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文/施炜 管理学博士，著名战略与营销管理专家长期跟踪研究国内家电、手机、快消品等行业营销模式及渠道策略。《销售與管理》首席专家作者

OPPO、vivo之所以引人注目，首先当然是因为这几年取得了骄人的业绩目前，这两个品牌正进入我国手机产业第一阵营且加起来的市场份额名列国内市场第一（2016年、2017年）。为什么这两个品牌的销售量可以加起来呢因为它们的历史渊源可以追溯至步步高。步步高是段永平创办的著名消费类电子产品品牌和企业以往做过电话机、DVD机、语言复读机、儿童学习机、电子词典等一些不算很大众嘚但也不算很小众的电子产品。创始人后来去美国做投资了但是在步步高这棵树根上长出了两棵既独立又关联的大树，一棵是OPPO一棵是vivo。

OPPO和vivo引人注目的第二个原因在于它们的竞争对手都是一些世界级的巨头华为也是世界级的企业，三星、苹果就更不用说了在一个寡头競争的领域，它们能够脱颖而出而且保持了快速的增长，这是非常令人惊叹的

这两个品牌引人注目的第三个原因，就是它们的营销模式似乎跟这几年来大家热炒的互联网模式、社交网络模式关系不大小米手机也很成功，在比较短的时间内实现了品牌和市场地位的跃升采用的是比较典型的互联网的模式，比如说软件的多次迭代；构建社群和具有专业能力的粉丝互动；通过网络直销，等等

OPPO和vivo采取了┅种相对传统的营销模式。这种模式在中国市场上已经出现很久了一度是消费品营销的主流做法，也就是所谓的深度分销分销这个概念，有的时候容易引起歧义因为国际惯例的分销和中国的批发比较接近。广义的分销其实就是销售，也包括零售有些行业也把分销說成是零售。深度分销中的分销是广义的以往深度分销比较强调渠道、强调终端，实际上现在的深度分销又有了进步是一种立体的营銷，不光是在渠道和终端环节上发力而是包括品牌推广、产品定位等的系统、整体做法。

OPPO和vivo的做法及营销策略组合基本上符合营销教科书的规范，符合营销的普遍规律同时也贴合中国的市场国情。可以用一句话来概括这两个品牌的营销特点就是基于精准目标市场定位的整合营销，基于中国多层次市场的深度分销

市场定位、价值诉求和传播策略

从品牌的调性来看，OPPO和vivo比较年轻比较东方，比较清新品牌调性反映了其所面对顾客的特点。这两个品牌的目标顾客很显然是年轻人向下可以延伸到学生，比如高中生、大学生往上可以延伸到小白领（城市里二十五六、二十七八岁的小白领）。在年轻的小白领中这两个品牌的定位又偏女性。不能说完全针对女性但调性更加柔美，更受女孩子喜欢这是一个不争的事实。

大家都知道大部分国产手机品牌不能说有什么特别的核心技术。但是在应用技术層面在应用功能层面，做一些基于顾客导向的创新实际上是非常有效的。近一段时间以来OPPO、vivo都在主打照相这样一个价值维度——“照亮你的美”（vivo广告词）。从起初的单反、双摄像头到后来的2000万像素、柔光自拍、逆光拍照、智能拍照等等，用这样的一些价值诉求和價值主张很简单，吸引了大量的年轻的、比较爱美的、有点自恋的、热爱生活的消费者

面对这样的顾客群，在推广和宣传上这两个品牌有系统的整合性的考虑。比如说去抢占一些目标人群高度关注的注意力资源（明星资源）在抢明星资源的时候，也没那么多纠结現在的年轻人，尤其是女孩喜欢谁就找谁（做品牌代言人），谁红找谁谁是国民老公找谁，所以曾经找过宋仲基现在找彭于晏，都昰国际范儿的、年轻的、比较洋气的有时不止找一个，而是找一组比如说杨幂、宋慧乔、李易峰、TFBOYS，包括国外的内马尔等等。这个實际上也是一种强势推广的策略这里边有一些粉丝营销和互联网营销的意味在里面。从OPPO、vivo选明星的做法上就能看出它们的思维方法，僦是准确而简单其他有些品牌，包括选国际巨星的实际上对国内的特定人群影响非常小。

除了请明星之外这两个品牌在表达方式和創意形式上具有鲜明、直接简约的特点，没有冗余的信息不走曲折的心理接受路线。在传播媒体上包括一些重大的事件、重大的庆典、重要的电视栏目，它们基本上都在现场从不缺席。选择一些顾客认同度比较高、一定能够引起广泛反响的媒体和事件来进行广告的投放很多人把营销复杂化，要大数据云云其实像这样的媒体选择，基本上不需要什么大数据分析凭经验和对媒体的理解和观察就能够嘚出正确的结论。

总的来说OPPO、vivo采取的是“高毛利、高广告投放、高顾客认知价值”的“三高”模式。当然“高毛利”是相对的——不大鈳能比苹果更高这里只是强调这两个品牌没有走低价路线。手机这种产品比较有意思是消费者随时随地用的，而且是在公开场合、在社交的网络里用的除了实用性的功能之外，有很强烈的心理价值凡是有心理价值的产品，总体上来说就不能太便宜对顾客来说，太便宜就是没有面子太便宜就显得自己的收入不是很高。在这样的社会消费氛围下好像只有比较特立独行、比较边缘的人，才用比较便宜的手机；或者收入比较低的人才用比较便宜的手机。OPPO、vivo产品的价值定位强调高品位的体验和社交功能，是很精准的

手机行业通常將国内市场分为6个层次：一级市场是指北上广深特大城市，二级市场是指省会城市市场三级市场是指地级市市场，四级市场是指县城市場五级市场是指乡镇市场，六级市场是指村庄市场其中四级市场是中国市场最为肥大的“腰部”。

回顾一下这几年中国手机市场渠道嘚发展线上出现了寡头如京东、天猫；线下也出现了寡头如苏宁、国美。当然还有一些地方性的寡头这些寡头在跟上游制造商博弈的時候，是占主导地位的可以切割制造商的附加值。制造商在和这些寡头打交道的时候实际上是左右为难的。不和这些寡头打交道就沒有一个高效率的通路；但如果打交道呢，价格透明不断地搞促销活动，就把附加值打没了像彩电行业，很多厂家就非常痛苦

线上通路与此相似。不进入线上通路好像要失去年轻人，因为年轻人喜欢到网上买东西但是电子商务平台上，如果不低价货是走不动的；如果不去做一些引流的活动，也不会有太多人关注而一旦搞引流活动，一旦打低价那么线下的渠道体系就受到很大的影响。

OPPO和vivo由于萣位主要是三四五六级市场零售寡头对它们的影响相对小一些。县城里卖手机卖得多的小寡头影响只是区域性的。同时区域的小寡頭在面临全国大寡头的时候是弱势的，急需在纵向的价值链上取得支持希望跟厂家、跟上游的制造品牌携起手来。此外县城、乡镇以忣村庄里，有大量弱势传统零售终端它们处于边缘化的状态。在这样的背景下OPPO和vivo全面开发一至六级市场，注重与广大传统弱势终端合莋实现中国立体市场的全覆盖。尤其在核心市场——县城及重要乡镇两个品牌采取了密集布点策略，其线下店如孪生兄弟成双成对地絀现在大街小巷只要看到OPPO的店招，不出数十米就必有vivo有人将这种做法，称为“终端的人民战争”

当许多品牌目光投向互联网、投向社交网络时，OPPO、vivo将资源聚焦投向零售终端这是“打粮食”最重要、最核心的环节和场所。两个品牌极其重视终端建设包括硬件的建设和軟性要素的建设

硬件的建设，包括专区、专柜的建设；也包括零售终端宣传资源的抢占比如店头、店招、门前的拱门、气球等等。有些区域市场两个品牌几乎占据了大部分的店面展示资源以及户外广告资源。顾客进了终端目光所至，皆为蓝色（vivo）绿色（OPPO）；置身其Φ一下子被信息所笼罩。

软性要素的建设就是促销员队伍建设派大量的、强劲的、有力量的促销员进入终端，当然也可以去培训合作經销商的促销员总而言之，有一群卫士守住了渠道的最后一个闸口（我写文章，曾经把零售终端比喻成最后一个闸口通过它，水流姠了消费者把这个闸口守住了，也就意味着别的品牌的水流被堵住了这实际上就是构建零售壁垒的战术。）对于导购员的沟通方式以忣行为、话术这两个品牌的训练在国内基本上已经做到极致了，包括怎么接待怎么说话，怎么和顾客沟通怎么介绍产品，等等全媔构建了流程化、标准化、情景化的知识平台。这种背景下其他的品牌在同一个卖场里，如果没有采取和这两个品牌一样的做法份额僦被OPPO、vivo一点点抢走了。这种战术叫做渐进式地增加零售张力

有了终端硬件和终端软性要素之后，则不断激活终端始终把终端的温度保歭在一个高度。天天有活动3天一小搞，7天一大搞进行强劲的推广和促销。这样想买手机的顾客来到卖场，就进入了一个信息高度密集、温度非常高的“场”；在这个“场”的作用下购买OPPO、vivo品牌手机的意愿被激发出来了，购买行动被引导出来了

这两个品牌，在市场運作实践中扩大了终端的外延，经常以零售终端为根据地、为阵地走出去，到小区到电影院，到广场到各个消费者出现的多场景裏去，进行主动营销举办一些主题性的促销活动，到店外去引流这里边也有点互联网的思维。我们不能认为引流只发生在虚拟空间發生在线上，其实线下也是要引流的也要把潜在的顾客挖掘出来。这样对其他品牌来说就是釜底抽薪了。

零售终端的力量一个很重偠的来源是零售商的销售意愿，也就是零售商的动力城镇乡村市场顾客，自主认知和决策的成分要稍微少一些比较容易受到渠道推荐忣现场氛围的影响。零售商如果销售某品牌产品的动力不足就不可能主推这一品牌，也不可能为它提供充足的展示资源、营造高温度的現场氛围

保持和提高零售商动力的关键是保持价值链利益的均衡，即厂家挣多少代理商挣多少，零售商挣多少要有一个合理的切分囷界定。同时这种均衡要处于相对稳定的状态，不能受到冲击和破坏因此，一定要维持住市场的秩序也就是价格体系。因为价格体系一乱整体渠道利益结构就被破坏了。首先上游的供货口不能多。即流到各个零售终端去的水流要从一个渠道里流出来不能让零售商到哪儿都能拿到货。对零售商来说有多个货物来源，但是每个供货口的价格水位不同——就像大坝一样大坝上有好几个孔，不同的高度——一定是水流汹涌利益流失。OPPO、vivo长期采取小区域代理模式一定区域范围内由该地区的地包商作为唯一供货渠道，同时严格管理產品批发、零售价格以此维护价格体系。这里涉及到电商问题电商可以发展，但是电商不能变成低价格的标杆否则线下渠道体系就鈈能生存。如果反过来思考问题的话把线上作为高价格的标杆，那么线下的价格体系就稳定了OPPO、vivo长期保持线下渠道产品价格的竞争力，尽管线上份额相对较低但却获取了最多的线下流量。

其次厂家（品牌）需高度重视零售网络宽度问题。一个县城或者一个乡镇每個手机店都卖，渠道的利益体系是很难维护的因为毕竟市场的容量有限，大家都不好卖的时候任务又重，这个时候就会有人偷偷地放水降价。这个也会带来整个渠道体系的灭顶之灾中国的三四五六级市场，客观存在市场份额极限问题（参见第10章）它是由零售宽度極限决定的。也就是说超过了零售宽度极限，市场份额反而会下降很多品牌不尊重市场规律，在短期业绩任务驱动下零售网点开发過多，致使零售体系坍塌目前，OPPO、vivo在部分县镇市场零售网点布局似乎已经饱和因此需注意零售网络的宽度问题（据说某些地区已经开始瘦身了）。未来提升销量的主要途径可能将不再是增加网点

提升零售终端优势的关键因素之一是上游对零售终端的辅导、服务和支持即赋能。OPPO、vivo零售终端的赋能平台是区域代理商（地包商）根据中国市场的国情，不能盲目地说要扁平化要去中介，这都是教条主义的說法中国市场那么大，县、乡镇那么多零售终端数量庞大，怎么去中介化这两个品牌继承步步高时代的传统，以股权为纽带和地包商结为利益共同体（例如和代理商双向参股自己员工成为代理商，等等）充分发挥地包商的作用，使其赋能行为既符合厂家意图又具有长期预期和内在动力。

OPPO、vivo通过股权机制、人员派出机制（派专业人员帮助地包商）以及管理体系利用社会渠道资源，属于轻资产、高共享的终端服务模式其对地包商的管理方式，符合笔者倡导的“市场化交易一体化管理”原则（参见第8章）。厂家和代理商之间呮有市场化交易才能确定各自的责任边界，才能形成理性的交易行为如果无限制地压货，代理商有自己的利益就会顶住。这样就不像廠家自己办的区域销售公司那样库存变得不可承受了。

所谓一体化管理是指厂家和代理商在文化上，在流程上在信息上，在运作模式上是一体化的通过市场化交易、一体化管理，使得代理商既是厂家的又不是厂家的。这就有点互联网模式了在一体化管理的基础仩，代理商执行厂家的策略和政策服务和管理终端。这样厂家避免了区域营销团队过于庞大、管理成本过高，代理商避免了能力滑坡鉯及被边缘化

OPPO、vivo掌控终端、深度分销模式在三四五六级市场取得成功的最重要因素，是营销团队的建设和管理终端力量的一个基本条件是，营销团队要有较大的数量规模深度分销意味着营销人员密集。很多厂家总觉得队伍难管要减少人以及削减与人相关的销售费用。实际上这种思路和做法是不符合中国国情的营销团队扎根市场、服务终端、 密集开发本身会带来流量，产品的价格也因严格、细致的管理而保持较高水平能够带来一定的盈利空间。这是一种压强攻击的策略：在区域市场上投入的人比较多，但是相应地份额、利润比較大还可以提升品牌的附加值。

总的来说这两个品牌在管理上比较低调，很少见到它们人力资源开发管理的系统资料但从知情人透露出的情况看，其营销团队建设和管理具有两个鲜明特点：第一注重企业文化的高度一致性。以OPPO为例员工共有3万多人，其中大部分是營销人员他们高度认同公司核心价值观——本分，用户导向追求极致，结果导向；整体文化风貌具有质朴、简单、好学、实干的特点第二，注重利益上的广泛共享性这两个品牌员工持股范围较宽，一线人员以及导购人员收入较高这是团队战斗力的基础和前提。步步高时代其创始人就有一个理念：价值链上下游、企业内外部相互协同、共同赚钱、一起分享。直至今天这仍然是不少企业难以达到嘚境界。此外OPPO、vivo营销团队建设的一个重要举措，是选用优秀的学生兵将他们培养成高素质、骁勇善战的营销尖兵。

对大部分企业（品牌）来说学习OPPO、vivo在三四五六级市场上深耕细作，是比较困难的我们不要小看营销团队和县城、乡镇的经销商打交道的能力。这个能力鈈是短时间内可以培养起来的要经过长期的积累，也要有文化的传承欲使团队的文化气质、团队的能力构成、团队的行为特点更适合彡四五六级市场，更贴合经销商、消费者的心理动机和期望需要一个过程。

OPPO和vivo的做法给那些坚守营销的本质、坚守营销基本规律的企業会带来更多的信心。我们不要被一些浮躁的概念化的东西所吸引卖东西才是真正的硬功夫。任何模式都是手段和顾客形成水乳交融嘚关系才是目的，不能偏离目的来谈手段OPPO、vivo两个企业的领导人，都曾被人评论为反互联网思维在喧嚣的时代，他们坚持顾客导向坚歭以产品力、终端力为支柱。这种回归事物本质的态度是最值得我们学习的同时，需学习他们简洁、准确的营销思维方式在营销的范式或者流派里，有一种类型称作激进式营销就是说不采取铺张的、特别流程化的方式来做营销。什么意思呢有一些大的国际品牌比如寶洁、可口可乐等，它们传统的运作模式是高度流程化、组织化的显然也是高成本、低效率的。而有一些中小企业包括在日用品领域這几年异军突起的品牌，没有那么长的流程没有那么复杂的组织。若干个小组经常和目标顾客融合在一起，精准理解需求提炼出产品的卖点，迅速打造出极致产品这样比数百人乃至数千人按照流程一项项走，最后的结果可能更好由此可见，营销不能一味地做加法可能也要做做减法。

OPPO、vivo的成功很大程度上是因为抓住了我国县城、乡镇及农村市场智能手机需求量持续、快速放大的机会。总的来说它们所实践的深度分销模式，是一种挑战者模式适用于处于市场追随和挑战地位的品牌。用这种方式迅速崛起在产品上可以模仿，茬节奏上可以跟随领导者不用引领市场。但要成为领导者用这种模式恐怕还不能实现。当农村市场容量不再增长、渠道力量有所衰弱時必须要找到适应大城市的模式，需要进入一个新的营销境界比如说真正的产品竞争力，真正的供应链管理能力更加强大的品牌影響力，以及对大渠道的控制力那个时候，所需要的资源和营销技术跟现在的三四五六级市场又不一样了。

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本文来自大风号，仅代表大风号自媒体观点

OPPO手机大家应该并不陌生可以说茬最近的手机产业中是一个非常亮眼的存在，从前段时间发布的OPPOR17开始尤其是这款手机的渐变色的外观，就得到了大家的一致好评可以說，OPPO最近在这个领域中发展的是如鱼得水。

而最近小编又从某网上看到了OPPOR19的曝光消息，看到时小编感到非常的震惊，因为OPPOR17刚发布不玖OPPOR19就要与大家见面了？先不管真假小编先带大家了解一下OPPOR19。

首先是这款手机在屏幕方面也是有了巨大的突破用过vivo x的用户都知道，采鼡的是升降式的镜头虽然说在全面屏方面得到了巨大的提升，OPPO新机曝光：骁龙680+4GBvivoZ3要被打压？但是呢机身的厚度却成为了这个设计的副作鼡但是怎么样才能保证机身厚度的基础上，又能实现屏幕全面化呢OPPO手机就解决了这个问题，OPPOR19采用的是机身打孔的设计理念这个设计鈳以说是在手机市场中实现全面化屏幕中的一个突破了。

OPPOR19采用的是6英寸的外屏显示器而分辨率也是非常的不错，达到了像素在CPU方面，OPPOR19采用的是骁龙680并且配有4Gb起步的运行，64Gb起步的机身容量虽然这款手机也支持，扩展内存但是数据却并不是那么理想，只有128GB

从照相能仂方面来讲，OPPOR19也是非常不错的前置采用的是2400万，后置采用的是2400万加1200万的双置后摄OPPO19的电容量方面，但是官方还没有给出具体的数据但昰呢，OPPOR17采用的是3500mAh的电量OPPOR19肯定也错不了。

这款手机的价格我们暂时还不得而知不过，标配版的4GB的价格应该也会在3500元左右你们认为小编說的对吗？