(小咨姐姐)
(123木头人)
(启蒙课程老师)
(实习兼职好帮手)
第三方登录：如何做一个互联网公司的项目经理_百度文库
您的浏览器Javascript被禁用，需开启后体验完整功能，
享专业文档下载特权
&赠共享文档下载特权
&10W篇文档免费专享
&每天抽奖多种福利
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
如何做一个互联网公司的项目经理
&&如何做一个互联网公司的项目经理
阅读已结束，下载本文需要
想免费下载本文？
定制HR最喜欢的简历
下载文档到电脑，同时保存到云知识，更方便管理
加入VIP
还剩4页未读，
定制HR最喜欢的简历
你可能喜欢账号(邮箱/学号/手机号)
初创型互联网公司一人多职，应不应该做绩效考核？
我也要提问
　　我们公司是一家小型的互联网行业，目前公司有一个B2B平台准备上线，所以近一段时间公司的主要精力都放在了这个平台的运营上。而这个平台的团队人员也是从0开始一步一步搭建的，我目前主要负责该团队所有与人事相关的工作。　　现阶段各部门的主要人员已经招聘到位，团队也逐渐形成规模。领导对团队的总体目标进行了规划，同时提出要进行绩效考核。可是，咱们的平台正处于后期的准备阶段，还没开始上线运营，所以很多时候团队里一个岗位的人干多个岗位的活，比如供应链采购经理又干着营销的活，开发的UI又做着运营的活，工作职责都是随着平台的发展不断的在变化，这种情况如何做绩效考核，我感觉束手无策。
　　请问各位牛人，对于这种一人多职的互联网公司需要做绩效考核么？如果要做的话应该怎么开展工作呢？如果不应该做，又该如何劝服领导采用其他方法呢？
写篇好的总结，我要做打卡牛人
参与打卡分享的牛人 7 位，我订阅的牛人 0 位
乌卡来了，别乱阵脚，做绩效先评估再上马！
收起小三角形
多变的时代，乌卡（VUCA）来了。会给绩效管理带来哪些挑战呢？今天正好借这个初创期一岗多职的案例来探索一下。-------------------------------------------------------------------------------------根据企业发展周期，初创期的企业，战略重点在市场，也就是是否有足够的业务。因此企业在这个时期应该建立以市场开拓为导向的组织模式和管理体系。比如，职能部门分工粗，行政、人资、后勤，采购等职能都可能属于一个部门，岗位设置也是一岗多职，否则工作量难以饱和。业务为导向，重视业务部门的建设，保证市场开拓的力度。当然市场开拓也需要产品的质量和品牌打造，所以产品部门和技术部门也是关键。绩效是一个好的管理工具，但要看时期看阶段。如果操之过急，拍脑袋上马，考核重点偏离，不光起不到管理效果，反而会拖累...
多变的时代，乌卡（VUCA）来了。会给绩效管理带来哪些挑战呢？今天正好借这个初创期一岗多职的案例来探索一下。
-------------------------------------------------------------------------------------
根据企业发展周期，初创期的企业，战略重点在市场，也就是是否有足够的业务。因此企业在这个时期应该建立以市场开拓为导向的组织模式和管理体系。比如，职能部门分工粗，行政、人资、后勤，采购等职能都可能属于一个部门，岗位设置也是一岗多职，否则工作量难以饱和。业务为导向，重视业务部门的建设，保证市场开拓的力度。当然市场开拓也需要产品的质量和品牌打造，所以产品部门和技术部门也是关键。绩效是一个好的管理工具，但要看时期看阶段。如果操之过急，拍脑袋上马，考核重点偏离，不光起不到管理效果，反而会拖累团队。因此笔者认为，初创期的企业，可以先建立组织绩效管理机制，再逐步建立员工考核机制。为什么要这么做，一层一层来看。
1. &&组织绩效要不要做？
组织绩效的原始状态就是财务管理的三张表，资产负债表、利润表、现金流量表。一个正规的企业，会计是最基本的职能，通过财务数据的分析，来看企业在一定时期内的盈亏情况、盈利水平、净资产、资金周转率。这是企业层面的大组织绩效。进而去考虑建立的就是组织结构中部门层级的组织绩效，部门层面的绩效指标主要来自于企业层面指标的分解。简单来说，企业要实现盈利，一方面需要市场业务的承接，另一方面需要在完成客户订单的过程中，内部生产制造成本的控制。举个例子，一家初创期的企业年度净利润目标值是100万元，利润率是20%。分解到市场部的新签合同额就是500万元，分解到每个月平均新签合同额就是500/12=42万元。为了完成产品，企业成本为500-100=400万元。这400万元包含直接费用和间接费用。职能部门的员工工资是100万元，这100万元就是职能部门的的成本指标，同样也是来自于企业大成本指标的分解。
组织绩效，包含企业层面和部门层面，考核模式可以用KPI来做。就像我们前面分析的，企业指标的提炼，利润、成本、新签合同额、回款率、客户满意度等，分解到部门层面，建立部门层面的KPI。部门的职能是相对稳定的，所以无论企业处于什么时期，组织绩效应该做，也完全可以做。
2.一人多职（一岗多职）的特点？
实际意思和字面上看到的一样，一个岗位包含多个职责，这个职责通常是跨专业、跨职能的。比如说，人力资源部经理，负责规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系、信息化系统建设等等，这些职能大部分都是人力资源管理专业范围内的，不能叫一岗多职。什么是跨专业职责，比如说一个员工或岗位，同时负责人资、行政、采购、仓管这几样工作，就出现了人资和采购这样完全不同的专业，才是真正意义上的一岗多职。
另外，一岗多责不只是在企业初创期才有，还有其他两种情况。一是项目管理型企业，一岗位多职是岗位设置的常态，项目管理型企业需要的是复合型人才。比如一个项目经理既要懂财务，又要懂生产和销售，这样的岗位才是成熟型岗位。再如建筑监理公司，一个普通的工程监理员要负责工程的质量、工期、安全等多项职责。二是企业高管，总经理要管全公司，不说要全能，但每一个环节都要熟悉，并且要有所擅长，不然无法驾驭此职位了。比如技术出身、懂生产、懂业务，很常见。很多高管职位也都需求复合型人才，比如很多公司财务总监同时分管人资和财务，就跨了两个专业。
笔者总结了一下一岗多职的特点主要有：跨专业职能、工作范围易变、工作职能间的权重不好确定。这种岗位如果用KPI考核，就是KPI走到穷途末路的时候了。
3.一岗多职， KPI不能用，还能考核吗？
首先我们澄清一个问题，就是员工绩效建立的必要性问题。就是这家企业需不需要建立员工绩效管理机制。笔者还是坚持先评估，再实施的态度。不认为无论什么企业什么阶段说做就能做，而不考虑实际效果。实施员工绩效考核的征兆或前提条件，笔者试着总结了一下，供参考。一、部门指标无法有效贯彻落地；二、主管反应员工不好管；三、员工缺乏士气，认为做好做坏一个样，缺乏动力。四、当一个团队业绩出现问题的时候，对每个人都没有处罚或处罚标准都一样。以上四个征兆出现其一，笔者认为就是建立员工绩效管理机制的时机到了。
一岗多职，职责跨专业、工作范围易变、职责之间的权重不好确定，拥有这几个特点，KPI是肯定玩不起来了。如果一定要做这些岗位考核，怎么做？其实这个问题早就解决了。笔者认为有两种解决方案，一是计划任务式考核，二是开放性关键业务考核。
（1） &计划任务式考核。
大家都知道对职能性岗位考核量化难度非常大，而且量化好了，实操性不强，常常难以界定真实完成情况。而且职能性岗位受主观能动性影响极大，量化常常无法很好的引导员工这一点。
什么是计划任务式考核呢？拿月度绩效考核做个例子，很简单，每月初制定工作计划，将一个月的重点工作提前写成计划。在计划的同时，需要与上级主管进行充分的沟通，并且计划要提交给上级主管审批才能生效。这个阶段就相当于我们的绩效计划阶段。到了月底，由员工对当月工作计划完成情况进行总结和自我评价，上级主管再根据计划完成率和完成质量，给予当月的评分。一般来讲个人和上级都占有一定的权重，最后形成当月的绩效考核成绩。具体可参考farmer视频课程：《》。
（2） &开放式关键业务考核。
这种方式有两个要点，一是开放性，职责多且工作范围不固定，人资只提供考核表模版给员工，员工根据每个月的工作重点在月初提炼自己考核指标，分配考核权重，一般要求3-5项。指标不宜过多，要体现工作重点，覆盖工作量80%以上。初步拟定的考核计划表经过上级主管确认和人资规范性审核后生效。过程中进行正常的绩效辅导，月底员工自评，上级主管根据实际情况复评，最终形成员工月度绩效得分。这种方式其实很实用，只是人资在考核计划制定的阶段要给予充分的辅导。这种考核方式将员工绩效融入了具体的工作中，工作就是绩效管理，绩效管理就是工作。
总之，实施绩效管理，先做企业诊断评估，再做决策是否要上马。人资小伙伴一定要好好修炼，多掌握几种工具。这样即使遇到了问题，也不会囊中羞涩，见招拆招，兵来将挡水来土掩。真正要做，咱不怕，但要做的有条理，有技术，有效果。
另外，明天周四会有别开生面的“蒙面卡王”，大家匿名打卡，各位粉丝会通过文章内容分辨出你们喜欢的牛人么？如果猜出来的人听说还会有丰厚的奖励哦~
敬请期待！
请小伙伴们多多交流，在评论区留下您的学习心得，不断进步。也欢迎大家订阅我。
看了几遍了真的觉得挺适合我们公司现状的，也有了些启发，就是不太知道奖惩应该怎么做到更合适
很实用学习了
#赞赏# 关于务卡时代，为何不多聊。。。太短了。
@徐渤bobo：记住了，后面改进哈哈
非常感谢作者的指导，自我感觉很实用，给我的工作提供了实质性的帮助。超赞！！！
后面还有21条评论，
收起全文小三角形
合适的条件基础下实施绩效考核
展开小三角形
对于考核，HR是又爱又恨，而且我相信恨的人居多，因为大部分推行绩效考核的HR下场很惨烈。关于绩效考核，职场一直流传着这么一句话：不做绩效考核是等死，做绩效考核是找死，乱做绩效考核会早死。而关于楼主面临的现状：1.小型互联网公司2.项目准备上线阶段3.团队人员逐步组建4.员工岗位职责不清晰5.团队的总体目标已规划6.领导提出要进行绩效考核我个人认为楼主提到的现阶段不太适合绩效考核到个人，但是对于团队的绩效考核是有必要的。首先不管公司成立多久，但是这个做B2B平台项目的团队是一个新的团队，那么尤其是团队初创，考虑的是如何生存问题，更注重的是业绩，如何创造价值，当团队度过了初创期进入发展期之后，企业考虑的是如何发展，此时加强内部管理是让企业更上一层楼的必经之...
对于考核，HR是又爱又恨，而且我相信恨的人居多，因为大部分推行绩效考核的HR下场很惨烈。
关于绩效考核，职场一直流传着这么一句话：不做绩效考核是等死，做绩效考核是找死，乱做绩效考核会早死。
而关于楼主面临的现状：
1.小型互联网公司
2.项目准备上线阶段
3.团队人员逐步组建
4.员工岗位职责不清晰
5.团队的总体目标已规划
6.领导提出要进行绩效考核
我个人认为楼主提到的现阶段不太适合绩效考核到个人，但是对于团队的绩效考核是有必要的。
首先不管公司成立多久，但是这个做B2B平台项目的团队是一个新的团队，那么尤其是团队初创，考虑的是如何生存问题，更注重的是业绩，如何创造价值，当团队度过了初创期进入发展期之后，企业考虑的是如何发展，此时加强内部管理是让企业更上一层楼的必经之路。
其次推行全员绩效考核有几个必要条件：
1、清晰的发展战略与目标
组织的目标是由各个部门、各个员工支撑的，只有各个部门、各个员工的任务完成了，组织的目标才能得以实现，所以对员工绩效的考核实际上是对组织目标的控制。反过来，只有企业有了明确的发展战略和组织目标，各部门、员工才会有明确的考核目标，考核才能做到有据可依，员工的行为才会可控。
我曾听朋友说他在企业推行绩效考核失败的故事，他所在的公司过去一年换过4任ceo，每一任ceo就像走马观花一样，所以我还曾跟他开玩笑：别的企业是铁打的营盘，流水的兵，你们企业是铁打的营盘，流水的ceo。虽然这几任ceo都重视绩效考核，但是这几任ceo的战略布局却不一样，每换一个ceo，企业发展战略和目标就要调整，导致绩效考核通常还在试运行就因为ceo换人得调整。
2、清晰的岗位职责
清晰的岗位职责使得员工明白自己该做什么，怎么做，和谁做，做到什么程度，做多少，向谁汇报。
&&&&如果员工对和哪些部门、人员发生业务关系都不明了，考核的质量肯定会打折扣。如团队目标管理考核，很多目标的完成是众多部门共同努力的结果，如果没有规范的岗位体系，考核时就不可能精确的衡量不同员工的目标与绩效。
同时，绩效考核从某种意义上说就是考核员工对岗位职责的履行程度，尽管在实际操作中岗位职责是与分解后的企业目标结合起来考核的，但每个员工的岗位职责都是公司整体目标的重要组成部分，如果描述不清晰或不明确，你是很难去衡量员工的履职好坏的。
3、完善的绩效管理制度
绩效管理制度不仅仅要告诉大家绩效考核如何实施，而且要对于绩效结果的应用也一定要合理，如何奖如何罚都必须有理有据，合情合理。否则绩效管理制度不会对企业管理有帮助，反而影响员工的工作积极性。
4、参与者对绩效工作的理解和支持
绩效工作并不只是HR在忙活的独角戏，绩效工作是要所有当事者都得参与进来，不管是考评者还是被考评者都需要理解什么是绩效管理，同时在绩效管理的工作中负责，考评者要对被考评者平时的表现有详细的跟踪记录，如考勤记录、工作计划、工作总结、各种汇报报表、表扬信、奖惩记录、事故报告、关键事件等。这样在考核时才能作到有据可依，否则，再切实的绩效目标因为没有日常数据统计的支持，那么就会从客观考核变成主观考核。
&如果现阶段不能实施个人绩效考核，那么楼主应该怎么做呢？
&在此先谈谈我之前的亲身经历，我对于互联网公司的了解，得从2年前说起，当时从传统企业进入一家互联网+金融的企业，企业当中其他部门的工作因为跟之前的工作具有共通性，我了解的比较快，但是对于技术团队的了解少之甚少，在沟通中常出现一些碰撞。
当时的情况是我们的技术团队李有技术经理、前端开发人员、后端开发人员和测试人员、UI设计和产品设计。算是一个比较成熟的技术团队，我为了设计全员的晋升通道，找到技术经理了解技术部的工作情况，听技术部经理说他们部门人员没有固定的岗位，每次根据公司的项目来进行调整，也许有人在这个项目中担任前段开发人员，却在另外一个项目中担任后端开发人员，当时的我觉得不可理喻，认为这样不就导致岗位职责不明确，也不方便建立绩效考核，更无法设置晋升通道。技术部经理说这个不用担心，他会做好监督管理工作。通过跟他多次的沟通了解他还是一个比较可靠的人，所以后来跟他达成一致：人资部不过多干涉他的部门管理，但是对于技术部门的考核是很严格的，每周要求他们提交项目进度计划表，如果项目未按照进度完成，责任我只追求这技术部负责人，至于如何细化问题责任则交给技术部经理全权处理，如果项目完成较好，我会给技术部门申请项目奖金，至于奖金如何发放到个人也由技术经理全权负责。即使如此，技术团队的工作一直也没出现过什么大纰漏。
在此，给楼主的几点建议是：
1.暂时不要实施全员绩效考核，既然领导已经制定项目目标，那么人资部可以在周期内追踪部门项目目标的完成情况，可以以日为周期，也可以以周为周期，但是人资对部门目标的监管一定要到位。
2.为绩效管理工作做好铺垫工作，就是诊断企业是否符合推行全员绩效考核的条件，然后发现不足的地方进行改善，比如明确岗位职责，制定完善制度，得到大家理解，让企业具备推行绩效管理的条件。
3.做绩效是必须的，其实做部门的目标管理就是绩效管理的一种方式。
今天无数企业希望通过绩效考核的手段来提升绩效、激发员工的斗志，但往往事与愿违，甚至绩效致死。面对众多的现在正企图以“绩效考核”作为挽救自身的“救命稻草”或者实现发展的企业而言，不做考核真的会死人吗？我觉得会死人，但是盲目的做绩效却会死的更快，所以得谨慎为之。
另外，明天周四会有别开生面的“蒙面卡王”，大家匿名打卡，各位粉丝会通过文章内容分辨出你们喜欢的牛人么？如果猜出来的人听说还会有丰厚的奖励哦~
敬请期待！
收起全文小三角形
拿什么拯救你，我的绩效~（有干货分享）
展开小三角形
文/天涯mm李婷婷&图/网络和本人这是第二次，文章还没写完还没发就有人后台发评论叫好的，到底为什么好，我要用最简单却最直接的方式，以自己多年在绩效考核上摸爬滚打的经验，给您一套绩效考核的干货，有些解决方案，仅供参考。您且往下看~咱们书归正传，革命尚未成功，同志仍需努力~情景：题主所述，在一家小型互联网公司，主要精力放在平台运营商，人员基本到位，团队初具规模，团队成员的分工并不明确，一个人干多个人的工作，而且工作职责还在不断变化。问题：对于这种一人多职的互联网公司需要做绩效考核么？如果要做的话应该怎么开展工作呢？如果不应该做，又该如何劝服领导采用其他方法呢？要经历多少风浪，心才能不摇晃？绩效，是我一直敬畏的一个HR工作模块，与劳资纠纷一样，让我欢喜让我优的部分（没打错，就是“优”）。绩效...
文/天涯mm李婷婷 & 图/网络和本人
这是第二次，文章还没写完还没发就有人后台发评论叫好的，到底为什么好，我要用最简单却最直接的方式，以自己多年在绩效考核上摸爬滚打的经验，给您一套绩效考核的干货，有些解决方案，仅供参考。您且往下看~
咱们书归正传，革命尚未成功，同志仍需努力~
情景：题主所述，在一家小型互联网公司，主要精力放在平台运营商，人员基本到位，团队初具规模，团队成员的分工并不明确，一个人干多个人的工作，而且工作职责还在不断变化。
问题：对于这种一人多职的互联网公司需要做绩效考核么？如果要做的话应该怎么开展工作呢？如果不应该做，又该如何劝服领导采用其他方法呢？
要经历多少风浪，心才能不摇晃？绩效，是我一直敬畏的一个HR工作模块，与劳资纠纷一样，让我欢喜让我优的部分（没打错，就是“优”）。
绩效，绩效，绩效，不做是等死，做不好是找死~。如果不到万不得已，老板没有破釜沉舟、死磕到底、励精图治的雄心和意志，我基本不会劝你轻易去触碰。
做绩效，最高的领导者，不该是HR而是老板。需不需要做，还请摸一摸您老板的决心和意志，是否有接受员工炮火的准备以及各种抵抗、反对的意志力，坚定不移的信任和支持你，并能有所担当。如果他是坚定地，大boss心意已决，我们就可以做了，有老板支持才有做成的可能性，没有老板支持，各部门鬼精鬼精的谁会天真无邪的配合你？老板定方向、战略的基调，HR利用专业的技术和实战的技巧来实现和落地。
我个人认为，企业是以营利为目的的组织，有目标有方向，并需要对组织进行管理和激励，那么无论规模大小，做绩效管理都是有必要的。做绩效，对HR做管理及个人进阶也是有好处的，虽然这块骨头不好啃，但是，有我在，妹妹你别怕~
绩效为什么不好做呢？
做绩效做死的企业大名鼎鼎的有索尼，绩效主义害了索尼，不知名企业被绩效害死的更多。被绩效坑死的HR更是不计其数。我公司的绩效经理上个月刚离职了，因为兜兜转转，绩效考核始终落地不下来。我努力帮过他，但是我救不了他，绩效并不是我的任务，我会，但暂时不需要我出手~
绩效考核的痛点和槽点太多，那些老旧式的培训，我只能说“专家害死人”，在实行的过程中，估计你是被考核者也不会喜欢，并且不一定能帮助企业实现战略目标，甚至有可能产生很多无用的工作而沦为负担！
我不是理论派，我是实战派，喜欢务实不务虚。我懂但是不想讲那些看上去很美，但是一实施就烂七八糟的绩效理论。我做绩效，只想解决问题！要做真正有用量体裁衣的绩效管理！
我先说说，我做绩效的经历吧！绩效管理做得好的企业真心不多，但也有很出色的。这个过程，有我思考的精华，也是笑中有泪啊~第三个是“终极绩效考核方案”，纯干货，您要看下去~
绩效考核案例（一）
早年在一家台资制造型的企业，那时候是以部门为单位，每个部门设置6-8个绩效考核指标，还设置专门的部门负责数据的收集和整理，我负责全公司各部门KPI指标的收集和整理，统计绩效考核的报表，每个月第一个周一会在经营管理例会上分析和总结、反思。这套体系，有台企风格，标准化、专业、细致。
执行结果及不足：执行结果是部门领导很重视，但不予员工的薪资挂钩，员工不当回事，甚至根本不清楚指标内容。不足之处在于，绩效考核没能激励基层员工，加上指标固化更新不及时，不能够指导实际经营后，到后来就形式大于实质，流于表面了。
以部门为单位的绩效考核，失败~！
绩效考核案例（二）
后来，在国内一家知名的软件企业，我负责公司的绩效管理。分研发人员和销售人员的绩效考核! &研发技术人员,采用“T级认证”来做绩效考核，考虑到项目周期不固定，研发无绝对的成品，也无真正的完成，工作成果和标准难以量化。“T级认证”是对员工的能力进行阶段性得的认证，不考核工作成果，也并不直接作用于薪资。营销人员，采用个人KPI的绩效考核方式,工资中划分出一笔绩效奖金，按业绩责任元不等，每个月对个人回款数目、潜在用户开发量及日常工作表现进行绩效考核，考核结果作用于个人绩效奖金部分，合并计薪发放。
执行结果及不足：研发人员每年认证一次，缺少每月、每季度的激励和认可，结果对工资奖金不强相关，工作积极性和潜能并未充分有效调动。销售人员绩效考核的奖金，弥补了一些有潜在客户但暂时没有销售成绩的工资差距，有一定的鼓励作用，但是时间久了，绩效沟通环节不被重视，也是会成为内部和谐化的工具。
“T级认证”对研发人员，适用，但效果作用有限。营销人员，采用个人KPI的绩效考核方式，加上沟通和反馈环境，有鼓励作用。
缺点：“T级认证”设计难度比较高，指标也很难及时更新；不同岗位绩效考核个性化设计，不容易横向对比，并且其他岗位没有设计考核。
终极绩效考核方案（干货）
那拿什么拯救你，我的绩效呢？
我有干货，但是你先别急~~~综合以上还有其他您能想到的绩效考核，我认为，一套考核方案先要解决绩效考核的以下三个难点：
1、岗位职责不确定，却要对每个人的工作进行考核，考核要覆盖全员，还要好用，能管控员工行为，及时激励及时反馈；
2、互联网时代日新月异，指标不能定死（定死完蛋），要去KPI化，并且，绩效考核体系的设计要灵活，操作方便，最好能随市场的变化而变化；
3、绩效考核的成绩，要与每个人的月度工资直接挂钩，不挂钩他不疼的。
看上去要满足这些条件，真心的不容易。
有没有一种能解决题主问题，并且还要简单，还要放之四海皆能用的绩效考核？（虽然很贪心，但是我喜欢~）
魔高一尺，道高一丈。干货来了，终极绩效考核应该这样做，在我之前的公司已成功过，并且到现在也运作良好！我连制度一起贴给你~需要计算表就点赞吧，留评论~也可以自己抄，其实很简单！
《员工月度绩效考核管理方案》
&一、考核目的及原则：
为在公司建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，结合目前各非业务部门人员的岗位设置及职责，特制订本考核办法。
本考核办法以规则简单、执行彻底为宗旨，遵循公平、公正、多劳多得的原则，全面考核、动态调整、综合应用，最终达到更好地服务于公司各部门的目的。
二、考核办法：
&&&1、每月初第一个星期，每人提交自己填写完整并自评过的的《员工月度绩效考评表》交给部门经理进行部门评价，部门经理评价并签字后统一提供给人力资源部绩效考评小组，由绩效考评小组评审后，提交制作工资进行薪酬核算，总经理审批，发放工资。
评价流程：员工自评&----部门经理或上级评价----交绩效考评小组评审----&薪酬核算----总经理审批-----发放工资
&&&&2、评价分为A、B、C、D、E，共五档。员工工资分出工资总额10%比例的工资作为绩效工资50%的总额（也可以在年度加薪的时候以普调加薪的部分作为浮动工资，即绩效工资的50%）。绩效等级，应基本符合正态分布建议，C位人数60%，C以上和以下各20%，或者按业绩贡献给名额，
考评等级与奖金分配系数（奖金计算，只要在EXCEL表里面设计好公式，每个月导入绩效等级A-E，即可自动计算绩效奖金）
绩效计算表格如图：
& & 例如：一员工的月薪10000元人民币，则月度绩效考核施行后，工资拆分为固定综合工资9000元，绩效工资1000元。考评为C时绩效部分1000元该月月薪（税前）10000元，考核A时绩效部分2000元该月月薪（税前）11000元，考核E时绩效部分0元该月月薪（税前）9000元，B.D依此类推。&
三、附考评表（简单的不能再简单，您也能改进，加入您想考核的关键指标）
这套绩效考核方案的精髓，在于：
1、指标考核灵活。
绩效指标干脆就没有定！反而无招胜有招，随时可以由企业高、中层管理者去依据月度、甚至每周的工作重点定调子，按本组织本部门的管控要点定。
2、有效激励，并激励到全部员工。
覆盖到全员并且与薪资直接挂钩，你每个月的工作表现，重点任务的完成情况，直接与自己的绩效等级，即工资息息相关。能最及时有效的激励员工的行为。
3、操作起来简便，工具好用。
不要魔怔的以为，绩效考核一定是越高深，越难越好，大道至简，简单的反而有力。这样一套制度，跟谁说一边，几分钟就能秒懂~你懂的！
4、是重要的组织管理工具。
对后续对管理的指导作用很大，每个月每人都有一个绩效等级，对年末发年终奖、评优，年初调薪和晋级有直接的指导作用，也能区分出员工的优劣，利于组织发展和建设。
5、用法灵活多变！
发展时期的扩展，多打高绩效，激励作用明显；组织收缩时期，对绩效不高的员工评低绩效，优胜劣汰的作用明显。
6、有助于员工管控，规避劳动风险。
在员工手册中做好约定，比如，累计三次以上D以下，表示不符合岗位要求或严重违纪，公司可解聘或降级（绩效考评表有员工签字，到时候沟通起来企业方更主动）。
& & &总之，做绩效考核是要解决实际问题的，学习理论可以，但是不要做理论的奴隶或者被理论吓到，能解决问题的绩效考核就是有效的好的绩效考核。学过的知识，走过的路要拿得起，放的下~亲爱的HR们，你们学到了吗？我在评论区等你哦，请留下有见解的评论~
& & & 思维放开，大胆往前走。愿与您一路相随~
　　另外，明天周四会有别开生面的“蒙面卡王”，大家匿名打卡，各位粉丝会通过文章内容分辨出你们喜欢的牛人么？如果猜出来的人听说还会有丰厚的奖励哦~
　　敬请期待！
& & &如果您觉得我写的还不错，欢迎点赞+点击头像加关注，并留下有见解的回复！您的支持是我源源不断的动力。愿与您共同成长。
& & &天涯MM，高颜值de技术型企业HR. &深圳一线HRM，斜杠青年一专多能，企业内训师，二级人力资源管理师，二级心理咨询师，喜马拉雅电台主播、MBA硕士。如果你喜欢我，我将持续贡献我的所思所想，陪你一起在HR的道路上“打怪升级”。欢迎加入个人介绍里的HR的每日学习促进群，共同学习。
收起全文小三角形
小企业做绩效，不是能不能，而是要不要
展开小三角形
　　最近正好在讲绩效管理系列微课，其中就包含哪些企业不需要做绩效管理的内容，碰巧看到这个话题，来谈谈我的看法。　　从提供的背景资料来看，有几个关键信息会对企业是否要做、以及如何做产生影响：老板想开展绩效考核目的、小型企业、初创、职责不确定。　　至于会如何影响，我们接着往下看。　　一、老板想做绩效的目的是什么？　　以终为始，是不是要做、怎么做，取决于老板想通过实施绩效管理达到什么样的目的。绩效管理是个神奇的工具，如果做好了，能够带来多方面的好处。图1绩效管理的作用　　通过对老板想实施绩效管理目的分析，可能会有三种结果：　　1.通过实施绩效考核能实现，而且是最经济的手段；　　2.通过实施绩效考核能实现，但不是最经济的手段，还有其他更简单的方法；　　3.通过实施...
　　最近正好在讲绩效管理系列微课，其中就包含哪些企业不需要做绩效管理的内容，碰巧看到这个话题，来谈谈我的看法。
　　从提供的背景资料来看，有几个关键信息会对企业是否要做、以及如何做产生影响：老板想开展绩效考核目的、小型企业、初创、职责不确定。
　　至于会如何影响，我们接着往下看。
　　一、老板想做绩效的目的是什么？
　　以终为始，是不是要做、怎么做，取决于老板想通过实施绩效管理达到什么样的目的。绩效管理是个神奇的工具，如果做好了，能够带来多方面的好处。
图1 绩效管理的作用
　　通过对老板想实施绩效管理目的分析，可能会有三种结果：
　　1.通过实施绩效考核能实现，而且是最经济的手段；
　　2.通过实施绩效考核能实现，但不是最经济的手段，还有其他更简单的方法；
　　3.通过实施绩效考核不能实现，或者与绩效考核的原则相背离，需要考虑其他的方法。
　　据我的猜测，估计老板想要做绩效的目的，是希望将绩效考核结果与薪酬分配关联起来。我们来看两个数据，一个是太和顾问2009年绩效管理现状调研报告中的结论，把薪酬与绩效有效结合起来占比最高，达到93.6%（有些小伙伴可能会问，数据加起来为什么不是100%，这是个多选题）。
图2 企业实施绩效管理的主要目的
资料来源：2009 年度太和顾问企业绩效管理现状调研报告
　　第二个数据，中人网2004年的调查显示，75.90%的企业认为绩效管理的目的是把薪酬与绩效结合起来，只有较少的企业认为是为了改变组织文化、辅助员工进行职业生涯规划、确定员工的培训需求。
图3 企业实施绩效管理的主要目的
资料来源：中国企业绩效考核现状调查报告(2004)
　　当然，时隔多年，这种现象可能已经发生了一定的变化，但在我所接触的企业中，几乎所有老板开展绩效考核的目的都是为了更好的发放绩效工资和奖金。
　　如果这个判断是对的，即老板实施绩效管理就是为了更好的发放薪酬，那么刚才的三个问题就有答案了：
　　实施绩效考核能实现这个目的吗？能
　　这是最经济的方法吗？不确定。
　　为什么是不确定呢，这就需要进一步分析，刚才说的背景资料的第二个信息：企业规模。
　　二、企业规模有多大？
　　背景资料里面只是讲了这是一家小型公司，如果按照国家统计局印发的《统计上大中小微型企业划分办法》来看，对于软件和信息技术服务业，小型企业：10-100人，年营业收入50-1000万；微型企业，小于10人，年营业收入小于50万。大、中、小型企业两个下限必须同时达到，否则下划一档。如果按照这个标准，公司还没有正式运营，应该算微型企业。
　　但显然，提供信息的人可能没有这么详细的去确定到底属于什么类型，而且重点不在于企业到底该在哪个等级，而在于企业的人员规模。如果人员规模在10人以内（并不一定绝对的10人，也可以是12人、13人），而且业务也并不复杂（是否复杂主要取决于老板是否有这方面的专业背景、经验及管理能力），大家的表现老板根据日常的工作汇报、日常工作表现观察就能知道个八九不离十。月底按照按照正态分布，前10%绩效工资上浮，后10%略微下浮，其他人保持不变，没有必要通过实施考核进行人员的区分。
　　看到这里，大家肯定会有反对的意见：老板不可能总盯着大家吧，得出去跑关系、跑业务吧；老板对大家工作不一定那么了解吧；老板个人判断会不会主观性太强……
　　我之所以说企业规模小不用做绩效管理，有两方面原因：
　　首先，任何管理都是有成本的，实施绩效管理也是如此。即便再简单的考核，也需要大家付出时间跟精力去完成相应的工作，但如果是太简单，那做和不做又有什么区别呢？
　　其次，我们不要低估老板的能力。由于双方位置不同，导致掌握信息不对称、考虑问题角度不同，往往会按照自己的理解去评判对方的能力。我们在给企业做咨询的时候，就经常遇到员工不理解老板的行为，认为有些很明显的问题老板就是不解决，比如明知道某员工不胜任，还不辞退。其实这些问题老板并不是不清楚，只不过他们需要顾虑的问题更多。以我对企业老板们的了解来看，大部分做到老板级别的人员，可能在战略、规范管理等方面能力有所不足，但是其市场机会捕捉、识人看人等方面还是有几把刷子的。即便这是个初创不久的企业，老板经验可能没有那么丰富，但谁优秀还是大致能看出来的。
　　因此，如果人员不多，老板想要把人员分个三六九等是很容易的，而至于公平，世间哪有绝对公平的事情呢。
图4 哪些企业不需要做绩效
　　如果企业的业务的确很复杂，老板不具备判断孰优孰劣，尤其是技术方面，可以授权技术负责人来划分，也可以考虑实施考核。
　　当然，如果老板坚持开展绩效考核，也不是不可以的，就像大家说的，一个人也能考核。
　　刚才的假设是公司人员不多、业务不复杂，那如果这个假设不成立，的确需要开展考核，那就需要回答第二个问题，如何做？
　　三、小企业绩效考核如何开展
　　作为一个管理方法，绩效管理涉及的方面很多，如果全面阐述如何做，那就多了去了，在此简单说说考核注意事项及怎么考核的问题。
　　（一）考核体系建设要点
　　先来说建立考核体系注意的问题。影响考核体系搭建的因素有哪些呢？大致来看，有以下几方面：
　　1.企业所处阶段：企业处于不同的发展阶段，所面临的主要问题是不同的，绩效管理工作的重点是有所区别的；
　　2.企业的管理基础：企业的管理基础也在一定程度上影响着企业考核体系的建立，比如是否有考核的基础、目标是否明确、职责是否清晰；
　　3.企业的人员素质：是否有一定的管理技能，能否为下属确定指标、方向；
　　4.开展绩效的目的：是为了区分，还是为了改进；
　　从背景资料提供的信息中，该企业属于初创，职责不确定，那么，企业的绩效管理体系应简单易行。
　　一方面，初创型公司有太多的不确定性。对于初创期的企业，市场的变数较大，互联网行业的变化更是巨大，有可能产品上线后发现市场定位不准确，需要做大的调整；没有成熟经验数据参考，各项考核指标的目标值很难准确制定；人员之间的职责分工也不甚明晰，经常变化；
　　另一方面，初创型企业的福利、待遇、工作等方面都很难称得上理想，感情、梦想等是维系创业团队的有效方式，而且企业基本无人才梯队，人员可替代性比较弱。如果考核要求的标准过高，大家会对这个考核产生抵触情绪，最后往往是以老板的妥协告终。
　　因此，对于初创型企业考核要求方面可以放低一些，但是要求大家严格执行，培养大家做计划的习惯，逐步树立考核意识。
　　（二）考核方法选择
　　针对具体考核方法的问题，抛开组织绩效不说，主要说说个人绩效考核。影响考核工具选择的因素有哪些呢？大致来看，三个方面影响考核工具的选择：工作的独立性、工作的程序化、工作环境的稳定性。
图5& 初创型企业实施绩效考核特点
　　从背景资料提供的信息来看，互联网、初创、一个岗位干多个岗位的活，可以大致判断，目前大家的工作状态是独立性高、程序化低、工作环境变动比较大。应当采取非结构化的比较方法，比如通过工作总结对大家绩效进行评价。
图6 考核方法选择
　　当然，如果你觉得这个方法不靠谱，想要用当下比较常用的方法来考核，也可以通过指标、任务来考核，这个时候，如何确定指标及目标值就非常关键。
　　个人绩效考核指标主要来源于上级目标分解、内外部客户需求，以及职责方面提取，那我们来看看，这三方面哪些方面是可行的。
　　背景资料中提到，“一个岗位的人干多个岗位的活”。这个描述其实是不准确的，在企业初创阶段，人员不多，这个时候岗位设置不大可能按照专业来划分，一个人的工作内容里面可能包含几个不同专业的工作，比如某人同时做了采购、营销的工作，给他定的岗位名称是叫采购经理，但是这并不妨碍他的工作职责里面包含营销，采购、营销都是他的本职工作。至于这种分工是不是合理，我们先放一边不谈。
　　如果这种职责划分是相对固定的，只是说没有按照流程、专业进行岗位划分，那从考核的角度来看，完全没有特殊性，差别是考核指标跨度大而已。
　　如果说，这些职责并不是固定的（不包括有新人进来重新分配），大家都是处于应急状态，有什么工作了，看谁闲谁就去做。这种情况下，可以考虑团队考核+个体考核相结合的方式。
　　1.团队考核
　　虽然员工个体的工作职责是不确定的，但是从整个团队来看，大致内容是相对固定的，因此，可以考虑对团队进行考核，团队的考核结果占个人最终绩效的一定比例，比如20%-40%。至于到底该占多少，主要取决于该岗位人员独立性工作的多少，如果独立性工作不多，团队考核结果可以占比大一些；反之，则可以小一些。
　　团队考核可以以结果性指标为主，或者重大工作完成情况考核。
　　2.个体考核
　　前面提到，初创期的企业没有历史经验数据，而且基层员工的偏执行，而员工的工作职责又不确定，那该怎么去考核呢？有几种考核工具可供选择：
　　（1）目标管理法：按照上级目标、岗位职责、客户要求，将每个人需要做的工作任务都列出来，并且制定权重、目标值，在定目标值的时候标准可以稍微低一些，比如按时完成，就能得分。但这种方法可能出现几个问题：突发的任务如何考核？没有写到考核表中的不做或者做得不好怎么办？对于第一个问题好解决，可以在考核的时候允许添加考核周期中发生的事件，但必须要有控制，比如哪些可以新增、权重多少。对于第二个问题，则不大好解决
　　（2）主基二元法：这个方法能够在一定程度上避免目标管理法的问题，将上级分解下来的目标、领导交办的任务、职责中的重要工作、客户需求等重要的指标、工作任务，作为主要考核项目，然后对于其他所有的工作，作为基础绩效，主要绩效按照常用的考核方法，根据目标完成情况评分。而对于基础业绩，则按照范围进行管理，其完成结果在一定范围内，不加分也不减分。超过范围上限，可以加分；低于下限，就减分。
　　在实际工作中可能还会出现一种情况：大家虽然职责固定的，但是有些岗位临时工作增多，需要其他人帮忙，会出现有人做了不少本职工作之外的。针对这算情况，可以有两种方式，一种方式是在考核指标中就增加一项类似于合作方面的指标。另外一种方式是采取额外奖励的方式。
　　实际上，在具体选择考核工具时，往往是综合多种绩效考核工具，取其优点、毕其缺点，不要拘泥于哪个工具好，能解决问题的工具就是好工具！
　　对于小企业而言，能不能做、怎么做是方法论的问题，多掌握几种工具，并综合运用即可。然而，是否有必要开展绩效管理，这值得大家思考，这才是根本性问题！
　　以上仅是个人观点，不一定对，欢迎大家批评指正！如果喜欢这篇文章，欢迎点赞评论、订阅打赏我哦！
　　另外，明天周四会有别开生面的“蒙面卡王”，大家匿名打卡，各位粉丝会通过文章内容分辨出你们喜欢的牛人么？如果猜出来的人听说还会有丰厚的奖励哦~
　　敬请期待！
收起全文小三角形
个体户都需要做绩效
展开小三角形
绩效是什么？我的理解，绩效就是业绩与效益！抛去太多专业名词不谈，就是做了多少有能赚钱的事，最终赚了多少钱！任何不以盈利为目标的企业都是耍流氓，那不是企业，那是慈善机构。既然是企业，就必须关注绩效，绩效就是企业生存和发展的根本。某种意义上讲，绩效管理=人力资源管理=企业管理。如果还不能理解，可以自己脑补下以下场景：1.每天一大早起来，两眼一睁开，就开始面临今天又要支付多少租金，多少水电费，多少税费，多少人工工资……雷打不动的，管你生意开张还是不开张。如果你非要用专业术语，好吧，固定成本+变动成本。2.每月一到发工资那几天，一到要给供应商付款那几天，如果你晚发一秒，一群人就会各种不满，甚至极端举动针对你！你晚付一秒，对不起，你要的货暂时不发，以后不和你合作了！...
绩效是什么？
我的理解，绩效就是业绩与效益！
抛去太多专业名词不谈，就是做了多少有能赚钱的事，最终赚了多少钱！
任何不以盈利为目标的企业都是耍流氓，那不是企业，那是慈善机构。
既然是企业，就必须关注绩效，绩效就是企业生存和发展的根本。
某种意义上讲，绩效管理=人力资源管理=企业管理。
如果还不能理解，可以自己脑补下以下场景：
1.每天一大早起来，两眼一睁开，就开始面临今天又要支付多少租金，多少水电费，多少税费，多少人工工资……
雷打不动的，管你生意开张还是不开张。
如果你非要用专业术语，好吧，固定成本+变动成本。
2.每月一到发工资那几天，一到要给供应商付款那几天，如果你晚发一秒，一群人就会各种不满，甚至极端举动针对你！你晚付一秒，对不起，你要的货暂时不发，以后不和你合作了！
OK，这就是老板的压力之一。
记忆犹新的是，还没大学毕业的时候，就被家人绑架到了一个完全不懂的陌生行业中，而且不能做自己喜欢的事。背负在当时对于一个农村家庭相当于“巨额贷款”的债务。全家人背井离乡的一路南下，几个要学历没学历，要技术没技术，要经验没经验，要业务没业务，要钱没钱，要能力没能力的人，居然敢把用对赌协议换来的小厂交给一个还没毕业，连对面走个异性过来都要脸红，见人没有半句话，学的专业驴唇不对马嘴的毛头小伙子！
胆真肥啊，赶鸭子上架。
可是日子要继续啊。贷款是有期限的，市场可不回管你会不会说，有没有欠款。
反正你啥都不干，每天都是房租，水电，人工，耗材，机床折旧，吃喝拉撒……
刚接手那段时间，我去，光见出钱，不见进钱。真心急啊！
不懂技术，自己学呗；不懂业务，自己跑呗；没有经验，自己练呗……
趴在机床旁边学操机，编程，报价，并和大师傅请教经验……
每天做好自己的工作安排，积累经验……
厚着脸皮对着摩的师傅，买菜大妈，门卫大爷，修鞋大叔都硬着头皮没话找话，练胆练口才……
但是，这些都不够啊。当时第一反应就是，要挣钱，省钱，要还钱。
利润绩效目标制订：
制订了第一年的盈利目标15万（实际只实现了13.5万，勉强达成，不过第二年就起来了。）
利润=营收-成本
营收绩效管理
营收绩效目标制订：
如何实现这15万的目标呢，首先得定收入指标。第一年要至少35万的营收才行。
营收绩效目标分解：
根据行业淡旺季（这些都是去交流和问的），制订出淡季每月1万-2万的收入，每个月不同；旺季每月4-5万的收入。
然后，就开始算账，根据每个月的收入，确定每月主要做什么产品：
是模架，还是模仁，还是电极，还是检治具，还是其他乱七八糟的机械零配件。
同时每一类产品都根据实际情况和过往客户的资源，以及当年的大体利润额分配了一个大致的营收比例。
旺季的时候，以利润高和擅长的模架精加工为主；
淡季的时候，什么杂七杂八的都做，保住成本，有时候为了资金周转，自己没有对应的设备加工，会跟客户吹牛接单，倒买倒卖！能赚点差价就赚差价，不能赚差价至少可以保证资金周转。
最终得出每月详细的营收预算：加工费收入，卖加工废料的收入，卖废旧刀具的收入。
营收绩效达成方案制订：
然后根据产品分类，确定客户群分别在哪？确定销售方式是地推，还是去网上销售（当时考虑成本，阿里巴巴一年1万太贵了，果断放弃了。）
然后，确定一天跑几家，跑什么地方？找哪个岗位的人？如何能找到这些人？怎么样去搞定门卫老头拿到联系方式，或者见到真正管事的人？
比如，有的公司是负责外协的生管负责采购加工；有的公司是采购部门负责采购加工；有的公司是车间主任负责采购加工；有的公司模具部或者技术部经理负责采购加工；都不一样，要因地因人而异，见什么人，说什么话。
生管——关注的是交期和品质
采购——关注的是价格
车间主任——关注的是交期
技术部经理——关注的品质
看人下菜！确定销售话术。
营收绩效跟进：
最典型的就是，有次夹着包包，一个上午跑了十几家看似的目标客户，结果所有的都进不去大门，而且门卫态度很不好，也要不到联系方式。我就纳闷了，觉得自己也足够胆大和客气了，但是就是没效果，很是不解。后来就在旁边等着，观察看别人有没有去跑业务的，直到看见一个司机一下车就跑到门卫室给门卫递根烟，人家就和颜悦色了；才猛然明白，自己少了一个敲门砖啊！因为自己不抽烟，就忽略了这个环节！赶紧去进行绩效改进，从此之后，我的包包里永远有两包烟（20元的南京和45元的硬盒中华），因为我观察那时候一般人给门卫的都是10-15元的烟，我给20元的，对方应该会有点小惊喜，会更容易说话才对。果然，自从有了烟之后，门卫态度也客气了，当然后面还有许多细节的改进，从此逐渐撬开了业务的大门，逐渐能接到订单了！
有一次，生意实在是淡的不能再淡了，大夏天的，看着又快到发工资的时候了，心急如焚啊！把手中有联系方式的精准客户全部过了一遍之后，只剩下一家当年被前任因为连续的严重品质问题做死掉的客户了。犹豫了半天，还是决定死马当做活马医，仔细分析了当初为何做死了，对方的对接人是什么身份，主要诉求是什么，以什么样的说辞，分几次拿下他们。
憋了三天，精雕细琢了不到2分钟的几句话——首先简明介绍自己的身份和前身，简单客套一句，然后立即表明之前的问题是因为前任的人员不行，现在团队已经换人了，而且新来的技术人员是广东某知名模具厂的主管，然后深刻表达自己的诚意，并留下伏笔，看何时可以去拜访。整套话术，我写好后和同学模拟演练了N遍，才敢拨通电话打给对方。然后对方没有直接回绝我们，就开始设计下一步的动作，准备好材料，话术，直接到对方工厂来个突然袭击，对方碍于面子，不好拒绝我们进去。进去后按照设计好的话术三分钟面谈搞定（此时顺便使出美男计！对方是位年轻女士。哈哈）
后来隔了几天的一个晚上，我和同学很苦逼的在外面晒了一天，又是没有收获的回来吃饭，结果老爸来了一句：“XXX的管小姐打电话今天让我去拉货了，因为下午那会停电了，我没接。”
我靠！当时简直要气炸了，XXX就是上次死而复生的客户。人家是生管，既然发货肯定是为了急着出货，找人配合加工。结果，被拒绝了！！！然后，就没有然后了啊。
“那你当时为什么不接，停电了，可以接了发给别的朋友做啊，就算不赚这个钱，也要把单子拿下啊，这是第一次，而且是……”想到自己多少天来那么苦逼的跑业务，精心设计说辞，临门一脚却被掉链子了，实在忍不住冲老爸大声说了这几句。最后看他也不做声了，我也就冷静下来了。
然后开始思考如何杜绝这类问题，最后得出改进措施：
以后碰到类似的销售订单异常，必须第一时间知会我，而且我的手机保持24小时开机状态！
营收绩效盘点：
每天，每周，每月自己都会按照当月的预算去大致盘点，老客户接了多少订单，新增了多少新客户。哪些客户的款不好收，旺季的时候，直接把这些“垃圾”客户咔嚓了。最恶心的一个客户，故意用变态的毫无道理的公差去压我们，特采我们的产品，好扣款，这就罢了，还六个月月结，还TM给承兑汇票……心中一万个草泥马啊。所以，接了一笔之后，果断不接了，咱船小拉不动大客！（这家客户可是500强哦，名字就不说了）
有次，也是生意很淡的时候，一个老客户意外的打电话过来给我们订单了，而且打电话的不是以前的负责人，之前的负责人姓马，这次是陈小姐（马小姐休产假了，陈是她的助理）。后来我才知道，之前我们并不是这家客户的第一供应商，但是陈小姐负责后我们就变成了第一供应商了。根源竟然是，有几次我去她们办公室办事，虽然当时陈小姐没权，但是我对她也很尊重，不像其他供应商那样势利，光知道巴结马小姐，对陈却爱理不理的。而且那年年底她还给我们搞了一个她们公司最佳供应商的头衔。
这件事促使我进行了深度的盘点反思，为什么我和老爸两个特别不擅长交际的人能够业务越做越顺，原因是我们一直都是更注重做人，无论生意成交与否，都保持最基本的礼仪，对待所有人都一样，而且从日常交往和产品交期品质上做好服务，以诚信为本！所以，虽然我们也有不占优势的地方，但总体来说，老客户越来越多，订单越来越好，这也坚定了我们后面的销售思路。
成本绩效管理
成本绩效目标制订：
每月的成本预算（也是根据淡旺季的营收来的，固定成本多少，变动成本多少）
当时，一笔订单都不接，每个月不算机床折旧，必须开支出去1万块钱。
成本绩效目标分解：
具体到一些成本项目
比如：刀具耗材费，人工费，水电费，机床折旧，生活费，房租，税费，通讯费，差旅费，送货费，业务开支，贷款利息，临时开支……
成本绩效达成方案制订：
比如：刀具费，非紧急必要时，坚决不去正规刀具店买刀具，单价至少比黑市的高1.5-2倍。搞加工这行的都知道，大厂开机器的工人都是用各种办法“顺手牵羊”带出来刀具来“补贴自己的家用”，这是禁止不完的。一开始是他们找上我们销售，后来我们需求量大了，就联系了几个固定的个人“供应商”。
那时候，单价已经被压的很低了，刀具费是变动成本的第一大项，如果用正规刀具，压根没多少钱可以赚的。
其他的就不一一啰嗦了。
成本绩效跟进：
有次，一个客户很无良的，仗着自己在公司地位，硬推销给我们一把刀杆，价格1500元。其实，那刀杆我们基本用不上，一直到最后关门不做加工了，也没用超过三次，当时一买回来，大师傅就说亏大了，要做业务只能哑巴亏自己吃。但是，这次事情给我敲了一个警钟，仔细分析了，为什么会被这个客户钻空子了。其实这个刀杆1500元，他也就只能赚700-800元，还是有成本的，与其这样以后，实在不行，直接给800元好处费，也比接收了一个1500的烂货好。
成本绩效盘点：
原理同营收盘点，此处不在啰嗦。
上述案例，就是如何用经营的思维去做绩效。
——————————————————分割线——————————————————————
针对题主的问题，实际上无论是什么公司，永远都是关注两个点，营收和开支。
企业管理从小到大，管理上也是先逐渐做加法，后逐渐做减法。
无论是什么行业，无论有几个人，都应该做绩效管理，绩效管理就是对经营业绩负责，只要是个企业都需要去做。
而在实施过程中，像案例中的公司，预估人员总数规模是不大的，才会出现这种一人多坑的现象。我在之前的一篇文章里有介绍过，，部门，岗位，都只是企业发展到一定阶段的产物而已，它们不是根本。出现这些只是为了更好的合作提高整体效益。
因此，不要去在意部门名称叫做什么，岗位名称叫做什么。做某个岗位的绩效，核心关注这个岗位的实际岗位职责是什么，实际要做哪些事情即可。
根据事情提炼核心的管理事项。
拿之前一家互联网公司为例。关于年度目标，分解成季度，季度再分解成月度，月度再分解成周度，周度再分解成日度，日度再分解成件度不再多说，直接上图上案例。
一：全公司每天的绩效总结（绩效目标管理，几乎全员营销型，可以从指标看出）
二：运营总监的每天工作安排（绩效实施方案）
三：产品开发月度工作目标（绩效目标管理=项目管理）
四：销售部门月度工作目标（绩效目标管理）
所有的绩效目标制订的流程都是坚持
1.部门主管基于公司大的目标结合部门人员实际能力水平分解制订绩效目标——月度工作安排
2.部门主管与部门人员一同基于部门内部工作流程梳理出绩效执行方案——每日工作安排
3.HR组织各部门统一将月计划和日计划提交至BOSS确认OK。
4.HR协助部门主管和运营总监跟进日计划，月计划达成，并汇报至大BOSS，过程发现异常及时组织协调。
5.持续进入下一循环。
绩效管理无处不在，只要有企业，就有绩效管理，不在于形式，而在于本质！
管好每个人的绩效，就管好了每个部门的绩效，也就管好了整个公司的绩效！
绩效管理，从自己做起，建议HR部门真的要做好绩效管理，先把自己部门和自己岗位的绩效管理做好，再去谈公司的其他部门的绩效管理吧！
另外，明天周四会有别开生面的“蒙面卡王”，大家匿名打卡，各位粉丝会通过文章内容分辨出你们喜欢的牛人么？如果猜出来的人听说还会有丰厚的奖励哦~
敬请期待！
收起全文小三角形
困难与希望同在，挑战与机遇并存
展开小三角形
&&题主被新团队如何搞绩效考核弄的一筹莫展，但我要对你说，哥们你的机会来了！凡事有正反两面，要这么想，我要是建立了公司的绩效考核体系我是不是很牛逼，我是不是可以涨工资了，我以后就是HRD的不二人选了，我就算将来离职，这个建立绩效体系的实战经验也会给我增加不少价值。正所谓挑战与机遇并存，看到这里你肯定不会再考虑如何劝服领导别搞绩效考核这件事了。&&既然决定做，那如何来做？选择KPI、MBO、BSC、360等N多工具的哪一种以及提取指标遵循的原则，三茅有很多文章，我就不在这里冗述了，只能说没有最好的，只有最合适的，这个道理和找媳妇一样的。如果可以，我建议你把适合你的考核方法融合一下使得价值最大化！考核指标的提取可以从三个方面：1.战略目标2.业务流程3.部门职能及岗位职责。&&&&***-*...
& & &题主被新团队如何搞绩效考核弄的一筹莫展，但我要对你说，哥们你的机会来了！凡事有正反两面，你要这么想，我要是建立了公司的绩效考核体系我是不是很牛逼，我是不是可以涨工资了，我以后就是HRD的不二人选了，我就算将来离职，这个建立绩效体系的实战经验也会给我增加不少价值。正所谓挑战与机遇并存，看到这里你肯定不会再考虑如何劝服领导别搞绩效考核这件事了。
& &再者领导满腔热血的要搞绩效，你拿出来N多不适宜搞的理由，把领导心头的小火苗浇灭，他一定是不怎么爽的。对于我们下级来讲，当收到领导指令时，我们的第一反应应该是如何达成领导提出的要求完成目标，而不是找一堆困难，要记住领导找你是来解决问题的，不是给他添堵的，要是他的每个要求都很容易完成那找我们来干嘛？随便从大街上找个人就OK啦。方法总比困难多，这话没错。
& & 既然决定做，那如何来做？选择KPI、MBO、BSC、360等N多工具的哪一种以及提取指标遵循的原则，三茅有很多文章，我就不在这里冗述了，只能说没有最好的，只有最合适的，这个道理和找媳妇一样的。如果可以，我建议你把适合你的考核方法融合一下使得价值最大化！考核指标的提取可以从三个方面：1.战略目标 2.业务流程3.部门职能及岗位职责。
& & 题主自己也说了“领导对团队的总体目标进行了规划，同时提出要进行绩效考核。”看到了吗？总体目标进行了规划，OK，我们的考核必须要围着这个规划来做，规划目标要什么我们就考什么。至于岗位说明书趁现在人少岗少工作还不那么细化，建立一版不是难事，等后期发展步入正轨，每个岗位的职责要求可能有8条以上，而现在估计梳理个4、5条就差不多了，对你来说还省事了，但一定记着不定期进行完善。
& & &&前戏已完，高潮将至，说说具体怎么弄的那些事吧！
& & & 1.分年度和月度考核（是否分季度和半年度看具体情况）
& & & 2.分中层（部门负责人和副职）、基层个人考核
& & &一、年度考核细则
& & （一）中层管理人员（部门负责人和副职）
& & 年度考核得分=月度绩效考核平均分*75%+年度述职得分*5%+360评价得分*5%+上级领导年度综合评分*15%
& & &1.月度绩效考核平均分=∑考核月度绩效考核得分/考核月份
& & &注：如各部门中层月度绩效考核评价标准不一致（主客观指标权重不一），建议由上级领导根据部门职能及业务需要程度设部门调整系数，如研发部1.3，人力行政1.1等，兼岗人员采用两部门系数平均值，使各部门中层评价标准趋于一致。如评价标准一致忽略此注解。
& & 2.年度述职得分=根据述职评价标准（自己设计，可从述职材料质量、述职表现、日常表现等维度设计），参加年终述职的其他人员现场评分的平均分作为年终述职评价得分。
& & 3.360评价得分=根据测评规则取得的分数（建议上中下级人数一共不少于5人）
& & 4.上级领导年度综合评分=根据评价标准表（自己设计，可从执行力、团队协作、团队建设、团队管理、工作能力和态度等维度设计）由上级领导进行综合评价。
& &&(二)基层人员
& & &&年度考核得分=月度绩效考核平均分*75+上级领导年度综合评价*25
& & &&1.月度绩效考核平均分=∑考核月度绩效考核得分/考核月份
& & & 2.上级领导年度综合评分=根据评价标准表（自己设计）由上级领导进行综合评价。
& &&二、年度考核结果排序及应用：
& & & & & & &&2. 结果应用
& & & & & & & & & &2.2&职务及薪资标准调整
& & & & & & &2.2.1 A级第二年可以上调一级职务或薪资标准
& & & & & & &2.2.2 上调职务优先考虑A、B级
& & & & & & &2.2.3 C级第二年无调整职务及薪资标准资格
& & & & & & &2.2.4 D级需进行诫勉谈话或培训、降职直至解除劳动合同等
& & &&以上是抛砖引玉，希望各位能举一反三，哈哈哈！年度考核得分各组成部分权重、年度考核结果强制分布比例、年终奖金系数及职务薪资调整等根据各自公司实际情况设定。
& & & & &三、月度考核
& & & &说明：月度绩效工资上限为标准绩效工资的120%；下限为标准绩效工资的80%。
& & 专业管理KPI：指本岗位职责承担的支持公司业务发展和实现公司整体战略目标的关键支持要素的业绩指标，各部门/岗位根据《岗位说明书》中明确的职能定位和职责设置以及公司管理要求自上而下确定专业管理指标。通俗的讲，你之前不是梳理了各岗位的岗位职责嘛，其中有些职责只属于日常工作范畴的（比如签批单据、外部接待、会议准备、采购物品等）不属于专业管理KPI，但有些职责是为了支持公司业务发展和实现公司整体战略目标而设定的（比如招聘计划完成率、资金资产管理、软件开发实施运维等）这种就属于专业管理KPI，建议你不论一个岗还是兼2-3个岗，此类指标不要多5条。
& & &说明：月度绩效工资上限为标准绩效工资的110%；下限为标准绩效工资的90%。
& &齐活了！！还是那句话只能说没有最好的，只有最合适的方案。多动动脑子，绩效没那么难！欢迎大家和我交流！ 如果有一句话触动了请订阅我，哈哈！写卡文不难，难的是调整格式，编辑了N次还是这熊样，要疯！！！
&这是我这月的征文，觉得凑合的给投个票，谢啦！
　　另外，明天周四会有别开生面的“蒙面卡王”，大家匿名打卡，各位粉丝会通过文章内容分辨出你们喜欢的牛人么？如果猜出来的人听说还会有丰厚的奖励哦~
　　敬请期待！
收起全文小三角形
HR，面对绩效管理时，要果断些!
展开小三角形
关于此话题，我觉得我还是有些发言权的，“没有调查，就没有发言权”，我是不能进行纸上谈兵的，因为若真那样，对我个人是最无益的，呵呵。我经历过这样一个案例：一间金融互联网公司成立于2015年9月，经历了一个股东退出，但王总由于是长期浸泡在这个行业，所以坚持了下来，到了2016年10月，王总决定要招聘一些销售人员，一口气总共招了14人，原来的办公室小了，员工一进来就没有了地方，连站得地方都没有，于是租了一间大的办公室，每个人一个卡位。过了大约三周，王总感到了一种压力，这些员工如何管？每天就坐在那里，不说就不动，也不出去跑业务？到了2017年3月中旬，当我去王总的公司去参观时，发现还有2名员工，加上他和他的助理共有4人。诺大的办公室有些荒凉，室内的风扇不时地摇着头，让人有些心酸，王总的脸上也是阴云密布，每个月固定开支要30000元左右。王总笑了笑说道：“当初，史老师你给我建议，要...
关于此话题，我觉得我还是有些发言权的，“没有调查，就没有发言权”，我是不能进行纸上谈兵的，因为若真那样，对我个人是最无益的，呵呵。
我经历过这样一个案例：一间金融互联网公司成立于2015年9月，经历了一个股东退出，但王总由于是长期浸泡在这个行业，所以坚持了下来，到了2016年10月，王总决定要招聘一些销售人员，一口气总共招了14人，原来的办公室小了，员工一进来就没有了地方，连站得地方都没有，于是租了一间大的办公室，每个人一个卡位。过了大约三周，王总感到了一种压力，这些员工如何管？每天就坐在那里，不说就不动，也不出去跑业务？
到了2017年3月中旬，当我去王总的公司去参观时，发现还有2名员工，加上他和他的助理共有4人。诺大的办公室有些荒凉，室内的风扇不时地摇着头，让人有些心酸，王总的脸上也是阴云密布，每个月固定开支要30000元左右。
王总笑了笑说道：“当初，史老师你给我建议，要认真组建团队，要做好绩效管理，把分钱的机制认真设计好，我当时觉得，这有些理论，组建一个销售团队，只要将人组在一起，他们就会自主地去跑业务，看来，我错了……您能否为我补习一下绩效管理？团队组建知识？”
说真的，在王总的公司刚成立不久，我就提醒过他。
作为初创期公司，一般会经历这样一个人数的变化：1-7-49-343-350人以上。在1人7人分化的过程中，作为公司创始人面对7位员工，是有足够的能力来一对一沟通的，但若是超过了7位员工时，就会感到吃力，这时，就需要“管理”，那么，有不少创业者经常问：“到底管理与领导有怎样的区别呢？”若从百度上进行查找，你可能会找到一些答案，在此文中，我就进行一些个人总结后，然后，再就此案例中的主人公所遇问题给些针对性建议。特作此说明。
管理者（MANASGER）会倾向于“正确做事”，而领导者（LEADER）会倾向于“做正确的事”，前者涉及效率的问题，即工作方式事宜，主要是对资源的利用，要低浪费；后者涉及效果的问题，即工作结果事宜，主要是对目标达成，要高达成。管理最终实现：通过低资源浪费（高效率）和高目标达成（高效果）。
作为管理者，是一个COPY（复制）的角色，而作为领导者，是一个ORIGINAL（原创）角色，前者侧重于维持、专注于系统、依赖于控制、短期视角、问怎样和何时、接受现状、无条件服从、被培训、在企业文化中工作等，而后者侧重于开发、专注于人、基于信任、长期视角、问什么和为什么、对现状发起挑战、当合适时会遵守但会思考、自主学习、创建企业文化等。
有些读者，可能会问，为何讲这么多道理啊，事实上，我们是否选用一个管理系统，需要了解清楚以上概念，否则，也有可能在实践中出现“类似王总”的现象。当我与王总分享了以上知识点后，王总决定再进行招聘人员，我参与了面试，对团队进行了培训，如《公司的企业文化》、《销售人员与企业管理》、《基层员工的能力训练营》等，同时，为王总的公司设计了绩效管理方案，我们采用的是OKRs绩效管理系统。
你可能会问，为何不用MBO、KPI、BSC呢？我是这样给我的客户王总介绍的。
什么叫MBO呢？即是目标管理，是由美国管理学家德鲁克先生于1954年在其著作《管理实践》中进行提出的，当我说到这里时，王总打断我的话说道：“我知道目标管理，我在一次论坛上听到过……”我很惊讶，于是我停了下来，想认真听听王总对MBO的理解，但王总不出声了，而且表明：我就知道这么多（事实上，在企业里面，这种现象是经常存在的，HR们是必须要认真对待这种现象的）。MBO的本质在于主管与员工之间就目标达成一致进行执行，但员工与主管会因此面对巨大的压力，即完不成怎么办？因此，员工对于MBO有抗巨力的原因就在于此，作为HR要理解，而且HR对MBO是否真得用过，或真得理解其本质内涵也是在公司能否正常推广的重要障碍之一。
关于KPI，KPI是导航工具，是火把。王总听得有点不明就里，“史老师，我用过KPI，当时在打工，我们最不喜欢KPI了……”王总的表达也不是偶然，他口中的KPI是什么？他认为，KPI是一个测量工具，KPI就是考核员工的，完不成KPI的员工都要进行惩罚！终于轮到我惊讶了。KPI是针对KPQ的，即每一个关键绩效问题对应一个KPI，KPI会出现在企业的每一个角落，像火把一样照亮企业的黑暗处，比如：我们需要企业中找出一个个KPQ，所以，当我们在开发KPI时，每个问题KPQ要远比答案重要，至少KPQ是开发KPI过程的开始。德鲁克先生这样说过，管理人员犯得最大错误不是得到了一个错误的答案而是正在问一个错误的问题。我们可以问以下问题：
1、我们的客户喜欢推荐我们给其他人吗？
2、我们内部沟通我们的战略怎么好法？
3、我们在深圳正在增长的市场占有到达什么程度？
当我们问这些问题时，CEO是必须带头做的，这里是指参加，不管是BSC还是KPI，或OKR，CEO不认真主动参加所有讨论，绩效管理系统就不能得到有效选择，自然也起不到应用的作用。
关于BSC，我会大胆地估计，HR一看到BSC就会脱出而出“平衡计分卡”！然而，什么叫BSC呢？有的朋友会介绍“BSC从四个维度进行……”但是，当我读完卡普兰和诺顿的写于1993年的三篇论文、相继于、、2008出版的五本英文原著后，我发现，我对平衡计分卡曲解多年，而且对平衡计分卡的提出者也保持了应有的尊重，他就是英国管理学者阿特·施奈德曼，他在ADI公司提出了计分卡概念，卡普兰和诺顿将其上升到了理论层面，同时，也多次说自己是平衡计分卡的推广者，从卡普兰和诺顿的思想发展来看，现代版BSC包含三个重要组成部分：1）一个战略地图 2）有目标的战略KPI 3）以活动计划为版本的战略行动。
关于OKR，上周六在三茅人力做了个一访谈节目，是涉及这个话题，要在1个小时内说清楚是有着相当的困难，不过，去听一下，一定对你有帮助的。
我对OKR的使用，有三个层面：一是我在易得咨询公司有进行运用，因为是自己担任CEO的公司，所以，在向团队解释时和推广时，有了力度，这也是HR们要注意的，没有CEO的支持，任何一个绩效管理系统都不可能成功推行。二是我在向服务的10多家企业提供管理咨询时，其中辅导三家企业导入了OKR绩效管理系统。三是我有向湖南卫视、芒果TV、北京某大型互联网公司等企业提供OKR方面的内训。
我对OKR的了解是基于：1）通过阅读关于OKR最新的研究书籍 2）通过阅读关于GOOGLE、LINKEDIN等公司的书籍如GOOGLE HRVP 巴克先生所著的WORK RULES AT&GOOGLE等书籍 &3）自己在易得咨询公司的推行、受益。
当为王总介绍了以上内容后，他决定导入OKR绩效管理系统，我再三告诉他，导入OKR绩效管理系统一定要注意：
1、对公司的目标没有进行优先选择
如果说每一个事情都是重要的话，那么就等于任何事情都不重要。
2、我们没有着魔般地沟通目标
当你厌烦说某件事时，人们这个时候就会盯着你等你说话。
3、没有把时间放在最紧要的事情上。
OKR最核心精神就是要把精力放在最重要的事情上，是KEY不是ALL。
4、OKR导入的失败不是因为OKR有问题
我的经验告诉我，OKR第一次导入时，往往失败的几率很高，不是因为OKR有问题，而是因为使用者以自己独特的方式去终结了OKR。
以上文字，写出来，仅供有需要者参考。
此案例中的主人公，在读此文时，希望你进入王总的角色，这样，对你或许有些用，你在读第二边时，就当作我的角色，其实，在此文中我就是扮演了HR角色，而王总也是看了我经营公司的OKR资料及结合了我公司员工的说法才决定导入OKR的，从事实上的发展来看，王总导入OKR是成功的，他的团队建成了，用他的话来说：很轻松，自己做自己的事，员工做员工的事，他每个月、每个季度只看数字！！！
关于是否做绩效管理，答案是肯定的。公司有一个人也要做，这里涉及到公司有否清晰的使命描述、战略目标等，HR一定要参与公司的治理层面设计、讨论，否则，就无法提出一个基于公司使命的科学绩效管理系统，老板会不喜欢的、市场也是会投反对票的。
另外，明天周四会有别开生面的“蒙面卡王”，大家匿名打卡，各位粉丝会通过文章内容分辨出你们喜欢的牛人么？如果猜出来的人听说还会有丰厚的奖励哦~
敬请期待！
收起全文小三角形
主题类别：
行政及其他
说说明明：
请详细描述您所在的公司背景：行业，人数，组织架构，企业文化等，目前面临的难题有哪些？（300-500字）
案例越详细，被采纳作为打卡话题的机会越高。
计划和总结
行政及其他
入离职管理
问题描述：
为了方便理解，请输入约300-500字详细阐述问题背景
您所提的问题同时还会发布到三茅【问答】栏目中，让更多的HR来解答您的提问