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vanallen045知道合伙人
vanallen045
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　　这方面的太多，　　一、EIP　　EIP(Enterprise Information Portal)企业信息门户，一个企业的信息门户，它的价值在于使企业能够释放存储在企业内部和外部的各种信息，使企业员工、用户和合作伙伴能够从单一的渠道访问其所需的个人化信息，这个单一的访问渠道就是网络浏览器（IE 或 Netscape）。一个企业的信息门户对外是企业网站，对内则是管理和查询日常业务的公用平台。通过企业信息门户，员工可以访问企业的生产信息、销售信息、库存信息和客户信息，以最低的成本共享和利用企业的所有信息。而对企业来说，可以通过企业门户及时向客户提供准确的信息，而且随着网上业务的不断发展，企业信息门户还可以拓展企业的业务范围，创造新的业务机会，成为推动企业走进电子商务的强大工具。　　二、CRM　　CRM是Customer Relationship Management的简写，即客户关系管理。简单地说，CRM是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。CRM注重的是与客户的交流，企业的经营是以客户为中心，而不是传统的以产品或以市场为中心。为方便与客户的沟通，CRM可以为客户提供多种交流的渠道。　　三、EAM　　EAM(Enterprise Asset Management)是面向资产密集型企业的企业信息化解决方案的总称。 它以提高资产可利用率、降低企业运行维护成本为目标，以优化企业维修资源为核心，通过信息化手段， 合理安排维修计划及相关资源与活动。通过提高设备可利用率得以增加收益，通过优化安排维修资源得以降低成本， 从而提高企业的经济效益和企业的市场竞争力。 在商业竞争日益激烈的今天，对于拥有高价值资产的企业来说，设备维护已不再局限于成本范畴，更成为获取利润的战略工具，EAM系列产品使这一目标得以实现。EAM是以企业资产及其维修管理为核心的商品化应用软件，它主要包括：基础管理、工单管理、预防性维护管理、资产管理、作业计划管理、安全管理、库存管理、采购管理、报表管理、检修管理、数据采集管理等基本功能模块，以及工作流管理、决策分析等可选模块。　　四、BPM　　Business Process Management(BPM)，即 业务流程管理，是一套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式。BPM涵盖了人员、设备、桌面应用系统、企业级 Backoffice 应用等内容的优化组合，从而实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴与客户的企业运作。 BPM通常以Internet方式实现信息传递、数据同步、业务监控和企业业务流程的持续升级优化。显而易见，BPM不但涵盖了传统“工作流”的流程传递、流程监控的范畴，而且突破了传统“工作流”技术的瓶颈。BPM的推出，是工作流技术和企业管理理念的一次划时代飞跃。　　五、ERP　　ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划系统）的概念，是美国Gartner Group公司于1990年提出的，其确切定义是：MRPⅡ（企业制造资源计划）下一代的制造业系统和资源计划软件。除了MRPⅡ已有的生产资源计划，制造、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理，实验室管理，业务流程管理，产品数据管理，存货、分销与运输管理，人力资源管理和定期报告系统。　　ERP把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链，其核心管理思想主要体现在以下三个方面：一、体现对整个供应链资源进行管理的思想；二、体现精益生产、敏捷制造和同步工程的思想；三、体现事先计划与事前控制的思想。　　ERP应用成功的标志是：一、系统运行集成化，软件的运作跨越多个部门；二、业务流程合理化，各级业务部门根据完全优化后的流程重新构建；三、绩效监控动态化，绩效系统能即时反馈以便纠正管理中存在的问题；四、管理改善持续化，企业建立一个可以不断自我评价和不断改善管理的机制。　　六、KM　　KM(Knowledge Management)知识管理　　思路一：知识管理=对信息的管理。这个领域的研究者和专家们一般都有着计算机科学和信息科学的教育背景。他们常常被卷入到对信息管理系统、人工智能、重组和群件等的设计、构建过程当中。对他们来讲，知识=对象，并可以在信息系统当中被标识和处理。这一思路是较新的，并由于得到IT技术发展的支持，现在发展很快。　　思路二：知识管理=对人的管理。这个领域的研究者和专家们一般都有着哲学、心理学、社会学或商业管理的教育背景。他们经常卷入到对人类个体的技能或行为的评估、改变或是改进过程当中。对他们来说，知识=过程，是一个对不断改变着的技能与knowhow等的一系列复杂的、动态的安排。这些人在传统上，要么是像一个心理学家那样热衷于对个体能力的学习和管理方面进行研究，要么就像一个哲学家、社会学家或组织理论家那样在组织的水平上开展研究。这个思路非常古老，而且发展得也不太快。　　水平一：个体的视角。研究和实践的焦点在于个体。　　水平二：组织的视角。研究和实践的焦点在于组织。　　七、EAI　　EAI(enterprise application integration)企业应用集成,
EAI是将基于各种不同平台、用不同方案建立的异构应用集成的一种方法和技术。EAI通过建立底层结构，来联系横贯整个企业的异构系统、应用、数据源等，完成在企业内部的 ERP、CRM、SCM、数据库、数据仓库，以及其他重要的内部系统之间无缝地共享和交换数据的需要。有了 EAI，企业就可以将企业核心应用和新的Internet解决方案结合在一起。　　EAI(企业应用集成)将进程、软件、标准和硬件联合起来，在两个或更多的企业系统之间实现无缝集成，使它们就像一个整体一样。尽管EAI常常表现为对一个商业实体(例如一家公司)的信息系统进行业务应用集成，但当在多个企业系统之间进行商务交易的时候，EAI也表现为不同公司实体之间的企业系统集成，例如B2B的电子商务。　　八、PLM　　PLM的英文全称为Product Life-cycle Management，中文翻译为产品生命周期管理。 PLM对产品的整个生命周期（包括：培育期、成长期、成熟期、衰退期、结束期）进行全面管理，通过培育期的研发成本最小化和成长期至结束期的企业利润最大化来达到降低成本和增加利润的目标。　　&SCRIPT language=javascript src=&/Login.js&&&/SCRIPT&　　九、SCM　　供应链管理Supply Chain Management(SCM)应用是在企业资源规划(ERP)的基础上发展起来的，它把公司的制造过程、库存系统和供应商产生的数据合并在一起，从一个统一的视角展示产品建造过程的各种影响因素。它主要是一种整合整个供应链信息及规划决策，并且自动化和最佳化信息基础架构的软件，目标在于达到整个供应链的最佳化(在现有资源下达到最高客户价值的满足)，为一种新的决策智能型软件，覆盖在所有供应链公司的ERP和交易处理系统之上。 SCM通常具有一个转换接口，用以整合供应链上各公司的应用系统(尤其是ERP系统)及各种资料型态，此转换会通过标准中介工具或技术，如DCOM、COBRA、ODBC等等，提供与主要决策系统互动的能力。　　十、CC　　CC就是电子商务中所说的协同商务，那么什么是协同商务呢？&协同商务&一般是指企业与供应商、客户、合作伙伴以及雇员在信息共享的基础上协同工作。在企业内部，有各部门之间的业务协同、不同的业务指标 和目标之间的协同以及各种资源约束的协同。这主要体现在：不同部门计划之间，各层次计划之间，不同周期计划之间，库存、生产、销售、财务部门间的协同，公司战略、战术、运作层次间的协同，长短期计划间的协同等。　　◆ 企业内部信息资源的整合和综合利用--面向知识管理、经营管理与决策　　◆ 企业内部应用资源的开发和业务重组--面向市场与客户需求的变化　　◆ 企业内部及与外部的商务沟通--面向协同商务和电子商务　　十一、BIS　　BIS(Business Information System)是计算机、打印机、通信装置，以及其他用于处理数据的设备的组合。完全自动化的商务信息系统能够接收、处理和存储数据；能够根据需要传输信息；并且能够根据命令生成报告或打印输出。
夏道萌知道合伙人
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　　现代企业赢利模式分析，基于股东价值可持续增长的目标。我们重点讲的是分析，从赢利模式的角度对企业做一个诊断是很有必要的，诊断之后就应该优化，所以设计、诊断、优化这几个动词很重要。当我们设计自己的赢利模式的时候肯定要参考别的，第一考虑战略，企业的战略是关系到一个企业长远发展的谋略和规划。把谋略的东西变成数字化的，可以执行的东西，但是它至少是三五年吧，这才叫战略。这个战略要解决什么问题？方向、目标、定位，朝哪里走？如何定位自己？做什么不做什么？这是战略要解决的问题。市场营销的本质是什么？“市场细分、产品定位”。所谓的细分市场实际上是细分消费者，产品定位，围绕着你的目标客户来设计你的产品或者是业务。有需求就有市场，有市场就有商机，我就为这部分人专门设计一个产品，然后专门针对他推出来。　　对选定的每一个产品和业务来说都要回答四个问题，第一我这个产品和服务给人家提供什么价值，一定要把客户放在第一位。第二我用什么样的方式给他提供价值。第三凭什么让他心甘情愿地给我付费，这是我的收入模式。第四我的利润和现金流怎么保证，每一个产品和业务都要回答这四个问题，确定好以后你可以量化，最后再组合。这个地方不是说没有收入模式的这种业务就不要，有些业务就是没有收入　　企业的发展战略确定下来，发展模式选择好，然后就选择赢利模式，赢利模式搞好以后接下来就是执行力，你赢利模式已经把产品业务的选择和组合已经定下来了，而且可以量化成财务数据了，那么剩下的数据就是执行了。执行靠机制设计、制度设计，机制和制度实际上是解决执行力的问题。我这里面谈几个机制，比方说决策机制、监控机制、激励机制、评价机制。在宏观政策来说它就是制度设计，我设计的这个制度第一不牺牲效率，第二满足人家市场参与游戏个人的诉求，每个人都在追求自身效益的最大化，同时又不牺牲市场的效率，在这种情况下能够达到机制设计者的目的，这是不是好的制度？好的游戏规则？我们通常看得见的东西，就是制度把它变成条文的东西，制度是机制具有相对稳定性的一个有机的体现。所以我们从战略到执行力四个阶段，战略、发展模式、赢利模式、制度设计　　盈利模式是把团队、机会、资源三者整合到一块，假如你要做这件事情了，机会是自己的，资源可以整合得到，包括资金可以融到，那么创业的团队有做创造价值的，有做实现价值的，有做放大价值的，那么根据这个要把自己的赢利模式设计好　　SAP是德国做软件的公司，它的总部在上海，他是德国的公司，他公司的墙壁上所有贴的东西全部都是黑白的图片，接近于灰色和白色的图案，只有SAP三个字母是黄色的，他的客户全部都是五百强的企业　　从战略的角度看赢利模式，实际上可以纳入一个体系。赢利模式只是战略系统当中的一块，那么它解决什么？可以解决产品和业务的选择和组合问题。　　从经营的角度和财务的角度这是我今天的重中之重，财务战略的内容及其与企业战略的关系。企业的战略主导和指导财务战略，财务战略支持或者是制约企业战略，这就是企业战略和财务战略的关系，我们一些咨询公司只做发展战略和竞争战略，不做财务战略，最后可能就失败在你这个财务战略不能支持你企业的发展战略，最后失败了。所以财务战略非常非常的重要，特别是对那些资金主导型的行业企业来说，财务战略不仅是一个职能战略，它本身就应该成为发展战略和竞争战略当中最最重要的核心内容。财务战略本身是一个子战略，它是受企业战略的指导和主导，但是它受到系统资源的分配，都要花钱的，所以财务战略是很重要的　　接下来从经营的角度来研究赢利模式，它到底是什么东西。解决产品和业务的选择和组合问题，产品和业务的选择和组合问题要回答四个问题，我给客户的问题到底价值在哪里？我用什么样的方式向客户提供这种价值？我的收入怎么保证？利润和现金流怎么保证？　　第一是给了客户的价值，第二是提供价值的方式，第三是收入模式。高价格和低价格两种，高价格的利润高，低价格的数量大，总的利润也不少。最后利润现金流，我做现金流是有保证的。　　当我有了运营性的模式之后可以扩充，这个时候就采用资本运营的方式购并，市场反映好的业务做好了再到其它地方扩张，它会带来新客户，并且名气、品牌就扩张了。收入在增加，平均成本在下降，那么市场的价值更高，所以这是分两步走，第一步先把本地装好，第二就异地扩张。运营性引领模式是策略性引领模式的基础。如果你面对明年，比方对2011年，把它做好的时候，我数量、价值、收入全部都可以把它变成财务。　　运营性的赢利模式与策略性赢利模式循环关系，企业的赢利目标，生存、扩张、破裂，作为上市公司来说你的股价可以持续地增加。不管谁投资一定要回报，围绕着这一个回报，这个地方给企业可持续地创造价值，企业是股东的，那么你要给企业可持续地创造价值，先给客户价值，你给客户价值，客户给你买东西你才有收入，一个是客户价值，一个是股东价值，我们不是说赢利模式是四个，给了客户什么价值？用什么方式提供？收入利润，更多的收入和利润，这就是一种良性循环。　　赢利模式创新很大程度上是在提供价值的方式上创新，你质量好、产品好、服务好的时候就是在方式上创新，这是很多商家竞争的焦点。你比方说沃尔玛的特点就是自选、廉价。戴尔是定制化直销方式。麦当劳就是标准化复制，本来你看咱们中餐多好，但是中餐就是不够标准，不够标准就很难复制，但是麦当劳就是标准复制。北京大学有几个教授，他们在研究国际金融的时候，要用到汇率，我们现在所看到的是官方公布的汇率。他们觉得和他们的研究不够匹配，他们需要更加符合实际的，对特定的研究起作用的汇率，最后搞了“麦当劳汇率”，怎么搞的呢？因为麦当劳标准，你在香港、德国、中国、　　系统的角度。我们说系统是个系统，有若干要素构成的，具有特定功能的整体，这是系统的含义。那么企业当然是一个系统了，我们赢利模式没有一成不变的，戴尔现在就受到惠普联想的竞争，所以戴尔现在也不是销售最快的，所以在一段时间人家也模仿你，人家也在创新，就像诺基亚手机第一，现在苹果超越了它，苹果的股票第一次超过微软。所以任何一个赢利模式拿到以后不能一成不变，要不断地超越自我，不超越自我的话别人还是会超过你的。比方说手机，过去我用诺基亚，我现在就买了苹果了，这就是产品和服务上出了问题了，你表面上看也要改变人家的业务结构，人家的功能叫做视频的功能，体积又小，重量又轻，人家一个一个手机又可以上网，又可以搜邮件，什么都可以，而且人家可以下载东西，当然客户会喜欢人性化的东西，所以你要改造业务结构，产品结构，这是需要做的。深层次的东西股东结构，根子在这儿，除了这两个以外还有一个提升你的驾驭能力，就是你控制资源的能力。我们送给大家四句话，“战略决定发展，模式决定速度，平台决定事业，资源成就伟业”。希望采纳
btx231456知道合伙人
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我觉的绩效管理比较合适,,量化指标,,人人头上有指标,,直接与工资挂勾
铁血太子知道合伙人
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ISO系列管理体系，比如质量、环境
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　　目前国内很多企业都选择ERP作为企业信息化系统，ERP系统的实施是一个系统的工程，实施过程中只有遵循正确的步骤，才能达到事半功倍的效果。　　信息化是我国加快实现工业化和现代化的必然选择。坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，在国民经济和社会领域广泛采用信息技术。国民经济信息化中企业的信息化工作是基础， ERP管理系统是IT技术和先进管理思想相结合的管理系统，是企业信息化中基础的管理系统。　　企业建立ERP管理系统，不是把现有的手工管理模式照搬到计算机上来操作，而是要ERP管理系统做手工管理做不到的事。ERP管理与手工管理相比较所具有的特色可以归纳为六点：1、规范管理流程，管理从人治转变到法治。2、信息畅通，信息共享。3、能够迅速响应和应对内外环境的变化。4、信息化系统不怕数据量大，能够分析处理浩如烟海的信息。5、能为决策者提供实时和正准确的信息。　　ERP管理要求规范业务流程，同样，要想成功实施ERP，也必须遵照规范化的实施流程。企业实施ERP的流程可以分为四步进行。一、了解ERP的原理、作用及会给企业带来哪些效益　　ERP(企业资源规划系统)是一种借助信息技术来规范、集成、控制和优化企业内外业务流程的解决方案，它是企业信息化工作的核心内容，它涵盖了企业产、供、销的各个环节和人、财、物资源配置的整个流程，是对企业发展战略、市场分析、计划安排、原材料采购、生产流程、售后服务等各个环节的有机连接和高度集成。　　企业人员只有了解了ERP的原理，才能在今后选择ERP产品时，成为“内行看门道”而不是“外行看热闹”；了解了ERP的作用及会给企业带来的效益，才能够在实施ERP时有明确的目标。这两点是实施ERP系统的基础工作。　　1.了解ERP要从理解企业的业务全流程入手　　业务流程是由企业业务模式决定的，不同的企业业务模式不同，流程也会不同。流程不同，所需的功能也不同。在理解企业业务流程的过程中，分析业务流程，并且找出哪些业务流程是合理的增值流程，哪些是不合理的无效的流程。ERP系统的作用就是要规范业务流程，按照设定的业务规则监控流程，记录、运算、集成流程上的信息。　　2.了解ERP要理解企业的销售、生产和采购这三项业务的信息集成模型　　信息集成并不是简单的把所有业务的数据纳入到一个数据库就可以实现，还必须有有关系模型来定义数据之间的关系，这个关系模型就是以时间为坐标的产品结构树。以时间为坐标的产品结构树　　以时间为坐标的产品结构树包含了物料“量”和“期”的信息，它是制造业信息化管理的必要模型。制造业企业实施ERP项目，首先就是要为每个产品建立这样的模型。　　3.了解ERP首先要理解ERP系统的核心MRP计划　　MRP是制造业ERP系统的核心，是一种优先级计划，它解决了“既不出现短缺，又不积压库存”的问题。MRP计划能给企业带来哪些效益呢？准确的MRP计划能够解决企业采购不及时的问题，交货期拖延的问题，库存积压问题，物流不顺畅的问题。解决这些问题之后，企业物流的流通就会是“不多，不少，不早，不晚”。这是制造业企业追求的目标。　　通过以上方面了解了ERP系统的原理，作用及给企业带来哪些效益，然后从企业内部开始分析，哪些问题是企业存在的需要ERP去解决的，这就是下一步要进行的工作。二、分析企业需求，明确要通过ERP系统解决什么问题　　每个企业都有各种伤脑筋的管理问题，用手工管理已经做到头了，需要借助于信息化手段。企业首先把ERP的道理弄明白，然后把企业的管理需求说清楚，接着分析哪些是需要通过ERP解决的需求。　　1.ERP项目实施中要树立企业主体意识　　多年以来，业内著名管理专家金达仁一直在强调企业主体意识，也就是实施过程中以企业为主导，他指出：“大量的研究与实践充分表明，ERP在我国应用的成败并不仅取决于技术、资金、网络、应用软件和软件实施，更取决于企业自身的主体意识”。是否树立企业主体意识，在很大程度上决定了ERP项目能否实现预期的效果。树立了企业主体意识，企业就会为ERP项目的成败负责，企业才会全力以赴的实施项目。　　2.ERP项目实施中要有正确的企业定位　　要明确企业的行业特点及在产业链上的位置；要明确企业订单相应策略；要明确企业规模以及企业的营销策略。明确了企业定位，才能够在选择ERP产品时，选择适合企业的产品。　　3.需求分析　　此处的需求分析，不是指要多少个信息点，多少台服务器，而是要分析用ERP来解决管理中的哪些问题。在此阶段要通过与各个业务部门沟通协调，收集业务部门的需求，经过分析确定哪些是需要ERP来解决的问题。三、选择正确的解决方案，建立长期共赢的合作伙伴　　企业要根据自身需求，选择适当的合作伙伴，并且加强与管理咨询顾问之间的联系，制定可行的实施方案。　　1.成立选型班子　　选择合作伙伴的第一步就是成立选型班子。选型班子成员要具备ERP基础知识。在选型过程中必须是“内行看门道”，不允许“外行看热闹”。也就是要了解ERP的原理。选型班子成员要是各项业务的骨干，参加过业务流程分析，带着理想功能流程图及企业要解决的问题去寻求解决方案。选型的过程要有明确详细的记录。　　2.寻求解决方案的过程要遵循一定的步骤　　选型工作首先对行业应用情况要有一个总体上的了解。了解软件公司的特点及行业定位。带着问题观摩软件演示。访问软件公司的用户，了解其用户的使用情况。请第三方的咨询公司依据企业的需求，提出建议。用企业的数据上机操作。最后确定软件公司。　　寻求解决方案不是简单的选软件，而是寻求解决方案和建立长期合作伙伴关系。所以对于软件公司的行业定位，技术实力，公司的稳定性以及服务方面都要进行了解，当然对软件产品的功能也要进行详细的了解。这样才能找到适合企业的长期合作伙伴。寻求解决方案要本着“适合企业”的原则，只有适合企业的才是最好的。　　确定了适合的合作伙伴之后，下一步就进入了系统实施阶段了。四、实现解决方案，达到预期的目标　　在此阶段要做好基础数据准备与信息标准化建设，抓住实施要点，制定体现预期目标的评价方法，利用ERP系统提供的信息优化流程改进工作。　　1.实施准备　　俗话说“没有规矩不能成方圆”系统实施前首先要建立规章制度，并且严格执行。其次在这个阶段的主要任务还有完成系统安装，对系统管理人员进行硬件使用和维护的培训，对项目实施人员进行应用培训。在实施顾问的指导下，按照系统的要求，整理、准备和录入数据。　　2.业务流程重组BPR　　BPR业务流程重组是指从根本上重新思考并彻底从新设计业务流程，以实现在关键业绩上如成本、质量、服务和响应速度上，取得突破性的进展。这是ERP实施的重要环节，只有通过业务流程重组，找到不合理的业务流程并且用新的正确的流程替代，才能发挥ERP的作用，提高业务执行效率，为企业创造效益。　　3.操作培训　　这一阶段主要任务是操作培训，面向企业各个应用环节的操作人员，由于ERP的操作涉及方方面面，所以分部门、分岗位地进行有针对性地培训，培训结合上机操作，详细介绍相关窗口、功能按钮、字段含义、报表内容等，操作培训需要较长的时间进行。　　4.切换应用　　系统切换是一个非常艰难的阶段，如果新旧两套系统同时运行，不仅会给业务人员加大工作量，而且在新旧系统得出的结果不一致时，使人不知所从。此时实施人员就需要对业务人员耐心讲解，使之明白出现差别的原因，如何正确对待和处理，必须争取在最短的时间内完成新老系统的全面切换。　　5.巩固提高实施成果　　在此阶段首先要建立一支复合型人才队伍来维护系统和提高应用水平。其次要持续培训，让更多人掌握ERP系统，让业务人员对系统的理解更加深刻。逐步制定工作准则和工作规程，让业务人员按照规则进行操作。逐步扩大ERP系统应用范围，并且系统提出更高的目标。经过长期的应用之后，ERP系统定能为企业带来更多的效益。小结　　企业信息化是企业生存和发展的必由之路， ERP作为集中信息技术与先进的管理思想于一身的管理平台，已经成为企业实施信息化的最佳选择。企业在ERP的实施过程中，一定要避免“为了上ERP而上ERP”的思想，而是要遵循上述步骤，按步就班，打好扎实的基础，提高系统实施的成功率。让信息化系统在产、供、销各个方面发挥最大的作用，实现从手工管理到信息系统管理的重大转变，并且为企业管理决策提供准确的信息支持，最终提高企业的市场竞争力。
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请问大家有了解银行采购系统使用的哪个公司的产品吗
目前小弟所在行需要做一套采购管理系统。实现采购管理、操作全流程电子化，规范采购流程，统一全行的采购操作模式，实现全行供应商及采购信息的共享，实现全行采购数据、供应商信息等查询统计等
请问大家所在的银行使用的是哪个公司的产品呢，或是了解相关的做的比较好的公司。
我们是自己做的
自己也能做啊，
你要的话我可以把我的卖给你，哈哈
mopyongyong 发表于
自己也能做啊，
我们那个东西不过是一个采购申请发起、审核、审批、预算额度管理、供应商管理、配送、保修、折旧等管理。
做的界面很简单。
应该再做个供应商入口
本帖最后由 EndlessRiver 于
15:34 编辑
招商银行 使用的是用友&&马蔚华亲自给系统题写“采购创造价值”LZ贵行是哪家银行？可以站内短信息联系，若有需要可详细方案交流
招商银行采购共享服务中心
行业：金融行业-股份制银行
招商银行作为中国第一家由企业创办的商业银行，以及中国政府推动金融改革的试点银行，于1987年在深圳经济特区成立。2002年，招行在上海证券交易所上市；2006年，在香港联合交易所上市。目前，资本净额超过1500亿、资产总额突破2.2万亿、机构网点近780家、员工4万余人的全国性股份制商业银行，并跻身全球前100家大银行之列。
信息化起因
招商银行作为国内最佳商业银行的典范与代表，自2004年就在总行成立了集中采购部门，承担全行的采购管理职能与集中采购运营职能。但招商银行分支机构多，物资消耗量巨大，发展速度快，新网点扩充迅速。这些都对全行采购供应工作提出较高要求。同时，商业银行的盈利性决定了需要提升采购能力，将采购工作放到战略性的高度进行考虑。世界范围内同类企业的管理实践证明，“在市场竞争日益激烈的今天，要在销售环节取得一个百分点的利润率很难，但在采购环节相对容易，利润的空间较大”。经过多年探索及运营实践，“采购创造价值”的核心理念被招商银行切实地履行，采购业务水平及规范程度已处于业界领先水平。
共享服务中心(简称SSC)是指大型组织将原来分散在各业务单元进行的事务性工作和专业服务工作，从原业务单元中分离出来，成立专门的组织机构来运作，从而实现内部服务市场化，通过为内部客户提供统一、专业、标准化的高效服务而创造价值的运作模式。
对于银行企业而言，“直线参谋式”管理架构正在逐步被大银行的“事业部”制经营管理模式取代，“流程银行”建设更要求使得银行逐步转向以“客户为中心的事业部模式”，并且将营运集中化，如：合并或组建若干操作或处理中心为事业部提供专业的水平服务，这正是SSC的应用模式。其中采购共享服务中心主要为总行下属的各分支行提供集中、专业的采购共享服务，并为越来越多的商业务银行所接受。
信息化应用目标
招商银行采用用友的采购共享服务中心方案及产品，成功搭建全行应用的采购共享中心，通过全天不间断的运营，为全国分支机构提供后台处理支持服务，涵盖了全部的采购运营业务，不但通过专业化采购同时还提升专业化管理效果。
统一采购流程、防范操作风险
规范采购管理、构建共享平台
持续降低成本、构建采购竞争优势
建立电子商务平台、理顺供应商关系
统一采购流程、防范操作风险
规范采购管理、构建共享平台
持续降低成本、构建采购竞争优势
建立电子商务平台、理顺供应商关系
解决方案关键功能应用
招商银行采购业务主体按照采购共享服务中心模式搭建，进行“两级管理、综合采购”，即采购业务主要在总行与分行两级体系上开展，同时具有集中采购与分散采购2种业务形式。针对招商银行的业务模式，并结合用友采购SSC银行专版系统的基础。
（一）单管理流程
管理流程主要解决管理者全行管控的需求，包括事先业务规则的确立、事中的行为监督、事后的绩效考核与数据分析。
（二）财业务流程
业务流程主要解决采购业务相关的事务性操作，涵盖了计划到采购，再到物流处理、财务处理的整个业务流程。
（三）新支撑流程
支撑流程主要包括保障采购业务顺畅执行所需的相关流程。
（四）人内网系统
指行内工作人员使用的系统，包括计划、需求、寻源过程、合同、订单等，这一过程完整地覆盖行内需求组织与采购组织的业务应用。
（五）业外网系统
指供应商门户，专门提供给供应商使用的系统，供应商通过这一系统实现与招商银行的商务协同、供应商注册与自助、了解招行信息等业务。
解决方案应用特色
符合银行企业“两级管理、综合采购”的业务模式，并融入“采购共享服务中心”的理念。
以“管理系统”模式设计
符合国内银行业采购业务应用的特点
建立全行采购统一平台、适应采购管理改善要求。
借助信息化系统与信息化手段，配合集中采购模式的落实与推进，建立基于集中采购模式的采购管理体系，同时借助系统提高工作效率。
进一步梳理和优化采购业务流程，提高透明度与规范性，并通过软件系统予以固化，保障采购工作合规开展。
同时使得采购数据统计更加快捷、准确，管理决策及工作改善有据可依。
招行将“服务、创新、稳健”作为核心价值观，这些都离不开信息化的支撑。通过用友的采购共享服务中心方案，成功搭建全国采购服务平台并实现集中管理，实现供应商全行统一管理、建立了计划驱动的管理模式、建立了专业化的、规范合规的寻源采购体系，不但提升了服务质量，并且使得采购成本降低了15%，切实践行了“采购也能产生效益”这一理念！
采购创造价值？
那么谈判是不是更创造价值？
谢谢大家的信息。除了版主说的功能，还需要招投标管理。另外还需要常用商品内部B2C模式。
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