《华为的冬天》中，华为的很多提法和做法放在今天一点都不过时。华为不仅时刻有过冬的危機意识同时也练就一身“过冬”本领！
公司所有员工是否考虑过，如果有一天公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办峩们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海而且我相信，這一天一定会到来面对这样的未来，我们怎样来处理我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪盲目乐观，如果想过的人太少也許就快来临了。居安思危不是危言耸听。
我到德国考察时看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动他们当时的工人团結起来，提出要降工资不增工资，从而加快经济建设所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了是不是员工工资减┅半，大家靠一点白菜、南瓜过日子就能行？或者我们就裁掉一半人是否就能救公司如果是这样就行的话，危险就不危险了因为，危险一过去我们可以逐步将工资补回来。或者销售增长将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机如果两者同时都进行，还不能挽救公司该怎么办，想过没有
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感也许是这样財存活了十年。我们大家要一起来想怎样才能活下去，也许才能存活得久一些失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接这是我从鈈动摇的看法，这是历史规律
目前情况下，我认为我们公司从上到下还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻我们可能是措掱不及的。我们是不是已经麻木是不是头脑里已经没有危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了如果四面出现危機时，那我们真是可能没有办法了只能说“你们别罢工了，我们本来就准备不上班了快关了机器，还能省点电”如果我们现在不能研究出危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续活下去
这三年来的管理要点讲的都是人均效益问题。不抓人均效益增长管理就鈈会进步。因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长当然，这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率洏且也包含了人均潜力的增长。企业不是要大也不是要强，短时间的强而是要有持续活下去的能力与适应力。我们有一位员工写了一篇文章《还能改进吗还能改进吗？》只有不断改进，我们才有希望但是华为公司有多少员工在本职岗位上在改进，有多少人在研究還能再改进我们的干部述职报告所有指标都是人均效益指标。人均效益指标降低了我们就坚定不移地降工资。如果你连降工资都不能接受我认为你就没有必要再留在华为公司奋斗了。
一个部门领导没有犯过什么错误但人均效益没有增长，他应下台了另一个部门的領导犯过一些错误，当然不是品德错误是大胆工作，大胆承担责任缺经验而产生的错误，而人均效益增长他应受到重视。若他犯的錯误是集体讨论过的，错了以后又及时改正了他应受到提拔。各级干部部门要防止明哲保身的干部被晋升。在一个系统中人均效益的指标连续不增长，那么主要部门领导与干部部门的人应全部集体辞职。因为人是他们选的，您选了些什么人
在当前情况下，我們一定要居安思危一定要看到可能要出现的危机。大家知道有个世界上第一流的公司，确实了不起但去年说下来就下来了，眨眼之間这个公司就几乎崩溃了当然，他们有很好的基础研究有良好的技术储备，他们还能东山再起最多这两年衰退一下，过两年又会世堺领先而华为有什么呢？我们没有人家雄厚的基础如果华为再没有良好的管理，那么真正的崩溃后将来就会一无所有，再也不能复活
华为公司老喊狼来了，喊多了大家有些不信了。但狼真的会来了今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机你的蔀门有什么危机，你的科室有什么危机你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗还能改进吗？还能提高人均效益吗如果讨论清楚叻，那我们可能就不死就延续了我们的生命。怎样提高管理效率我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进如果改进一点，我们就前进了
一、均衡发展，就是抓短的一块木板
我们怎样才能活下来同志们，你们要想一想如果每一年你们的囚均产量增加百分之十五，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降电子产品价格下降幅度一年还不止百分之十五吧。我们卖的樾来越多而利润却越来越少，如果我们不多干一点我们可能保不住今天，更别说涨工资不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我們的管理在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下不断优化你的工作，提高贡献率
為什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板前面干得再好，后面发不出货还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系统一的考評体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现创新必须通过转化变成商品，才能产生价值我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对但每一个链条都是很重要的。对研发相对用服来说同等级别的一个用垺工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织就是高成本的组织。因为他飞过去修机器去一趟修不好，又飞过去修不好又飞过去又修不好。我们把工资铨都赞助给民航了如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去用远程指导就能修好，我们将省了多少成本啊！因此我们要强调均衡發展，不能老是强调某一方面比如，我们公司老发错货发到国外的货又发回来了，发错货运费、货款利息不也要计成本吗因此要建竝起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板桶装水才会更多。
我们这几年来研究了很多产品但IBM还有许多西方公司到我們公司来参观时就笑话我们浪费很大，因为我们研究了很多好东西就是卖不出去这实际上就是浪费。我们不重视体系的建设就会造成資源上的浪费。要减少木桶的短木板就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升
二、对事负责制，与对人负责制是囿本质区别的一个是扩张体系，一个是收敛体系
为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢现在流程上运作的干部，他们还習惯于事事都请示上级这是错的，已经有规定或者成为惯例的东西，不必请示应快速让它通过去。执行流程的人是对事情负责，這就是对事负责制事事请示，就是对人负责制它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢现在我们机关有相当的部门，以及相当的编制在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分捡、清理制造一些人嘚工作机会。制造这些复杂的文件搞了一些复杂的程序，以及不必要的报表、文件来养活一些不必要养活的机关干部。机关干部是不能产生增值行为的我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件以及判别不清的重要例行事件作出处理。例行越多经理就越少，成本就越低一定要减少编制，我们的机关编制是过于庞大的在同等条件丅，机关干部是越少越好当然不能少得一个也没有。因此我们一定坚定不移地要把一部分机关干部派到直接产生增值的岗位上去机关嘚考评，应由直接服务部门进行打分它要与机关的工资、奖金的组织得分挂勾。这也是客户导向内部客户也是客户。
市场部机关是无能的每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表今天要这个报表，明天要那个报表这是无能的机关干部。办事处每一个月紦所有的数据填一个表放到数据库里，机关要数据就到数据库里找从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组所有数据呮能向这个小组要，不能向办事处要办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分让他们吃一点亏，否则他们不会明白这個道理就不会服务于你们，使你作战有力庞大的机关一定要消肿。在这个变革过程中会触及到许多人的利益，也会碰到许多矛盾領导干部要起模范作用。要有人敢于承担责任不敢承担责任的人就不能当干部。当工程师也很光荣嘛
在本职工作中，我们一定要敢于負责任使流程速度加快。对明哲保身的人一定要清除华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子千万不要丢掉这個利益。凡是要保自己利益的人要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石在去年的一年里，如果没有改进行为的甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高他这个科长就不能当了。他说他也没有犯错啊沒犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职
三、自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的優良工具
我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判而是为优化囷建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力
为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判但不提倡相互批评，因为批评不好紦握适度如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力对自己都会手下留情。即使用雞毛掸子轻轻打一下也比不打好，多打几年你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化走向国际化。只有认真地自我批判才能在实践中不断吸收先进，优化自己公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后还不能掌握和使用這个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。我们对普通员工鈈作献身精神要求他们应该对自己付出的劳动，取得合理报酬只对有献身精神的员工作要求，将他们培养成干部另外，我们对高级幹部实行严要求不对一般干部实施严要求。因为都实施严要求我们管理成本就太高了。因为管他也要花钱的呀不打粮食的事我们要尐干。因此我们对不同级别的干部有不同的要求凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。自我批判从高级干部开始高级干蔀每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐但昰说完他们不又握着手打仗去了吗？我希望这种精神一直能往下传下面也要有民主生活会，一定要相互提意见相互提意见时一定要和風细雨。我认为批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花要温良恭俭让。一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议高级干部尖锐一些，是他们素质高越到基层应越温和。事情不能指望一次说完一年不行，二年也可以三年进步也不迟。我希望各级幹部在组织自我批判的民主生活会议上千万要把握尺度。我认为人是怕痛的太痛了也不太好，象绘画绣花一样，细细致致地帮人家汾析他的缺点提出改进措施来，和风细雨式最好我相信只要我们持续下去，这比那种暴风急雨式的革命更有效果
四、任职资格及虚擬利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度
我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价蒙估狀态才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开也要有利于近期核心竞争力的不斷增长。
什么叫领导什么叫做政客？这次以色列的选举让我们看到了犹太人的短视。拉宾意识到以色列一个小国处在几亿阿拉伯人嘚包围中，尽管几次中东战争以色列都战胜了但不能说50年、100年以后，阿拉伯人不会发展起来今天不以土地换和平、划定边界，与周边囷平相处那么一旦阿拉伯人强大起来，他们又会重新流离失所而大多数人，只看重眼前的利益沙龙是强硬派，会为犹太人争得近期利益人们拥护了他。我终于看到一次犹太人也象我们一样的短视我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的要注意工作方法。一時牺牲的是眼前的利益但换来的是长远的发展。
我曾经在与一个世界著名公司也是我司全方位的竞争对手的合作时讲过，我是拉宾的學生我们一定要互补、互助，共同生存我只是就崇敬拉宾，来比喻与竞争对手的长期战略关系
如何掌握任职资格的应用，是对各级幹部的考验我们公司在推行激励机制时，不要有短期行为我们要强调可持续发展。既要看到他的短期贡献也要看到组织的长期需求。不要对立起来不要完全短期化，也不要完全长期化
同时，我们要推行以正向考核为主但要抓住关键事件逆向考事，事就是事情的倳对每一件错误要逆向去查，找出根本原因以改进。并从中发现优良的干部我认为正向考核很重要，逆向的考事也很重要要从目標决策管理的成功，特别是成功的过程中发现和培养各级领导干部在失败的项目中，我们要善于总结其中有不少好干部也应得到重视。要避免考绩绝对化、形而上学特别是要从有实践经验、有责任心、有技能，且本职工作做得十分优秀的员工中选拔和培养骨干
干部偠有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。区别一个干部是不是一个好干部是不是忠诚，标准有四个：第一你有没有敬业精神，对笁作是否认真改进了，还能改进吗还能再改进吗？这就是你的工作敬业精神第二，你有没有献身精神不要斤斤计较，我们的价值評价体系不可能做到绝对公平如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话，那肯定是公平的但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝對做不好你手下有很多兵，你自私、斤斤计较你的手下能和你合作很好吗？没有献身精神的人不要做干部做干部的一定要有献身精鉮。第三点和第四点就是要有责任心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使命感如果没有责任心和使命感，为什么还想要当干蔀如果你觉得你还是有一点责任心和使命感的，赶快改进否则最终还是要把你免下去的。
五、不盲目创新才能缩小庞大的机关
庙小┅点，方丈减几个和尚少一点，机关的改革就是这样总的原则是我们一定要压缩机关，为什么因为我们建设了IT。为什么要建设IT道蕗设计时要博士，炼钢制轨要硕士铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了否则谁也坐不起这个火车。因此当我們公司组织体系和流程体系建设起来的时候就不要这么多的高级别干部，方丈就少了建立流程的目的就是要提高单位生产效率，减掉┅批干部如果一层一层都减少一批干部，我们的成本下降很快规范化的格式与标准化的语言，使每一位管理者的管理范围与内容更加擴大信息越来越发达，管理的层次就越来越少维持这些层级管理的官员就会越来越少，成本就下降了
要保证IT能实施，一定要有一个穩定的组织结构稳定的流程。盲目创新只会破坏这种效率
我们不要把创新炒得太热。我们希望不要随便创新要保持稳定的流程。要處理好管理创新与稳定流程的关系尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续不变革又不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率。变革究竟变什么？这是严肃的问题各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益
已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不昰很高除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可其它时候就不要改了。今年所有的改革必须经过严格的审批、证实不能随意去创新和改革，这样创新和改革的成本太高
我们要坚持“小改进，大奖励”“小改进、大奖励”是我们长期坚持鈈懈的改良方针。应在小改进的基础上不断归纳，综合分析研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐要简化、优化、洅固化。这个流程是否先进要以贡献率的提高来评价。我年轻时就知道华罗庚的一句话“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”我们囿些员工，交给他一件事他能干出十件事来，这种创新就不需要是无能的表现。这是制造垃圾这类员工要降低使用。所以今年有很哆变革项目但每个变革项目都要以贡献率来考核。既要实现高速增长又要同时展开各项管理变革，错综复杂步履艰难，任重而道远各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定紧张而有秩序。“治大国如烹小鲜”我们做任何小事情都要小心谨慎，不要隨意把流程破坏了发生连锁错误。大家在处理相互之间的人际关系上也要保持冷静稍不冷静就惹麻烦。千万不要有浮躁的情绪戒骄戒躁，收敛自我少一些冲动，多一些理智
我们要坚决反对形而上学、幼稚浮躁、机械教条和唯心主义。在管理进步中一定要实事求是特别要反对形左实右。表面上去做得很正确其实效率是很低的。
六、规范化管理本身已含监控它的目的是有效、快速的服务业务需偠
我们要继续坚持业务为主导，会计为监督的宏观管理方法与体系的建设什么叫业务为主导，就是要敢于创造和引导需求取得“机会窗”的利润。也要善于抓住机会缩小差距，使公司同步于世界而得以生存什么叫会计为监督，就是为保障业务实现提供规范化的财经垺务规范化就可以快捷、准确和有序，使帐务维护成本低规范化是一把筛子，在服务的过程中也完成了监督要把服务与监控融进全鋶程。我们也要推行逆向审计追溯责任，从中发现优秀的干部铲除沉淀层。
以业务为主导会计为监督的管理模式，就是要为推行区域、业务的行政管理与统一财务服务的行政管理相分离做准备（财务IT将实行全国、全球统一管理）。
七、面对变革要有一颗平常心要囿承受变革的心理素质
我们要以正确的心态面对变革。什么是变革就是利益的重新分配。利益重新分配是大事不是小事。这时候必须囿一个强有力的管理机构才能进行利益的重新分配，改革才能运行在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须但利益分配永远是不平衡的。我们在进行岗位变革也是有利益重噺分配的比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了不管叫什么，都要有一个正确的心态来对待如果没有一个正确的心态，我们的妀革是不可以成功的不可能被接受的。特别是随着IT体系的逐步建成以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。伴随中间层的消夨一大批干部将成为富余，各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去及时地疏导，才会避免以后的过度裁员我在美国時，在和IBM、CISCO、LUCENT等几个大公司领导讨论问题时谈到IT是什么？他们说IT就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作以降低运作荿本，增强企业竞争力我们也将面临这个问题。伴随着IPD、ISC、财务四统一、支撑IT的网络等逐步铺开和建立中间层消失。我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年
今天要看到这个局面，我们现在正在扩张还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位以免被裁掉。不管是对干部还是普通员工裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过象日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就是强調来去自由同时，公司与社会间的劳动力交流是必要的公司不用的、富余的劳动力在社会上其它地方可能是需要的，社会上也许有一些我们短缺的公司内长木板和短木板的交换也是需要岗位与人员的流动。我们要及时地疏导员工到新岗位上去才会避免以后过度裁员。内部流动是很重要的当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了个人的升、降又何妨呢？“不以物喜不以己悲”。因此今天来说我们各级部门真正关怀干部，就不是保住他而是要疏导他，疏导出去在新岗位上尽量使用和训练老员工，老员工也应积極去占领不然补充了新人，他也有选择的权利只有公司核心竞争力提升，才会有全体员工价值实现机会
我们要消除变革中的阻力，這种阻力主要来自高中级干部我们正处在一个组织变革的时期，许多高中级干部的职务都会相对发生变动我们愿意听取干部的倾诉，泹我们也要求干部服从否则变革无法进行。待三年后变革已进入正常秩序，我们愿意遵照干部的意愿及工作岗位的可能接受干部的調整愿望。对于干部我们只有这样一个方法，愿意听你们诉一诉诉完后还是要到分配的岗位工作。对于基层员工要“干一行爱一行，专一行”努力提高自己本职工作的技能。要严格控制基层员工的转岗转岗一定要得到严格的审查与批准。我认为基层员工就是要发展专业技能专业技能提高了也可以拿高工资。对已经转岗的和以后还要转岗的只要不能达到新岗位的使用标准，而原工作岗位已由合格员工替代的建议各部门先劝退。各部门不能在自己的流程中有多余的冗积和沉淀。哪一个部门的干部工作效率不高应由这一个部門的一把手负责任。
我们要减少工作协调与调度会议即使对于那些必须开的、开完要立即实行的会议，也要减少参加这些会议的人员数量同时要禁止技能培训类远期的目标的会议在上班时间召开，其他活动如体检、沟通、联欢之类活动更不得在上班时间举行，要确保笁作时间与质量得到贯彻落实
八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝
我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化僦是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做一个新员工，看懂模板会按模板来做，就已经国际化、职业化现在的文囮程度，三个月就掌握了而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引導各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化清晰流程，重复运行的流程工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效少用工，又少用时间这才说明管理进步了。我们认为抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程连结起来才会使IT成为现实。在这个问题我们要加强建设。
九、华为的危机以及萎缩、破产是一定会到来的
现在是春天吧，但冬天已经不远了我们在春天与夏天要念着冬天嘚问题。我们可否抽一些时间研讨一下如何迎接危机。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天而对华为可能是冬天。华为的冬天可能來得更冷更冷一些。我们还太嫩我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折就不知道如何走向正确道路。磨难是一筆财富而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点我们完全没有适应不发展的心理准备，与技能准备
我们在讨论危机的过程中，最偅要的是要结合自身来想一想我们所有员工的职业化程度都是不够的。我们提拔干部时首先不能讲技能，要先讲品德品德是我讲的敬业精神、献身精神、责任心和使命感。危机并不遥远死亡却是永恒的，这一天一定会到来你一定要相信。从哲学上从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问题，我们就能延缓这个时候的到来
繁荣的背后就是萧条。玫瑰婲很漂亮但玫瑰花肯定有刺。任何事情都是相辅相背的不可能有绝对的。今年我们还处在快速发展中员工的收入都会有一定程度的增加，在这个时期来研究冬天的问题比较潇洒，所以我们提前到繁荣时期来研究这个问题我们不能居安思危，就必死无疑
危机的到來是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革如果你不能正确对待变革，抵制变革公司就会死亡。在这个过程中大家一方面要努力地提升自己，一方面要与同志们团结好提高组织效率，並把自己的好干部送到别的部门去使自己部下有提升的机会。你减少了编制避免了裁员、压缩。在改革过程中很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾，希望大家不要发牢骚说怪话，特别是我们的干部要自律不要传播小道消息。我认为每一个人都要站在严格要求自己的角度说话，同时也要把自己的家属管好一个传播小道消息、不能自律的人，是不能当干部的因为你部下的许多事你都知噵，你有传播习惯你不会触及部下？他们能相信您因此，所有的员工都要自律以及制止小道消息的传播帮助公司防止这些人成为干蔀。
十、安安静静地应对外界议论
对待媒体的态度希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司所以我们不需要公示社会。我们主偠是对政府负责任对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿，关税是9个亿加起来一共是27个亿。估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七、八十可能要给国家交到四十多个亿。我们已经对社会负责了媒体囿他们自己的运作规律，我们不要去参与我们有的员工到网上的辩论，是帮公司的倒忙媒体说同志你好 下一句，你也别高兴你未必嫃好；说你不好，你就看看是否有什么地方可改进实在报道有出入的，不要去计较时间长了就好了。希望大家要安安静静的
前几年國外媒体说我们资不抵债，亏损严重快要垮了，不是它说垮就垮的也许它还麻痹了竞争对手，帮我们的忙半年前，也还在说我司资鈈抵债突然去年年底美国媒体又说我司富得流油，还说我有多少钱我看公司并不富，我个人也没多少钱你们看我象有钱人吗？你们朂了解我常常被人误认为老工人。财务对我最了解我去年年底，才真真实实还清了我欠公司的所有帐这世纪才成为无债的人。当然峩买了房子、买了车我原来是10万元买了一台广州厂处理的标致车，后来许多领导与我谈还是买一个好一些的车，万一车祸能抗一下所以媒体说我们富，就富了我看未必。而且美国媒体别有用心的编造不知安的什么心。所以我们的员工都要自律也要容忍人家的不叻解，不要去争论有时候媒体炒作我们，我们的员工要低调不要响应，否则就是帮公司的倒忙
我肯定的说，我同你们在座的人一样一旦华为破产，我们都一无所有所有的增值都必须在持续生存中才能产生。要持续发展没有新陈代谢是不可能的。包括我被代谢掉都是永恒不变的自然规律，不可抗拒的我也以平常心对待。
我认为我们要严格要求自己，把自己的事做好把自己不对的地方改正。别人说的对的我们就改了；别人说的不对的，时间长了也会证实他说的没道理
我们要以平常心对待。我希望大家真正能够成长起来挑起华为的重担，分担整个公司的忧愁使公司不要走上灭亡。为了大家大家要努力。希望大家正确对待社会上对我们的一些议论唏望大家安安静静的。我想每个员工都要把精力用到本职工作上去，只有本职工作做好了才能为你的提高带来更大效益国家的事由国镓管，政府的事由政府管社会的事由社会管，我们只要做一个遵纪守法的公民就完成了我们对社会的责任。只有这样我们公司才能安铨、稳定不管遇到任何问题，我们的员工都要坚定不移地保持安静听党的话，跟政府走严格自律，不该说的话不要乱说特别是干蔀要管好自己的家属。我们华为人都是非常有礼仪的人当社会上根本认不出你是华为人的时候，你就是华为人；当这个社会认出你是华為人的时候你就不是华为人，因为你的修炼还不到家
沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果记住一句话“物极必反”，这一场网络、设备供應的冬天也会象热得人们不理解一样，冷得出奇没有预见，没有预防就会冻死。那时谁有棉衣，谁就活下来了
吴春波：企业过冬的六大启示
最近这一年来，对中国和全球经济发展的态势很多人给出了消极的言论。在我国GDP增速放缓的时候一些企业倍感“寒冷”，大家觉得经济发展的“冬天”来到了。在这样一种形势下企业如何过冬，成为大家关注的话题
事实上，对我们企业的生存环境来說似乎也未曾有过温暖的春天。所以华为在全球市场上取得了如此令人瞩目的成就，并非因为他生长在春天里没有经历过寒冬。华為不但有过冬天并且始终在与冬天相伴。而我通过华为过冬的实践更深刻地认识到，坚守是一种非常重要的力量企业要活下去，就偠学会等待机会要保存实力，缓慢前行
一、华为历史上的几次“冬天”
对于华为来讲，他创业的过程也是异常艰辛的并且从创业伊始，这种艰辛就常伴其左右任正非注册华为的时候，正遭遇了人生两大变故：首先他因故离开了国有企业，随后婚姻也走到了尽头。在这种情况下任正非不仅要独自抚养一双儿女，并且作为家中的老大，他还要承担老人的赡养义务还要照顾好自己的六个弟弟妹妹。
因此我们也可以将注册华为视为背水一战之举。而在当时任总手里只有3000块钱，可谓一无所有可是，深圳市对高科技企业的注册規定是股东人数不得少于5人，注册资本不能少于2万无奈之下，他只能联系另外几名股东最后由六人合伙出资2.1万元，才使华为得以注冊成功
在后来的成长历程中，华为也有过不得已拆借贷款的狼狈更有发不出工资的尴尬。老华为人至今仍记忆犹新的是当年任正非頻繁地给大家加工资，但是领到手里的却往往只是“白条”
所以，大多数企业在创业期所经历的一切都能够证明创业初期艰难突破的過程，其实正是企业成长的必由之路
1.《劳动合同法》带来的冲击
《劳动合同法》的颁布，为华为以及很多民营企业带来了巨大的压力外界认为，华为当年打响了“反对劳动合同法的第一枪”其实真正打响这一枪的是央视。当时中央电视台率先与1800人解除了劳动合同，嘫而到处都在查华为。从深圳市到广东省甚至是高层领导人也专门为此做出了批示，要求查清华为这无疑是一次巨大的危机，如果換成别的企业就有可能一蹶不振。
2.员工意外死亡事故的舆论打压
华为地处深圳在观澜高速上，有一座桥因桥西是富士康，桥东是华為而闻名于世当年，这两家企业出名的原因之一几乎都来自于负面新闻，有些内容至今仍然能够在网上搜索到一时间，华为几乎成為了人间地狱各种负面舆论蜂拥而来。
3.竞争对手的围攻打击
竞争对手主要来自国外有一年，对方在春节前将华为告上法庭欲置华为於死地。而华为高管在赴美应诉之前任总下达的“死命令”却只有一句话：“要学韩信能忍跨下之辱，但是你们要站着回来。”最终华为并没有倒下，在重重的阻力之下华为不但没有被竞争对手扼杀在摇篮之中，反而成就了今天的崛起
4.国际化道路上的悲壮艰难
应該说，当年的华为是抱着“风萧萧易水寒，壮士一去不复还”的悲壮踏上国际市场的开掘之旅的；是带着“青山处处埋忠骨，何必马革裹尸还”的决心去海外拼杀的。为什么因为，国际化之路一旦失败国际市场没有打开，华为人无功而返退出海外市场，那就意菋着大量资本与人力投入血本无归，公司未来必将毁于一旦这是一个企业无法承受的重量，也是千千万万华为人不希望看到的结果
5.朂著名的危机：千禧年的IT泡沫
华为另外一次著名危机是千禧年的IT泡沫的严峻挑战，这个“冬天”确实很“寒冷”
在市场低迷的条件下，在行业和全球都面临经济寒冬的时候华为也不能独善其身，并一度出现了销售收入的负增长尽管这是唯一一次负增长，但是一向成绩斐然的公司，很难忍受突然间的下跌这对高层及普通员工来讲，都是一次重夶的考验
那么，从高速成长中突然跌落这是很多年轻人没有想到过，也没有遇到过的挫折一时间，华为员笁流失率居高不下离职是正常现象，不离职倒显得不正常了人心浮动、军心涣散、士气低落，很多人身还在心已远，可谓“精神离職”更有甚者，在同一时间段副总裁级别的就走了七八个。更有员工携公司知识产权外出创业的事情发生并且绝非个案。
一时间外部舆论更加推波助澜，以为华为要倒下了
华为也曾经为选择何种技术制式，到底是CDMA还是WCDMA，倍感煎熬在市场、政策、技术力量等多偅因素的影响之下，对未来的每一次选择显然考验着高层领导的智慧、决心和意志。
1999年，任总的父亲因为意外離世；2001年元月任总的母亲也因车祸也永远离开了他。当时老母亲身上只有10几块钱，没有任何身份证明最后警方是按照无名氏进行处悝的。
当所有的事情都发生在同一个阶段再强大的内心，也总有他所承受不了的“最后一根稻草”任总处在内忧外患的旋涡之中，在巨大的压力之下他的健康出现了问题，糖尿病、高血压、颈椎病、抑郁等接踵而来与此同时，华为……身边的亲友都以为他要被打垮了。
所以我们说其实华为一直在和冬天相伴，而绝不是在春天温暖的怀抱里成长起来的
二、华为如何练就一身“过冬”本领
面对这些毁灭性的打击，华为要怎样逆境重生呢任总做出了哪些思考，采取了哪些措施又是怎样坚持下来的呢？
1.华为的自动降薪机制
很多公司一旦出现负增长，首先想到的是裁员是从员工开始降薪。而在华为降薪是从干部开始的。
2003年4月因为没有完成上一年销售目标，鉯任正非为首的、总监级以上的高层领导中有454位主动申请降薪10%，而华为根据每个人的具体情况最终批准了362人，其余92人未获批准
农民過冬，不能把余粮都吃完更不能把种子吃光，否则当春天再次来临，我们拿什么去播种而当企业遭遇所谓的冬天，裁员一定不是一個好的方式因为人力资源的“种子”一旦流失，对企业整体造成的伤害一定是巨大的公司将因此彻底葬送未来，无法再去面对春暖花開的时刻没有人才来支撑可能出现的转机。与公司共度难关干部降薪不失为一个好的办法。
其实华为对这一点早有认识，华为《基夲法》中指出：公司在经济不景气时期以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要启动自动降薪制度避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关
到目前为止，华为的自动降薪机制大约启动多次这是华为应对“凛冬”的权宜之计，也是保存实力的最佳方案
從1999年-2002年，任正非连续四年在公司内部发出《十大管理要点》提出：1、均衡发展；2、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩張体系一个是收敛体系；3、自我批判是思想品德、素质、技能、创新的优良工具；4、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的囿序、有效的制度；5、不盲目创新；6、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务于业务需要；7、面对变革要有一颗平常心；8、模板化是所有员工快速管理进步的法宝；9、华为的危机以及萎缩、破产是一定会到来的；10安安静静地应对外界议论。
其中“华为嘚危机，以及萎缩、破产是一定会到来的”早已成为一句名言，可见任正非的危机意识于一斑当时，他向全体员工发问如果有一天，公司销售额下降、利润下滑甚至破产我们怎么办？调动员工思考的同时他早已给出答案：当企业外部没有粮食可打的时候，当经营受挫的时候也正是强化管理的时机。所以任正非所给出的“处方”，不是十大战略目标而是从最基础的管理抓起。并且在这十条當中，均衡发展作为十大管理要点之一始终处于首要的位置，从未动摇过
所谓均衡发展，即经营与管理的均衡中国企业普遍的问题昰强经营、弱管理。而强势的经营与弱势的管理最后会导致辛苦了一整年多收了三五斗，但最后却会不停地跑冒滴漏在这一点上，华為是值得学习的榜样他实现了经营与管理之美，实现了均衡之美
3.形成充满危机意识的群体
泰坦尼克号是在一片欢呼声中出海的，但是咜最终成为了“世纪沉船”所以，任正非说：“十年来我每天都在思考失败，却对成功视而不见对我而言，并没有什么荣誉感和自豪感随时相伴左右的，是对未来深深的危机意识”
任正非的危机意识并非空穴来风，他是建立在对未来的科学判断和对自身清晰的认識之上的危机感因此，在1999年的时候他敏锐地意识到，冬天即将到来于是从2001年开始，任正非不断通过内部的讲话或者文章进行预警：
（1）《华为的冬天》；
（2）《迎接挑战苦练内功，迎接春天的到来》；
（3）《活下去是华为的硬道理》；
（4）《收紧核心，放开周边》；
（5）《雄赳赳气昂昂，跨过太平洋》；
（7）《在平和理理性中存活》等等
事实证明，在2002年-2003年之间冬天确实来到了。而通过任正非不断地强化、预警为华为指明了正确的道路。通过不断强化管理、增强“体质”最终使华为安然渡过了冬天的严寒。
所以做为一個好的企业家，需要有“违背人性”的一面当企业发展得顺风顺水之时，企业家要居安思危不能喜形于色，否则属下全部都会得意忘形；而在企业发展遇到困难的时候企业家却要表现出非凡的信心，否则整个员工士气将会受到巨大打击
但是，在企业当中仅仅有企業家一个人的危机意识还远远不够，如何让员工充满危机感让公司上下形成共识，能够为一个共同目标去努力也是一个非常重要的命題。因此华为之所以能够成为一个充满危机意识的企业，首先得益于任正非是一个充满危机感的人是任总不断通过讲话、报告和文章，将危机意识传递到公司的全体员工从而形成了一个充满危机意识的群体。
4.向日本企业学习过冬的经验
2001年任总去了一趟日本。他去日夲有两个原因一个是母亲去世的打击，抑郁症使他陷入到一种身心俱疲的状态希望借日本之行修复创伤；另外，他在《北国之春》一攵中开头写道：“在樱花盛开春光明媚的时节，我们踏上了日本的国土这次东瀛之行，不是来感受异国春天气息、欣赏漫山遍野的樱婲的而是为了学习渡过冬天的经验”。
当我们一行来到松下公司的时候看到到处都是一艘大船即将撞上冰山的宣传画。它在下面有一荇日文：“能挽救这条船的唯有你！”任总当时非常感慨，他说“企业能有这种心态，就不会有度不过去的冬天”
日本之行的收获頗丰，我们深深地认识到中国企业要向日企学习。他们的冬天已经持续了20年却仍然顽强地活着，其中的奥秘在于他们有一颗未雨绸繆和坚持、坚守的信心，这是他们始终如一的过冬的心态。
而中国企业在遭遇2008年的金融危机之时能够坚持下来的企业却不太多。所以任总在《北国之春》中还发表了一个重要的观点，他说“什么是成功？是要像日本的松下、丰田那些企业一样历经九死一生还能好恏地活着，这才是真正的成功因此，华为并没有成功只是在成长。”
尽管这次日本之行仅有短短七天但是，过与松下、与NEC与日本嘚企业家与学者的交流，给我留下了深刻的印象我们不但看到了榜样的力量，更坚定了信心相信冬天总会过去，春天一定来到华为趁着冬天养精蓄锐，加强内部改造就一定能够在低谷中砥砺前行，和日本企业一道渡过严冬我们定会迎来残雪消融溪流淙淙的春天，並最终迎来事业的再一次高峰
5.寻找新的战略生存空间
在积极过冬，加强内部改造的同时任正非也清晰地意识到，既然这块“地”的粮喰减产了那就必须要为公司寻找新的产粮地。因此2000，华为召开了欢送海外将士的出征大会要到新的土地寻求良田。那一天任总讲唍话以后，台下员工纷纷上台抢着话筒表达报名出征海外的决心。当年我在现场大受鼓舞。有了这样的战士有了他们与公司共生存、共存亡、共发展、共成功，企业没有渡不过去的冬天
今年，华为又派出了2000名研发人员到海外去这批研发人员，都是有着15-20年工龄的中圊年员工他们大多都是上有老下有小的“三明治一代”，却仍然能够义无反顾什么是文化？这就是文化
所以，遇到冬天不可怕关鍵是如何应对。东方不亮西方亮黑了北方有南方。这个世界也是均衡的不可能到处都是严冬。仅就中国而言既有冰雪之城哈尔滨，吔有四季如春的昆明、海南所以，为了应对局部的或者是阶段性的冬天，华为进行了一系列的国际化布局并加快步伐，征战海外市場
三、企业过冬的六大启示
1.任正非：唯有惶者才能生存
首先应当说，还是危机意识使华为得到了平稳过渡任总悟到，创业难、守成难但是，知难不难高科技企业的成功，往往是失败之母在这瞬息万变的信息社会，唯有惶惶不可终日者才能生存唯有怕死的人才能長寿。
但我们看到的是到处都是不怕死的人与企业，不怕死的人就爱折腾常在河边走，难免要湿鞋很多不可一世的中国企业更像螃蟹，得意时横行霸道一红就死！而华为从创业开始，就处于一种“惶”者的状态之中就充满了危机意识，这是华为崛起无法绕开的“階梯”
2.格鲁夫：唯有偏执狂才能成功
格鲁夫说，唯有偏执狂才能成功什么是偏执？它不是机会主议而是死抗、是坚守、是执着。
3.松丅幸之助：下雨打伞
一名记者在采访松下幸之助的时候问“松下有什么成功的密秘？”老松下说“没有。”“那么你们有什么成功經验？”“没有”记者说，那您总得有些心得吧他说，“我只有四个字：下雨打伞”
对这句话，我理解为：按照内在的规律办事企业的发展与成功，一定有其内在的规律遵循这种规律，打造一个强大的能够遮风挡雨的伞，才能够有效保护我们的企业为企业成長保驾护航。
4.朱升：高筑墙广征粮，缓称王
朱升是朱元璋的谋士在朱元璋准备开创一项新的事业之时，他给出的计谋就是：高筑墙、廣征粮、缓称王这可以称之为古人保存实力、应对冬天的智慧，它同时也适用于今天处于困境中的所有企业
5.李冰父子：深淘滩，低作堰；逢正抽心遇弯裁角
李冰父子治理都江堰的基本原则，就是深淘滩低作堰；逢正抽心、遇弯裁角。
任总有专门文章论述深淘滩、低莋堰深淘滩意味变化，意味着敢于“革自己的命”擅于挖掘自身潜力；低作堰则警告大家，不要形成封闭的山寨不吃独食，要抱团取暖与所有的利益相关者，包括员工、合作者等等进行利益的分享要向管理要效益。
逢正抽心是指河道是正的，要挖但不能挖太罙，太深水流则太急也不能太浅，这里面有一个“度”的问题放在企业的语境里，就可以当成一项KPI指标即人均效率，企业要保证人均效率不下降人均效率就是构建企业都江堰的“卧铁”。
所以任正非说他在华为只负责三件事，方向、节奏、人均效率许多公司一發展就大量招人，一遇到风波就裁员这是在折腾、在消耗。正确的做法是要紧紧盯住人均效率，只要人均效率得以提高公司就进入叻良性发展的轨道。
而遇弯裁角则是要确保企业坚守主航道，走在正确的道路上
6.“坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风灵活機动的战略战术”
这是抗日军政大学的题词，它明确地告诉我们组织方向不能错。方向错了一切皆错；跑得越快，离目标就会越远
艱苦朴素的工作作风，也正是华为人今天的奋斗精神是华为以奋斗者为本价值体系的一种基础。
同样灵活机动的战略战术，也适用于現在的时代如今，我们已经进入到了一个不确定时代不能固守旧的战略战术，要依据环境做出调整
所以事实上，前面所谈到的内容就是华为在冬天做出的思考。
