的表面意思是人多、公...
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职场存在潜规则，也存在陷阱，我们能做的就是不断提升自己的能力，并适时创造有利机会，破釜沉舟争取走出去。
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最近这段时间，我经常被问到如何管理自己的时间?如何在现有的时间内取得更大的成果?对于每一位希望有所成就的管理者和员工来说，最为缺乏的资源就是时间。对每个人来说，时间是公平的，每天最...
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很多人觉得自己职场不顺，殊不知“情商是硬伤”，情商又可以理解为一个人的职场心理成熟度，你的职场心理年龄究竟有多大？快来测一测吧！1.在工作中你喜欢跟哪一类人共事？A.比自己更强的B.需...
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想必很多人都有遇到过这样的情况，在某个面试场合，说到比较重要的关键性问题，往往会词穷，可事后回想之前的场景，顿时思如泉涌，妙语连珠，明明应该发挥得更好，怎么当时就大脑短路一时语塞...
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作为一名管理者如何能达成目标、培养员工、建设团队、服务客户？
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善良之光，平凡之路——INFJ成长之路本文思路适合INFJ职业规划、INFJ创业、INFJ自媒体、INFJ副业打造、INFJ兴趣爱好赚钱、INFJ升职加薪、INFJ人际关系、INFJ专业选择和INFJ婚恋指南等专题。01...
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销售是一份高压职业，面对的客户形形色色，各类奇葩客户都会遇到，如果说没有一点抱怨情绪也是不可能的，那么就需要销售人员妥善处理抱怨情绪。怎样抱怨效果更好？处理抱怨应该注意什么？……...
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森林里要举行运动会,比赛的项目有赛跑、飞行、爬树和游泳。动物们纷纷报名参加，狐狸也来了，它自称无所不能，要求参加所有的项目。最先比赛的是赛跑，兔子下子窜了出去，到了终点，高兴地吃...
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这段时间一直在给员工沟通，在这方面下的功夫比我当初设想的还要多，那是因为我在沟通中发现了一个大问题，那就是员工普遍都不知道自己为什么这么干，其实这个问题我也问过我自己，但是我发现...
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本文思路适合infp职业规划、infp创业、infp自媒体、infp副业打造、infp升职加薪、infp人际关系、infp适合的专业选择和infp婚恋指南等专题。您好，驭爷。最近在知乎上看到您的关于MBIT性格类型...
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　　网友“冰镇西瓜”的困惑：HR跟我什么都谈了，然后说向领导汇报下让我等通知，结果就没下文了，也不知道哪里出问题？ &网友“铜锣椰子烧”解惑：看了很多朋友都说面试不错没回音的情...
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有效率的一周应该始于一份安排得当的计划表。
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核心提示：职场上，我们每天和同事、领导之间难免有话要说。想知道 说什么、怎么说，什么话能说，什么话不能说。这些都应“讲究”。可以说，在职场上“说话”也是一种艺术。很多时候，有些人...
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对员工来说是简单的聚餐，对老板来说是挑衅，实在忍无可忍。你怎么看这件事？
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热门排行榜产品经理“进化”史，你了解多少？产品经理“进化”史，你了解多少？司徒百家号“广义上来说，PM的历史即人类的历史。”——P布斯石器时代让我们回到原始时代，每个部落都是小型社会，成员不过几十人，社会分工是提高整体生产力的不可或缺的条件。S部落就是这么一个小部落，分工明确，猎人、农人、管家、医者、食管、首领、先知等各类职位各司其职。直到某一天，首领A突然发现常常有同样职能的成员来向他反馈大大小小的相似的问题，以及不同成员间的交叉问题也需要通过他来代理传达，他认为占用了他太多的时间，沟通效率低下，于是他找来了先知P，希望他能够解决这一个问题。先知P欣然接受，着手开始解决问题，毕竟是首领给的需求，需要好好对待才行。究竟是哪些成员会来询问什么样的问题呢?与首领A对话后，先知P了解到猎人、农人、管家、食管各个成员均有或多或少这样那样的问题需要解决。于是他一一找到曾经上访过的成员，来进一步寻找这些问题的来源，收集起这些各自不同的需求。猎人告诉先知P希望能知道管家们日常所需的原料方便每天完成需求量的同时剩余时间进行探索;农人告诉先知P希望能够了解医者的用药材料提前采摘准备;管家希望了解其他管家各自所掌管的材料种类便于协调;先知希望了解部落的整体进展，发现新的知识并传授给大家;而大家也有各式各样的问题希望请教先知们给出解答。先知P一一收集起这些需求，总结起来都是成员间相互了解的沟通需求，但各个成员间的优先级或许不同，关于衣食住行维持S部落的生存的需求自然为首，关乎部落长远发展为次，日常生活小事的咨询更次。理清这些层次的需求后，先知P有了基本的解决办法思路：不如在部落出口处竖立一块大的公告牌，上面公示着每日原料需求、用药材料需求、当前食物状况、每日传授的知识、问答板块等等，但想法毕竟是大致的想法，需要有一套较完善的方案向首领A请示才行，理清这些需求后，先知P马不停蹄地开始了方案的撰写。中古世纪延续了几千年的公告板制，尽管解决了人们基本的获取信息与相互沟通的需求，而沟通频率与效率实在太低了，K城N学院的M院士已经困扰这个问题很久了。固定地点的信息展示与反馈收集，在人口剧增的中世纪难以再延续这种方法。看着公告板日益增大，上面覆盖的信息日益复杂，M院士开始思考是否有更好的办法来解决这个问题了。获取基本信息的需求、沟通的需求、获取反馈的需求是每一个公告板所能满足的，而如何去更好地展示信息、修改信息、传播信息才是现在的当务之急。M院士留意到最新的印刷技术，尽管技术尚不成熟，但如果能够设计一种机器让每个人能够便捷地随意使用这项技术来展示内容、传播信息，那公告板的地位不就能够被渐渐替代了吗?话不多说，M院士立马埋头构思起这个个人印刷机的草图来：易操作性需要每个人都能够学会这一类印刷机的操作方式，带对应字母按钮的打字方式或许是不错的输入方式。远比直接在公告板上反复费力地书写容易多了。只需要更替打印出来的纸稿就可以了。可插入性为了达成便捷沟通的效果，机器需要能够在文稿的任意位置插入打印，不需要每次在新的纸张上进行印刷。可模板化没有人希望反复重复输入同样的来进行复制。最好是机器能够插入某种模板条，记录输入行为。希望重复印刷时，通过模板条自动操作即可进行复制印刷。围绕这几个基本功能，M院士日夜不息地完善起机器的草稿来。半个月过去了，看上去M院士略显憔悴，却掩饰不住看着自己的成果草图时眼中那份兴奋的光芒。是时候开始动手做出这台机器了，若成功了必将是改变中世纪的伟大发明之一。顾不上一夜未眠，M院士马上起身去邀请K城最优秀的几位艺师与工匠共同探讨这份草图的可实现性。近世纪“历史记住了中世纪个人印刷机的诞生，历史也会记住这台电子打印机的诞生”博士P兴奋地说道。台下的人们却形态万千，不同资历的设计师与工程师们半信半疑地看着草图上复杂的电路图。这里是B公司的评审会时间，很久没见过博士P如此激动的神情了。“确定有人会愿意购买这么个又丑又难用的破机器放在家中?”设计师A难掩对新产品当前外观设计与操作设定的不满。“但看上去功能很强大呢，电路逻辑看着与之前的那些破烂不是一个层次”，电子工程师B显然对这次的产品评审更为感兴趣。“……”台下一片嘈杂，人们各自发表着对此次产品的看法。“在座的各位请静一静，相信这次的产品不会让大家失望，但究竟最后是否能够成功完美实现，还得靠在座的各位一起努力。下面由我来给大家解释下我们这次要推出的革命性产品——电子打印机的基本功能” 博士P迫不及待地开始了介绍，下面的人群也渐渐安静下来。“我们都知道中世纪个人印刷机的发明直接改变了中世纪信息的展示与传播方式，满足人们随时随地发表信息并传递信息的需求。而如今是电气自动化的时代，时代变得快了起来，消息的传播当然也理应更加快速便捷。我们将对传统的个人印刷机进行电路的再设计，使文字输入转换为电码，以有线电流与无线电波两种方式来进行传播”“简单地说，电子打印机通过有线电流进行长距离的信息传达，人们能够输入地址，然后向该地址发送定向的消息，以及接受来自该地址的消息，同时实现内容获得与消息传递。无线传播则适用于短距沟通，人们可以在同一场所内进行室内沟通。通过接受某个环境中某个频率的电波，印刷器自动根据接收到的电码打印文字。我们的电子印刷器将大大改变人们的沟通效率与消息传播的方式，相信人类社会也会因为这一发明迅速发展。”“这次的设计依然由我们的设计师A团队主要负责，知道各位的审美标准高于常人，也知道你们心中一定无数次吐槽了现在这个原型，所以外观和交互还是要靠各位设计师来进一步优化，也希望这次的产品能够既实用又美观地展示给我们的用户，创造最佳的用户体验;工程方面由我们的工程B团队主要负责，我会和各位一起来努力实现各个核心功能，辛苦各位了。下面我会开始详细介绍电子打印机的每一个模块，希望大家认真听，有需要商榷的地方请及时提出，确定每一个环节的实现方式与实现成本，避免之后开工时不必要的调整……”4个虚构的时代故事接近构成一个产品诞生的完整周期，从需求的收集整理到产品方案的设计，团队分工前的方案评审，到开发产品、测试产品、发布后的反馈收集、下一个版本的功能规划，每一个环节在不同的时代或许以不同的形式呈现，产品也基于当时的科学技术与生活水平进行设计，但我们依旧可以看出发现问题与解决问题整个过程在各个时代的共同之处。PM在“进化”，产品在“进化”，而人的需求也在“进化”。不论处于怎样的时代，需求或多或少是相似的，从基础需求到高级需求，比如以马斯洛需求体系进行划分为“生理需求-安全需求-爱与归属感需求-尊重需求-自我实现的需求”五个层次。在不同的时代我们能够找到为了满足同样的需求所对应的产品(服务)，在不同的时间与场景下触发的需求不同，一般情况下，在基础需求得到满足后，人们才更倾向于去实现高级需求。所以随着物质生活水平日益提高，人们的主要需求也逐渐从基本的生理需求“进化”为更高级的社交需求乃至自我实现的需求。除了从基础需求“进化”到高级需求外，需求的“进化”另一方面意味着同一类需求不断深化，实现了一级需求后延伸出来同类型的二级需求。以基础生理需求吃为例，最初的一级需求可能是一日三餐能够吃饱，吃什么不重要。当一级需求被广泛实现成为常态的时候，衍生出二级需求，如吃的要健康--每餐要有肉类、蔬菜、水果、粗粮，又比如延伸出对食物对象的偏好需求--更喜欢吃某种食物讨厌另一种食物。实现了基本的二级需求后，又延伸出三级需求，希望吃的时候能够达成某种目的，比如养生、减肥、增肥、提神等待，对食物的成分有更高的要求。又如文中石器时代的人们实现基础沟通的需求，中世纪的人们更高效更快捷实现沟通的需求，近世纪的人们实现高效的远距离沟通与近距离群体沟通的需求，末世纪人们实现社会的有效沟通的需求。所以我们可以注意到需求实现的层级关系，人们在实现了一级需求后，不断延伸出二级、三级至N级需求。大部分情况下，人们会忘记自己的原始需求，以为延伸出的N级需求是一级需求。往往到了某些特殊情况下，才突然发现自己有更原始的需求无法被满足。产品改变历史。仿佛文中描述的公告板、个人印刷机、电子打印机一样，某个产品的出现或许能改变当前历史的进程，创造另一个与众不同的平行时空。而换句话说，每一个产品的出现都在或多或少改变历史的走势，但历史只会记住那些真正被大众所认可有着广泛影响力的产品。每个PM都希望自己能够做出一款有影响力的产品，而现实生活中的竞争之激烈，资源之不平衡注定了大多产品是时代潮流中的水滴，影响着历史的走势，而无法引领前进的方向。在如今是“人人都是产品经理”的时代，当然不是说每个人都有条件去履行当代PM工作中所承担的职责，更多的是希望每个人能够以PM的思维方式去看待生活的方法面面，去发现问题，解决问题。或许有朝一日，真的能够有未世纪中的智脑系统出现，使社会能够高效地发现问题与解决问题，个体的产品汇流成河，推动人类历史潮流的前进。人类在进化，人类心中的需求在进化，而“PM”们在不同时代发现问题合解决问题的过程却如此地相似，不妨在生活中从“PM”们的角度去解决问题，会有意想不到的收获。本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。司徒百家号最近更新：简介:世界上没有真相，你信什么，什么就是真相作者最新文章相关文章Facebook 产品设计副总裁：设计师如何与产品经理一起工作？Facebook 产品设计副总裁：设计师如何与产品经理一起工作？36氪百家号编者按：本文作者Julie Zhuo，美籍华人，毕业于斯坦福大学，现担任Facebook的产品设计副总裁。她在本文中就设计师如何更高效地与产品经理在一起工作分享了自己的经验。Julie既有丰富的设计师工作经验，也有多年的产品经理工作经验，因此她对于这个话题是有绝对发言权的。不管你是设计师，还是产品经理，都推荐读读这篇文章。当你刚开始在一家公司工作的时候，所遇到的最困难的事情之一就是了解公司的标准是什么。当发生了让你感觉不太正常的事情时，你的第一反应是想知道：“发生X这样的事，这在公司里算是正常的吗?”这个问题在产品经理与设计师之间的关系中表现得尤为突出，因为这两者的关系对产品成功和员工工作满意度都非常重要。产品经理与设计师、工程师之间存在的一个很大不同在于，设计师和工程师的工作角色更容易理解，比如，如果一款产品bug太多或是运行不顺畅，大家都知道这是工程师的问题；如果一款产品的外观设计看起来很糟糕，大家知道这是设计师的问题。相比而言，产品经理的工作角色与职责更为模糊，也更为变化多端。另外一个事实是，大部分设计师在自己的职业生涯中并没有和很多不同的产品经理有过合作的经理，因此很多设计师在“和产品经理一起工作的最有效的方法是什么？”这个问题上都会有很多问题。要记住，设计师与产品经理的关系是一种双向关系，你在那里是为了帮助你的团队和产品经理，而你的产品经理也在那里为你做同样的事情。我希望下面的内容能帮助设计师更清楚地知道如何与产品经理一起工作，以及如何与产品经理之间保持一种高效的协作关系。一、产品经理是做什么的？从宏观层面说，产品经理经理的职责就是帮助引导团队走向最终的成功。他们需要对结果负责。这意味着，如果团队在为用户开发优秀产品方面制定了一个现实而鼓舞人心的目标，这时，如果团队完成了这个目标，就意味着这位产品经理的工作干得不错；如果团队没能完成这个目标，说明产品经理的工作没做好。与此同时，产品经理是没有明确的权力去指挥别人做事的，这和工程团队的经理或设计团的队经理不同，产品经理也没有招人或炒人的权力。因此，为了将工作做好，产品经理必须能够团结团队成员围绕一个共同的目标或使命而努力、高效地进行沟通和项目管理、成为大家信任和愿意与之合作的人。一位优秀的产品经理需要能够发现阻碍团队取得成功的障碍都有哪些，并知道如何排除这些障碍。因为产品经理身上明确的责任属性，因此当有人对一个项目有疑问或想讨论一个项目的时候，他们通常都会找产品经理，而不是找设计师或工程师，这就让设计师和工程师能将更多的时间花在工作上，将更少的时间花在开会上。在Facebook，我们在面试产品经理时，通常会考察对方是否拥有下面这三个核心技能：（1）执行力：他们能否清晰地定义成功的目标，并将事情做好？（2）领导力+驱动力：他们能否为团队提供有效的支持，确保团队中的每个人都有完成各自工作所需的所有信息。（3）产品感觉：在支持公司目标完成的过程中，他们能否积极找到需要为用户解决的重要问题，并制定一套令人信服的策略来解决这些问题？作为一名设计师，你应该期待产品经理能做到以下几点：（一）驱动执行（1）确保团队能合理安排工作优先级，设立需要达成的里程碑式的目标，并达成这些目标。（2）将一个模糊的问题分解成一个清晰的行动计划。（3）要求团队成员做出工作承诺，并时刻提醒他们承诺的内容。例如，在X月X日前需要完成X这项工作。（一）成为一位高效的团队领导者（1）在与其他团队做产品评审、书面总结和交流的时候，要做到公平、诚实地代表整个团队的观点。（2）不管是在书面沟通还是口头交流中，都要做到沟通的简洁与透明。（3）围绕为什么团队正在做的工作是重要的、以及预期结果是什么这类问题，要组织大家进行讨论。（4）在团队目标、路线图和成功标准方面认真倾听你及团队其他成员的意见。（5）做一个专业、成熟、尊重他人的人。（6）做一个各方的沟通桥梁，例如，如果团队需要和公司法务、市场、PR等部门合作的时候，沟通协调的责任通常都会落在产品经理身上。（三）帮助打造优秀的产品（1）充分了解公司业务，为了让公司业务实现可持续发展，要在用户的需求、出版商/广告商的需求、公司的需求之间实现一种平衡。（2）制定一套让人信服的的策略和路线图来解决这些问题。（3）为最终产品制定一个高标准。（4）在设计和产品决策方面，要多自我突破，从而为用户开发出最好的产品。二、发生下面这些事情都是正常的（1）你发现你和产品经理在工作内容和技能方面有重叠例如，你和产经理可能都对产业愿景贡献了想法，或者你们对团队该如何执行/合理安排/制定目标有自己的想法。这其实都是正常的，尤其当大家的职位和能力水平越来越高的时候更是如此，因为这时，你们都开始负责整个问题/产品领域/团队，而不是仅仅负责解决问题的一个方面。产品经理的角色可能与设计师、设计主管的角色发生重叠，也可能与工程经理和技术主管的角色发生重叠。如果你经常发现自己和产品经理在做同样的工作，那么处理这种情况的最好方法就是实事求是地对每一个人的优势进行坦诚地交流，然后再确定如何划分责任，从而为团队带来最好的结果。在有的团队里，很多有关产品的想法是由设计师或工程师贡献的，一位优秀的产经理通常会意识到这一点并将相关产品的工作授权给团队成员。在有些团队中，产品经理显然比设计师或工程师更有产品远见，所以也就理所应当地在产品方面发挥更大影响力。不要过度纠结于不同角色之间的界限。不要让你的职位头衔决定你要做什么。只要你和产品经理进行了坦诚地沟通，并且在“我们每一个人做什么对整个团队才是最好的？”这个问题上达成了共识，那么这个共识才是最重要的工作准则。（2）产品经理没有驱动产品愿景期望每一个产品经理都能想出富有创意并让人信服的产品愿景，这就好比期望每一个设计师是都是出色的视觉设计师一样。实际上，并不是所有产品经理都能做到这样，也并不是所有设计师都是优秀的视觉设计师，这是没关系的。如果你在这方面不是非常擅长，你应该选择做那些在这方面要求不是特别高的项目，或者你可以更多依靠在这方面比较擅长的其它团队成员，让他们给你提供大量反馈。即使产品经理在产品方面不是最富创造力和远见的人，他们也应该至少确保问题和解决方案都是基于一个良好框架的，而且，不管是否支持一个产品想法，都能够用恰当的调研和数据去论证，确保宏观的产品计划不会太离谱。（3）产品经理没有成熟的设计眼光，往往更加关注团队指标这也没有太大关系。产品经理应该对于什么是清晰的flow、什么是混乱的flow有良好的直觉，但在这方面你不应该期望产品经理和设计师一样专业。产品经理通常通过依靠真实的数据来弥补自己在设计直觉上的不足，包括通过调研、分析、测试结果等，这是非常有益的，因为它能帮助团队了解真实用户的感受和行为。有可能产品经理衡量的数据指标无法全面反应用户的真实体验。即使你认为这可能是事实，但也不要把你和产品经理之间的分歧看作是指标和良好体验之间的分歧，因为从技术上来说，指标能够让我们对产品是否有良好体验有一个更清晰的认识。相反，要相信你和产品经理都在努力做出符合人们最佳利益的产品决策，你和产品经理仅仅对“什么才是最佳利益”这个问题有不同的看法而已。问自己这样的问题“能说服我一个产品是好是坏的因素是什么？我们如何通过调研数据来证明这一点？”通过这个问题来了解你正所依赖的指标是否回答了正确的问题。（4）产品经理之前没有太多和设计师合作的经验因为产品经理来自不同的背景和公司，所以这种情况是时有发生的。可能在他的上一家公司里，设计师的职责范围更小，主要关注的是视觉。或者在上一家公司里，他们有线框设计师和视觉设计师，以及其它更加细分的角色。或者这是他们第一次负责一款消费产品的产品工作。如果产品经理说了或者做了一些看起来不理解公司设计工作的事情（例如将设计仅仅视为一种资源），这时要假定对方的出发点是好的，不要沮丧。除非产品经理经常忽略你的反馈，让你感觉到经常不被尊重。这时你要做的就是和他们沟通，帮他们了解如何才能更好地与团队协作，帮助他们从你的角度看问题。帮他们了解设计究竟是什么以及设计能提供的价值是什么，并将其作为自己的工作之一。不要害怕明确表明你想让产品经理如何与自己进行合作，同时解释清楚为什么这样做是能让团队的整体效率变得更高的。（5）你和产品经理可能在很多事情上都有不同意见可能你和产品经理在很多事情上都有不同的看法和处理方式。可能在产品经理看来，你的设计尽管很有创意，但设计得太过复杂。可能你认为团队的目标似乎不够人性化。这些都是正常的。有意见分歧对团队而言其实是一件好事，因为研究表明，团队内部有不同的观点有助于团队最终取得更好的结果。你们可能在很多事情上都有不同意见，比如对截止日期重要性的看法不同、对于一些数据能否表明产品决策的正确与否有争议、以及在是要快速行动还是要更注重质量之间存在争论等等。对于这类争议分歧，我不会告诉你说“这个是正确的答案、另外一个是错误答案”。争论过之后往往能能带来更好的结果，没有人总是对的。你能做的最好的事情就是与产品经理建立一种相互信任的关系，让自己可以很轻松地与产品经理讨论这些问题，从而找到解决问题的方法，将“怎么做才是对产品和团队最有益的”作为指导原则。在回顾历史的过程中保持一个开放和反思的心态，知道过去做的哪些工作是有效的，哪些是无效的。要想让产品经理和设计师建立良好关系，并不是说双方在任何事情上都要达成一致，而是要双方建立一种相互信任和尊重的关系。为此，作为设计师的你必须要尊重产品经理的能力，反之亦然。如果做不到这一点，那你就该采取行动了。三、在产品和设计工作中，很多时候你无法确定：是该追求实现一个需要花很长时间才能完成的完美产品， 还是该首先快速推出产品，再快速迭代？设计师的担忧是双重的：（1）发现一个问题后，如果限定要在3个月内就推出相应的产品或功能来解决这个问题，这种时间上的限定会限制可以尝试的想法类型，这可能最终导致我们实际上不是在提供最佳的长期解决方案；（2）如果我们走捷径、快速开发出产品，可能导致无法开发出质量足够高的产品，从而无法满足市场需求（可能是因为产品比较粗糙、功能也比较少，无法给用户留下良好的第一印象，更无法说服用户喜欢和使用这款产品）。与此同时，面对这种情况，产品经理的担忧是，为了开发一款“完美的产品”，可能需要花费整整一年甚至更长时间，到那时，如果我们的解决方案并不是正确的解决方案，这就等于我们浪费了整整一年时间才发现我们的产品方向是错误的。这时，你需要弄清楚三个问题：（1）对于究竟想要解决什么问题，你们是否达成了共识？如果还没有，首先要达成共识，然后再去讨论解决方案。（2）你们能否在最重要的事情上达成一致——是追求一个需要花一年甚至更长时间才能实现的“完美”解决方案，还是在3个月内就快速推出一款还算合格的产品，再进行快速迭代？如果选择的是前者，那么你应该提出，首先需要花2-3周的时间来探索各种可能的解决方案，从而能对解决方案有更清晰的认识。在一些情况下，比如当有明确的截止日期时，这时，快速做事可能比花太多时间追求完美要好一些。如果你必须快速推出一款产品或功能，那么就清晰地区分开两条工作流：一条工作流主要负责让我们将3个月内需要完成的工作完成的最好。另一条工作流则主要负责探索我们在一年内能完成的最佳工作。通过将这些问题作为两个独立的问题和工作流进行讨论，你就可以弄清楚如何为做一些长期探索留出一定的时间。（3）假如你有一个清晰的长期设计/产品愿景，那么问自己：我们通过做哪些小的改变就能解决这个问题？如果你的直觉与产品经理不一致，看看你是否可以通过一些研究或数据让团队有更多用来判断的讯息。四、如果发生下面这些问题，你就应该采取行动了当事情进展不顺利时，你就应该采取行动了。不过需要注意的是：这里的“采取行动”并不是说去怀疑团队其他成员的的动机，或是怀疑其他人的能力。毕竟，团队中每一个人的最终目标都是一致的：为用户开发出好产品。为实现这个目标，我们每个人都有责任找到需要改进的地方，并知道接下来该做什么。（一）涉及到产品感觉方面的问题（1）你或者团队中的其他人不能清楚地表达出你要为用户解决的是什么问题，我们是如何知道这是一个重要的问题的，如果成功了结果会怎样。（2）团队的路线图并没有实际地解决已经确认过的最大问题。例如，你团队中50%的人力都用在解决问题A上，而实际上，B问题是比A问题重要得多。（3）你不明白为什么产品经理让你设计一样东西。是因为你认为这个设计任务不重要？亦或是这个想法不靠谱？还是因为目前还不清楚我们将如何处理这个实验结果？（4）就最终产品的高质量标准是什么，你的团队并没有达成共识，导致推出一些你或公司其他人觉得质量非常差的产品。（二）涉及到执行中的问题（1）团队花很多时间探讨新的创意想法，但是却不对这些想法进行合理的优先级安排，或是无法将想法转化成具体的计划让大家去执行。（2）团队不为未来几周或几个月设定明确的里程碑或目标期望，这就导致对于何时需要完成哪些工作这个问题没有明确的方向或紧迫感。（3）团队有设定目标的习惯，例如何时完成设计工作、何时完成测试等，但经常出现无法按时达成目标的情况。例如设定的目标是在4周内全面发布产品，最后因为各种意外和延迟，用了3个多月才最终完成这个目标。（4）你的团队不寻找捷径去快速学习和验证假设。这类错误包括（1）不思考是否有验证假设的捷径，例如通过研究验证，快速打造一个产品原型，在大规模投入生产之前对它进行测试。（2）在不理解核心人物问题和假设是否合理的情况下，就在两个平台上同时打造一个产品或验证一个假设。（3）试图将10个想法合成一个超大的想法，而不是将想法分解成一个个独立的模块，从而快速对每一个想法进行验证。（4）打造一个另一个团队在过去曾经尝试过的东西，但却不清楚你这次尝试和之前那次尝试的不同之处在哪里。（5）在你最终回过头来回顾这个项目的时候，你对“为什么这个项目花了这么长时间？”这个问题产生了疑惑。当你有这种疑惑的时候，就说明你的团队的执行力出问题了。（6）在一个项目介绍后，（不管这个项目是否成功），团队都没能很好地从中吸取经验和教训，如果让他们再做一遍这个项目，他们也不知道该在哪些方面进行改进。（三）涉及团队/领导力/驱动力方面的问题（1）产品经理说话或做事的方式让你感到自己不受重视，或是仅仅将设计视为一种资源，而不是将设计视为同样投身于开发一款伟大产品的合作伙伴。这样的例子包括（1）让你做一些设计改变，或是设计一些看起来很漂亮的东西但却不告诉你为什么要这么设计。（2）让你设计一个产品经理脑海中想象的东西，而不让你对解决方案进行权衡。（3）不让你参加围绕团队目标、策略或项目路线图的讨论。（4）在会议和产品评审中，产品经理代替你去展示你的设计工作成果，而不是鼓励你亲自去给大家做展示。（2）你的产品经理表现得就像自己是一个“小CEO”一样，好像他们可以命令每个人去做任何事情，而不是让团队聚在一起讨论重要的话题、充分发挥团队中每个成员的优势，从而营造一个共享与协作的工作环境。（3）你发现自己总是有开不完的会，导致能真正用于设计工作的时间少之又少。这时，不妨问自己这样一个问题：“产品经理是否有办法让我将更多时间投入到真正的设计工作中？”、“我需要参加的会议能否在时间安排上进行优化、从而少占用一点我的时间？”（4）你感觉自己经常被排除在团队讨论之外，而这些讨论其实是能为你提供一些有助你更好完成工作的重要信息的。例如，产品经理不与你分享一些相关的数据、反馈或研究，或者不邀请你参加一些有关你工作内容的工作评审会等。（5）产品经理对你或团队中其他成员说或做一些让人感觉是粗鲁或幼稚的事情。Facebook一般是不会容忍这种混蛋的存在的，公司对产品经理在成熟度和良好沟通能力方面的要求要比其他大部分部门都要高。（6）当你针对团队如何才能更好地工作或更好地协作提出自己的问题或建议时，你明显感觉到这是不受欢迎的做法。产品经理会防御性地回应你的问题、或轻视你的建议、甚至不听你的任何意见。五、如果在和产品经理合作的过程中遇到上面这些问题，该如何应对呢？建议你做下面这三件事：（1）直接向产品经理反馈。这是最推荐的应对措施，因为这种方式体现了直接和诚实的价值观。即使这么做可能会让你与产品经理有一段艰难的谈话，但是我发现这是与产品经理之间建立信任、长久关系的最有效方式。（2）将你的想法与你的领导沟通。你的领导可以为你做这几件事：倾听、给你分享一些有助于你了解你看到的东西是否正常的额外信息或视角，并为你接下来该怎么做提供建议，例如告诉你如何与产品经理沟通，或是由你的领导代替你与产品经理沟通。（3）在某些情况下，可以向产品经理的领导反馈问题。在这么做之前，请务必先和你自己的领导进行沟通。虽然这么做在某些情况下可能是合适的，但是我们还是不希望营造一种背着别人打报告的公司文化，因为这种方式不仅效率低下，还会让大家对同事是否真诚得对待自己心存警惕。原文链接：（1）https://medium.com/the-year-of-the-looking-glass/what-to-expect-from-pms-e9750ec09bbf（2）https://medium.com/the-year-of-the-looking-glass/what-to-expect-from-pms-part-2-191a89b42d7d编译组出品。编辑：郝鹏程。本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。36氪百家号最近更新：简介:36氪官方账号。每一条新闻都有价值作者最新文章相关文章