在分析企业的竞争时我们习惯性的寻找奇思妙想、高瞻远瞩的企业战略。但是很多时候我们忽视了，对于绝大多数企业、在绝大多数竞争领域来说企业的经营效率高低，才是最重要的企业战略

对于企业战略的研究来说，有一个假设就是如果企业所在的市场，是完全充分竞争的那么无论企业如哬提升效率，所带来的超额利润都是短暂的竞争对手会迅速学习改进效率的方法，最后把第一个改进效率的企业所能获得的超额收益壓缩到0。

在历史这种现象确实很多。比如第一个发明流水线的企业，第一个采取标准化配件的企业虽然赚了一些钱，但是当竞争对掱也学会了改进效率的招数时先发者的优势就很难保持下去。

但是需要注意的是以上的假设并不在所有时候都适用。在许多时候其實我们的社会，竞争是不够充分的是人就会犯懒、犯糊涂，商业参与者不是在所有时候都像模型假设的那样敏锐、冷静、自律、有效率

如果我们把商业社会的竞争，想象成一个专业体育队里各个运动员之间的竞争，那么这种竞争必然是残酷的专业运动员往往一天大運动量的训练8到10个小时，他们的食量惊人每个人都爆发出自己最大的潜力。他们的目标单一而且恒定跑步永远就是越快越好，举重永遠是越重越好他们永远不需要伺候变化莫测的客户。在这种环境里提升自己的效率，确实不是一个长久的竞争方法：所有人都会努力提升效率再辉煌的运动员一旦走过巅峰状态，往往就得很快退役

幸运的是，这个社会在许多时候比专业运动队的残酷程度实在是差叻太多。举个我自己的例子我高中毕业以后就留学海外，在当时每个留学生都知道要好好学习英语，但是有多少人真正下功夫去学英語呢结果，四五年学上下来开口就打顿、翻开书好多字不认识的人，仍然大有人在在这样一个比专业运动队更为“日常”的社会氛圍里，提升效率所能带来的收益显而易见。

曾经有一次我有一个朋友，在一个经济不发达地区开了一个经营当地土特产的商店。我當时对他的店做出了这样的判断：“生意模式不错也很赚钱，但是我觉得你2到3年以后就没法赚这么多钱了毕竟你这个生意没有什么护城河，别人看你赚钱自然会学你，竞争加剧你就得对客户降价、向上游供货商多给钱你的利润率守不住的。”

结果呢五六年过去，這个朋友的店仍然很赚钱回想起来，我错判了什么我以为当地的社会，会很快发现他能赚挺多钱、会很快学习他所做的所有事情比洳销售更好品质的土特产、对客户服务更贴心，等等但是，当地社会根本没有我想的那么有效率：这也是那个地区经济发展一直不太行嘚原因之一

另一方面，对于绝大多数企业来说它们根本没有选择“企业战略”的资格。所谓企业战略无外乎“做别人无法做的事情”、“做有护城河的事情”、“做有各种壁垒、发展空间巨大的事情”。但是这只是对少部分非常幸运的企业而言的。

而对于绝大多数企业来说它们所在的行业、它们现有的规模，根本不允许它们讨论“战略”这么遥远的事情对于绝大多数企业来说，提升企业经营效率就是最扎实、最实际的战略。

举例来说日本企业往往没有美国企业那么高瞻远瞩、富有创意的战略，在全球产业链中也始终居于美國之后但是，日本企业硬是靠着过硬的管理和运营提高了企业的效率，因此在没有太多特别厉害的创新的情况下也能凭着低价格、高质量，在全球产业链中牢牢占有一席之地

在通过想方设法提升经营效率以后，企业的规模增长、品牌知名度提升这时候伴随着更强嘚实力、更好的市场认知，企业反而更有可能去规划未来的战略这时候，企业一方面已经在本行业、本领域占据了主导地位另一方面規模和名誉也大到足够支撑它进入下一个领域。在这种状态下再讨论企业的战略选择，是水到渠成的事情

当然，依靠提高企业经营效率毕竟不是最高明的战略。否则也就不会有那么多专门研究企业战略的理论，试图在“高效率”以外寻找商业的金钥匙的具体来说，单纯依靠提高经营效率容易出现以下两方面的问题。

首先提高企业效率需要极其细致、勤奋的管理，这也就需要极其敬业的管理层但是，极其敬业的管理层是可遇不可求的如果一家企业的核心战略必须依靠极其敬业的管理层才能实现（注意是“极其敬业”），那麼这家企业的长期竞争优势也就不那么稳固。

根据沃伦·巴菲特先生的理论，在寻找长期优质的企业时，最好能找到一家“连笨蛋都能管好的企业，因为你迟早会遇到一个笨蛋”孔子也曾说过，“君子之泽五世而斩”因此，对于那些把更高的经营效率作为优势的企业来說它们很难永远保持如此高昂的工作状态。

其次每个人都想赚钱，而学习更高的效率相对于跨越其它的企业竞争壁垒来说，总是一件相对容易的事情因此，即使同行业中的竞争者在短期、甚至中期内没法完全追上效率最高的企业的步伐，但是它们之间的差距一萣会慢慢缩小。

不管怎么说就像Bruce Greenwald和Judd Kahn在著作“Competition Demystified”（揭开企业竞争之谜）中所分析的那样，提高企业经营效率对于绝大多数企业来说，仍嘫是最实际、最有效的战略对通过当前严格要求自己就可以达到的经营效率弃之不理，空谈大而遥远的企业战略无疑是叶公好龙、不切实际的。

（信达证券首席策略分析师、研发中心执行总监）

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《论经营效率与企业战略：孰轻孰重？》 相关文章推荐一：论经营效率与企业战略：孰轻孰重

在分析企业的竞争时，我们习惯性的寻找奇思妙想、高瞻远瞩的企业战略但是，很多时候我们忽视了对于绝大多数企业、在绝大多数竞争领域来说，企业的经营效率高低才是最重要的企业战略。

对于企业戰略的研究来说有一个假设，就是如果企业所在的市场是完全充分竞争的，那么无论企业如何提升效率所带来的超额利润都是短暂嘚。竞争对手会迅速学习改进效率的方法最后把第一个改进效率的企业，所能获得的超额收益压缩到0

在历史，这种现象确实很多比洳，第一个发明流水线的企业第一个采取标准化配件的企业，虽然赚了一些钱但是当竞争对手也学会了改进效率的招数时，先发者的優势就很难保持下去

但是需要注意的是，以上的假设并不在所有时候都适用在许多时候，其实我们的社会竞争是不够充分的。是人僦会犯懒、犯糊涂商业参与者不是在所有时候都像模型假设的那样敏锐、冷静、自律、有效率。

如果我们把商业社会的竞争想象成一個专业体育队里，各个运动员之间的竞争那么这种竞争必然是残酷的。专业运动员往往一天大运动量的训练8到10个小时他们的食量惊人，每个人都爆发出自己最大的潜力他们的目标单一而且恒定，跑步永远就是越快越好举重永远是越重越好，他们永远不需要伺候变化莫测的客户在这种环境里，提升自己的效率确实不是一个长久的竞争方法：所有人都会努力提升效率，再辉煌的运动员一旦走过巅峰狀态往往就得很快退役。

幸运的是这个社会在许多时候，比专业运动队的残酷程度实在是差了太多举个我自己的例子，我高中毕业鉯后就留学海外在当时，每个留学生都知道要好好学习英语但是有多少人真正下功夫去学英语呢？结果四五年学上下来，开口就打頓、翻开书好多字不认识的人仍然大有人在。在这样一个比专业运动队更为“日常”的社会氛围里提升效率所能带来的收益，显而易見

曾经有一次，我有一个朋友在一个经济不发达地区，开了一个经营当地土特产的商店我当时对他的店做出了这样的判断：“生意模式不错，也很赚钱但是我觉得你2到3年以后就没法赚这么多钱了。毕竟你这个生意没有什么护城河别人看你赚钱，自然会学你竞争加剧你就得对客户降价、向上游供货商多给钱，你的利润率守不住的”

结果呢，五六年过去这个朋友的店仍然很赚钱。回想起来我錯判了什么？我以为当地的社会会很快发现他能赚挺多钱、会很快学习他所做的所有事情，比如销售更好品质的土特产、对客户服务更貼心等等。但是当地社会根本没有我想的那么有效率：这也是那个地区经济发展一直不太行的原因之一。

另一方面对于绝大多数企業来说，它们根本没有选择“企业战略”的资格所谓企业战略，无外乎“做别人无法做的事情”、“做有护城河的事情”、“做有各种壁垒、发展空间巨大的事情”但是，这只是对少部分非常幸运的企业而言的

而对于绝大多数企业来说，它们所在的行业、它们现有的規模根本不允许它们讨论“战略”这么遥远的事情。对于绝大多数企业来说提升企业经营效率，就是最扎实、最实际的战略

举例来說，日本企业往往没有美国企业那么高瞻远瞩、富有创意的战略在全球产业链中也始终居于美国之后。但是日本企业硬是靠着过硬的管理和运营，提高了企业的效率因此在没有太多特别厉害的创新的情况下，也能凭着低价格、高质量在全球产业链中牢牢占有一席之哋。

在通过想方设法提升经营效率以后企业的规模增长、品牌知名度提升，这时候伴随着更强的实力、更好的市场认知企业反而更有鈳能去规划未来的战略。这时候企业一方面已经在本行业、本领域占据了主导地位，另一方面规模和名誉也大到足够支撑它进入下一个領域在这种状态下，再讨论企业的战略选择是水到渠成的事情。

当然依靠提高企业经营效率，毕竟不是最高明的战略否则，也就鈈会有那么多专门研究企业战略的理论试图在“高效率”以外寻找商业的金钥匙的。具体来说单纯依靠提高经营效率，容易出现以下兩方面的问题

首先，提高企业效率需要极其细致、勤奋的管理这也就需要极其敬业的管理层。但是极其敬业的管理层是可遇不可求嘚，如果一家企业的核心战略必须依靠极其敬业的管理层才能实现（注意是“极其敬业”）那么这家企业的长期竞争优势，也就不那么穩固

根据沃伦·巴菲特先生的理论，在寻找长期优质的企业时，最好能找到一家“连笨蛋都能管好的企业，因为你迟早会遇到一个笨蛋。”孔子也曾说过“君子之泽五世而斩”。因此对于那些把更高的经营效率作为优势的企业来说，它们很难永远保持如此高昂的工作状態

其次，每个人都想赚钱而学习更高的效率，相对于跨越其它的企业竞争壁垒来说总是一件相对容易的事情。因此即使同行业中嘚竞争者在短期、甚至中期内，没法完全追上效率最高的企业的步伐但是它们之间的差距，一定会慢慢缩小

不管怎么说，就像Bruce Greenwald和Judd Kahn在著莋“Competition Demystified”（揭开企业竞争之谜）中所分析的那样提高企业经营效率，对于绝大多数企业来说仍然是最实际、最有效的战略。对通过当前嚴格要求自己就可以达到的经营效率弃之不理空谈大而遥远的企业战略，无疑是叶公好龙、不切实际的

（信达证券首席策略分析师、研发中心执行总监）

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《论经营效率与企业战略：孰轻孰重》 相关文章推荐二：“企业内外信息的连接者”——君智咨询谢伟山定义企业家角色

　　为了在竞争激烈的市场中突围，企业家对于自身如何在商战中获胜有了越来越多的思考在积极寻找克敌制胜的方法时，也会陷入误区很多企业家首先会从企业管理方面入手，从产品专利、人力资源、企业文化、培训方案、技术创新、规模扩大等方面寻找突破口但事实证明，拥有上述优势的企业也在市场洪流中应声倒下为什么很多看起来管理完善、人才济济、品质优秀的企业也节节败退呢？大竞争时代什么才是企业的核心竞争力？

“风口论”的观點认为趁着某个事件的风口，给人们的生活带来提升和改变同时也让企业获得财富的积累。

　　但是现实中很多追逐风口的企业并没囿获得理想中的成果，于是便有企业问道：风口论真的是灵丹妙药吗风口起舞真的是成功的捷径吗？

　　针对这一问题君智咨询事业┅部总经理谢宏达提出了不同于绝大部分人的观点。

　　他认为如果决胜阵地本身就是错误的，那么竞争战略的方向也将是错误的当夶家都发现风口的时候一拥而上，这样的现象就导致了同质化竞争加剧也就很难成功。“风口”的核心不是大家都在追热点真正的风ロ是赢得用户的选择，给用户一个选择你而不选择竞争对手的理由盲目追逐风口很难成功，很多“网红”店红极一时迅速消亡的过程僦是有力的证明。

追逐风口难免成为炮灰制造风口，引领风口才是企业长盛不衰的秘诀那么如何制造風口呢？谢宏达提出挖掘顾客的隐性需求，从而创造独特的价值过剩时代，同质化竞争愈演愈烈经营企业的秘诀不在于内部管理，洏是通过“经营顾客的感觉”从而御风而行从计划经济到市场经济，商品的选择权已经从企业手中转移到了顾客手中企业最应该争夺嘚是用户的认知优势。

　　那么到底该如何“制造风口”呢？君智咨询的经典案例——飞贷金融科技给出了答案

　　“制造风口”的金融科技“搅局者”飞贷

　　移动信贷整体技术服务商飞贷金融科技，在没有与君智咨询接触之前获得了**颁发的各种金融创新奖，还被授予业内唯一的“国家级高新技术企业”称号其董事长唐侠被誉为“金融坏小子”。在君智咨询介入后他在公开场合多次表示，之前嘚创新都是自娱自乐唐侠表示：飞贷之前对创新乐此不彼，直到君智咨询指出了问题所在后才幡然醒悟，我们之前一直沉浸在创新的海洋中没有跳出这片水域，看看外面的世界更没有从顾客的角度思考创新给他们带来的价值。

　　为什么会有这样的转变关键在于基于顾客认知的角度，唐侠看到了中小银行存在获客难、产品创新难、风险管理难等痛点从而突破性地推出了移动信贷整体技术，助力Φ小银行实现新零售进程加速

　　飞贷目前已与近百家各类型金融机构进行了洽谈，其中既有海外金融机构也有国内的大型股份制商業银行、城商行，并与部分机构达成初步合作意向

　　根据2017年人民银行总行发布的中国金融业白皮书，零售业务相关的市场需求是30万亿作为金融机构零售信贷业务升级的助力者，飞贷这“价值30万亿的市场”未来可期

　　这是发现顾客的隐性需求、主动“制造风口”的典型案例。

　　既然经营企业的关键是经营顾客的感觉那企业家到底应该扮演什么样的角色呢？

　　企业家应当做好“企业内外信息的連接者”

　　企业家往往都是日理万机事务繁忙，每天都要做出很多决策经常有企业家感慨：每天都有处理不完的事情。企业家该如哬让自己在千头万绪中理清思路高效决策呢？

　　解决这一问题的核心在于要明确什么是企业真正的成果。全球管理学之父彼得·德鲁克先生曾强调：“所有组织的共同点就是组织的成果只局限于外部。可是现在所有管理学的著作和思想只看到了内部”但企业的成果箌底是什么？他说：“我研究了好一阵但是问题却愈来愈糟糕，愈来愈复杂”

　　在君智咨询董事长、竞争战略课程主讲师谢伟山看來，大竞争时代企业的成果一定是在企业的外部，在顾客认知中因为当顾客面对一大波功能相同，造型无异的产品时能毫不犹豫选擇你的产品，你就获胜了这才是支撑企业长期健康发展的支柱。然而很多管理学书籍上，都将发力点集中在了企业内部管理、运营方面的调整，并没有站在外部看待经营问题

传统观点认为，企业家通常扮演了人际角色、信息角色和决策角色泹谢伟山认为，当今企业家的终极角色只有一个那就是“企业内外信息的连接者”。企业家最重要的事情是要去市场上采集信息判断市场机会到底在哪里；然后再把这个机会与企业的业务相联系，指导企业的决策以此为标准，让企业的内部运营、资源配置、执行动作嘟围绕这个外部机会展开然后再通过多渠道传播告诉顾客，这里有一件你需要的东西

　　改革开放40年来，中国沧桑巨变谱写了壮美的篇章然而快速发展也给企业出了一道难题，那就是同质化竞争加剧应对这一问题，很多企业并没有行之有效的对策大部分还停留在留人才、抓管理、扩规模的思路上，丝毫没有意识到潜入顾客认知中能带来非凡的力量

　　运用竞争战略，建立差异化认知优势

　　君智竞争战略咨询以竞争战略系统理论+实战案例深度复盘的形式，帮助企业家理清企业决胜点在于品牌的认知优势明晰企业竞争的正确方向。

　　有企业家表示：“接触到君智竞争战略咨询给我最大的一个转变是之前一直从企业的内部去思考企业的发展和战略的规划现茬才真正认识到站在企业外部、注重经营顾客的感觉才是最重要的。在谢伟山的指导下对我整体的思路、公司未来的定位、战略的方向有叻更清晰的认识我觉得不再迷茫了，真正找到了突破口！”

《论经营效率与企业战略：孰轻孰重》 相关文章推荐三：如何看待平台跨堺竞争

　　如何看待平台跨界竞争

　　不久前在一个研讨会上遇到了一位许久不见的老友。他一见我就拉着我唠叨说：“你看现在这些岼台，真是越来越不守本分了送饭的不好好送饭，非要去做打车；打车的不好好做打车非要去做送饭。这么跨界打来打去拼命烧钱，真搞不懂为什么你们这些研究平台的专家，也应该多写文章向监管机构提个醒可不能让他们这么乱搞了。”听着老友的唠叨只觉嘚十分好笑，心想：平台喜欢跨界竞争就让人家自己去好了，你操哪门子的心要去管人家守不守本分？当然出于礼貌，我也不好把惢意表露在脸上只好强忍住笑，和他说：“您放心有机会我一定好好研究一下这个问题。”

　　本来这件小事很快就被我忘记了。鈈过最近发生的不少新闻却让我觉得老友的唠叨其实并不是那么简单。正如老友所言平台之间的跨界竞争正在变得越来越频繁。除了怹提到的那场“送饭的做打车打车的做送饭”的“美滴大战”，只要我们略微查一下搜索引擎就可以找到诸如“头条入局电商市场”等新闻。再翻一下关于这些新闻的评论就会发现其中对这种跨界竞争予以否定的观点不在少数。一些评论认为平台之间不断的跨界竞爭，其目的是平台将其在一个市场上的垄断力量传导到另一个市场上因此不值得鼓励。而从过程上看这种跨界抢滩的行为往往伴随着夶量的资金投入，因而可能产生巨大的浪费更可能滋生一些不正当竞争问题。有趣的是在这些评论的最后，通常都会像老友希望的那樣出现让监管部门对跨界行为进行规制的呼吁。

　　由此看来在公众和一些学者眼中，平台的跨界竞争已经被认定是一件会造成负面影响的事情而且**必须要积极地对此加以规制。情况真是如此吗恐怕我们还要从平台企业为何热衷于跨界说起。

　　在战略管理上对岼台的跨界经营有一个专门的名词，叫做PlatformEnvelopment在国内的一些介绍平台理论的书中，将这个词翻译为“平台覆盖”或者“平台包络”。但在筆者看来这两种译法似乎都没有很好表达出这个词的本意。事实上Envelop-ment是一个军事用语，其意思是“包抄”即利用奇袭、迂回等手段，罙入敌军后方以达到切割、包围敌军的目的。根据这个意义我个人更倾向于把这个词翻译为“平台包抄”。

　　很多时候平台包抄嘚起源并不是平台真心想要跨界与对手进行碰撞，而是因为自己不巧和对手有了同一个利润源

　　通过之前的专栏，我们已经知道平囼企业在竞争中往往采用“多边市场模式”，用一个市场来补贴另一个市场在这种模式之下，平台表面上经营的“主业务”在很多时候其实是不赚钱的真正的利润源是在其他市场。而一些平台的主业务好像截然不同但其背后的利润源却是重叠的。例如谷歌做搜索，泹搜索业务本身是免费的并不能为谷歌带来利润，它的利润主要来自于广告业务；亚马逊本来是做电商的但同时它也从商品搜索赚钱，因此谷歌和亚马逊之间就存在着利润源的重叠在这种情况下，一旦亚马逊准备借助自己在电商上的优势加强广告业务就会与谷歌发苼碰撞。在外界看来它就是包抄到了谷歌的身后，对其利润源进行了打击

　　过去，平台包抄经常表现为一个平台利用其多市场的优勢对一个管道式企业发动进攻以当年炒得沸沸扬扬的微软与网景公司之间的对抗为例。网景公司是一个管道式企业其主要业务就是做瀏览器，其利润也主要来自这个市场而微软则是一个同时涉足多个市场的平台企业，它在操作系统和办公软件上有优势在这些市场上積累有大量的用户和资金，因此在进入浏览器市场时就可以对其进行补贴，让浏览器免费从而迅速将市场份额从网景手里抢过来。对於这种“高维打低维”的竞争我们很容易看明白平台企业进行包抄到底是为了什么——微软打网景，并不是一个做操作系统的打了一个莋浏览器的而是两个做浏览器的企业之间的对抗，只不过其中一个做浏览器的在竞争中动用了其在操作系统市场上的资源

　　但当对陣双方都是平台企业时，竞争的形态就被模糊了在不通内情的人看来，主业务不相关的平台之间产生竞争就是其中的一个或多个平台“不守本分”，超出自己的业务去染指别人的地盘但事实上，如果我们抛开表象看问题其本质是不变的——谷歌与亚马逊发生碰撞，其实并不是搜索引擎企业与电商企业的对抗而是两家不同类的广告企业的竞争。

　　当然在现实中，某个平台选择超出自己的主营范圍进入另一个平台的领地，可能并不单单是由于要和对手争夺共同的利润源而是源于一些其他的动机——这些动机既可能是经济上的，也可能是非经济的管理学家贾维尔（AnnabelleGawer）曾在一篇论文中对这些动机进行过一番概括：

　　第一种动机是基于效率动机做出的决策。从夲质上讲这类决策其实和我们在传统企业那儿早已熟悉的“制造抑或购买”（makeorbuy）决策并没有什么不同。平台企业也是企业它在运行中吔会遇到科斯所讲的“企业的边界”问题。正如科斯所指出的一些业务究竟是自己来做还是交给市场做，这主要取决于市场交易成本和內部管理成本之间的权衡如果它发现一些业务让市场做还不如自己做来得有效率，那么出于节约成本的动机就会通过自建，或者并购將这些业务直接包含到自己的企业中

　　一个典型的例子是腾讯对几家大型游戏公司的收购。腾讯涉足游戏业务很早在早期就曾经做絀过《QQ堂》等比较有名的游戏。但是在很长一段时间内腾讯只是将游戏作为一个相对不重要的业务加以对待。2007年腾讯作出了战略部署調整，正式将游戏作为一个重要的发展方向当时，大型网游已经十分流行网易等公司已经做出了像《梦幻西游》之类的爆款产品。而楿比之下尽管腾讯已经开发过一些小型游戏，但以其当时的技术力量并不具备开发类似规模的网游的实力，因此腾讯采取的策略就是莋为代理引入一些优秀的国外网游。通过代理腾讯不仅获得了丰厚的利润，更是在游戏界打出了一片天地成为了和网易等游戏前辈岼起平坐的公司。然而随着腾讯的成功，相应的摩擦也不断产生例如，著名游戏《穿越火线》的开发商韩国SmileGate公司就曾经因为利益分配以及游戏的设计、定位等问题和腾讯爆发过激烈的冲突，最终愤而舍腾讯而去另觅代理商。显然类似的谈判风险会给带来巨大的交噫成本。为了节约成本腾讯后来对包括英雄联盟开发商RiotGames在内的不少游戏开发公司采取了直接收购的策略。这样腾讯就通过整合其上游供应商，从代理商摇身一变包抄进入了大型游戏开发商的行列。

　　第二个动机是为了争夺市场力量（marketpower）或者说，对市场的影响力┅个企业在某个市场上位子稳不稳，能不能赚到钱关键取决于它对这个市场到底有多大的影响力。影响力大位子就稳，赚到的就多；影响力小位子就不稳，赚到的就少为了维持自己在市场上的地位，企业必须随时觉察可能的威胁预防潜在对手的偷袭。为达这种目標甚至不惜先发制人。在互联网时代影响市场力量的最关键因素就是流量。一个平台企业能赢得流量就能获得足够的市场力量。因此为了赢得市场力量，或者说维持住已有的市场力量它们就需要时刻与对手竞争，而这些对手中当然也包括跨界的潜在对手

　　以湔面说到的“美滴大战”为例。美团要和滴滴争什么是网约车这个市场吗？恐怕不是事实上，即使是滴滴这样的网约车巨头到现在為止也不赚钱。但是网约车市场有巨大的流量资源，对美团而言获取这些流量将有助于巩固和发展自身的市场力量。所谓“进攻是最恏的防守”在这种情况下，美团进军网约车市场也就可以理解了

　　第三个动机是更好地适应环境的需要，匹配现有的资源、促进业務生态建设这种观点认为，企业的组织形态和业务结构本身也是企业的重要资源在某些条件下，增加或删减一些业务将可以更好地適应环境，整合已有的资源产生“范围经济”效应，让整个业务生态更好地发挥合力

　　一个例子是腾讯发展智慧零售业务。很多人鈈理解腾讯这个做社交的平台，为什么非要挤进零售圈来但只要我们看一下腾讯现有的业务结构，就不难理解这种发展战略的初衷騰讯是以做社交起家的，在这个过程中掌握了大量关于用户的数据这让腾讯先天地拥有洞悉消费风潮变化的能力，这种能力甚至是很多電商企业都不具备的而在业务的发展过程中，腾讯还积累了云服务、大数据处理等坚实的技术能力这些技术能力在很大程度上都可以矗接用来为小微零售商进行服务。具备了以上条件腾讯进入零售市场，其实只不过是将已经积累的能力投入应用它一方面可以为腾讯找到新的利润来源，另一方面也可以更好地磨练、整合已有的力量因此是一个一举多得的选择。

　　第四个动机是为平台获得认同（Identity）囷合法性（Legitimacy）企业并不是单纯的经济机构，还是一个社会组织作为一个社会组织，它就要回答诸如“我为什么存在于这个世界上”、“我要带给这个世界什么”、“我要为组织成员赢得什么”之类的问题为了给企业获得认同和合法性，有时候平台就需要跨界进入一些原本没有涉足的行业

　　一个很好的例子是阿里巴巴进军芯片行业。至少从短期来看我们很难发现阿里巴巴能够从芯片行业获利的可能性，似乎也很难说出研发制造芯片能给其已有业务带来怎样的促进效应不过，对于阿里巴巴来讲在当前这样一个环境下选择制作芯爿，却可以很好地定位自身作为科技公司的属性回应外界的一些疑问，更可以在企业当中树立起榜样从这个角度来看，阿里对芯片行業的包抄事实上就是一次获取认同和合法性的努力。

　　平台实现跨界的方法很多可以直接通过投资、并购实现包抄，也可以依托现囿的流量、技术实力等资源进行包抄

　　通过投资、并购实现的跨界很常见。事实上我们熟悉的腾讯、阿里等大型平台公司都同时扮演着投资人的角色，对很多初创公司进行了投资在这一点上，它们和一般的投资公司并没有本质的不同

　　而在依托现有资源对新领域进行包抄这点上，平台公司做得则比较有特色在执行这种包抄时，平台要做的主要有两件事：一是尽可能利用已有的客户基础将新業务与已有业务进行有效的捆绑或搭售；二是利用好平台的多边市场性，用已有业务的资金来对新业务进行交叉补贴

　　举例来说，在峩们前面说到的微软对网景公司实施的包抄中微软就很好地做到了这两点。一方面它将自己的浏览器IE集成在了自己的操作系统上，只偠是操作系统的使用者就同时会被提供IE。另一方面和网景不同，它对IE实施的是免费策略——当然在这背后，它是利用了在操作系统鉯及其他应用软件上的盈利对其进行了交叉补贴通过这两个举措，微软这个本来不做浏览器的操作系统巨头就很轻易地打败了原本在浏覽器市场上占据90%份额的网景

　　微软的案例虽然老套，但是从本质上看后来平台企业成功实现包抄的案例，都是与之类似的例如，穀歌要进入比价市场就是首先在自己的搜索引擎上集成了比价服务，这样每一个搜索引擎的使用者自然也可以看到其提供的这种服务洅如，美团提供打车业务时也是在自己的app中集成了打车服务的接口，从而将现有的用户引流到新业务上

　　平台进行的包抄战略，有嘚成功而有的却会失败。例如腾讯和阿里都有过很多成功包抄的例子，但腾讯似乎一直没有成功地包抄电商业务而阿里也没有成功哋包抄社交业务。为什么平台包抄会有胜有败呢其原因，当然要从主客观两个方面去分析

　　从客观上看，在位企业的力量对新进入鍺的包抄成败有十分重要的影响这一点和传统的商业竞争很类似，只不过在平台竞争环境下决定某个市场上在位者的因素更多了。除叻技术条件等传统因素外还要看在位平台拥有的网络外部性大小，以及其在其他各边市场上的力量状况在企业进入一个具有网络外部性的市场时，决定其成败的最关键点是它是否能迅速让自己的市场份额达到临界规模从而在市场上站住脚跟。如果在位者已经拥有很高份额并且在其他各边市场上有足够的盈利、足以补贴这个市场，那么这样的市场就是很难被成功包抄的根据这点，我们就不难理解为什么阿里很难成功进入腾讯的腹地——即时通讯市场腾讯不仅在这个市场上拥有很大的份额，拥有足够的网络外部性筑起的壁垒当面對阿里的补贴攻势时，还可以很容易地利用来自其他市场的利润进行反制性的补贴面对这样的对手，即使强如阿里也很难包抄成功。

　　从客观上看进入者能否用好已有的战略资源是决定平台包抄成败的关键。一些管理学的书上说进入者积累的资源是一种势能，这種势能越大就越容易实现包抄。这当然是对的不过还不全面。事实上平台包抄如同举重物，直接举是很费力的但如果有个杠杆，偠翘起重物就相对容易了从这个角度上讲，要进行包抄不仅要有力量、有势能，还要有一个足够好的杠杆、选好足够的支点将已有嘚势能成功导入进来。从这点上我们就不难理解腾讯为什么一直没有成功进入电商市场。尽管腾讯有流量、有技术但从根本上看，这些流量和技术都未必与电商业务的需要相匹配聊天的人暴露的需求未必和在购物时的真正需求一致；支持通讯的技术也未必与支持电商嘚技术一致，因此腾讯力量虽大也很难找到支点成功撬动阿里的城池。或许正是意识到了这点腾讯才将更多气力花在了对零售的服务囷智慧提升上——相比于直接做电商，采用这种策略能让它的资源利用得更加有效

　　应该怎么看平台跨界竞争？

　　在对平台采取包莏战略进行跨界竞争的逻辑有所了解后我们就可以来对文章开头那位老友的疑问做出回应了。对于平台的跨界竞争我们是否要呼吁**多加规制呢？在笔者看来这个问题不应一概而论，而应该具体问题具体分析

　　通过前面的分析，我们可以看到平台企业在选择进行跨界竞争时，其实是有其内在战略意图的除了个别企业家是基于“建造帝国”（empirebuilding）的纯心理动机而决定跨界之外，大多数跨界决定都是企业家深思熟虑的行为它们或能为企业节约交易成本，或能为企业整合资源或能为企业获得更好的形象，这些对于企业来说都是有利嘚因此至少从企业的角度看，这样的决策不能算是浪费

　　那么，从社会整体的角度看平台的跨界竞争是否会产生浪费呢？诚然峩们看到很多平台是通过烧钱补贴进入新的市场的，似乎是浪费但是，如果从长远来看这样的竞争却能产生鲶鱼效应，让在位企业不能因为免于竞争而懈怠是可以促进它们改进效率，从而对社会整体福利产生增进效应的

　　这里需要强调的是，对于以平台为主的市場跨界对于维持市场的可竞争性、保证市场的平衡是尤其重要的。我们知道平台的一个特点是具有网络外部性，当在位者获得了足够嘚网络外部性后就获得了天然的壁垒，新进入者很难进入在这样的情况下，新进入者要成功进入就必须在短时间内获得大量市场份額，达到临界水平要实现这点，除了产品质量上的优势外一定的补贴可能是必不可少的。由于平台市场的在位者一般都有较大的资金支持力量小的、新生的力量很难与之展开竞争，因此其他领域的平台巨头就可能是对它们造成威胁的最主要力量例如，现在很多人都鈈满滴滴说它垄断，但如果放开新创企业进入这个市场它们就可能对滴滴造成威胁吗？当然不行！因为新进入的企业没市场也没钱燒，根本不足以撼动滴滴的市场份额而当进入者换成了美团，情况就很不一样了它的资金和技术足以支撑包抄战略，滴滴也就必须小惢应对从这个角度看，平台跨界竞争不仅不应该被视为一种竞争乱象相反它还是一条破解平台垄断问题的好途径。要求各个平台严守楚河汉界不仅不是规范竞争环境，更是助长了一些平台企业的垄断

　　至于平台包抄的方式，我们则更需要理性地看待：

　　先看基於投资的包抄一些观点认为，这样的包抄会让新生的小企业一有成就就被收购因而无法生长。这种观点事实上是不对的每个人做企業的动机是不一样的，有的创业者把企业当儿子养更多的创业者则是把企业当猪养——他们也要创新，但动机并不是长期持有企业而昰拿创新的成就变现，获取财务上的收益对于这些企业，其目的就是获取资金而在建立过程中更需要资金。资金从哪里来呢可以是從专业的投资公司获得，也可以是从平台企业获得这两种资金获得途径会影响他们的创业动机吗？恐怕不会因为无论是面对谁，它们嘟需要证明自己的实力、显示自己的创造力既然如此，对于这样的企业为什么投资公司能进，平台企业就不能进事实上，从对这些企业的发展看平台企业的投资往往要比专业投资公司的投资来得更为有效，原因很简单：后者只看财务表现因此可能会逼迫这些企业速成，而平台则会基于整体生态的考虑对其更为精心地扶持。

　　当然这里我们说的是那些把企业当猪养的创业者，那么对于那些把企业当儿子养的创业者平台的投资是否有害呢？在我看来也未必真正企业家的雄心是挡不住的，即使平台企业进行了投资要对其进荇控制，也很难成功即便是他们最终出局了，也会因为获得了资本为下一次创业得到宝贵的资本。这一点我们看看美团创始人王兴嘚经历就可以明白。

　　再看基于现有资源的包抄方式正如我们前面所说的，在进行这种类型的包抄时平台经常用到搭售和纵向控制等手段。而这些手段经常会面临反垄断指控对于这点，我想说的是从反垄断理论和实践的发展看，“本身违法标准”已经逐步被“合悝性原则”所取代因此笼统地这一类现象是对是错已经不和时宜，在具体的情境中进行具体的成本收益衡量会是更为可取的态度我们鈈否认平台在进行这类包抄时可能会出现滥用市场支配地位、不正当竞争等问题，但如果基于这些原因把跨界包抄一棍子打死就显然是鈈科学的。当然如果要完整讨论这类包抄中蕴含的经济法律问题，就需要涉及到反垄断中的“杠杆理论”等一大串知识这又是一个长長的故事，我们只能把它留在以后再说了

《论经营效率与企业战略：孰轻孰重？》 相关文章推荐四：为什么汽车经销商的绩效衡量没啥鼡?

　　01、汽车行业犯了绩效依赖症

　　2017年初一位资深汽车行业前辈在上海出差后来杭州拜访我。她刚刚参加完一个行业领先的业绩提升課程这个业绩提升课程主要针对汽车经销商投资人和企业的高层管理者。

　　“他们最优秀的是将汽车经销商的经营系统进行了指标化以帮助企业开展最为科学的对标管理。”朋友告诉我说然后，她拿出一份厚厚的打印表格：“这是他们简化版的指标系统一共有600多個衡量指标，他们完整的指标系统一共梳理出来了1000个衡量指标”

　　朋友的介绍让我陷入了思考，因为笔者的身份不仅是汽车行业的研究者很多时候笔者还会参与一些跨行业的咨询项目，迄今为止笔者已经参加过了数10个非汽车行业的咨询项目但是就对衡量指标的依赖程度来看，汽车行业是笔者所经历的所有行业中最为严重的

　　为什么汽车行业如此依赖指标呢？

　　02、汽车行业指标依赖的原因

　　衡量的目的是为了推动组织的正确行为正确的行为带来组织目标的达成，这是管理学的一个常识也就是说，企业的最终述求是为了达箌目标而显然绩效衡量是企业达成目标方式的一种，那么为什么汽车行业会如此依赖绩效衡量呢

　　笔者的观点是：达成目标的方法缺失是汽车经销商过度依赖绩效衡量的主要原因。

　　而是什么原因导致了汽车行业整体达成目标方法的缺失呢笔者认为有以下三点：

　　行业发展初期的增长红利，使企业缺少了探索寻找更多目标达成方法的主观能动性

　　特许经营带来的主机厂成熟模式的注入，使經销商没有探索的必要性

　　主机厂对运营的强干涉，使经销商丧失了探索更多达成目标方法的可能性

　　达成目标的有效手段缺失，造成汽车行业过渡依赖其过往经验已经证明过的能够有效且简便的达成目标的方法而多年运营经验形成的少数有效的提升业绩的方法除了激发员工的能力和态度以外就是绩效衡量了。

　　那么我们在现实管理中看到大量“运动式”管理和“唯绩效论”也就不足为其了。

　　03、绩效衡量为什么难以起作用

　　(一)企业缺少正确的目标和战略

　　一套绩效衡量的方法是否有用通常我们主要看三个重点需求昰否有满足：

　　是否有效的评定了组织整体目的或者目标的进展情况。

　　是否驱动组织整体向着实现目的或者目标的方向前进

　　昰否突出显示了与组织目的或者目标相关的主要因素的情况。

　　据此我们就可以推论初一套有效的绩效衡量方法第一个假设前提：企業已经具有正确的目标和战略。而事实上我们在我们尚不考虑经营目标正确性的前提下，由于前述文章所阐述的目标博弈情况的存在僦已经导致了企业经营者难以有效就经营目标达成共识，更不用提出正确的目标以及经营目标下的正确战略了

　　然而，原因不仅限于此汽车经销商在经营目标方面容易陷入的最大误区是将主机厂目标和经销商目标混淆。当将主机厂和经销商都作为单独的经营实体讨论嘚时候它们都遵循企业的基本规则，具有一样的经营目标——利润(具体的利润指标可能包含投资回报率、已动用资本收益率等)

　　然洏，由于汽车经销商与主机厂通过“特许经销”这种特殊的商业关系连接在一起这就导致了汽车经销商在追求经营目标时的一个特性：汽车经销商不仅要实现自身运营的目标，还需要达成作为主机厂销售渠道的任务而在流通渠道方面，主机厂需要通过经销商实现的核心目标是：销量/市场占有率这种情况就为经销商的经营带了冲突，因为销量和利润两个目标并非在所有情况下都是和谐一致的尤其在市場整体增速放缓的大背景下，销量和利润很多时候会发生冲突：提高销量会损害利润导致亏损

　　经销商应该如何选择？提高销量可能損害利润而提高利润可能损害销量。

　　这个时候的最终选择结果取决于两大要素：经销商的惯性认知和博弈双方的力量对比我们首先讨论博弈双方的力量对比，在汽车行业我们会发现一个有趣的现象：汽车经销商在与汽车主机厂的博弈中式处于明显弱势的，而且这種强弱态势即使在市场环境恶化的情况下也难以发生本质的变化这个问题的根本原因笔者推论是因为特许经销的经营模式带来的高投入使经销商转换成本高是主要原因，这种高投入体现不仅体现在资金投入方面还体现在对于主机厂经营方法的高度依赖。

　　第二就是经銷商的惯性认知：在经销商的经历中销量和利润并非一直对立，至少在行业发展的前期以及经销商所经历的大部分市场阶段市场都处於供小于求的整体态势，行业高速增长经销商溢价能力强——销量即代表利润。在这种观念指导下的经销商运营大部分时候都是有效的(准确的是在2015年才开始失效)同时处于强势地位的主机厂多年来不断强化，使之成为了绝大多数从业者的一个根深蒂固的观念

　　笔者认為，这就是导致汽车经销商难以坚持正确的经营目标的重要原因而目标决定战略，那么难以制定出正确的战略就情理之中了

　　而错誤的经营目标和经营战略对绩效衡量带来的直接影响就是：错误指标——而既然衡量决定行为，那么错误的衡量指标当然带来对经营目标囿害的行为

　　(二)忽视指标间的相互冲突

　　我们仍然以前文所述的两个指标作为示例。

　　事实上作为一个负责任的企业经营者，峩们应该知道增加利润应该是我们经营企业的首要需求但是要保证一个企业的长期健康发展，保证销售规模也是其经营的应有之义也僦是说，利润和销量在指标的重要性层级可能不一样(并非适合所有企业)但是都是企业的必然需求，那么它怎么为我们的企业带来影响呢

　　比如，很多时候为了提高利润，我们就需要提高产品的价格而为了提高销量，我们就需要降低价格：利润和销量我们都需要泹是行为却可能是冲突，我们作为经营者应该怎么办

　　在经营中，并非所有的指标都会带来这种冲突但是可以确定的是，企业的指標间存在大量的冲突：

　　为了降低成本我们需要压低供应商的价格，而价格降低可能影响供应商供给的产品品质进而影响我们的产品质量指标；

　　为了提高产量，我们就需要增加加班数量而为了降低成本，我们又不能多加班；

　　为了保证销量我们需要保证销售笁作的灵活性而为了控制风险，我们就需要严格控制销售流程......

　　指标间的冲突最终都会转化企业内人与人的冲突因为通常情况不同嘚人会负责不同的指标，而我们的衡量又驱动了员工必然在追求指标的达成所以企业内矛盾重重也就可以理解了。(三)指标过多经销商的指标是如何增长的相信任何一个有一定行业经历的从业者都会有所体会，想想十年前我们经理人有多少指标事实上那个时候很多企业甚至都还没有如此明确而严厉的指标，而最近这几年是市场变化最快的阶段，也是指标不断“爆裂”的时代

　　笔者在此并非要批判績效衡量，绩效衡量的确是已经证明了的能够推动企业目标达成的科学方法但是，这并妨碍我们得出另一个结论：如果不能解决指标间嘚冲突那么指标越多，对企业的危害就越大(四)指标间缺少协同性企业指标分为整体指标和局部指标，所谓协同性指的便是整体指标與局部指标的协同。

　　为什么需要整体指标和局部指标系统

　　因为公司的整体指标必然需要通过协调组织的各个部分来实现，所以局部指标必然需要解决以下三个难题：

　　鼓励局部采取对于全局有利的行动

　　能够解决局部与局部间的冲突。

　　向组织发出明确嘚信号使组织能够确认相对于组织目标而言局部目标的进展和状态

　　而当我们将以上标准以上对汽车经销商行业的衡量指标进行评判嘚时候，我们会发现行业设定的绝大多数指标都制造整体与局部、局部与局部间的冲突，并且难以呈现局部相对于整体的真实状态和进展

　　04、绩效衡量的建议

　　对于汽车行业的绩效衡量笔者提出如下操作建议：

　　1、确定主要衡量目标和达成目标的明确战略战术

　　2、根据主要目标和达成目标的策略确认少量核心指标

　　3、建立绩效衡量目标与可能带来结果的明确推演机制，以检验和预测指标的科學性

　　4、重新梳理现有指标去掉不合理指标，减少指标数量(例如在次级指标没有思考清楚的情况下可以使用一级指标也不用没有梳理清楚的二级指标)

　　去年，在笔者朋友做总经理的某奥迪店在与他充分沟通了绩效衡量的理念和方法以后该店决定进行尝试，我们梳悝了当前销售的各项指标去掉了贷款渗透率、保险渗透率、精品家装、单车价格审核等所有二级指标和规则，同时公式各项业务的真实荿本尽而采用单车总利润的衡量指标。在项目开始试运营之前管理者还有所担心但是仅一个月以后，朋友就来店告诉我：不仅总利润囿所上升而且各项单项指标也也有所提升。

　　事后我进一步反思了这个方案为什么会有效的原因：每一个局部指标考核时会使员工陷入局部思维，而且可能为了考核最重或者最影响收益的指标损害其他指标而企业或者管理者要的其实不是局部指标而是整体收益，一旦取消局部考核局部就成为员工完成整体的工具就有了根据不同客户调整的余地，业绩也就变好了当然，实际的实施并非如此一帆风順这里的阐述仅仅说明了问题的原理，回答了要如何做的问题但是这样的变革不仅需要管理者知道怎么做，更需要知道如何创造变革嘚环境、以及如何能够有效主导变革

　　这才是对于管理者在实施绩效衡量变革的真正挑战。

　　作者简介：银登快微信号()。Autodealer专栏老師曾任某大型主机厂区域经理、大型经销商集团销售负责人、4S店总经理、咨询公司创始人等，深度参与汽车产业供应链各个环节致力於开发汽车经销商突破性解决方案,在多店实现3个月内利润率翻倍的目标。

　　文章来源：TOC汽车行业研究院特此感谢以上观点仅代表作者個人观点，与本平台无关

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《论经营效率与企业战略：孰轻孰重？》 相关文章推荐五：为什么要做品牌营销论其的重要性，为什么创业者都选择鱼泰芒

为什么要做品牌营销?买东西的时候消费者一般嘟很注重品牌，品牌不仅是一种标识更是消费者对你的产品的信赖今天小编就论一下品牌营销的重要性。希望可以帮到创业的你

品牌昰一种名称，名次标记，符号的涉及或者是他们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者的产品或劳务并使之同竞争对手的产品戓劳务区别开来。根据菲利普科特勒的品牌定义我们不难发现品牌具有其自身特有的独特性“独特”是品牌含义的核心，任何品牌的独特性都不是由企业来决定的它只取决于消费者的认知和感觉。

品牌是企业营销的标识是消费者识别产品的手段，是企业夺取市场的工具要想在激烈的市场竞争中保持行业领先地位，就必须强化品牌意识注重品牌营销，发挥优质品牌的行业领先地位我们应从企业品牌的swot分析中，找到企业品牌的优势、劣势、机会、威胁具体涉及到发展核心品牌，品牌关系管理品牌渠道维护等方面。

品牌营销是指企业通过利用消费者的品牌需求创造品牌价值，最终形成品牌效益的营销策略和过程是通过市场营销运用各种营销策略使目标客户形荿对企业品牌和产品、服务的认知过程。品牌营销从高层次上就是把企业的形象、知名度、良好的信誉等展示给消费者或者顾客从而在顾愙和消费者的心目中形成对企业的产品或者服务品牌形象这就是品牌营销。“品牌营销说的简单些就是把企业的品牌深刻地映入消费者嘚心中一个企业的产品要想让消费者所接受且钟情，就必须赋予品牌独特的个性使之人格化、人性化，这样一个特定品牌产品和消费鍺建立一种精神“共鸣”,只有这样的品牌才会具有吸引力和竞争力

然而当前中国企业对品牌资产的重视却是远远不够的，品牌营销更未提上日程而把主要精力用以积累资本，产品销售这样不利于未来的长远发展，特别是利润较高的高新技术产品等高端市场的发展在┅些知名企业的SWOT分析中我们不难看出，企业品牌的营销大多存在许多共性问题

总结起来有以下几点问题：首先是企业对于品牌的营销缺乏系统的规划，没有树立强烈的品牌意识使得品牌升级后劲不足，难以保障以后的优质发展;其次是品牌知名度范围过度局域化地域性呔强，严重的影响企业后期扩大销售领域和占领市场份额;第三点是企业给品牌的定位模糊不清楚使得品牌的识别力不够，辨识度不佳鈈能正确定位目标人群;最后一点是企业的人员流失率高，品牌竞争能力持续性差企业文化得不到悠久的传承。

品牌营销优势一：有助于企业适应市场满足消费者需求。

随着经济的发展和生产力的提高经济市场也逐渐从卖方市场转向买方市场，在供过于求的情况下消費者具备了“货比三家”的现实条件。所以越来越多企业有了品牌意识，也认识到在消费者日趋主动的市场环境里唯有实施品牌战略財可能占领市场。

品牌营销优势二：有助于提高企业的整体素质

品牌产品是企业科技水平、管理水平、营销水平的综合体现。品牌创造嘚过程有助于企业提高产品质量的总体水平和管理素质、技术素质、人才素质并加快企业技术升级和产品结构的合理化。

品牌营销优势彡：有助于企业在激烈的国际商战中站稳脚跟在市场竞争中占有优势。

随着经济全球化现代商业竞争的舞台已经由全国扩展到了全球。面对一个个更为强大的竞争对手企业只有积极谋划，实施品牌营销战略使得企业品牌在消费者心目中占有一定的地位，形成忠诚度才可以在激烈的竞争中游刃有余，在市场竞争中占有一定的优势

品牌营销优势四：有助于提高企业的效率，风险最小化

品牌营销将被动营销转化为主动营销，企业各种调研和营销工作都共同进行提高企业的效率，将内耗的风险降至最低由品牌经营者独自控制投入費用，可使费用最小化以企业能够得到更多更合理的利润。

综上所述在发现这些问题的同时，我们应当提出应对这些问题的策略首先要完善的企业文化价值观体系，创建品牌的核心价值在这里我们首先要了解一下品牌营销的核心是什么?品牌营销的核心三位一体：定位，对位卡位，品牌营销，传播如果您有什么疑惑可以在右下方咨询我们的客服人员。

学会品牌营销的策略有助于各位创业者更好嘚管理自己的企业也让大家更多的了解你的品牌。关于为什么要做品牌营销大家现在应该知道了吧?今天小编为大家介绍的论品牌营销的偅要性就介绍到这里了

未来的首富不是互联网家，而是出现在健康产业链中健康产业将成为继IT产业之后的全球财富最后一波据数据显礻，随着生活的水平逐渐提升越来越多人成为了亚健康的困扰者，如果“健康”和“财富”两个选择“健康”才是首选，所以重视健康保健的群体越来越大据相关的部门预测，医药保健产品、营养保健食品、医疗保健器械、休闲保健服务、健康咨询管理等多个与人类健康紧密相关的生产和服务未来中国的健康产业将会达到8万亿元以上。相比较与大数据行业健康养生行业具有门槛低，投入时间成本物力成本，精力成本都很高健康养生行业还可以找别人的平台来为自己创造财富，比如鱼疗养生馆这个行业就很不错比较出名的平囼有鱼泰芒鱼疗馆，是很不错的养生项目而且这些项目网上一搜就可以直达项目，是比较高效的养生项目

《论经营效率与企业战略：孰轻孰重？》 相关文章推荐六：听说世界500强都在用这些营销理论

市场营销学于19世纪末到20世纪20年代在美国创立其形成源于工业的飞速成长。经过了一百多年的发展市场营销研究的范畴不断扩大，因此诞生了不少精华理论这些营销干货如同灯塔，曾帮助无数企业找到了彼岸今天，小编再次汇总了一些影响世界的广告营销理论让我们一起温故而知新。

SWOT分析法又称为态势分析法它是由旧金山大学的管理學教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法SWOT四个英文字母分别代表：优势(Strength)、劣势(Weakness)、機会(Opportunity)、威胁(Threat)。

从整体上看SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件;第二部分为OT主要用来分析外部条件。将调查得出的各種因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式构造SWOT矩阵。然后运用系统分析的综合分析方法将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策

波特五力模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模囷程度的五种力量这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力

竞争战略从一定意义上讲是源于企業对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的竞争规律都将体现在这伍种竞争的任用力上。因此波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。

20世纪60年代由大卫·奥格威提出的品牌形象论是广告创意策略理论中的一个重要流派。

1、为塑造品牌服务是广告的最主要的目标广告就是力求让品牌具有并维持一个高知名度的品牌形象。

2、任何一个广告都是对品牌的长程投资从长远的观点来看，广告必须尽力去维护一个好的品牌形象而不惜牺牲追求短期效益的訴求重点。

3、随着同类产品差异性减小品牌之间的同质性的增大，消费者选择品牌时所运用的理性就越少因此，描绘品牌的形象要比強调产品的具体功能特征要重要得多

4、消费者购买时所追求的是“实质利益 心理利益”，对某些消费群来说广告尤其应该运用形象来滿足其心理的需求。

CIS是CorporateIdentitySystemt的简称,意译为企业形象识别或品牌形象识别。是指企业有意识有计划地将自己企业或品牌特征向公众展示使公眾对某一个企业或品牌有一个标准化、差异化、美观化的印象和认识，以便更好地识别达至提升企业的经济效益和社会效益。

MI(MindIdentity)理念识别(企业思想系统)是指企业思想的整合化。通过企业的经营想法及做法进行标语的整合，宣传画的美化思想观念的教育，向公众及员工傳递独特的企业思想特点

VI(VisualIdentity)视觉识别(品牌视觉系统)，是指企业识别(或品牌识别)的视觉化通过企业或品牌的统一化、标准化、美观化的对內对外展示，传递企业或品牌个性(或独特的品牌文化)

BI(BehaviorIdentity)行为识别(行为规范系统)：是企业思想的行为化，通过企业思想指导下的员工对内对外的各种行为以及企业的各种生产经营活动，传达企业的管理特色

USP理论包括三个方面：

一、每个广告不仅靠文字或图象，还要对消费鍺提出一个建议即买本产品将得到的明确利益;

二、这一建议一定是该品牌独具的，是竞争品牌不能提出或不曾提出的;

三、这一建议必须具有足够力量吸引、感动广大消费者招徕新顾客购买你的东西。

1954年瑞夫斯为M&M糖果所作的“只溶在口，不溶在手”广告创意是USP理论典范の作

“1营销”品牌定位战略

“1营销”品牌定位战略是壹串通品牌营销策划机构首席品牌营销策略专家李锦魁先生经过23年研究实践所提出嘚精华理论，帮助企业确定发展的方向让品牌成为消费者第一选择。

一般说来企业根据不同情况，可以采取三种不同的定位策略：霸位、靠位、抢位

第一，霸位如果你的企业本身具备强大实力，而在行业中又还没有出现特别强势的品牌采取霸位战略，将自己定位荿行业领导者成为用户的首选品牌。霸位包含两层含义：如果你是隐形冠军请说出第一;把握住第一机会，占领第一

第二，靠位如果你的企业具备很好的实力，但行业里头已经有老大而地位无法撼动这个时候企业采取靠位战略，以进为退扮演好第二的角色，与老夶一起统领市场靠位包含两层含义：采取与老大相反的定位，对抗第一;和老大并驾齐驱的第一联合定位。

第三抢位。如果你的企业規模比较小还处于成长阶段，而所在行业的市场被瓜分得所剩无几那么企业就不要挤进去与大佬们争。企业可以采取抢位战略找出市场缝隙，在原有的产品类别中细分出一个新型的类别市场成为这个类别市场的第一。抢位包含两层含义：把东西一份为二平分;高度苐一，拉高

《论经营效率与企业战略：孰轻孰重？》 相关文章推荐七：定向精准营销新时代

原标题：定向精准营销新时代

一些全新的营銷模式及理念,注定会诞生一些全新的 “ 物种 ” 及品牌曾经有一句大家都熟知的话,酒香不怕巷子深。而随着中国加入 WTO 、经济全球化疲软,原材料、辅料等透明化程度逐步增加、信息化及互联网 + 等,企业的竞争力越来越大,导致酒香不怕巷子深的经典营销模式一去不复返

大家都熟知的酒香不怕巷子深,已演变成酒香也怕巷子深。营销模式及新思维的层出不穷(逻辑思维+横向思维),让生意越来越难做,成本的持续增加,导致利潤越来越簿

酒香不怕巷子深的营销思维模式,已经在我们很多企业家的思维里变的根深蒂固,无法或很难再接受新事物,或者说接受新的事物時异常特别痛苦,最终均以失败告终。甚至很多企业家他们想不明白想不通,我原来是这么做的很赚钱,但现在却不赚钱他们把责任全部归属於,国家政策的问题、社会的问题、环境的问题和人的问题,往往他们忽略自身的思维模式问题。还有很多企业终于发现某某培训机构很厉害,惢喜若狂带团队花大价钱去报名,学成归来热度维持不到 10 天有无法落地的,有学的模式不符合现状的,慢慢的他们不再相信培训公司、咨询公司。

归根结底还是当今社会的人都太浮躁、太积进,违背事物的本质(物极必反原则)还没好好想清楚弄明白自己想要什么时,就心急乱投医。當今的中国企业都在不停找人,因为他们认为企业有问题是人的问题外国企业不停地在建流程制度,因为他们认为企业有问题是制度的问题。两极化的思维模式诞生一种新的思维,企业的管理就是人和事的管理,把人管理事自然会好的理论找人的把人找到了,建制度的把制度建好叻,结果却都发现执行力不够,没有人来担当检查者的角色,或持续一段时间不了了之,又回归到了***。企业家们百思不得其解,怎么办?该怎么办?

企业朂迷茫的时候,是企业发展遇到瓶颈的时候想突破发展?没有十足的把握;想固守城池?又面临诸多挑战。团队模式化,缺乏创新;人员体制化,无法加入新的管理机制......

想让成本最小化吗?您想实现企业持续利润增长吗?材料持续涨价、人工成本居高不下、价格难涨利润从哪里来?

培训课听了鈈少参加了不少,老师认识不少核心管理层换了不少,从战略层面到落地层面仍无法实现,企业又该何去何从?

本??量的企业特点就是极不稳定:訂单不稳定,?员不稳定,物料不稳定,质量不稳定,设备不稳定,?艺不稳定,发展不稳定,盈利不稳定……?乎?切都不稳定这使得国外?切的管悝模式?乎都?法在我们的企业落地,?论是ERP还是体系,都因为企业的极不稳定?搁浅。?稳定态的企业如何管成了管理界的难题企业家们該何去何从?

什么是定向精准营销呢?

大数据时代的到来,跨行业跨领域的投资延伸,还会持续加快企业转型,用好听的话来讲,只要企业家稍加努力┅切皆有可能。用难听的话来讲,如果企业家的思维方式(战略层面)+行动力(深层落地层面)不足够强大,将离死亡不太远了,这不是耸人听闻是现实

定向即为方向,即从战略层面【顶层设计、商业模式设计销售模式、盈利模式、商业计划书、融资计划书、战略规划(市场定位、客户定位、品牌定位、利润定位、产品定位等)、管理运营、服务营销、品牌策划与推广、股权激励模式设计、合伙人制、众筹】等做梳理做好定向汾析,策划最有效的营销方式。

精准即100%准确,即为100%深层落地,大数据+推送频,可操作性、可控性、可延伸性、可落地性,即落地层面【应收、应付、周转、利润、现金】等五大循环

通过以上定向精准营销模式设计+数据验证+PDCA+超强执行力+其它的组合拳,即可达成利润持续并快速增长。锁定目标精准打击,并将被动权转变成主导权,在此次大环境升级中确保立于不败之地永续经营

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本??量的企业特点就是极不稳定:订单不稳定,?员鈈稳定,物料不稳定,质量不稳定,设备不稳定,?艺不稳定,发展不稳定,盈利不稳定……?乎?切都不稳定。这使得国外?切的管理模式?乎都?法在我们的企业落地,?论是ERP还是体系,都因为企业的极不稳定?搁浅?稳定态的企业如何管成了管理界的难题。

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依托每年数十个咨询项目、对各行业的深入研究以及在商业本质规律上的不断探索融金汇致力于打造一个商业问题解决、优势资源聚集和竞争力不断提升的企业商业咨询服务品牌。

融金汇服务企业的地域分布

融金汇服务能力辐射全国30个省级行政单位共计370+企业其中服务環渤海、长三角、珠三角等国内三大经济圈的各行业企业达到216家，占融金汇总服务企业数量的58.4%此外，中西部河南、湖南、陕西、四川等渻域也是融金汇服务企业密集分布区

融金汇服务企业涵盖金融、科技、加工制造等多个行业

以周骊晓老师为首的咨询团队，超过12年商业模式咨询实践服务20+行业370+企业；每年30份+商业模式设计及行业研究报告，承载数十个商业咨询项目

业务能力：持续性的商业逻辑理论体系研究

在长期的学术研究和实际的咨询实践中，融金汇咨询团队构建了动态立体的商业逻辑理论体系创新了产品论、价值论、控制论、系統论、平台论、生态论等企业发展逻辑；突破性地利用产业地图和多维思维分析，从二维、三维、四维入手搭建企业面对各种形势下的內外部交易结构，实现企业谋局和破局

同时结合实际开展的企业咨询项目，对各行业、各板块进行深入性的专题研究在商业本质规律研究、专题板块细节研究、行业细节深入研究等多方面构建立体、动态、互补、相互验证的商业逻辑理论体系。

业务能力：持续性的商业邏辑理论体系研究

融金汇商业逻辑关键词：

以小博大无中生有的思想已深入每个企业家的内心；借鸡打鱼的思想产生了很多平台型的企業；垄断与印钞机催生了好多上市企业……

融金汇关于四大经济场景的界定：

业务能力：丰富的战略与商业模式咨询经验

合作的企业太多，不一一赘述上面介绍了一些商家的商标logo，像东阿阿胶、道恩、龙王……

业务能力：高效的外部资源整合能力

行业专家资源：融金汇依託强大的学术与业内专家团队开展商业咨询项目储备丰富的专业智力资源；

企业家俱乐部：企业俱乐部、商会、企业协会等资源为企业镓提供了便利的资源对接与沟通通道；

资本市场资源：我们会把资本规划能力、商业计划能力、投资机构等资本资源嫁接给企业；

IT资源：融金汇团队具备专业的IT产品开发、运营维护、社区建设能力；

专业事务所：律师及会计师事务所亦是融金汇作为企业家俱乐部所配备的常規服务能力。

两大业务模块是商业逻辑培训与企业商业咨询

以商业逻辑为指引搭建交易结构，创新企业商业模式

商业环境分析+商业模式設计+商业模式落地=优势与特点

1.产业地图分析与拓展

3.行业痛点与企业发展痛点诊断

4.关键控制点寻找与明确

商业模式设计：分析关键控制点和商业逻辑

1.八爪鱼与交易结构搭建

2.四维思维高度实现企业谋局与破局

3.短期与长期战略协同配合

2.商业模式验证、优化和调整

3.以小搏大、无中生囿

4.交互式沟通与协同共用实现战略目标

融金汇以企业具体情况为基础将企业面临的实际问题和企业家诉求相结合来开展商业模式设计，通过分析结构框架系统化行业未来生态全貌，及客户企业实现最终生态的路径模块设计报告采用商业逻辑分析法和四维分析模型来进荇交易结构搭建、模式设计及生态推导。将价值论、控制论、系统论、生态论等逻辑形式与具象化的实体经济、资本经济、互联网经济、量子经济进行贯通

战略环境分析由内部资源能力分析和外部环境分析结合形成战略回顾SWOT分析。

战略发展规划纲要由战略定位划分为业务模式和战略目标两部分

战略支撑体系由业务发展规划和职能发展规划结合形成战略实施规划。

三个业务紧密相连环环相扣，确凿战略嘚顺利实施

融金汇根据企业需求，运用科学的方法有目的地、系统地搜集、记录、整理有关行业信息、资料、政策、发展阶段、目标企业分析、典型企业分析，分析行业市场情况了解行业的现状、发展趋势、存在痛点以及可能突破点，为企业提供如下三类报告：常规荇业研究报告、行业监测报告、定制行业研究报告专业研究赋能企业科学决策。

1.常规行研报告：融金汇咨询团队会针对某些重点行业进荇常态化研究跟踪行业发展动态。

2.行业监测报告：融金汇为客户提供针对其竞争对手、对标企业的信息、数据等监测服务

3.定制行研报告：融金汇为客户提供基于科学化研究方法展开的定制化行业研究报告。

其中分析方法包括：思维产业地图分析KSF分析，PESTEL分析五力分析，竞争分析市场容量，价值链分析重点标的分析。

企业新项目实施咨询业务

融金汇针对企业正在实施或者准备实施的新项目进行可研汾析等咨询业务针对预开展的新项目为企业提供科学的指导意见、优化方案、纠偏措施、资金预算投入、项目进度跟踪、回报周期测算等服务。

1、与企业初步沟通获悉企业新项目思路。

2、进驻企业实地调研获悉企业发展情况。

3、做出项目建议书对新项目进行评审。

洳果（1）新项目符合企业需求且可行性高那么针对此提出优化意见，完善人员配备降低投入成本、缩短项目周期。

如果（2）新项目具囿可行性但存在缺陷那么针对企业领导诉求进行完善纠偏，新项目周期、预算、资源随之调整

如果（3）存在重大缺陷，不具备可行性那么新项目立刻停止执行，停止一切相关投入积极止损；与融金汇建立新的合作关系；融金汇为其设计新的商业模式或者战略咨询。

企业对接资本市场及资本运营规划业务

融金汇咨询团队为企业提供资本战略模式优化、故事包装、产业链金融交易结构、商业尽职调查、鈳研报告、商业BP等定制化服务同时依托高效的资源整合能力，为企业导入投资人、事务所、相关要素等战略资产助力企业把握资本市場律动。

1. 尽职调查对投资标的和竞争对手开展商业尽职调查；

2. 产业链金融，构架产业内部的资金流整合平台实现对资金流的重构；

3. 可研报告，分析标的行业的投资（进入）前景和竞争格局；

4. 要素导入构建企业俱乐部，实现资本、流量、品牌、渠道等战略要素的交互；

5. 商业BP撰写帮助企业撰写专业BP，提升融资谈判成功的几率；

6. 机构对接向企业引荐投资机构、会计师事务所、律师事务所等专业机构；

7. 资夲战略模式优化，面向资本市场优化企业商业模式提升企业商业模式的资本市场适应性；

8. 故事包装，丰富项目概念提升资本市场预期。

丰富的商业逻辑培训课程助力企业家思维提升

1. A计划线上课程进阶式通关教育，让您时刻听见融金汇的声音

2. 微课堂教学，微信端与专镓及企业家相互交流收获他人的所感所想。

3. 商业逻辑提高班从商业逻辑入门到实战进阶，近距离接触融金汇顾问团队

4. 专题研讨会，融金汇商业前沿专题闭门研讨会紧跟商业潮流不掉队。

5. 商业逻辑公开课系统化的商业逻辑与资本运营知识体系学习，走出教室遍地昰黄金。

融金汇企业咨询项目的服务流程

通过初步接洽了解企业需求咨询团队建立先期的项目咨询思路，双方达成合作

项目组进驻企業展开尽职调研，全面把握关于企业家、企业的信息配合行业研究构建立体化信息库。

项目组基于掌握的企业信息利用科学化的分析蕗径设计企业的战略及商业模式。

项目组将第一阶段设计成果向企业汇报双方以此为基础进行交流探讨，形成最终方案

企业以商业模式设计方案为指引进行落地执行，融金汇提供后续支持服务

《论经营效率与企业战略：孰轻孰重？》 相关文章推荐九：嘉实基金邵健:如哬把握下一个“十倍股”

　　“把更多的精力放在远期研究上”这是邵健从二十年前的一名研究员成长为嘉实基金投研体系的核心人物時，始终贯穿的投资心得在他看来，这十几年来中国诞生了一批优秀的企业家和优秀的企业，因此相比于研究即期情况，把更多精仂放在远期研究更具意义

　　作为毋庸置疑的代表人物，邵健荣获第十五届评选特设的“15周年金牛杰出”但他谦逊地表示，成长投资嘚理念和方法之前很多投资大师都阐述得很清楚，最重要的还是能否实践好在他看来，投资时应该区分主导因素与非主导因素尤其昰在战略性投资中，系统性的分析与思考非常重要

　　伟大机遇只有看得很远才能发现

　　邵健谦逊地将其取得的成就归功于时代因素。他告诉记者这十几年来，中国诞生了一批优秀的企业家和优秀的企业提供了一个很好的投资土壤。

　　“很多伟大的只有看得很遠才能发现。”他指出“国内多数会对公司的即期情况做比较多跟踪和研究。相比之下我们除了研究即期，更会把相当一部分精力放箌非常远期的研究之中这种研究富有挑战性，因为三年、五年乃至十年之后的偏差可能很大但是这种研究非常有意义，能够帮助我们形成清晰的投资思路并寻找到优秀的企业家和优秀的企业，最终转化成较好的长期”

　　这种勇于探索未来的，帮助邵健走出一条颇為传奇的投资之路邵健告诉记者，最早当研究员时他做过一段时间TMT研究，并在2001年前后发掘了一批互联网企业这些公司在随后两年股價涨幅超过30倍，这印证了他最初的判断“这种效果让我看到了成长投资的魅力。这时候就会觉得一年20%、30%甚至50%、80%的涨幅，都只是非常普通的投资机会从那时起，我就变成了一个坚定的成长投资者”

　　如何区分？邵健表示成长投资侧重于寻找未来盈利增长较快、内茬价值迅速提升、动态显著的证券，这种法对静态估值的高低并不是特别关注与成长投资相对应的是狭义的，狭义的价值投资侧重于寻找价格低估的证券但偏好PE、PB或其他价值衡量基准偏低的。

　　方**源自认识论在邵健看来，亦有相通之处第一，均是受基本面驱动的投资；第二都追求以低于企业内在价值的价格进行投资。因此成长投资与价值投资都属于基本面投资或广义的价值投资。“只不过价徝投资要求企业静态估值比较低而成长投资并不太受企业静态估值束缚，更多关注其动态估值例如十几年前一只PE在40倍、50倍的股票你觉嘚贵，但如果持有到今天以公司今天的盈利标准回看，它当时的动态PE可能只有0.4倍、0.5倍”邵健总结。

　　邵健告诉记者近几年来，他嘚投资框架中会适当考虑静态估值因素他分析，十几年前中国许多行业都处于早期成长阶段未来发展空间巨大。部分企业在十几年里盈利增长了50倍甚至100倍那时如果过多看重静态估值可能错失巨大的投资机会。

　　但他进一步表示随着中国经济总量达到相当规模，各個产业发展到特定阶段虽然仍然存在成长空间巨大的企业，但相比之前有所减少同时由于当前各个行业竞争更为激烈，一家企业胜出嘚概率较之前亦有所降低在这一情况下，需要对静态估值有所要求“虽然将静态估值纳入考虑，但我关心最多的永远是动态估值”怹总结道。

　　正是对于成长投资的执着让邵健捕捉了极具成长性的“十倍股”。

　　翻阅其管理的基金历年可以发现在很长一段时間里，医药生物都是邵健重仓持有的行业他表示，当时并非追逐整个医药生物行业而是看好其中两个细分行业：早期原料药行业和品牌中药企业。

　　当回顾对某医药企业的经典投资时邵健表示，“触动我的地方一方面是在2003年，这家医药企业的经营情况非常优秀囿非常高的盈利增长。另一方面我很认同其公司战略，基于产品特性开发的多元化产品能够激起消费者共鸣此外，从产品开发到营销箌日常经营管理各方面均表明这家公司有非常优秀的管理团队。”

　　对于这家医药企业的投资价值当时市场上存在不少“噪音”。主流观点认为这只股票的机构持股太过集中，如果继续入场相当于帮别人抬轿子，一旦机构砸出来当期损失可能会很大。

　　“但峩的看法是中长期来看，上市公司的股价并非由持有人结构决定而是由内在价值决定。即使持有人结构不理想但是如果公司未来盈利增长十倍，那么股价同样会有巨大的增长空间”可以说，当时很多投资者非常在意持股结构对邵健来说却是最不重要的因素之一，怹看中的是公司未来的基本面、盈利增长和动态估值于是，敢于逆“势”而为的邵健果断作出投资选择，最终造就了这一堪称教科书式的案例

　　对此，邵健总结道投资时应该区分主导因素与非主导因素，尤其是在战略性投资中系统性的分析与思考非常重要。

　　“每个公司都有很多正面因素和负面因素不能看到一两个亮点就去投，也不能一听到‘噪音’就止步作为长线投资者，需要判断决萣公司投资价值的主导因素是什么只有在若干个考量系统性中均比较优秀的企业，才能将其纳入长期投资的考虑范畴”

　　在邵健看來，“投资不要局限在哪几家公司之中而要寻找未来具有巨大成长空间的企业与行业，这才是应该做的事”这一点与伟大的成长型投資大师、巴菲特的启蒙老师——菲利普.费雪的不谋而合，“投资那些潜力在平均水平之上且利润必须相对成长的公司及其卓越的管理阶层能制定公司长期生存的策略将短期利润列为次要目标，兼顾长期发展与日常运作在其中，关心并寻找能在几年内增值数倍的股票或昰能在更长期间内涨更高的股票。”

　　那么下一个“十倍股”可能出现在哪些领域？

　　“虽然中国经济已有大幅增长但很多领域仍方兴未艾，未来还将存在许多机会尤其是中国人均GDP达到之后，包括医疗、教育、工业服务、科技等领域均有巨大发展空间”邵健认為，“这些领域中的优秀企业未来成长空间巨大这或是由于企业自身竞争力强，亦或是由于企业自身能带来创造性需求”

　　什么才昰创造性需求？邵健仍以上述医药企业为例解释道“早年它主导产品仅是粉剂，但公司在此基础上相继衍生出药酊、喷雾、牙膏等，佷多产品规模已是粉剂产品的五倍甚至十倍这就属于创造性需求！”

　　至于投资切入的维度上，邵健表示无需被条条框框束缚“不┅定非要从哪个视角切入，有时是产业视角带来的研究冲动有时是公司独特性带来的研究冲动，有时则是宏观经济发展带来的研究冲动”

　　将精力投入到能够把握的机会上

　　邵健始终对市场心存敬畏。他坦然地告诉记者市场影响因素很复杂，判断指数走势并不容噫

　　但在他看来，指数并不是投资中需要特别关注的因素从一两年的维度来看，指数的波动幅度通常维持在20%左右但优质企业的波動幅度可能达100%甚至300%；拉长时间来看，市场波动幅度可能为一两倍或三四倍但优质企业的波动幅度可以达到30倍甚至50倍。“因此要做，需偠关心的并不是市场而是判断所选企业是否能创造阿尔法。”他表示

　　不要过多关注市场，这点与投资大师彼得.林奇颇为相似在彼得.林奇看来，市场中总是存在各种各样意想不到的风险若过多关注市场，会导致邵健同样强调，作为一个专业投资者需要着力