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马克思晚年人类学笔记的理论成就及其启示
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做一个重视贡献且取得成果的管理者――《卓有成效管理者的实践》读书笔记
做一个重视贡献且取得成果的管理者
――《卓有成效管理者的实践》读书笔记
★廖荣[原创]
★笑独行[汇辑编订]
价值中国（www.chinavalue.net） | /09:32-/17:21 |
《卓有成效管理者的实践》读书笔记（一）
学习是我们自己的责任
按计划部门读书会几经波折还是开始了，如Frank所说，这是一件重要而不紧急的事情，很多时候都会被排到很远才去做，好在我们没有。也许少开一天从知识上不会有太多的差别，但是我相信开始如果就残缺，之后再怎么努力也很难完美，好在我们的开始并不残缺，而且很美好。
这次计划一起阅读《卓有成效管理者的实践》，每天读一个主题，估计要耗时半年，但是我们相信对个人能力的提升和部门绩效的提升都会很有好处。
今天读的是德鲁克和他30多年好友兼同事约瑟夫?马恰列洛写的两篇前言，本书的形式就是老马哥设计的，对德鲁克的书极其熟悉。两个人的序言都写得很好，总结起来，我有两点收获。
其一，《卓有成效的管理者》（以下及以后简称《卓有》）这本书的主题就是“如何确定什么是正确的事情，以及如何去做”。其中通过“管理时间”和“把精力集中在那些对结果最重要的事情上”帮助我们确定什么是做正确的事情的技能，“集中精力作出贡献”、“发挥长处”和“作出有效的决策”则是解决如何去做的三个技能。这5者相辅相成共同组成一个整体，使我们成为卓有成效的人。烁烁同学对此有自己的看法，认为“集中精力作出贡献”和“管理时间”、“把精力集中在那些对结果最重要的事情上”一起共同帮助我们明确什么是正确的事情，对此我们的态度是暂时存疑，待全书读完之后再讨论。
其二，这本书是“一种自我开发的工具”，如何利用好本书呢？两位作者都有过论述。德鲁克给出的建议是，“管理者和其他专业人士可以在本书空白的地方记录下自己的决策、作出决策的原因，以及期待决策会有什么结果，并把期望的结果与实际的结果相比较，从而迅速地了解什么事情是他们能够做好的，什么地方是需要改进的，还有哪些事情是他们做得非常糟糕，根本就不应该做的。他们会了解，他们处于什么样的位置。”这就是他经典的反馈分析法在这里的实际运用。经过这样的反复练习，我们应该会有较大幅度的提升，就像优秀的足球选手一样，在训练的时候，他首先会设定一个目标，比如想把球踢到什么位置，然后将踢出去后的实际位置与设定位置进行比较，总结二者之间出现差距的原因，改进技巧，再踢，如此反复，直到可以指哪儿踢哪儿。我想对于决策能力、沟通能力、时间管理能力等等，都可以用这种方法进行有意识的练习（deliberate practice），直到完全掌握，达到专业水准。
今晚的读书会还讨论到了一个很关键的问题，就是关于正直。因为马教授的序言写了一句话：“除了‘正直’这个特点是一种状态以外，卓有成效的这五项技能都与‘做’有关”。这句话是何用意？我们讨论良久，讨论了桑德尔教授的《公平》，聊到了《闻香识女人》这部电影中对正直的阐述。一个伦理学的话题，当然也是一个管理学、领导力的话题，激发我们思辨的热情，讨论、分享，既有一定的主题，又不乏广泛性，这才是真正的读书会。学习的目的是在于寻找真理，让人的心得到依止。
德鲁克曾经为世界500强企业“为您服务（ServiceMaster）”公司作咨询，德鲁克提出了一个问题：“你们的生意是什么？”大家的回答各式各样，包括我们服务的市场，如保健、教育、居民、食品服务、清洁服务和佣人服务。听了5分钟他们关于市场和服务的回答后，德鲁克说出了没有人能够说出的话来：“你们错了。你们的生意简单地说就是培训和开发人。你把它用不同的方法包装去满足客户，但是你的基本生意是训练人和调动人的积极性。你兑现服务，但是没有人就没有办法服务，你不调动和训练人就不能提供有质量的服务。”
这样的公司尚且如此，何况像我们这样以知识工作者为主的学习性机构？她若能像一个学习型组织，则大善，若不能，愿自我辈始。
《卓有成效管理者的实践》读书笔记（二）
知识工作者成为管理者的关键
进入到《卓有成效管理者的实践》的正文部分，读了第一节。本书的体例很给力，现引一段《卓有成效的管理者》中的一段话让人阅读，然后回答几个问题，问题的设置都是结合材料反思目前工作中的一些情况，最后是实践环节，也就是接下来打算怎么做。知――思――行，结合得还不错。当然，如果想真的见效，还是要认真对待，没有人监督你，唯有自己对自己负责，《素书》中说“神莫神于至诚”嘛！
第一节引的话是：“在现代组织里，如果一个知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有作出贡献的责任，而且这些贡献对于组织的经营和成果有重大的影响，那么他就是一位管理者。”
这段话至少说清楚了一件事情，什么样的知识工作者才是管理者。首先，该知识工作者要主动对组织承担责任。第二，是能够对于组织的经营能力和成果作出重大贡献。一个是主动承担的意愿，一个是确实有重大成果吧。
另一方面，知识工作者作出贡献的资源显然就是“职位和知识”了。提出“职位”这个资源要素，德鲁克还是一个非常务实的人呀。这两项资源要素也对知识工作者作出的贡献提出了要求，给那些一心想作出贡献的人们一个善意的提示：一是贡献是对于整个组织有价值的，是这个职位需要的，不能只是做自己想做的，也千万不要超越职责范围去作贡献；二是要结合自己的知识、能力，重要的是要做自己擅长的事情，不擅长的不要去做，不要超出自己的能力范围。即使心是好的，也不能好心办错事。
后面提的问题，核心就是找到正确的事情。主要是涉及三个问题，“第一、组织付给我薪水是让我做什么？第二、为了让我在自己的职位上做正确的事，我应该做些什么？第三、我是不是在做那些不该由我来做的事情呢？”第三个问题，颇有趣，评判我该不该做某件事的标准是什么呢，这句话到底强调的是什么意思呢？结合三个问题的顺序，首先可以排除的评判标准就是对于组织有贡献和正确与否，因为前面已经回答了什么是正确的事情了，第一个就要回答组织对我的期望是什么，第二个就是要回答在我的职位上，我应该如何做才正确。仔细看，这句话的重音应该落在第二个“我”上，回顾前面两项资源――“职位与知识”，“职位”上的反思（即我前面所说）已经在问题二中开展了。那么，问题三显然就是在让我们反思，我们是否在使用自己的知识做擅长的事情？擅长的是我该做的，不擅长的就不是我该做的，找到更擅长的人来做，或者外包出去吧。
理解清楚问题的含义之后，我们就想增加一项学习内容：在部门定期总结会中，就“我们每个人有什么长处？是不是在做自己擅长的工作？谁擅长做哪项工作？”几个问题进行回答、探讨，以期制度化，对这个问题进行评估，进一步发现人的长处、培养人的长处，提高工作效率。
《卓有成效管理者的实践》读书笔记（三）
知识权威的合法性
“知识的权威与职务的权威一样具有合法性”。这是今天读书会主题的核心。如何理解这句话的意思？根据德鲁克的一贯风格，他写书通常都有针对性，结合上下文，这句话显然是想告诉那些管理者，特别是高级管理者们，要去尊重那些即便身处低层的知识工作者的权威，要去尊重他们作出的决策。
为什么呢？因为在知识型组织里，知识工作者一方面是最了解自己所在专业的情况的，比如在军队中，司令员的职位权威是非常之大的，但是在天气预测这个问题上，他必须尊重气象专家的意见，即便这个专家的军衔比他低很多，职位比他低很多。另一方面，身处低层的知识工作者最接近一线信息，他们最了解一线的情况，而高层管理者则远不如他们了解。以大家都很熟悉和喜欢的《亮剑》第一集为例，总部让李云龙从侧面突围撤退，但是李身处战争第一线，理解正面突围最有利于突围成功和掩护群众，而侧面突围则极容易被敌人尾追猛攻，损失惨重，且容易暴露群众，这个时候如果听从职位权威的，则总部必有不利。
虽然我们不是在战局中，但在当今这样一个变化迅速的时代，如战场一般瞬息万变，情况复杂，如果不尊重知识工作者的知识权威，很可能贻误战机，造成决策失误。例如奇瑞汽车，在决定一款新车瑞麒A3的价格时，专业团队事先对经销商、消费者进行调研，得出结论是定价在7.38万最有竞争力，但是内部高管们认为A3可以定价更高，执意定为8.18万。结果不被市场认可，上市不到两个月就开始降价促销。
作为知识权威的一线知识工作者有掌握信息、懂专业的优势，但是也有其弱点，专家太专不能够关注全局，导致其极容易变成第二个木匠。拥有职位权威的高管们，首先有关注全局、经验丰富的优势，而且掌握组织权力。而其缺陷也在不深入专业、不掌握一线信息。这二者之间，实际上是相辅相成的关系。双方只有相互配合、发挥长处、互补短板，才能取得更大的成就。
当然，无论知识权威也好，还是职位权威也罢，评判其是否具有合法性的根本标准还是在于――是否能够帮助组织提高经营能力和取得重大成果，也就是是否具有有效性。即便是一个知识非常渊博的人，如果不能帮助组织取得成效，也是无法具备合法性的，反之，一个高职位的人也是如此。
作者后记：越读越有新发现，正所谓“书读百遍，其义自见”，在众多采用诸葛亮式阅读方法所读的书之外，有一两本采用朱子的读法也是很有效的学习方法，会很有收获。那是不是也要用陶渊明先生的方法读一些书呢？
《卓有成效管理者的实践》读书笔记（四）
管理者面对的四重现实压力
由于一天的外出，就没有办法与同事们开读书会进行讨论。昨天就想到了办法――大家各自读书，各自上传读书的认识。不能一起讨论，很多内容感觉就看得不够深入，特别是联系的东西就少了，激荡出来的火花也就少了，但是出差或外出是长有的事情，不能因此就断了读书，上传读书心得是一个互相激励、相互监督的方式。这是一个折中的办法吧！
今天读到的是导致管理者难以取得成果和绩效的四项几乎无法控制的现实难题。在想变得卓有成效之前，首先要看看现状，了解导致我们无法卓有成效的原因，治病的第一步就是确诊，这样才有利于在后面的治疗过程中有的放矢，直达要害吧。
德鲁克提到了四个原因。前两个原因分别是“管理者的时间往往属于别人”和“‘不断出现的事情’往往迫使管理者忙于‘日常运作’”，在三、四个月前，我就对此深有所感，很多需要投入大量连续时间才能完成的工作往往被其他的人不断地打断，被一些“不断出现的事情”、“日常运作”打断，导致很多重要的工作不能集中精力去完成。这也是为什么我会选择一早起来，在麦当劳吃早餐，然后工作1到2个小时，把那些非常重要但是尚不紧急、但如果今天不做过段时间就会变得极度紧急的事情集中精力地做了。这2个小时，由于没有人打扰，而且我早上起来头脑也比较清醒，效率非常的高，也很容易找到解决关键问题的要点。很多难关，比如DI的体系都是在这个时间攻克的。当然，我通常会把问题的要害部分在早上解决掉，余者分解成几个小模块，尽力完成，做不完再去公司完成。由于模块较小且比较容易，在办公室也可以很高效率地解决。追求有效性的管理者要有勇气和智慧对那些影响自己做正确的事情的人或事情SAY NO！
第三个现实的压力是“只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算是卓有成效的”。我从两个角度理解，管理者首先要考虑如何让自己的产出或贡献对他人对组织有价值，而不是解决了自己的问题即可。另外一点就是，如果在你竭尽全力之后，还是不能对这个组织作出贡献，那也不能让别人利用你的贡献，在这里，你可能就无法做到卓有成效了。这或者是由于该组织管理不善，或者是由于你与该组织的价值观不合，唯一的选择就是离开，尸位素餐是不道德的，也是对自己不负责任的。解决这个问题，让别人利用我们的贡献，需要有一种客户意识，即便是对内部人员。有效的沟通是关键，全局意识是关键，知易行难啊！
第四个现实的压力是“管理者身在一个组织里，他只能通过一副厚厚的‘变形眼镜’观察外面的世界，甚至根本观察不到”。一个在组织里面待得太久了的人，对外面世界的看法往往非常的不清楚，甚至完全无知无觉。精力和眼光常常被内部事件、政治斗争或者利益争斗消耗，无法看到真正的外部现实，这会导致僵化和官僚气息的产生。德鲁克也说过，组织的成果往往在外部，内部只是成本中心。
在创新项目中做出一个内部所有的人都觉得非常好的东西，可是在市场上就是得不到消费者的认可，我们通常会认为是消费者白痴，这么好的东西都不知道使用，却购买那些明显有缺陷的东西。
我们通常批判甚至难以忍受一些言论的提出者――提出“何不食肉糜？”的晋惠帝和扬言“80后男孩子如果买不起房子，80后女孩子可以嫁给40岁的男人。80后的男人如果有条件了，到40岁再娶20岁的女孩子也是不错的选择”的某委员――都是由于带了“变形眼镜”。
一个追求卓有成效的管理者显然就会对自己的行为有所调整，通过各种活动，例如阅读报刊、走动管理、经常去一线、参加外部活动等等方式走出去，以避免自己出现无法真正看到外部现实的情况。
这四点都是现实的压力，它们使管理者无法将精力集中在真正可以取得绩效的工作上，我们要采取有效的措施处理这些问题，但是基本上是很难完全解决的。要想变得卓有成效，我们可能要与这些现实压力斗争一生。
《卓有成效管理者的实践》读书笔记（五）
贡献要如何重视？
兔年上班第一天，期待已久的读书会又开始了，久违的感觉，痛快淋漓，似乎来到了古希腊的阳光海岸，一起为真理而展开真诚而热情的讨论。
这次读的是《卓有成效管理者的实践》第三章“重视贡献”的第一节，大家都很期待这一章，毕竟公司的墙上就写着“今天我能贡献什么”这句话。到底“重视贡献”的具体含义都是什么，还是需要厘清一下，知了才能行呀。
本节的引文一共三段，分别解决了三个问题：
第一个问题，管理者贡献的范围和环境是什么？德鲁克的解答是：“在自己的工作岗位上（包括工作内容、岗位的高低、工作标准和工作的影响），在与他人（包括上司、同事和下属）的关系中，利用会议或报告等管理手段作出贡献”。首先，管理者要在自己的工作岗位这一范围内作出贡献。一个CEO去做了助理的工作，这是贡献，但并不值得称道，就像一国总理向包工头为农民工讨薪并不是一件值得吹嘘的事情一样；HR经理不搞好人员发展方面的工作，反而去推进销售工作，即便是提高了销售额也同样不值得称道，因为它会导致组织关系的混乱吧。其次，管理者是在一个团队中作出贡献的。过分地强调贡献、强调成就，很容易导致某些能力突出的人忘记自己身在团队中、变成个人英雄主义，最终导致组织的绩效受损。那么，我们作出贡献的工具、手段又是什么呢？显然就是以会议管理、报告、计划等为代表的管理工具，我们要努力地提高管理技能，而不仅仅是专业技能。
第二个问题，重视贡献对管理者的好处是什么？德鲁克说：“重视贡献使管理者能够把注意力从自己的专业、技能和部门转移到整体的绩效上去，从而转移到外部的世界中去，只有外部世界才是产生成果的地方。”这就是重视贡献对管理者的好处。当一个人能够站在整体绩效的需求上，从组织外部的视角推进自己和部门的工作的时候，他一定能够更加充分地发挥自己的优势和长处，对组织作出合适的贡献，在推进工作的过程中也能够把握好节奏、深浅等平衡方面的问题。这就是我们常常要求人要有的大局观的道理。同样，这也能提高人的系统思考的能力。
第三个问题，贡献的管理中的具体含义是什么？当我们看到贡献的时候，很容易觉得特别地困惑，不知道其具体的含义是什么，如果不知道具体含义而去做的话，时间长了，“重视贡献”就很容易成为一种口号，仅仅能够满足挂在墙上作装饰品的需要。德鲁克对此的回答是：“每个组织都需要三个主要方面的贡献：它需要直接的成果；它需要树立并不断重申它的价值观；还需要为将来培养和开发人才。”这就是具体的含义。在这里，我们很容易发现，德鲁克一共用了四个“组织（它）需要”。也就是说，对于一个重视贡献的管理者而言，要自问的不是“我想作出什么贡献”而应该是“组织需要我们作出的贡献是什么”。只是从我想的角度出发，则很难真的作出正确的贡献，很有可能出现好心办坏事的情况。如果杰克?韦尔奇从自己想作出的贡献角度而不是思考通用电气需要他作出什么贡献的角度出发，后面就很难有“数一数二”战略给通用电气带来的辉煌了。
一个人要“把注意力从自己的专业、技能和部门转移到整体的绩效上去”，这需要的是一个人能够足够自律和勇敢。因为“自己的专业、技能和部门”毕竟是熟悉的、具体的、近处的和让自己舒服的，而所谓的“整体的绩效”则是陌生的、抽象的、遥远的和让人困惑的，特别是在公司管理不善、高层昏乱的情况下尤甚。克服自己的懒惰，走出舒适区，提高自己的能力，对整体绩效有更深入更准确的把握，这对人的要求都是很高的。所以，《卓有成效的管理者》一书对管理者的要求的确是非常之高的，但是对卓有成效的管理而言又是必须的。
《卓有成效管理者的实践》读书笔记（六）
正确的管理，人本主义的德鲁克
读到《卓有成效的管理者的实践》第四节“卓有成效的个性”，其中引文为“我认识许多卓有成效的管理者，他们脾气不同，能力不同；他们所做的事不同，做事的方法也不同；他们的个性、知识和志趣也各不相同。事实上，他们几乎在每一个方面都不同。但他们都有一个共同的特点，那就是都具备做正确的事情的能力。”这段话直白质朴，初读并未发现深意，以为只是知易行难罢了，不曾想在读书会快结束之时，烁君的发言，令我们惊叹引文中的深意，感叹烁君读书之仔细深入，不愧是朱子读书法的高手啊！
她认为我们不能仅仅看引文，还应当注意“问题”部分的阐述：“我所知的组织里，有哪三位卓有成效的知识工作者？他们最突出的个性特点是什么？这些人是怎样利用这些个性特点养成卓有成效的习惯的？这在个性特点与卓有成效之间的关系这个问题上，给了我什么启示？”特别是“这些人是怎样利用个性特点养成卓有成效的习惯的？”从这个阐述中，她画出了一幅由“个性”、“正确的事”和“卓有成效”组成的图，并精辟地阐述了三者之间关系。
根据这些问题的指引和烁君的阐述，从第四节的引文中，我们至少可以读出两层意思：
第一层意思：要透过现象看本质。卓有成效的关键在于去做正确的事情，不在于有什么样的个性。从观察他人、评判他人的角度而言，评判一个人是否卓有成效，就看他是否具备做正确的事情的能力，而不是去关注他是否有迷人的魅力和很好的个性。从发展自己、学习他人的角度而言，“见贤思齐”，见哪个贤？思哪个齐？就是要学习他人做正确的事情的能力，而不是去关注那些个性、魅力的问题。
第二层意思：要顺势而为，正确处理“做正确的事情”和“尊重人的个性”之间的关系。人的个性如果被尊重和发挥将会提升其做正确的事情的能力。违背人的个性去做事，即便是做正确的事情，也有可能会影响成效，人也不会工作得快乐。
做正确的事情中评判正确与否的标准在于所做的、要做到是不是组织需要的事情，这是一个相对客观的事情。组织是现存的，组织的需要是客观的，要想作出贡献、卓有成效，我们就必须去做那些组织需要的正确的事情。一个人的个性就是由人的基因、成长环境等长时间积累而形成的一个人的特质，短时期内很难改变。改变个性无疑就是对曾经的自己的否定，这是一个难度和阻力极大的事情，而且如果用强力去改变，那就太残忍、太不人性了。即便是以做正确的事情为由要求人去做违背个性的事情，也是不人性的。德鲁克认为，“做正确的事情”和“尊重人的个性”之间本来是不矛盾的，只要我们能够顺个性之势而为正确的事情，也就是“利用这些个性特点养成卓有成效的习惯”，则不仅两难自解，反而能得互相支持之效。
从这段引文中，我们发现了德鲁克对人性的尊重。作为人本主义管理学大师的他，不愧“大师中的大师”之称号，其意不在管理、不在组织，而在为人找到尊严和价值。人需要为自己找到的生命提供一种意义、价值，这个意义、价值应该超过生命本身的意义与价值；人也需要自我创造一个目标，这个目标应该高于人的本身。
西方世界有一个巨大的危机在十九世纪初现端倪，在二十世纪完全明朗，特别是两次世界大战之后成为西方思想界广泛关注的焦点。也就是尼采曾经预言的“必将笼罩欧洲的阴影”――资本主义的精神危机：资产阶级传统价值观念的崩溃，从基督教信仰到对科学、理性和物质文明的迷信都在崩溃之中。价值观的崩溃直接导致人类自身意义、价值和目标的迷失。
“在十九世纪，最早敏锐地感觉到这种危机并且试图寻找一条出路的人，来自左边的是马克思，来自右边的是克尔恺郭尔、陀思妥耶夫斯基和尼采”（《尼采：在世纪的转折点上》周国平，新世界出版社）。
出生于1909，且家庭教育极好，内心非常细腻，长期身在思想界，且一生敬佩克尔恺郭尔的德鲁克必定也深受这股思潮的影响，认真地思考过这个问题。其早期著作“《经济人的终结》就是在描述人们对资本主义信仰的危机，因为资本主义的基础一直有缺陷，需要加以改良。”（《大师的轨迹》杰克?贝蒂，机械工业出版社）
在以往阅读过的德鲁克的管理著作中，从其用人之长、自我管理、目标管理、绩效精神等诸多概念中，我们也可以印证不少本次读书会中发现的东西――比如对人性的尊重以及德鲁克所作的为人类寻找意义、价值和目标的努力。在实现组织目标和个人目标之间，在实现社会需要和满足人性需要之间，德鲁克总能够不为世俗的见解和现实的压力困住脚步，勇敢地前行，用他的智慧为我们找到既能实现组织绩效又能实现人类尊严的“正确”的管理之道。
《卓有成效管理者的实践》读书笔记（七）
重视贡献！难在何处？
德鲁克在《卓有成效的管理者》的第三章中反复阐述了重视贡献对于个人与组织的意义，为什么人们就是很难做到呢？本次读书会我们在阅读与讨论中对这个问题有了一些认识。重视贡献之难处有三――心理、技术和能力。
心理：个体与社会
心理层面，主要体现有二：一是，人是从婴儿成长而来的，在我们年幼的时候，我们非常的弱小、脆弱，需要很多的关心、帮助，需要有人保护，那个时候我们唯一学会的就是索取、表达需要，因为我们实在是太脆弱了。这种索要的心理习惯一直伴随我们成长，渐渐成为了我们非常重要的行为模式，除非有极其良好的教育环境或者偶然机遇让我们意识到这一点，否则我们很难放弃索要而主动贡献。即便是我们通过学习，认为贡献重要，是对的，但这也只是知见层面，而不是真正的相信。索取成了一种生理需求和本我的意志，这需要由社会、他人来对这种需求进行限制和改造，通过超我提升之。但是，在人类的历史上，绝大多数时候，“绝大多数人都不必问‘我应该贡献什么’这个问题。有人会告诉我们应该贡献什么，他们的任务是由工作本身决定的（比如他是一个农民或工匠），或者是由主人指定的（比如他是一名家庭服务员）”。由于在农业社会和体力工作中，人们的工作任务和质量都是确定的，是由别人告知的，所以人们不必要去思考贡献什么这个问题。在漫长的历史时期中，体力劳动者占了绝大多数，人们早就养成了听人指挥的习惯而忘记了自我“我能贡献什么”，更何况是在集权统治历史更加悠久和有力的中国！
现在的情况发生了变化，知识工作者在组织中的比例越来越高，我们每一个人都将以知识工作者的身份来实现自我价值。基于知识工作者工作内容的特殊性――任务和质量都只有知识工作者自己才能确定――每个人要想卓有成效，就不得不学会自问“我能作出什么贡献，这些贡献对于我服务的机构的绩效和成果产生重大影响了吗？”也就是说，能够重视贡献的知识工作者就能取得成就，不能的则只能被淘汰。是否重视贡献已经不是我们愿意与否的问题了，而是我们能否生存下去的关键了。不管你愿意与否、能够与否，我们都必须重视贡献。随着时代的进步，人类获得了更大程度的解放和自由，同时也必须承担更大的责任、更大的自我管理责任。人类新的进化时代对每个人都提出了更高的要求，适者生存吧。
技术：贡献与成果
如何将作出贡献的意愿转化成实际的成果，这是第二个难处。通常，即便我们认同自己应该为组织作出贡献，从心理上也愿意为组织作出贡献，但是如果不掌握方法，一厢情愿地去做还是可能达不成目标。德鲁克对此就作过一个清楚的论述：我们每一个人“必须学会问一个以前从来没有问过的问题：‘我应该贡献什么？’要回答这个问题，他们必须明确三个不同的要素：组织需要什么？考虑自己的优势、完成工作的方式和价值观，我怎样才能为组织的需要作出最大的贡献？最后，为了产生实质性的影响，必须达到什么样的成果？”明确了这三个要素，才能实现真正的贡献。所以，贡献绝不是那么简单的――只要心中有着良好的愿望，就一定能够取得良好的结果。――怀着良好的愿望而没能取得良好的结果的悲剧在历史上发生过太多次了。
组织需要什么？也就是说，我们不能从“我想贡献什么”出发，而必须从“组织需要我贡献什么”出发，这样才是客观的。明确了组织的需要后，人们就要根据自己的情况、发挥自己的长处、遵从自己的价值观为组织作出贡献，而不是为了组织的利益牺牲个人的特性或违背个人的价值观。一旦以组织的需要为理由强迫他人做出违背个性或价值观的事情之时，就是集权、独裁发轫之机，就会给组织和个人带来双重的伤害。最后则是必须有成果，没有成果地要求贡献、高喊贡献，极容易变成形式主义，因为无法评估什么是真正的成果，人们就只好在形式上表现得很重视贡献――加班、瞎忙活、挥汗如雨、忙碌不堪。
贡献：是心态更是能力
重视贡献，绝不仅仅是一个良好的心愿，绝不是像成功学或者肤浅宗教说的那么简单。为了回答“我能为组织贡献什么”这个问题，需要辨认组织需要什么？需要自己的长处、做事方式和价值观是什么？需要明确实质的成果是什么？这些问题，没有一个是三言两语、一拍脑袋就能想出来的，都需要我们的分析能力、自我认知能力和判断力。所以，重视贡献并且取得成果――没有成果即没有组织――这对人的能力的一种极高要求。重视且作出贡献的只能是那些真正独立且成熟、真正相信且能干的人。杰克?韦尔奇认为，真正作出贡献的人，一定能够“拓展工作的范围，把一些大胆的、出乎人们意料的活动也包括进来，想出一些新的概念或流程，它们不但能改进你的工作效果，而且能改进你所在的部门的工作效果和公司的整体绩效”。是否具备足够的能力，就是重视贡献难以做到的第三个难处。
重视且作出贡献的人，一定是心理上真正独立和成熟的人，一定是掌握了科学工作方法的人，一定是具备足够才干的人。
《卓有成效管理者的实践》读书笔记（八）
&知识工作者及其组织的贡献
德鲁克强调“重视贡献”对于知识工作者的价值，是由知识工作者的特殊性决定的。因为知识工作者的工作内容是极其专业的，外行人难以真正地理解。这也就导致知识工作者的工作任务和工作质量往往是只有他自己才能确定的，其他人无法为他们制定标准，知识工作者是可以理直气壮地说“我的地盘我说了算”的。这也就会导致知识工作者基本是没有办法被要求和强迫的。但是知识工作者又必须富有成效，这是组织和其自身对他的双重要求。无人能管你，则知识工作必须进行自我管理，重视贡献则是自我管理的关键点。同时，基于知识工作者的特殊性，整个组织的结构、文化等都要使之能够发挥最大的生产力，否则知识工作者很容易远走他方，尤其卓有成效的知识工作者，他们对自我实现的期望更高，绝不能容忍一个浪费其才华、阻碍其成长的组织。
所以，知识工作者既要思考自己能为整个组织贡献什么，才能实现组织的绩效；每一个组织也要思考自己能够为知识工作者贡献什么，才能有利于知识工作者创造绩效和自我发展，使之高兴地、高效地为组织工作，创造绩效。
《卓有成效管理者的实践》读书笔记（九）
&一箭三雕：管理者贡献的三个领域
读书会的日渐推进，我们对德鲁克的认识越来越深刻，对管理知识认识越来越深刻，对读书会的实质也越来越深刻。这次，阅读的题目是――三个关键的绩效领域。原文是：每个组织都需要三个主要方面的成绩：它需要直接的成果；它需要树立并不断强调它的价值观；还需要为将来培养与开发人才。如果缺少任何一方面的绩效，它就会衰败甚至倒闭。因此，每个管理者的贡献都必须包含这三个要素。这段材料熟悉的不能再熟悉了，不知道能读出什么东西。
当大家在一起，静静的阅读、思考10分钟之后，就有了新的体会：
首先，三个关键绩效领域如果深入地分析就会发现其实和一个人的工作品质有直接的关系。直接成果是对一个人做好工作的最基本的要求，把事情做到即可；树立并强调价值观，则是一个不仅能够把事情做到，还要把事情做好，要符合一些原则地做好，这里就包含了对过程和目的的更多的限制、更高的要求；培养和发展人才，则是不仅要一次次地做事，还要在做事情的过程中提升自己的能力，还要去培养其他的人，不仅自己好，还要你好，大家好，把自己掌握的经验、方法传授给其他人，这也是一种挑战。烁君认为，追求成果可以让你成为好员工，在前者的基础上树立价值观则可以让人成为一个好经理，在前两者的基础上培养人才则可以成为一个好领导。
第二个收获就是发现，一个卓有成效的管理者并不是在不同的时间里在这三个方面作出贡献，而是在同一个时刻中对三者作出贡献，只是对三者的贡献大小会因为实际的情况而有所不同。一个人在做一件事情，追求一个直接成果时，其做事的方法、过程就是一个对组织价值观的树立和强调，其示范的作用更是对一个人的培养与开发，对人的培养身教胜过言传。另一方面，管理者在工作的时候必然要与人打交道，在对下属的管理过程中，管理者会在追求成果的同时关注价值观等问题，在安排做事的时候也会对员工进行指导和培养。所以，这三者其实是一个事物的三个方面，三者是在同一时段发生的。管理者要在做每一件事情的过程中争取同时满足三个需要。
好几次读书会都遇到这种情况，一段熟悉得不能再熟悉的文字，却读出了意料之外的内容，因为每个人都有不同的思考。这就是读书会的魅力，总有意外的惊喜。我们阅读德鲁克，不仅要读懂他的思路、思维方式，更是在磨练自己的思考能力和分析能力。
《卓有成效管理者的实践》读书笔记（十）
指标对成果的忠诚与背叛
管理者应该在三个方面都有贡献，第一个就是要有直接成果。通常来讲，直接成果就是我们一个人的贡献或者组织的贡献。虽然德鲁克认为一个组织的成果通常是显而易见的，但是在实际的工作中可能不是这么回事。至少不同的人认为的同一组织应该取得之成果就很难一致，客户、员工、供应商、合作伙伴或者股东对同一公司的直接成果通常看法不同，特别是非营利组织。所以，如何认识组织的成果，如何评估一个人的工作成果，都是很难做好的，不仅需要意愿，更需要功夫。
选择合适的指标
成果往往是比较抽象和综合的一个结果，通常给人带来的是某种需求的满足。当一个人、团队或者组织说他做出了成果，也就是满足了某种需求。那么，如何去评价他取得的成果的大小呢？这就需要从这个抽象的东西中找到和选出一些特征来帮助我们进行认识，这就成了指标。听一位前辈举过一个例子说，要评价一个人聪明与否很难，但是当我们说，如果一个人在下面5个指标上达标――说话速度、数理能力、措辞用语恰当程度、动手能力和概念化能力――就可以判断一个人是聪明的，这就容易得多了。所以在组织内，绩效指标是帮助我们明细自己成果的一个工具。
那么，在这里，选择合适的指标来衡量和评价成果就非常关键了。比如，把脑袋大列为评判一个人聪明与否的指标就不合适了。在选择指标的时候，我们要有多个指标，单一指标往往不能起到很好的作用，反而会扭曲我们的认识能力。比如评价医生外科手术做得是否足够好，不仅要看病变处是否处理干净了，同时要看病人的伤口愈合程度、术后的恢复状态以及较长时期后是否没有因手术而影响身体其他部分。在多个指标中，可能会有定量指标和定性指标。通常，定量指标多说明我们对这个问题的认识比较清楚和透彻，需要人的经验和判断之处就较少，只要有仪器就可以了，比如刀口的长度；而定性指标存在的地方则说明我们对这个问题的认识还不够清楚，这就需要人的经验和判断力了，也就是需要管理者发挥作用了。
看着指标，不忘成果
当指标成为我们衡量和评价直接成果的工具之后，我们就会在这个工具的指导下规划自己的工作，因为这些指标会成为评价我们工作成果的标准，也就成了我们的绩效标准。我们就会在随后的工作中努力去达成绩效指标，因为这将决定组织或他人对我的评价。我们很容易就会发现，指标在这里有了一个华丽的变身，之前只是认识成果的工具，是一个拐杖，但是一旦确立之后，指标马上就成了指挥人行动的一个主人，是一个指挥棒了。尤其可怕的是，人们对远处的、抽象的事物认识能力较弱甚至很弱，而对近处的、具体的事物认识能力则较强甚至很强。随着时间的流逝，一个人会在工作中渐渐地忘记最初做一件事情要实现的目标和要追求的成果，最后仅仅记住了自己要完成某些绩效指标。到了年底，这个人的指标全都完成了，但是年初想追求的成果却似乎并没有因指标的完成而实现，这是我们非常容易犯的错误。
正是为了避免犯这个错误，德鲁克才会不断地提示追求卓有成效的知识工作者或者管理者关注组织的整体绩效，通过自我管理来避免出现这种情况。管理团队的时候，如果知道了人性会导致我们犯这样的错误，我们就要想办法去解决这个问题。首先，指标的选择就要慎重，要准确；其次，不能仅仅让人去做一件具体的事情，而且要让他知道对于团队或者组织成果的贡献是什么，让人的主动性得以进行自我判断和自我提示；第三，要定期召开会议进行总结，不仅要讨论绩效指标的完成情况，更要讨论期望追求的成果是什么，我们完成的具体指标是否得偿所愿地有助于达成团队或者组织的成果。
&&《卓有成效管理者的实践》读书笔记（十一）
&价值观：组织的宪法
卓有成效的管理者需要作出的三个贡献之第二个方面就是：需要树立并不断强调组织的价值观。
什么价值观？一位前辈曾经打过一个比方，认为价值观就是组织的宪法。所以，一个组织的价值观是不能被轻易改变的，是须臾不能离开的，是人们在决策、行动的时候必须遵守和不可违背的。价值观就是纪律！同样，价值观也是组织达成目标实现使命的手段。正确的价值观将有利于组织更好地达成目的，持续地经营，而错误的价值观则反之。
价值观在逻辑上的来源或者基础是对人和组织的假设，如果假设人是有自尊的，是愿意工作的，则组织会推崇以人为本的价值观；如果假设人是懒惰的，不愿意工作的，则会推崇一切服从指挥的价值观。同样，如果假设企业的目的是创造客户，那么就会坚持客户至上、竭诚为客户服务的价值观；如果假设企业的目的是利润，那么就会相信不管白猫黑猫、能抓到耗子就是好猫的价值观。价值观通常会在突发事件中产生巨大的作用，但其形成却要在日常行用之间！
在实践的层面上，价值观的确立需要时间的打磨。价值观不是刻在墙上、写在手册中、出现在口头上的文字、死物，价值观是融入每个人的心中、体现在每次行动中的活生生的力量。价值观的确立应该建立在尽可能大的共识上，要经过各种会议等方式进行公开的、激烈的讨论，让员工尽可多地参与，这是一个创造智慧的过程，更是一个建立共识的过程。在这个过程中，管理者有义务通过鼓励发言，特别是包容且客观地看待那些不同言论，创造一个畅所欲言的环境。否则，讨论就会变成例行公事，人们不会说出真心的想法。当然，可以首先由管理层撰写出一个草案，在这个基础上进行上述的公开讨论，直到达成共识，形成文本！当然，也很有可能会在实践一段时间后，再次进行辩论探讨。这就是德鲁克建议的第一点：管理者要树立价值观！
建立在共识基础上的价值观是否真正有效，还要看后续行动，行动也是建立价值观的关键。任何价值观体系的运行都需要人的行为提供持续的动力，管理者在这一环节中将发挥极大甚至是最大的作用。管理者的标准行为、以身作则和言行一致将起到标杆作用，让每一个员工相信其上司，进而相信并遵守组织的价值观。管理者要在日常行为的每一件事情中遵守组织的价值观，要在会议室中，要在公司电梯中，要在属于组织的任何地方、任何时间、任何场合作遵循实践价值观的最佳典范，特别是在两难的情况下，比如某些利益与价值观冲突时。价值观的坚持不是生硬的、死板的，而应该是具有创造性的，这就需要管理者的经验和努力，努力往往比经验更重要！只有通过管理者这种行为的示范，经过时间的考验，经过危机的考验，组织的价值观才能被确立，人们也才会真正愿意相信！
价值观既然是宪法，是纪律，是行为的规范，则必须有清楚明确的阐述，必须与行为密切关联！这些明确的价值观产出和行动纲领，作为一个明确的、公开的标准，是所有人都可以看到、可以操作的，也是管理者作出决策时依赖的标准。杰克?韦尔奇在《赢》中所举的第一银行的例子很值得人们借鉴：
2004年，波士顿第一银行和摩根大通银行合并组建了一家新公司，我注意到杰米?戴蒙和比尔?哈里森联手出击，为企业创建了新的价值观和行动纲领。为了推动对话的展开，他们从第一银行借鉴了一套基础文案。那上面所列举的各种价值观念及其相应的行动纲领，其内容之详细、明确是我以前从未见过的。
例如其中的一条“将心比心，竭诚为顾客服务”，就显得非常生动。但是第一银行并不满足于此，他们明确制订了大约10~12项行动纲领，使以上的观念进一步具体化，使之变得栩栩如生。在此摘录如下：
◎ 绝不能让利润中心产生的冲突妨碍对顾客的优质服务。
◎ 对待顾客要友善、公平。建立伟大的客户关系需要时间。不要以破坏同客户的持久关系为代价去追求短期利益的最大化。
◎ 不断寻求各种办法，让顾客感觉到与我们之间的交易简单易行。
◎ 每天都要与顾客进行交流。让顾客们一旦同我们建立了联系，就不需要再去寻找我们的竞争对手了。
◎ 不要忘记说“谢谢你”。
另一条价值观显得有些含混，第一银行写道：“通过有效与卓越的运营，成为低成本的供应商。”接下来也作了很多具体阐述，举例如下：
◎ 虚心学习为上。
◎ 消除官僚作风。
◎ 无情地消灭浪费现象。
◎ 运营应当快速简洁。
◎ 珍惜彼此的时间。
◎ 对基础设施大力投资。
◎ 我们应当对自己的业务了如指掌，不需要顾问来告诉我们该怎么做。
如果这种细致入微的描述让你感到震动，甚至觉得有些教条主义，我是能够理解的。当我第一次见到杰米提交的密密麻麻、长达5页的关于价值观和行动纲领的基础文件时，差点晕倒。可是在仔细阅读以后，我看到了其中蓄积的能量。
价值观与行动纲领的清晰表述是重要的，但如果不能在实践中得到坚决贯彻，那也没多大用处。要想让价值观真的被大家所重视，公司应该奖赏那些品行突出、实践了价值观的员工，而“处罚”那些与之相悖的人。请相信我，这有助于企业的成功。
价值观不仅要有管理者在行为上持续地提供动力，还必须有强力的保证，军纪没有强力保障就只是没有效力的虫豸。
这就是德鲁克建议的第二点：管理要不断地强调组织的价值观。
《卓有成效管理者的实践》读书笔记（十二）
&拿什么传宗接代？人才！
“一个组织如果不能延续，它就是失败的。所以，一个组织必须在今天找好能在今后经营它的接班人，它必须更新人力资本，必须不断提高人力资源的水平。”人是传承组织的关键力量，没有正确的人、合适的人作为明天的接班人，即便是其他资源都很充裕，组织还是会死掉的。
我求学于湖南，对曾文正公敬佩之至，曾国藩对中国所作的最大贡献恐怕主要就在于为国家培养了一批优秀的人才吧！曾国藩算得上是中国近代真正积极实践现代化建设的拓荒者：一是建立兵工学校；二是派遣留洋学生。曾国藩对赴洋学生的安排、选拔、管理等方面均提出了详细计划和要求。可惜的是，在第一批留学生出国前，曾国藩就病逝了。但他的努力并未白费，这个计划很快付诸实施。这些留学生到了大洋彼岸后，受到资本主义熏陶，接受资产阶级新思想，逐渐摆脱了封建落后文化的羁绊。这些学生中后来出了大批的国家栋梁之材，其中民国第一任总理唐绍仪、中国“铁路之父”詹天佑、清末外交部尚书（部长）梁敦彦、清华大学第一任校长唐国安等就是此中佼佼者。
企业、非营利等各类组织也面临这种问题，要如何培养未来的接班人。为什么德鲁克提示我们“必须在今天找好能在今后经营它的接班人”呢？
第一，今天是过去的结果，明天是今天的结果。今天就在组织内部工作的人，最清楚知道今天组织都干了什么，他知道事情的来龙去脉，当面对明天的结果――问题也好，成功也罢――他才能够从根本上找到办法。不了解组织历史的人，往往找不到解决问题的关键点，了解历史的人，则会从历史中找到通向未来的道理。
第二，今天就在组织内部工作的人，最容易与同事们建立良好的关系，有人支持事情才能办成。他知道谁是关键人物、谁是意见领袖，知道谁能干什么、不能干什么，许多非正式关系他都很清楚。在面对工作的时候就会如庖丁解牛般选择最省力、最少动荡、最有可能出成果的方法！否则，以为明天可以招聘到需要的人才，省力省心，现实往往很不给人面子。中国的“空降兵”失败者多多就是例子。我们需要接班人往往是因为组织面临较大的变革，或发展迅猛，或兵败如山倒，这个时候找个大家伙都不熟悉的人，难负众望，而且变革之际，该人既要处理许多紧急的内外事情，却又不清楚内部的情况――特别是人，失败的概率必然大大增强。到时候，请神容易送神难，组织免不了又是支出一大笔费用。
第三，今天就准备，组织也可以比较从容地去选择合适的人，毕竟只有通过真实地做事，我们才能了解一个人的真实情况。在组织需要某个人的时候，才能够结合多方面的情况选择合适的人，而不至于紧急时刻找人选人，造成用人失误。而且，“天下无现成之人才，亦无生知之卓识，大抵皆由勉强磨炼而出耳”，人无完人，人才都是需要培养和发展的。为了组织的明天精心培养的人才总是比仓促间找到的人才成功的概率要大很多！
第四点，关于价值观！纵观我们的被教育史，很容易发现我们是从小就被教育着要成为共产主义接班人，要成为先锋队，其教育主要的内容一方面是知识、能力的教育，另一个极大的方面就是思想政治教育、意识形态教育。暂不论该教育的成败利弊，我们至少可以看到一个国家在培养其未来的经营者时秉持的思路。对一个组织而言，难以找到合适人才关键往往不是人的能力问题，而多是价值观不好达成基本一致。没有基本一致的价值观，则难有共同的目标感，就缺少凝聚在一起的软性力量。仓促之间招聘的人才，多是关注了能力，而没有时间去关注价值观问题，结果就为明天的不和谐留下了隐患！
所以，作为关键人才，接班人的选择和培养还是要早作准备！
《卓有成效管理者的实践》读书笔记（十三）
人才培养的王道
卓有成效的管理者要作出三个方面贡献的最后一个就是：为将来培养与开发人才。
那么应该如何培养人才呢？面对这个问题的时候，我们的第一反应往往是一些方法和技巧，比如要进行一对一的辅导、要多安排培训、通过教练的方法提升员工等等。但是今天读书会的主题是“重视贡献和人才的培养”，开篇就说“重视贡献本身就是培养人才的一股强有力的推动力量”。难道重视贡献本身就能对人才培养有帮助？太玄了吧！四句话，读下去，真是曲径通幽处，柳暗花明时啊！
“重视贡献本身就是培养人才的一股强有力的推动力量，人们会根据外界对他们的要求来调整自己”。的确如此，一个职场新人，学习了多年的专业知识，来到工作岗位后却发现这个工作需要学习如何与人沟通、打交道。你怎么办？如果你是一个承担了作出贡献的责任的人，你就会想如何做好工作，如何提升能力，而不会去强调环境不合适和岗位有问题，也就不会“牢骚太盛防肠断”了，你会做的就是去思考――为了完成工作，取得成效――我应该学习什么？我应该掌握什么？我应该做些什么？当我们这样去思考、去行动的时候，我们就会做出好的成绩，而“做出最好的成绩是让人们信任和支持你的唯一方式，一味地抱怨愚蠢的老板和董事会以及消极怠工的下属是无济于事的。”重视贡献，首先就会提升自身的能力，就是在自我发展，自我培养！
重视贡献同样可以培养他人！“重视贡献的人可以帮助那些与他共事的人看得更远并提高自我要求的标准。”当一个管理者做到了重视贡献，也就是做到了卓有成效，他就会成为团队中其他人的榜样。
该管理者首先在成就上、能力上成为了他人的榜样。当我们的经理或同事取得了好的成就，如果我们心态积极就会想：“同样是两个胳膊扛个脑袋，都是妈生的，他凭什么做得到？我就做不到了？老子也要试试！”这样就会催生出第二个高绩效的人出现，以至于整个团队都变得高绩效。一个有榜样的团队就会形成一个强大的气场，从而提升整个团队和所有成员的能力！为什么英雄飞行员、战斗英雄等总是集群出现，就是这个原因。
其次，该管理者也会同时在品格上成为他人的榜样！德鲁克说：“对贡献的承诺，就是对卓有成效的承诺。没有这种承诺，一个人就会自欺欺人，欺骗他服务的组织，欺骗与他共事的同事。”组织和个体之间是相互依存的关系，同在一个屋檐的人与人之间也是相互依存的关系。组织通过员工的工作实现自己的各个目标，员工也是通过组织提供的资源、条件来实现自己的价值；在知识型组织中，我们的工作是要利用他人的工作成果的，而他人也要理利用我们的成果。如果我们不重视贡献，做不出高绩效的成果，那就是对他人和组织的欺骗，更重要的是对自己的欺骗――你的身体和头脑可以做到A，你却因为懒惰和懦弱而只做到C，那就是对自己的巨大欺骗。――茫茫千古之中，我们的生命只是短暂的一瞬，故应当格外珍惜，在三千世界里，我们所拥有的不过是一榻，故应当格外奋争。承诺不是口头的而是行动的，一个对贡献、对卓有成效承诺了的人，就不是一个自欺的人，而是一个正直的人、诚实的人。诚实正直是最有效的谋略！
当我们在能力和德行上都做到卓越，这就会成为他人的榜样，激励后进前行，这就是对人才培养有帮助的第一个方面！第二个方面，当一个人要求自己作出贡献和卓有成效的时候，也就会同样地要求他人，对其身边的人提出高的绩效标准！高的绩效标准会要求他人不断地超越自己，激发潜能。乔布斯虽然管理的时候像个君主，他对员工提出的完美主义标准也总让员工不敢和他同乘一部电梯，但仍有那么多的优秀人才愿意跟随他，因为在他的高绩效标准要求下，人们的成长是非常迅速的。而且，一个本身自我绩效要求特别高、能力出众的人对你提出了高绩效标准，这可是莫大的褒奖和认可啊！凡是不敢对你提出高绩效标准的人一定是个没有绩效的人，这种人心里虚，自己做不到也不敢要求别人！
当然，在对员工提出高绩效标准的时候，有两个细节要注意：第一，那个比较高的绩效标准要建立在共识的基础上；第二，高绩效的领域一定是要基于员工的长处、优势，而不能基于短处不足，否则他会以为你有意刁难他！
当员工在管理者榜样示范作用下不断前进，当员工在高绩效标准的要求不断成长，管理者就激发了员工对自己的信心，激发了他的自尊，激发了他的潜力，渐渐的，一个自信、自尊、自强的人就会开始自我激励、自我发展。这才是真正的培养人、发展人！
《卓有成效管理者的实践》读书笔记（十四）
&不要做愚蠢的勤快人
《挑战和贡献》，本次读书会的题目，读完全文，首先想起一个故事。不记得是艾森豪威尔还是麦克阿瑟说过的话了，反正有这么一个段子，就以某位美军著名将领为名吧。某美军著名将领说，一般而言，人大概分为四种，聪明的勤快人，聪明的懒人，愚蠢的懒人，愚蠢的勤快人，通常会让第一种当将军，领军打仗，让第二种人当参谋、幕僚，让第三种人做士兵，令行禁止，冲锋陷阵，至于第四种人嘛，我会让他们赶紧滚蛋，就知道添乱。我们是哪种人呢？
再一品文字，多好有些感悟。“挑战”与“贡献”并列，首先说明了要想作出贡献是不容易的，那是一种挑战。挑战来自很多方面，对人的能力要求，对人成熟度的要求等等。具体说挑战应该会来自三个方面：
第一，要想做出正确的成果，首先要“能改变自己的工作内容”。改变工作内容的含义非常多，大概而言有两种。一是用更高的绩效标准要求自己的工作，以前80分，现在要90分，这个可以称之为改进，是在原来的基础上做得更好，一次改得好不容易，持续地改进就更难了，财务总是每年5%、10%的让我们往下压缩成本，好象我们可以无限量地往下压一样，这就是在要一种持续的改进。二是走出原有的领域，做一些新的前人没有做过的事情，就是创新，也就是杰克?韦尔奇说的“拓展工作的范围，把一些大胆的、出乎意料的活动包括进来”，这就更难了，风险也更大了。总而言之，这要求人能够走出自己的舒适区，忍受更多的不确定性和风险，对自己提出更高的要求，就是一种挑战。
第二，要想做出正确的成果，就要“能改变自己对工作的每个价值维度的相对重要性的判断”。曾经做得非常成功的事情，今天可能就是导致失败的原因，而必须放弃；曾经很重要的事情，今天已经显得无足轻重，必须砍掉。那个“曾经”的人要做出这种壮士断腕、自我否定的事情是很困难的。否定自己，一是情感上无法接受，二是形象是否会受损，三是违背了人性避免不一致的倾向。我们前面也曾经讨论过，贡献的三个绩效要素，三个绩效要素体现在我们做的任何一件事情之中，只是由于时机、环境等问题而在某一具体的时段中各有主次轻重，其相对重要性也各有不同。管理者在每一个具体事件中认为哪个绩效要素相对地更重要，从而在工作的过程中为它投入更多的时间和精力，这个需要判断，需要对整体有把握，需要对未来有把握，需要经验和分析。比如，对新兵训练而言，指挥官认为相对更重要的是在新兵服从、忠诚等价值观领域的成果，而取胜和培养人才方面则相对次之；而在军事演习这样的训练中，指挥官则会更看重取得胜利这一直接成果，而对其他两者的关注就会少一些。武侯祠前的对联“不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思”中就蕴含了在审视整体局势的情况下，判断哪些事情会相对重要这一内容。诸葛亮一生都做得不太圆满的工作，我们要努力去做好，这也是一种挑战。
第三，要想做出正确的成果，需要聪明地“改变努力的方向”。这个道理很简单，南辕北辙嘛。关键是要去做到！改变方向，通常要么改变前往的目的地，要么改变到达目的地的路径，这二者都是创新，既要埋头努力，又要审视环境的变化，真是要人眼观六路、耳听八方。对于一个卓越的管理者而言，要想成功创新，必须在“经济或社会创新的机遇系统化的分析中”，关注7个变化领域，这七个领域更包含了像产业和市场结构、人口和统计数据、新的知识等这些极其抽象的东西。刘永好经营企业有句名言是：顺潮流而动，领先半步。如何判断潮流从而顺应之？如何确定改变努力方向的时机和程度，以免太快早死，又要防止太慢贻误战机？能做好这一点的，可称为“出力千钧，一击即中”，不容易，这更是一种挑战！
可见，承担作出贡献的承诺，做出正确的成果，的确是一种挑战。但是，又有什么办法呢？要想获得成功，就不能不这么做，事无艰辛，何来人杰？做好了上述三点，赢得了挑战，我们就是在做“其他人做不了的事情”，这个事情用国兴话说就是“思考，认真地反复地深入地思考”，这么做我们也就具有了“不可替代的核心价值”和“不可替代性”。也许德鲁克也体察到了这一点，所以他的这段文字就直白地告诉我们：
“有所作为的人都是重视贡献的人。所以，他们既能改变自己的工作内容，也能改变自己对工作的每个价值维度的相对重要性的判断。在很多情况下，失败者工作得比其他人努力得多，但是他们不懂得挑战自我，也不知道有必要改变努力的方向。”
他显然用了一种对比的手法，告诉我们怎样做会成功，怎样做就会失败。想起了前面的那个故事，看来，一个人懒一点不可怕，可怕的是不动脑、太愚蠢啊！
《卓有成效管理者的实践》读书笔记（十五）
&克服成功带来的失败
晚上在COSTA喝了一个大杯的美式咖啡，喝得有点饱，也有点小精神。知道今天可能没有办法参加读书会，故而一早起来趁着头脑清醒，坐在中粮广场的麦当劳，看着那个固定时间到来的美女，将该读的材料读了。现在把读书心得写了吧！这次德鲁克在探讨管理者的失败：“管理者之所以失败，常见的原因是他不能或不愿意为了适应新职位的需要而改变。”
那么，我首先就要自问，为什么管理者不愿意或不能为了适应新职位而改变呢？原因有很多种，可能是由于新任的管理者因任职而激动高兴，急于做出成绩、获得认可，冲动的情况下做了一些事情，人在冲动中就没有办法审慎地去分析判断，就会在无意识的状态下做事，这个时候人的思维就会遵循老的成功的经验，显然就不会调整适应。
另外，更基本的原因可能是被升迁的管理者会这么想：“我被升迁是因为我在原岗位上干得不错，所以，我要做的就是把原来我的优势、干得不错的地方做得更好”，也就是他根本就没有意识到自己需要去调整，这是一种完全的误判。比如，我们能被提升的原因很多，但是，通常是因为我们解决问题的能力比其他人强，能够迅速地找到解决问题的方案。这就是我们成功的经验，也就是已经成为思维定式的东西，按照这个定式，我们就会急于尽快把手中的问题解决掉，然后再解决下一个。但是，当一个人被升任为管理者后，组织希望的就不仅仅是解决问题了，更希望的是教会其他人解决问题的办法，让更多人和你一样，自己做和教别人做有联系，但确实有完全不同的要求。所以，当我们意外地发现有一件应该在两周前就处理的事情竟然一直悬而未决，我们的第一个反应也许就是要督促员工马上解决。但基于新职位的需要，我们进行调整，自我控制，就会召集相关人员问清楚事情的原委，从而辅导员工彻底解决之。
那么，对于担任新职位的管理者来说，应该怎么办才能避免这样的失败呢？
我认为德鲁克对此的建议有两个方面，一个是心态，另一个是行为。
在心态上，一定要注意保持“无知”，不要固守自己成功的经验，要“假设你履行职责时所采取的行为模式不适用于新的职责”。有了这样一个心理预设之后，人就会变得比较谦虚，不会那么头脑发热，就想拍板儿。这是后面一切行为的基础。保持无知，抱着空杯心态，因为知难行易，因为人就是靠经验生存，突然要暂时放弃自己的经验特别是曾经成功的经验，这不是一件容易的事，但这确实又是一种更高明的学习方法。相信试过几次后，有了成功的经验就会对保持无知比较有经验，也就会更容易实施了吧。经验是我们认识问题的一种很好的工具，但是经验并不是完全可靠的，所以我们就有必要随时保持一种对经验的适度怀疑吧。
从实践层面上说，第一步就是要去分析新的职位，客观地看它要求其任职者为哪些成果作出直接贡献――有比较好的岗位职务说明书的组织可能会比较容易回答这个问题。具体而言，就是要分析这个职务三个绩效要素的相对重要性如何，以确定自己应该在哪些地方投入精力和时间，而哪些地方要少投入或者授权让其他人来做。第二步要分析的就是要完成这个新的成果要求需要具备哪些能力和资源。第三步则是分析自己成功的经验和失败的教训，自己哪些曾经的做法会有利于达成现在的目的，哪些做法不可能达成，这就需要扬弃，辩证地对待自己的经验。
简单地说，就是既要找出现在需要做的正确的事是什么，又要能找到做这些事情的正确方法。
《卓有成效管理者的实践》读书笔记（十六）
知识分子为何如此傲慢自大？
“知识分子总是希望自己能够被别人了解。可有些专业人员认为，普通人能够或者应该努力来理解他，要做到这一点，他们只要与同行的少数几个专家沟通就够了，这真是傲慢自大的想法。”这是德鲁克对知识分子、专家的批判和提醒。德鲁克经常批判知识分子的“傲慢自大”，望闻问切，治病首先要知道得病的原因，同样，我们需要好好想想知识分子为什么“傲慢自大”？
一个群体经常展示的现象一定有更加深层次的原因，通常我们可以从历史渊源的梳理和逻辑关系的推导中找到一些蛛丝马迹，以为参考。
&知识分子、专业人士这样的人在历史上是非常少数的。西方直到中世纪的时候，由于印刷技术的限制，只有教会的修士和贵族家庭才有机会去读书和获取知识，所以，读书学习掌握知识对于那个时代的人而言更像是一种奢侈品、一种休闲品。中国古代的士大夫阶层也是非常少的，且其地位较高，可以见官不跪，赋税亦有优惠。另外的一些专业人士，比如铁匠、木匠、医生等也多是继承下来的，其知识的传播范围较窄，中国也是多有秘方“传男不传女”的传统。前一种因闲暇而可以掌握知识的人们，其目的多是自我满足――好奇心、怡情养性等，故而不需要普通人的理解，其阶层身份也使之不能与普通人交流。后者由于在社会中占的比重小，且需求又较大，卖方市场，压力不大，且多是家庭作坊，生产模式不需要他人的支持，关键环节往往是店主或者掌柜自己操刀，其他次要环节多是儿子或者学徒掌握，人少事情简单。这些当时有知识的人或者手工艺者完全不需要其他人来理解他们，甚至是反对、防范他人的理解。他们在农业社会众多大字认不了一筐的农民中间显得鹤立鸡群，人人都追捧他们，甚至中国农村在15年前能识字的人都是很受人尊敬的，这种状况显然很配合“普通人能够或者应该努力来理解他”的心理。知识分子有时候胡说八道的一句话都成为这些“白丁”敬重和相信的东西，这才有了不少《笑林广记》中的段子。这些人后来渐渐演变为知识分子和专业人士，而他们这种不与人沟通、不寻求理解的传统也被继承下来了。
这些传统在农业社会，在家庭或小作坊中并未产生什么不良影响。但是，随着大型组织的出现，随着知识型社会的发展，知识再也不止是满足好奇心和怡情养性的摆设，而成为了满足经济发展的生产工具。由于现代化教育体系的完善，绝大多数公民都是受过教育的人。知识分子再也不是贵族，再也不是高人一等，“万般皆下品、惟有读书高”的时代已经过去了，知识分子只是普通大众的一员，只是普通生产者的一员。故而，用“知识工作者”来称呼更加合适。这样，知识作为一种生产工具，知识工作者就需要在组织中通过知识赢得产出，从而获得地位和尊严。那么，知识工作者的存在价值就取决于知识是否能为他人所用，创造价值就是知识分子必须思考的问题、必须承担的责任了。基于此，让知识分子认识时代的趋势，了解自身的地位，这将有利于他们认清现实，从而放下身段，不要那么“傲慢自大”。
另一方面，现代学科的分类方法往往是向更精深、更细致的领域划分，很多聪明的人儿穷尽十数年的时间都不一定能够掌握某一学科的全部知识。在这个过程中，他们需要有对自己专业的极端自信，否则就很难长久地坚持学习。而且，能够在大学中留存的学科，都是经过很多次的否定和挑战并被事实验证是有一定科学性的知识体系，故而，其追随者、研究者往往对自己的专业会产生极端的自信，产生对科学万能的盲目迷信。知识分子正是常年接受一个专业的训练，而“傲慢自大”地认为自己的学科可以解释一切，故而认为“普通人能够或者应该努力来理解他”。特别是流俗总是把这种目空一切的态度当作是牛人的表现，起到了不好的推波助澜作用。这种习气如果只是在课堂之上也许无妨，且往往会让学生觉得此人定是“大牛”，听不懂嘛，反而可能倾心向往之。但是在一个现代化的知识型组织中，人人都是某一个领域的专家，你是财务专家，我还是市场专家呢，都很自信，谁也不鸟谁，这就会导致组织的无效以及个人的无效。
可见，知识分子的傲慢自大既是基于对自我身份的盲目自信无知觉，也是对所学专业的过分推崇少自省所致。知识分子如果认清楚了自己是组织中的一员，是一个知识工作者，需要通过产出和作出贡献来获得自己的地位和尊严，则会主动交流知识；知识分子如果意识到现代科学人才培养体系的弊病，意识到手中只要有一个铁锤、人们通常会把其他一切问题都当作钉子，而我们身处的这个世界又是极端复杂的，其复杂性远远超过物理世界，任何一个学科都只能窥其一斑，其面对世界的“傲慢自大”之心就会有所收敛，而心怀更多的谦虚尊敬，也会更加主动地去交流知识。
当知识分子们认识到这一点，有了这样的自觉，则其他的事情就好办得多了。他们也就会主动地去思考，主动地去问组织里面的其他人――“我要作出什么贡献才能让你能够为组织作出贡献？你什么时候需要我的贡献？你会怎么利用我的这些贡献，需要的形式是什么样的？”从而让“那些依靠你的专业知识完成工作的人能够非常方便地得到你的知识。”
《卓有成效管理者的实践》读书笔记（十七）
何谓贡献？何谓人际关系？
贡献与人际关系的改善有重要的关系，通常的人会把贡献与人际关系之间的关系理解得比较片面。也就是单纯地认为，要在工作中注意对他人有所贡献，你对他人好了，他人也就会对你好了。如果只是这样理解贡献的话，贡献岂不就成了一种交换？当然，人与人之间的相互帮助、扶持确实有利于增进友谊、促进关系，但是，如果这样理解贡献与人际关系之间的关系，最容易导致的一种结果就是――以人与人之间的互惠为工作中的关键，渐渐形成宗派、山头，做事决策的过程中不以正确的事为导向，而以关系的亲疏为导向。
之所以出现这种对贡献的片面理解，最根本的原因在于，没有对贡献的具体含义达成清楚的理解。贡献是对组织的整体绩效负责而不是对某个人负责。贡献是要在直接成果、价值观和人才培养三个方面做出成绩，而不是对某个人做出成绩。出现这种片面理解还在于断章取义地理解了德鲁克的一些话语。比如，在昨天的文献中，德鲁克说过，知识工作者应该问问组织里面的其他人：“我要作出什么贡献才能让你能够为组织作出贡献？你什么时候需要我的贡献？你会怎么利用我的这些贡献，需要的形式是什么样的？”如果阅读的时候不够细心研磨，极容易理解成为要对他人作出贡献。事实是，在这样思考和行动的过程中，客观上会对其人带来帮助，从而促进人际关系，但是我要强调的是我们认为贡献主要不是通过互惠来促进人际关系，更不能在“发心”的过程中以促进人际关系为目标去作出贡献。我是一个佛学的爱好者，对“发心”是非常在意的，“发心”如果不对，即便是同样的方法也有可能会生出恶果。我们要在正确理解概念的基础上发正心、发善心，才能有正行、做善事，从而有正果、有善果。
那么应该如何理解才算正确呢？我想，首先要对贡献进行深入的理解，再对人际关系有正确的认知，才能真正理解贡献与人际关系的关系，从而获得正果。
贡献，这个德鲁克反复强调的概念含义是非常丰富的，理解它要用中国式的思维方式，而不能用西方学者的思维方式。中国一个字的含义非常丰富，不求确定的内容，而是在模糊中获得准确和深邃。贡献中的一种深意就是――贡献，是“整体思维”（holistic thinking）的精华所在，这是马利克的发现。我推崇马利克，超过了很多自认为是德鲁克正宗的人们，气象上他就是德鲁克的儒家门徒。
马利克以管弦乐队为例对此进行了解释：
“杰出的指挥家要花费很大精力让乐手们从整体上理解所要演奏的音乐。而且，他要求每一位乐手都要与乐团融合为一个整体，并将音乐记在心中。就算独奏曲也是整体音乐的一部分，其自身并非特别重要。艺术能力不在于高水平地演奏乐器，而在于把这种能力适当地融入音乐之中”；“这并不是一种泛泛的融合，而是要融入所演奏的乐曲。纯粹的整体融合并不存在，这一点很多人不明白，依然在孜孜不倦地追求它。在交响乐团里的‘人际关系’，在商业领域也经常被提及，并且被认为是积极的因素，但实际上这是一种错误看法。有友谊，也有敌视；有友情，也有冷淡。羡慕、嫉妒、满意、尊敬，几乎各种情感在人类合作群体中都会存在。然而，这并不是表演乐曲时首先需要考虑的因素。首席小号手是否喜欢第二小号手，这是我所能想出的最没有价值的问题。重要的是团队的工作任务，团队的工作任务决定了你应该做什么。”
这段话基本上可以厘清我们对于贡献与人际关系之间的关系的理解。
贡献应该是以整体的成果和任务为导向的，在作出贡献的过程中关注三大绩效要素的相对重要性。贡献帮助我们从整体上决定我们的行动。只要我们能够为整体作出贡献且不以伤害他人为代价就比较好，也比较容易建立正确、恰当的人际关系。比如，我们常常有这样的感觉，团队中有一个人，做人不是很nice，我们也不是很喜欢他，也没有一起喝过酒、唱过歌，但是此人对团队的贡献极大，我们对这种人也就渐渐会有某种程度的欣赏，觉得此人还不错，比我们看到的要好，比很多感觉不错但是做事不靠谱的人可靠，进而在工作中也不会怎么使坏，反而会善意地提供一些帮助，这样大家其实就建立了基本良好的关系。这就是贡献对人际关系最根本的价值吧。如果此人能进一步去关注他人的需求，则极容易建立非常良好的人际关系。
人际关系也应该是以成果和任务为导向，而不应该以亲疏和远近为导向。我们可以彼此欣赏，也可以彼此鄙视，可以其乐融融、无话不谈，也可以除了工作什么都不谈，可以下班一起唱歌喝酒，也可以下班后就各不联系。这都不重要，只要我们不因彼此并不喜欢而影响工作，就说明两个人都还不错，两个人的关系不算好也不算坏。如果能够有亲密的私人关系，那也不错，但是却不能因此而导致整体任务的受损。朋友式的人际关系和同事式的人际关系是有很多不同的，我们不能希求同事式关系达到朋友式关系的亲密程度。就像小号手应该关注的是如何依据乐谱与鼓手配合演奏出完美的乐章，而不要去关注像那个鼓手好象不喜欢我、我是否应该努力增进与他的私人感情这样的问题。
当然，中国是一个比较讲究人情味儿的社会，如果能够在工作中建立朋友般的情谊，那是最好不过的了。然而，我们可以在生意场上交朋友，但要非常谨慎地在朋友之间做生意。
德鲁克也提过，重视贡献能够在――互相沟通、团队合作、自我发展和培养他人――四个方面提供人际关系所需要的基本要素。注意，逻辑关系是重视贡献后，人们就会做出上述四个内容，从而促进人际关系。其中第一、三、四个内容我们在之前都有涉猎，唯有对团队合作缺少阐述。好在后面对四个内容都有细致的分析，我们之后再讨论吧。
其间引用的吉姆?柯林斯的话不知道是什么意思，诸位是否可以给我一些点拨？
《卓有成效管理者的实践》读书笔记（十八）
上下通达与左右逢源
团队合作，这是经常听人提到的一个词汇，在各种各样的素质模型中、面试中、新人培训中，团队合作都是一个大家关注的焦点。那么究竟什么是团队？组建一个团队的关键点是什么呢？
在我看来：团队就是一群为了完成某一共同目标而聚集在一起的各色人等。目标在，则人在、群在，团队在；目标达成了或者消失了，则人虽在，群已无，团队名存实亡。当然，德鲁克对此有更详细一些的定义：“团队是由从组织的不同领域中抽调出来在一起工作的一群人组成的，这些人具有不同的教育背景、技能和知识，目的是为了完成某种特定的任务，而且，通常人数相对较少。”细看团队的定义结合我的经验，对于一个团队而言，最重要的问题有两点：一是目标；二是如何让各色人等之间形成合力去实现目标。
目标的制定难，就目标达成共识更难，在行动中时刻以目标为导向更是难上加难。为什么会难上加难？因为，团队目标确定后，为了达成目标就要去完成各项不同的任务，而这些任务会随着时间、形势的变化发生各种变动。“如果具体任务并不改变，或者其相对重要性或次序并不改变，那就不需要团队了，也没有什么理由需要组建团队了。”反过来说，团队的作用就是处理相对重要性或者次序不断变化的各种任务，确保达成事先设定的目标。
团队成员处理这些内涵各异且不断变化的任务的关键就在于――团队成员理解彼此工作的优先顺序。成员对目标的感知常常来自团队领导者，因为领导者对事物优先重要性排序参考的标准就应该是对于达成目标是否有利，特别是领导者对什么事情关注得多，成员就会认为那个事情比较重要。所以，领导者要确保让成员知道且理解你工作的优先顺序。领导者也需要随时去关注成员的情况，看看他们在工作排序时是否以目标为导向、是否清楚等。
一句话，团队内部要上下通达！
为此，德鲁克给出的建议是：“首席执行官必须说：‘这件事情是我正在关注的’。然后首席执行官还要问问自己的助手：‘你关注的事情是什么？’问问你的助手：‘你是把它作为最优先的事情来考虑的吗，为什么？’他说出的理由可能是正当的，但是你的助手也可能是个非常善于推销的人，在他的优先顺序不正确时，也说它是正确的。所以，要确保你了解助手做事的优先顺序，并且确保在你们谈话之后，双方坐下来写一份两页纸的备忘录――‘我认为我们讨论的是这个问题，我认为我们是这么决定的，我认为你承诺了在某个时间内做好这些事情。’最后，问问他，‘在你实现目标的过程中，你希望我做些什么？’”
这样做，就基本可以确保在团队运营的过程中，对目标贡献值最大的事情首先被有效地完成。这个过程能否成功，沟通非常关键！只有经过自下而上、自上而下的多个来回的沟通，才能完成上下通达。
对于团队而言，第二个关键问题是――如何让各色人等之间形成合力去实现目标。德鲁克给出的建议就是：进行必要的主动沟通，特别是同级别之间的横向沟通。在主动沟通的过程中，成员之间可以相互了解对方的需要、目标和做事方式。
其中，了解需要和目标我们之前已经讨论过了。另一个关键是“做事方式”。团队运营一段时间后，人际关系可能会有一定程度的下滑，原因就在于大家在做事过程中逐渐展现了自己真实的做事方式，而彼此间需要有一个适应协调的过程，这就好比两个人结婚之后，生活习惯的不协调往往是彼此争吵的常见原因。在沟通的过程中，如果你能去关注一下其他成员的做事方式，并且保持理性态度去支持配合和理解，就有利于减少摩擦和促进团队合作。
在团队沟通过程中，有一点不能不重视的就是――不要只依赖书面沟通的方式来建立有效的沟通。我曾经有一同事特别喜欢用书面沟通的方式――邮件和短信――来进行沟通，当他用这种方式与我沟通的时候（我们就在一个办公地点），我心中就会有一种不舒服的感觉：“有什么话不能当面说？”
一位对我帮助特别大的老师曾经给我介绍过她在惠普工作时，公司对员工的要求――同层员工不许通过邮件电话沟通，一定要进行面对面的沟通；不同楼层之间的沟通才可以用电话，邮件还是不可以（除非有特殊的情况）。80后、90后的年轻人，往往不愿意和其他年龄段的人沟通，加上生活在网络时代和独生子女家庭，又特别喜欢“宅”，所以，很擅长通过网络沟通，而不习惯面对面的交流，这就要特别注意！尤其是一些长篇大论的邮件，我们常常是看不下去的！
为什么说重视贡献与团队合作有关系呢？因为重视贡献有助于促进团队成员之间的相互沟通，促进自上而下、自下而上、左左右右、四面八方的沟通，从而有利于团队合作。
“当然，强调贡献并一定必能解决组织问题，但至少能够提高对任务和沟通的认识，而使一个尚未臻于理想的组织也能发挥实效。”
《卓有成效管理者的实践》读书笔记（十九）
重视贡献促进自我发展
重视贡献的人会有一种因责任而产生的勇气和担当。
当他全身心的投入到那个任务、事业中的时候，就已经忘了自己而实现了物我统一，也就是达到了忘我的境界。忘了我，则困难、压力、绝望等一切消极的情绪都不存在了，这就是所谓的“皮之不存，毛将焉附”。这个时候，人往往就会有超越常规自我的表现，不仅能够将事情办好，更重要的是人的心智所受到的训练，人生的境界也会因此有所提升，君不见庖丁解牛尚可达到神乎其技吗？《素书》中说的“神莫神乎心诚”就是此意。
重视贡献的人一心做好工作，其心中少了许多患得患失的东西，没有了对一己毁誉荣辱的关注，才能够心无私念、灵台清明地去做正确的事情，最终达成人生的目标。如同范文正公一样――不以物喜，不以己悲，可谓志士仁人也。不知道如何界定圣人，但贤人一定就是那些重贡献、少我执、善于自我管理的人们。
德鲁克说：“自我发展在很大程度上依赖于对贡献的重视程度。如果一个人问自己：‘我能为组织的绩效作出的最大贡献是什么？’实际上就是问：‘我需要什么样的自我发展？我必须掌握什么知识和技能，才能作出应该作出的贡献？我应该在工作发挥哪些优势？我必须为自己设定什么标准？’”看到这段话，我们可能不会去怎么想其中的逻辑问题，一下子就被带回到了自己的成长路径中。就像灵光穿透迷雾一般，突然发现自己成长、发展的最快的时候往往就是自己一心扑在对某个组织或者项目作出贡献的时候。于是，回顾人生，就成了这次读书会的主要内容。通过对人生经历的反复回顾和阐述，可以帮助我们梳理出不曾在意的人生经验，发现新的智慧，对自己也会有更深刻的认识、理解和认同。
看到这段话，我也回忆起了大学的那次创业实践。几经磨难，我组建了一个相对比较有实力的学生创业团队。我作为项目的发起人，在大学的各类学生组织中有过各种能力的历练，唯有一样本领未曾训练，那就是――销售。对于一个创业团队而言，最重要的事情则恰恰是销售，卖出东西获得现金收入。最初的时候，我与合伙人有过分工，基于学生会主席的身份，我主要的任务是整合校内的资源，另外的两个合作人则主要是对外销售――扫楼、陌拜和推销。
随着时间的流逝，一个月过去了，销售员大量地流失，没有签约一单生意。几个合伙人因为销售的缘故也身心疲惫，我因为不会销售，故而很难对那些意志消沉的销售员进行激励和辅导。这个时候，我坐在自己宿舍的藤椅上，认真地想：“我们这个创业团队目前最关键的事情是什么？作为创始人，我应该为其作出的最大贡献是什么？如果在这个关键点上我不作为，又会有什么结果？”答案一下子就明朗了。最关键的就是销售，我必须在销售上作出成就，否则，这个团队眨眼之间就可能土崩瓦解。我必须学会销售，我必须去销售！！！这基本上是明确地回答了第一个问题：“我需要什么样的自我发展？”
我按照惯常的学习方法，去图书馆借了七八本关于销售的书，用了一周的时间认真地阅读，无论是销售的技巧，还是销售员心理训练，还是谈判的技巧，我都如饥似渴、囫囵吞枣地看了一遍。学过之后，就马上去实践，去一个商户一个商户地跑，一间写字楼一间写字楼地推销。回来之后，马上写销售日记，将当天在销售过程中遇到的情况一一记录分析，再回放一遍，同时和搭档一起商量分析对方的心理。经过这样的训练和实践，我渐渐掌握了一定的销售方法，与合作伙伴一起拿下了一个又一个的大单，取得了胜利。这其实就是在“知识和技能”的层面上进行自我发展和提升。
经过了半年多的一线销售，再加上自己不断地读书，写销售总结，不仅掌握了一定的客户资源，也提升了销售技巧，能够在很短的时间里能判断对方是否有购买的意愿，也能够有效地辅导其他销售人员。当然，销售从来就不是我的优势。我的优势在于善于总结经验和教训，并且与他人分享，从而帮助其他人成长。而我们的团队最需要的就是大量优秀的销售人员。于是，基于这样的团队需要结合自身的优势，我开始了内部的销售人员培训，将我的经验、其他优秀销售员的经验以及各类经典销售教程中的知识，纷纷传授给了团队中的其他成员。于是，第二年，销售员在能力上、斗志上都有了较大的变化，培养了几名非常优秀的销售人员，远远超过我自己的水准。
在整个过程中，我给自己制定了很高的标准――每天要跑多少客户、每周要写几篇销售总结、每月要出多少单、每月要读几本书――都必须去执行。
正是在一心关注项目发展的心态下，在一心思考如何能作出最大贡献的斗志下，我提升了自己的销售技能，实现了自我发展。我虽然不是高手，但是至少销售不再是我的短板，基本上可以达到及格水平了。
这不正是贡献与自我发展之间的相互推动吗？
一个人如果能够承担更多、更大的责任，又是在不断地自我发展、自我培养，则很容易获得其他人的信任，促进人际关系，因为人们天性中就有一种愿意与优秀人物在一起的倾向吧！
《卓有成效管理者的实践》读书笔记（二十）
人才之生贵在用人者之明
――用人之长四端
组织的目的是要让人发挥长处，让平凡的人干出不平凡的业绩。德鲁克说：“管理者的任务不是改变别人……管理者的任务是让每个人的优点、健康和热情得到充分的发挥，从而提高组织的整体绩效。”也就是说，管理者不能按照理想的人物模型来要求他人，不能以一种要改造他人的心态来强势或者温柔地改变他人。管理者要做的是让人自己去发现问题，自我培养，自我发展。其本质的东西是基于对人性的积极假设而产生对人的尊重和对平等的追求。这个就是佛教经常讲的“发心”，唯有发菩提心，才能得成正果。有了这个“发心”，才容易建立信任，在使用各项管理工具的时候才能不走样。而且，人的个性常年发展之结果是基本上没有改变之可能，或者改变的成本特别巨大。特别是当一个领导者有了改变他人之心后，将极容易酝酿灾难，导致独裁，历史上这类教训比比皆是。德鲁克这句话是在强调――改变人们并不是管理者的工作和职责。
具体到一个管理者在发挥人的长处过程中的要点大概有如下几条：
第一、要用心去发现他人的长处，包括你的同事、上级和下级。用发现人长处的心态去观察人这是第一步，但是，并不是有这个心态就一定能发现人的长处。这一点与一个人的经验、知识有关，与一个人的判断力有关，需要长期地坚持和训练才能具备这种能力。
其实，这也就是识人的能力，古今中外的人莫不对这种能力推崇至极。中国有许多人特别推崇曾国藩的识人本事，书市上也流传着据说是曾国藩识人宝典的《冰鉴》。此书中确实讲了不少有用的东西，可以借鉴一二。不过，曾国藩识人更有一些具体的技巧可供我们学习。比如，他在为湘军招募兵勇之时，首先让前来应征的人将裤脚卷到膝盖以上，凡是脚杆粗壮黝黑者录之，纤细白嫩者弃之。前者是一些常年下地干活的苦力农民，因为身体素质好、力气大在战场上是很重要的，而后者显然就是一些游手好闲的人，不堪战阵之大用。识人要用心，要有创造性的思维方式。识人，最重要的是看这个人已经做过什么事情，表现如何，取得的成果如何，这些才是真能展现长处的地方。
与此同时，人的长处往往存在于那些他能轻易完成的工作中，因为太容易了，所以他人和其本人都不太关注，常被忽略。管理者要从这些地方找长处！
还有一点，曾国藩的本事大家不太注意，就是他每天有记日记的习惯，将每日所见人的长短之处，可用之处，将来可授以什么任务等等进行详实的记录。这样，他就掌握了大量的关于各种人才的一手资料。同样，马利克也发现许多善于用人的管理者都有这样的一个小手册。所以，识人要细心，是一个需要常年累月坚持的工作。
第二、要明确发现长处在完成工作中的价值。
我们曾经在团队内做过一次发现优势的测试，使用的是《现在，发现你的优势》里面的“优势识别器”系统。一个成员的优势识别出来后，包含了“收藏”这个优势。所有的人看到之后都对此非常费解，这个“收藏”的优势如何在工作中发挥价值、创造绩效呢？所以，仅仅识别出人的长处是不够的，还要能够善于用人的长处吧。这也就是一个用人的问题，创造性地根据任务需要和人的长处去用人，这是一种了不起的能力。
赵匡胤陈桥兵变后，挥师征杀，统一了中国北方，南唐遣吏部尚书徐铉作为进贡使，前往进贡。徐铉是天下闻名的才子，不但知识渊博，而且言语犀利，口若悬河，北宋臣子们个个自料不是他的对手，所以谁也不敢去接他，怕被其才学打败，这可是影响国家形象的重点外交事件。最后，这难题报到太祖赵匡胤那里。赵匡胤说：“这事好办，就交给我选人好了，你们去准备其他的。”他从自己的殿前侍卫中挑出十个目不识丁的兵士，并指着其中一特别粗俗的说：“今年就叫他去!”众臣下不敢反驳，可谁也认为今年非败给徐铉、大丢国格不可。
那名侍卫打扮起来，在众人簇拥下来到南唐。徐铉见来人相貌粗俗，轻蔑一笑，但又一转念，人不可貌相，还是小心为好。于是开动脑筋，调动口舌，古今南北地讲了起来。那侍卫全然不懂，只见徐铉讲得口沫乱飞，觉得可笑，不觉笑出声来。徐铉以为自己讲话中有了漏洞，连忙刹住。如此再三，直让徐铉摸不着头脑。有时徐铉用话头引那侍卫开口，那侍卫一点不知，只是点头支吾，又让徐铉摸不着头脑。日子一长，徐铉觉得淡然无味，也就不再开口了。
来到宋都，大家见徐铉闭口不谈，以为是侍卫杀了他的锐气，都佩服赵匡胤会用人。
以完成任务为导向，有时候我们会发现人的长处和短处是会变化的，在不同情势下，长短互换，有如奇正变化一般，从而实现“以正合，以奇胜”。
第三、当然，在发现一个人的长处和长处对于工作的价值后，就要把他安排到能发挥其长处的工作岗位上，让他去做他擅长做的事情。
第四，要特别注意的是，在安排工作之后，要坚定地凝聚此人的优势，不要让他被其他的事情干扰。而且，还要在发挥其优势的时候包容其缺点和不足，可以弥补其不足但不要尝试消灭其不足。“张师傅的确是在待人接物上显得莽撞和不妥当，但是他在产品研发上确实有过人之处，这就足够了，那些待人接物的事情就让别人来做吧”，有了这样的想法，才能真正用好人。说实话，哪个有才干的人才，哪个优势突出的人才，没有一点个性或者弱点？杨贵妃有羞花之貌，可惜胖了一点；西施有沉鱼之容，