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ERP沙盘模拟经营大赛中的广告投放分析
　　摘要： 针对ERP沙盘模拟经营大赛初期的广告投入困惑，根据实际比赛数据分析出比赛初期存在诸多决策的不确定性，指出为了争取“市场老大”地位而盲目投放广告费是一种非理性行为。根据“美女困惑”博弈论，对陷入高广告投入困境的原因进行分析，得出较小的、合理的广告投放才是较优的选择。 中国论文网 /7/view-3927712.htm　　Abstract： Aiming at the perplexity of early advertising put into the ERP sand table game， according to analysis of the actual game data ，there are many uncertainty decision. It is a kind of irrational behavior that put advertisements blindly in order to fight for the "market leader". According to "beautiful confusion" game theory， there are some reasons in the perplexity of a high-advertising. Smaller， reasonable advertising is the better choice. 　　关键词： ERP沙盘；比赛数据；广告；决策；博弈论； 　　Key words： ERP sand table；game data；advertise；decision；game theory 　　中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：（0-03 　　0 引言 　　紧张、激烈的沙盘模拟经营大赛省赛落下帷幕，ERP企业沙盘模拟是一种新型的教学模式，旨在激发当代大学生的创意、创新灵感与对商业机会的把握，从而实现由创意到创业的过程。 　　大赛采用供应链（SCM）电子沙盘和商战电子沙盘2种比赛方式进行，以生产型企业为背景，让每名参赛同学置身商业实战场景，实地体验商业竞争的激烈性与残酷性，锻炼学生全局观念以及统筹规划能力，培养学生的综合实践应用能力。 　　在ERP沙盘模拟经营大赛中，参赛队员们在根据初始数据作战略规划时，最棘手的问题不是如何操作、如何经营，而是如何根据自己及竞争对象的生产状况及有效市场容量去高效广告投放这个难题。 　　按照比赛规则，每年期初投入广告费有两个作用，一是获得选择订单的机会，二是判断选单顺序。 　　本文就真实比赛数据进行分析，从广告投放的随机性、盲目性、不确定性等方面进行分析，以启发参赛选手作出正确地决策。 　　1 广告投入随机性、盲目性加大广告投放难度 　　1.1 广告投入心态分析 由于第二年年初是第一次投放广告，各组之间的经营策略及经营信息不对等，加上各组熟练程度不一，广告投放盲目性、随机性很大，这加大有效广告投放的难度。 　　表1所示数据是从本次省赛C组的数据中获取并整理，C组共13队伍。 　　经过调查分析，在实际比赛时，主要有以下四种心态： 　　①有小组成员认为第二年年初应该投入较多的广告费，争取拿到最多、最有利的订单，大大增加自身权益，为后几年经营打下扎实基础，例如U9组，广告费排名为第1名，总订单排名为第2名，基本实现小组预定目标； 　　②有小组成员认为小组根据自身的产能与资金，投入较多广告费，尽量排在有利的位置。可事与愿违，最终未拿到理想的订单，例如U10组，广告费排名为第5名，总订单排名为第11名； 　　③有小组成员认为投入合适广告费，订单也拿的比较多，如U8组，广告费排名为第2名，总订单排名为第3名，基本实现小组既定目标，但由于每张单子产品数量过多，在组织生产过程中出了因产能不足而违约的情况，最后被订单“撑死了”，出现较大的损失，第2年就出现权益为负，宣布破产，过早地退出竞争； 　　④有小组成员不计较的订单，只求打下扎实基础，例如U4，虽然广告费排名在13支队伍中居第6名，第2年权益合计排名在13支队伍中居第7名，但在第6年年末（即比赛结束时）权益合计排名是第一名，获得本组唯一参加全国比赛的入场券，笑到了最后。 　　可见第二年的广告投入是“仁者见仁、智者见智”，没有定法，关键是要能把握全局，而不是一时的“虚胖”。 　　1.2 广告投入产出分析 股东资本600W，相对比较拮据，分析比赛数据，很多组在第二年由于过度盲目投放广告费去争取订单，从而导致现金流出过多，而不得不推迟产品的研发、生产线的建设等，最终导致由于产能无法扩大、现金流出过多，被迫在后期要筹集更多的资金，付出更多的财务费用。同时，由于广告费费用过大，导致当期利润不能相应增加，所有者权益也快速下降，对后期的资金筹集也产生负面影响。 　　可见，一味追求以较高的广告投入获得较多订单的策略并不是企业经营的最优策略，企业所追求的目标应该是使投放的广告费产生最大效益，使广告投入产出比最大化，尽量避免浪费。 　　广告投入产出比有多种表达公式：总订单/广告费；销售收入/广告费；毛利/广告费。根据表2数据分析这3种表达式的特点。 　　第一种反映了广告费的使用效率，也就是单位广告费获得了的订单额，U5组达到9.9，U10仅有4.4，公式不能反映盈利结果。 　　第二种反映了广告费的实际有效使用，也就是单位广告费获得了较高的订单，但能不能将竞争得来的权利转化为现实的收入？U8组的总订单/广告费=7.7，而销售收入/广告费=4.1，为什么产生这么大的差异？原来总订单有1607W，而由于产能不够，销售收入仅860W，也就是说747W的订单未能及时交出，造成350W的损失；也就是大半的股东资本就“败”掉了，就宣布破产。 　　第三种反映了单位广告费的实际盈利能力，U5组毛利/广告费=5.9，U8组毛利/广告费=2.5，也就说同样是1W的广告投入，U5组产生5.9W的毛利，而U8组只产生2.5W的毛利。 　　3 不确定因素分析 　　通过仔细分析比赛规则和原始数据，可以发现在制定广告投放策略时存在诸多不确定因素： 　　3.1 每年订单数量不确定（表3） 比较给定的市场预测产品数量的实际产品数量，P1产品、P4产品、P5产品均有较大出入。区域市场P4产品预测有40个，但实际一个也未投放，虽然有两个队各投入10W广告费，理论上各有一次选单机会，但最终是“竹篮打水一场空”。 　　每年的订单数未必多于组数，也就是说即使投入30W或50W也未必能获得两张或更多订单，而投入10W产品广告费也有机会赢得一张订单。由表4可知，在本地市场P3产品有10个队投入广告，最少37W，最多111W，理论上有34个选单机会。在本地市场实际共有10个单，本地市场P3产品广告投入最多的U9组投入111W广告费，理论上可选6个单，实际只选上了1个单，4个P3产品销售收入390W；本地市场P3产品广告投入最少的U2组投入37W广告费，理论上可选2个单，实际只选上了1个单，3个P3产品销售收入300W。 　　在实际比赛中，如果在广告投放前没能很好地把握市场容量，而过多地投入广告费用，甚至想获得“市场老大”地位，则有可能达不到预期效果，拿不到足够的订单；相反，如果企业注重差异化竞争，避免盲目投入广告费用，也能够在市场竞争中获得一席之地。由表4可知，在本地市场P4产品理论上有2个选单机会。在本地市场实际共有2个单，有2个队投入广告，最少10W，最多20W，最后各取所需均达到目标。 　　本次比赛中共有5个产品，每个产品有2个市场，共有10个市场，共45张订单，即平均每个市场只有4.5个订单，即就是在一个市场内13个组来竞争4.5个订单，其激烈程度可想而知。 　　3.2 每张订单产品数量不确定 本次决赛中，每张订单产品数量多至3-8个产品，不像平时网赛模拟数据，每张订单产品数量只有2-4个产品。实际比赛中，有个别小组没有预测到每张订单产品数量会这么大，投入30W或50W想拿几张单子，但生产能力只有8-10个产品，选一张单子产品有剩余，选两张单子又交不了货，U8就出这种情况，有8次选单机会，共选5个订单，但末只交3个订单，有2个订单未能交出，花了广告费不说，还付了350W违约损失，真是“赔了夫人又折兵”，吃了大亏，直接导致破产。也有的小组最后只能忍痛割爱，无助地看着广告费白白地浪费了。 　　3.3 未来收益不确定 当然企业未来的盈利状况不只是由某个订单来决定，还受其它多种因素的影响，争得某个“市场老大”地位并不代表企业在本年度能够取得最优的经营业绩，更不能保证企业将因此获得长期优势。相反，如果广告费投入过高，很可能造成资金浪费，影响企业的权益，影响企业资金的运转，使企业处于竞争劣势。例如U4，虽然广告费排名在13支队伍中居第6名，第2年权益合计排名在13支队伍中居第7名，但在第6年排名是第1名；又如U9，虽然广告费排名在13支队伍中居第2名，第2年权益合计排名在13支队伍中居第8名，但在第6年排名是第4名。 　　3.4 产品和市场选择不确定 此次竞赛规则中规定有5种产品（P1、P2、P3、P4、P5）和5个市场（本地、区域、国内、亚洲、国际），对各种产品在不同市场的开发都各具优势，企业无法预知其他竞争对手将生产哪种产品、瞄准哪类市场，未来各个市场的竞争程度可能会很激烈。因此，取得某市场的优势地位从长期角度看并非企业唯一的优势策略，而另辟蹊径，开拓其他市场或其他产品有可能使企业未来收益更大。 　　实际比赛及经验表明，企业在竞单时偶尔会“意外”得到一个“市场老大”地位。企业在投放广告费时，可能会集中在某个或某几个市场，而忽略其他市场。这种情况下，企业如果在被对手忽略的市场投放了相对较多的广告费，则可以抓住机会，将产品集中在该市场销售，以较小的投入取得市场领导者地位。如表5所示，U7投入20W广告费，而U3投入10W广告费。对于这两个P4订单，U7优先选，本应当选总价537W、0季帐期的订单，但选中了总价504W、1季帐期的订单。U3讨了个大便宜，少花10W广告费，多出33W总价，还是0季帐期的订单，应验了“鹬蚌相争，渔翁得利”古训。 　　“市场老大”地位的取得应当是在企业实力足够的情况下实现的，为了争取“市场老大”地位而盲目投放广告费是一种非理性行为。广告投入对经济效益产出的贡献程度是评价广告策略的最佳标准，即最好的广告策略能够以较少的投入达到较大的效益产出。 　　如果能明白这些，参加比赛的各组也就不会出现盲目提高广告投入的困境了。 　　4 金发女郎的困惑 　　从博弈论角度讲，所有的小组都想得到“市场老大”地位，但又不想花费过多的广告投入。ERP沙盘比赛中的高广告投入困境就属于博弈论中的“金发女郎的困惑”问题。造成这种局面的一个重要原因：各组之间广告竞争及总订单的数量的信息不对称。 　　由于每组只有第一名才能参加国赛，在比赛中，各组在“竞单表”上登记投放的广告费金额之前，彼此之间不能沟通信息。又由于时间紧迫，此时参赛队员们来不及对当前局势进行充分地分析，而在潜意识的影响下，他们更倾向于追求霸主地位。在多数参赛者只看到“市场老大”地位对企业发展壮大具有重要作用，但忘记了“冰冻三尺非一日之寒”的古训。在这种情况下，参赛者大都会把“市场老大”地位当成难以追求的“金发女郎”。 　　他们都会想：这么诱人的“市场老大”地位哪有那么容易获得？其他组肯定会用很高的投入争得这个地位，于是也投下高得离谱的广告费。 　　如表6所示，U9组在本地P3产品市场为争“市场老大”地位投入111W，按规则虽然有6次选单机会，但最后只选上1个订单，在本地P3产品市场共投入649W广告费，只有10个订单，平均每个订单花64.9W，远高于理想的10W/个订单。U9组花111W获得390W订单去除材料与加工成本160W，实际获益119W，而U1组花39W获得372W订单去除材料与加工成本160W，实际获益173W，也就是U1组轻松获得“市场老大”地位。最后结果是：“市场老大”地位的广告费并不需要高得惊人，关键是要合理权衡广告费与订单总价的平衡，即要获利最后大化，不是订单总价最大化。 　　5 结论 　　ERP沙盘模拟经营大赛是在特定背景下进行，在比赛初始条件相同，但由于各组经营策略迥异、经营信息与决策信息不对称，所以要尽量多地利用有限的外部信息，“知已知彼，百战不殆”。每组5人要注重彼此配合，做好产能分析，不盲目地进行广告投入，更不必争夺“市场老大”地位而大手笔去投入，而应将有限资金结合应用到增强自身硬实力的环节上，为模拟企业后续发展夯实基础。 　　参考文献： 　　[1]王帆，崔笑，金金，ERP沙盘对抗赛首次广告投放的博弈分析[J].石家庄铁道大学学报（社会科学版），）：22-25. 　　[2]孙金凤.ERP沙盘模拟演练教程[M].北京：清华大学出版社，2012. 　　[3]白晶，李云宏，浅析ERP沙盘模拟中的筹资管理[J].辽宁经济管理干部学院学报，.
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作者：佚名 日期：
---在6年的时间里，本文作者曾经以不同的身份，就职于3家ERP软件公司。他对自己这段经历的反思，从另一个角度折射出中国ERP市场的起起伏伏。
---1994年底，在北京某高级酒店的会议大厅里，美国SSA软件公司年度销售会议正在进行中。我坐在后排的一个角落里。会议厅里有该公司在全国的近百名员工，既有精力充沛的销售人员，也包括了实施顾问、技术顾问和行业内的专家，可以说几乎聚集了当时中国企业管理软件业的所有精英。许多当年的年轻雇员，现在已经成了一些国内或国外企业的中流砥柱。听着一串串令人振奋的统计数字，一个又一个惊心动魄的销售案例，我的心情十分激动，感觉自己就站在时代的潮头，为自己能够成为他们中的一员而感到骄傲。我希望能够和他们一起一展才华，来年和他们共同分享成功的喜悦。
---然而，新的一年并没有像我想象的那样浪漫而充满激情。我们的销售业绩不断下降，公司的中坚力量纷纷出走，我们一下子从时代的潮头跌落了下来。我们最杰出的两位地区销售经理先后离开公司，担任其他软件公司的要职。
---SSA公司的迅速崛起得益于他们网罗了一大批重要人才，他们是业内的精英和学术方面的带头人，正是他们的到来使公司得以迅速成长。随着公司业务的成长，公司内部的矛盾也在悄悄扩大，部门和部门之间、领导和领导之间、领导和员工相互间的矛盾都在逐渐扩大。高科技企业赖以生存的人才优势和团队精神，已不复存在，一个王朝的没落也就不可避免。SSA公司虽然是一家外商独资公司，其领导和员工中也不乏外籍雇员，但它毕竟生长在中国的土地上，因而无法脱离许多中国企业的宿命。他们一旦抓住机遇便会迅速成长，但很快又会因为无法适应自己的迅速发展，而成为时代的匆匆过客。一年后，我也离开了自己梦想开始的地方，转投另一家美国ERP软件公司Fourth&Shift（四班）。
---Fourth&Shift公司在华的历史几乎和SSA公司一样长，但在业界的影响却远不如SSA公司，曾被SSA公司的销售人员称为小公司、小软件。它给我最初的印象的确很不起眼，没有豪华气派的办公室，雇员的衣着也不那么漂亮，美籍总经理JC的衣着也很朴素甚至有点土气。后来我才慢慢知道，这位JC先生可不简单。1989年，他只身来到天津和当地的一家国营软件公司合作汉化Fourth&Shift公司的企业管理软件。不久，他又将太太和孩子也接到了天津，从那时起，他一年中的绝大部分时间都是在中国度过的。他能够用中文向客户发表演讲，他的小儿子更是能讲一口流利的中文，包括脏话。
---随着时间的推移，我逐渐感觉到这支纯朴的队伍有着极强的凝聚力，JC的执着和敬业精神不断地感染着这支队伍。在他们当中我发现了越来越多的熟悉的名字，SSA公司的精英们在逐渐向Fourth&Shift公司集中，而他们的到来也为Fourth&Shift公司带来了更多的活力，我们的业绩在不断地成长。两年后，Fourth&Shift公司已经成为业内首屈一指的大公司，也是唯一一家把亚太总部设在中国的软件公司。我们在亚太地区的办事处曾多达11个，还创立了“四班大学”，邀请公司内部和美国的企业管理专家讲授现代的企业管理思想，为业界培养了一大批人才。1996年12月份，月销售额首次突破100万美元，以中国大陆为核心的亚太地区年销售额，占了公司全球销售额的25%。此时的我，已经成为Fourth&Shift公司最年轻的部门经理，我又一次感到自己站在了时代的潮头。
---然而，历史又在悄然地重演。庆功的酒杯刚刚放下，美国总部一声令下，解除了JC总经理的职务，接着又走马灯似的换了两任总经理，亚太公司也被一分为三。JC不愿离开中国，不久后组建了自己的软件公司，一些Forth&Shift公司早期的创业者也随他而去。这座JC多年苦心经营的大厦，留给了另一个美国人在风雨飘摇之中苦苦支撑。这位总经理来自美国中西部，对中国市场几乎一无所知，然而他也是十分可敬的，他的艰苦努力为Fourth&Shift公司在中国市场保住了半壁江山。
---与SSA公司不同，Fourth&Shift公司是完全由一个美国人控制的，他了解中国并在一定程度信任和倚重一批中国员工。这一明智的选择使他获得了成功，然而JC的人格中有一个致命的弱点，他无法掌握“原则”和“变通”之间的平衡，在需求复杂、各种关系盘根错节的中国市场，他更适合做一个学者而不是一个精明的商人。从他的经历中，我们似乎能够看到“200年文化”和“5000年文化”间的融合与冲突。移居美国后我亲身体会到，要以“5000年的文化”去融入“200年的文化”并非易事；那么要让一个“200年的文化”去适应“5000年的文化”又会怎样呢？
---1997年底，我离开了Fourth&Shift公司，接受英国Tetra（泰特拉）软件公司的邀请，担任该公司驻华首席代表兼中国区经理。Tetra公司是一个拥有20多年历史的上市公司，在进入中国市场之前已经基本完成了软件的汉化工作，这在行业内是绝无仅有的。他们是有备而来，对中国市场充满了信心。
---我是Tetra公司在中国的第一个雇员，一切都要从头开始。我开始频繁奔波于新加坡、香港和大陆之间，公司的业务从无到有，从小到大。转眼两年已经过去了，我们在中国的用户从几个扩大到几十个，然而我对公司未来的希望却没有随之扩大。我发现英国总部的高层领导间矛盾重重，我的上司是负责国际业务的高级副总裁P先生，他是开发中国市场的主要倡导者，其他几位高层领导却意见不一。他们固执地认为，公司应该把主要力量集中在欧洲市场，而不是开发亚洲和中国市场。
---P先生对中国市场的了解，也经历了一个漫长而痛苦的过程。他和许多西方人一样，天真地认为香港是进军中国内地市场的最佳跳板，而香港相对优越的生活条件和富于东方风情的环境也深深地吸引着他。不幸的是，他渐渐发现香港和内地完全是两个世界。香港是一个国际金融中心，但几乎没有制造业，而寸土尺金的高昂费用却成了他的沉重包袱。许多西方人都有着和他相似的思想，他们宁愿相信自己的判断力或想象力，而不愿意相信他们看到或听到的事实。
---当P先生真正了解他的处境时，似乎已经有些迟了。Tetra公司被英国另一家更大的软件公司思智（Sage）集团收购了，公司高层随之改组。几个月后，P先生也黯然离开了Tetra公司，Tetra实际上已经退出了中国市场。ERP沙盘模拟经营大赛中的广告投放分析_马银忠_百度文库
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你可能喜欢ERP系统：后台权限设计ERP系统：后台权限设计人人都是产品经理百家号在做企业级系统如ERP和OA时，基于系统框架先前要做的就是权限管理系统。本文主要讲的是按照RBAC来看权限分配。根据人员职级的不同所使用的系统功能不同，当人员使用相同功能时，根据组织机构的不同，看见的数据不同。按照不同的维度，进行权限的划分，而不同。其一基于角色的访问权限控制（RBAC）模型，人员角色来赋值给用户的权限管理，可以分为两大类型：功能权限、数据权限。那么现在我们就先按照RBAC来看权限分配。一、背景在对应系统中每个用户所看见的界面功能和数据不可能都一样，而是根据人员的组织机构和职级不同进行相应的区分。举个例子：部门经理可见可操作功能‘业务报表’，员工不可见。业务A部门经理在‘业务报表’中只能看见本部门业务A部门的数据。而总经理可在‘业务报表’中，可查看所有部门业务A、B、C、3个部门的数据。这时就需要进行对应的权限分配。二、RBAC经典模型RBAC模型是现在权限管理系统的基础，但包括不限于此。根据公司组织架构不同设计有所不同，或2B业务是设计的通用权限划分，RBAC模型可分为：RBAC_0、RBAC_1、RBAC_2、 RBAC_3共4个版本。其他3个模型都是基于RBAC_0演化的。先简述下这4个RBAC模型：RBAC_0模型： 权限——角色——用户。图一RBAC_1模型：基于RBAC_0增加了子角色，子角色可继承父角色的所有权限。RBAC_2模型：基于RBAC_0增加了角色互斥，互斥的角色不可同时赋予一个用户账号。RBAC_3模型：结合了RBAC_0、RBAC_1、RBAC_2，目前为更全面更复杂的模型。三 、使用场景基于RBAC来做的权限赋予角色再赋予用户。1. 功能权限配置每个用户所见及所能操作的功能项不同。当在主系统中存在不同子系统时，选定对应子系统将不同的功能项赋予到指定的角色上。图二2. 数据权限根据组织机构所属部门不同，用户使用相同功能时所能看见的展示数据是不一样的，因根据公司业务情况不同。其一直接套用组织机构进行权限划分，缺点不可配置，无法根据实际业务跨部门查看数据。其二根据组织机构再次进行配置划分数据权限，缺点为每个组织机构都进行数据权限分配。图三3. 角色结合在某个组织机构下选取的岗位角色，赋予对应的功能角色和数据角色。岗位角色=功能角色+数据角色图四4. 配置账号将不同的用户账号赋予不同的岗位权限，因我们在角色就是用的多角色构成关系，及岗位角色被赋予了多个功能权限与数据权限。因此，一个用户账号在此只需要对应一个岗位角色即可。图五若无任何一权限进入系统后则应有“无权限”提示，对于企业级系统如ERP、OA主体为公司员工使用，而账号分配及权限分配都是有专人负责进行，并无开放注册功能。按照不同的维度进行权限的划分还可以对接人力资源管理系统，按照组织机构进行权限划分，也可在当前设置按钮中加入共享功能再特定人员（如：分部、部门、个人、角色），这时根据系统主体架构而定。四、最后的话看到这里相信只要产品同学对RBAC 4 个模型有了认知后，那么做一个简单的权限系统应该只是水到渠成，做一个简单的权限系统应该没问题。以仅代表个人观点，不足之处欢迎交流。本文由 @臭皮匠 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载题图来自 Pexels，基于 CC0 协议本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。人人都是产品经理百家号最近更新：简介:产品经理和互联网运营的成长摇篮。作者最新文章相关文章