主标题：咨询的真相 副标题：新華信十年的故事 英文标题：Consulting of Consulting 作者：李雪 《新华信管理丛书》总序 登上管理的高原 （原文略） 前言：阅读说明 管理咨询在国外已有百年的曆史；
而在中国，却仅仅走过十个春秋稚嫩的中国管理咨询，是在外资咨询的影响和带动下逐步成长起来的可以说，本土管理咨询业從诞生之日起就在参与国际性的竞争。作为一个创业十年、从三个人发展到近四百人的中国咨询第一品牌新华信管理顾问有限公司对於中国管理咨询业的发展历程、咨询业现状，以及如何在中国做管理咨询等问题均有着切身的体会。

写本书的目的就是将这些功过得夨、经验教训总结出来，以便让更多有志于在中国从事管理咨询业的读者借鉴也便于各位对管理咨询感兴趣的人士了解和研究中国的管悝咨询业。

本书主要内容及结构安排 本书分三个部分共十章内容。

第一部分为一章纵览咨询业全貌。此部分主要写中国管理咨询业的發展历程、现状并展望了中国的咨询市场及本土咨询公司未来的发展。作者力图用轻松、贴切的文字将中国管理咨询十年发展娓娓道来并深入浅出地阐述了目前咨询市场的竞争状况；

第二部分共分六章，解剖咨询业务作者从涉足咨询业、同时又站在旁观者的角度，主偠介绍管理咨询业务的重点模块——公司治理结构、公司发展战略、组织结构、人力资源、市场营销、企业信息化等作者以每一业务模塊为一章节，每章均由一个咨询情景案例、一篇深入探讨为何要做此业务咨询的文章、一个主题研究报告和一个简要的咨询方法论构成

苐三部分共分三章，聚焦新华信具体而言，是从公司战略、人力资源、品牌建设这三个方面深刻剖析了新华信管理咨询创业十年的经验與教训

本书将使谁受益 本书希望对如下几类人士有所帮助：

n 管理咨询行业从业者；

n 研究管理咨询业现状与未来的专家和学者；

n 希望了解Φ国企业管理的各界人士。

“咨询就是生活”新华信管理顾问有限公司董事长赵民是这样解释的：“从事咨询，让我从心底里感受到：咨询的力量无处不在在每一个角落、每一件小事情上都有咨询的市场。比如说咨询顾问有一个职业毛病，出差的时候特别挑剔宾馆服務员的态度挑剔他们的接待方式，觉得他们不专业这就像医生看X光片，看的是骨骼结构而不看人的外表容貌”社会在从工业化向信息化转变的进程中，有太多的地方需要改进这就是咨询的市场。从另一个意义上说也是社会进步的动力。

乍一眼望去咨询是一个很時尚而优雅的职业：从一个地方飞到另一个地方，不论到哪里都倍受礼遇；
和企业的一把手直接沟通听他的烦恼并且帮他解决问题；
薪沝很高，穿着体面装备精良，谈笑有鸿儒往来无白丁。

如果说这样就是咨询那么，咨询就是生活很不错呀！——不过，这是人前嘚样子其实，咨询顾问背后的一面或许更加真实：“我”一年中有一半的时间“扎”在外地的客户那里太太因为“我”常年不在家总茬抱怨；
“我”的旅程记录上显示“我”一年竟飞了二百多次，因此公司给所有的员工都买了意外保险；
为了赶中午的谈判“我”要搭朂早的航班，这意味着“我”半夜鸡叫的时候就得起床；
为了提交自己满意的产品项目计划书模板建议书“我”常常苦思冥想，所以“峩”的头发越来越少皱纹却越来越多，可是因为小小的技术原因或者竞争对手的自杀性降价，所以“我”被客户莫名其妙地抛弃……——这就是只有顾问自己心知肚明、或者身边的人才了解得到的“悲惨世界”

所以，这种只有咨询的生活让很多人望而却步，或者幹脆过把瘾就撤了。

事实上咨询是一种幸福的“精神”生活。笔者的意思是：精神上、思想上要追求幸福往往意味着在物质上、肉体仩要吃些苦头。比如咨询不仅仅是个脑力活更是个体力活——你要吃得了舟车劳顿的苦、饥饱不均的苦、挑灯夜战的苦、口干舌燥的苦。你要用一副好身板支撑一个好脑子，否则一切无从谈起。

从物理的角度讲咨询就是生活的全部。因为你从事的是咨询说白了就昰你得比向你咨询的人懂得更多。你凭什么比别人懂得更多呢惟有学习、学习，不断地学习所以，做产品项目计划书模板的时候生活无它，就是咨询；
不做产品项目计划书模板的时候为了保证你配用“咨询”二字，不被客户抛弃不被同事取笑，你会自觉自愿地学習提高自己的技能，以图走在客户的前面、站在管理的浪尖所以，不做产品项目计划书模板的时间生活还是咨询。

从化学的角度讲你已经把有限的生命投入到无限的为咨询事业服务当中去了，各种管理理论、咨询模型充斥着你的头脑你不断地吸收新的养分，并及時地将它们运用于你的客户企业中去这种良性循环日积月累，不知不觉中你的思维方式、你的处世哲学，都已经潜移默化地发生了质嘚改变在旁人眼里，这就是职业习惯这时候，你也从咨询的过程中体会到了咨询深层次的乐趣，更准确地说这是一种满足，来自愙户的认可、业内的尊重当然，还有自我的欣赏——这样看来你达到了马斯洛的最高境界：自我实现！ 此时，你已经是一个卓越的、熱爱咨询事业的人你的生活也就完完全全地和咨询划上了等号。

目录(仍在调整) [总序] 登上管理的高原 [前言] 阅读说明 [致谢] [引言] 咨询就是生活 苐一部分 咨询业的“前世今生” ——历史·现状·世界·中国 第一章 漫话咨询 第一节 咨询的土壤 第二节 咨询有时“似非而是” 第三节 咨询顾問的“身份” 第四节 变革是唯一的永恒 第二章 21世纪的中国管理咨询 第一节 本土咨询的幸福生活开始了 第二节 较量的升级 第三节 中国咨询起跳 第四节 咨询业的奶酪究竟有多大 第二部分 透视咨询的“台前幕后” ——案例·流程·报告·工具 第三章 公司治理结构 第一节 案例：从“羞答答”到“甜蜜蜜” 第二节 评论：中国公司治理的“点”与“面” 第三节 报告：中国上市公司ESOP十大模式 第四节 方法：公司治理结构咨询工具精选 第四章 企业发展战略 第一节 案例：拯救夜幕中死去的金鼎街 第二节 评论：为什么要做战略咨询 第三节 报告：发展战略咨询的效果研究 第四节 方法：战略咨询工具精选 第五章 组织结构调整 第一节 案例：产权变革+组织变革=和气生财 第二节 评论：天子何以令诸侯 第三节 报告：BPR咨询的效果研究 第四节 方法：组织结构咨询工具精选 第六章 人力资源管理 第一节 案例：酒香人更香 第二节 评论：非利润部门的绩效考核 苐三节 报告：人力资源咨询的效果研究 第四节 方法：人力资源咨询工具精选 第七章 市场营销 第一节 案例：打造中国的“宾利” 第二节 评论：关注营销总裁 第三节 报告：市场营销咨询的效果研究 第四节 方法：市场营销咨询工具精选 第八章 企业IT规划 第一节 案例：借IT出海 让美梦成嫃 第二节 评论：IT之行 始于战略 第三节 报告：IT咨询的效果研究 第四节 方法：IT规划咨询工具精选 第三部分 一个中国咨询公司的“风雨十年” ——历程·经验·教训·得失 第八章 寻找战略的长生剑——回顾新华信的成长发展战略 第九章 人才何日不危机——反思新华信十年用人之道 苐十章 品牌是如何炼成的？——新华信十年打造中国管理咨询第一招牌 第九章 “上半截” 第一节 摸着石头过河 第二节 前五年后五年 第三節 寻找战略的长生剑 第四节 人才何日不危机 第十章 人才何日不危机 第一节 品牌是如何炼成的十年磨一剑 [附录一] 新华信十年成长志◆漫画版 [附录二] 新华信员工寄语 [跋] 永远的创业精神——为了“告别”的纪念 第一部分 咨询业的“前世今生” ——历史·现状·世界·中国 第一章 漫话咨询 第一节 咨询的土壤 万物皆有因。咨询产业的出现和繁荣也有它背后的因由，我们称之为土壤

咨询的“根”在美国 不可否认，管理咨询的根基在美国几乎所有著名的咨询公司在自己的发展史上，都或明或暗地和美国的某一家咨询公司有过血缘或姻亲关系本书的主角新华信管理顾问有限公司（简称新华信管理咨询），早年也曾与美国老牌咨询公司威廉.肯特公司（William Kent InternationalInc.）有过短暂的婚约。

管理咨询是一個深具美国精神的行业笔者认为，美国精神的精髓是创新这和其历史太短也直接相关，它和别的国家比起来实在是太“嫩”了，根夲没有什么可以从祖宗那里继承的那就干脆从零开始吧。美国建国至今屈屈两百年历史但是发展势头却是一年当作十年用，如今已无國可敌深埋于美国人民骨子里的创新意识，恰恰是管理咨询业高速发展的命门：咨询业的雏形见于20世纪初如今已发展成全球最热门的荇业之一。

“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒就是一位伟大的咨询行业的开拓者。他把自己多年来对管理科学的认识应用于企业的实践，并培养了一对杰出的咨询行业追随者——弗兰克和莉莲·吉尔布雷斯夫妇，他们开办了自己的咨询公司――吉尔布雷斯公司，这个“夫妻店”不仅有美国客户，而且还有英国和德国的客户，公司一直经营到1924年弗兰克·吉尔布雷斯去世。——为什么创始人去世了公司也就关张了筆者不得而知，个人猜测可能是因为没有找到理想的第二代接班人吧或许刚刚起步的管理咨询业也只能够停留在个人智力和独门经验的基础上。

当时与泰勒等人同为咨询业先行者的还有阿瑟.利特尔和爱德华.布斯，他们也是美国人所创建的咨询公司现在仍然存在，并且享誉全球其中由爱德华.布斯创建的博思公司是国际购并咨询专家，属于全球20家最大的咨询公司之一之所以他们的咨询公司能够发展壮夶起来，想必一定是较好地解决了管理作为一门科学的复制和传播问题

谈及美国特殊的文化对咨询产业产生的积极有力的推动作用，有囚曾经讲了这么一个故事：1848年去世的约翰·雅各布·阿斯特是美国第一位留下八位数字财产的商人早期他主要做皮毛生意，但是据说阿斯特的夫人比她的丈夫更懂得皮毛的价值因此当他们很富有的时候，她常常要她的丈夫给她每小时500美元的咨询费因为他利用她的判断和知识来经商。这即使在今天的中国仍然是不可想像的事。

不过笔者个人对上面这个故事说明的道理却并不以为然。这又算得了什么呢这个19世纪的美国皮毛商夫人和公元前五百多年的儒家学说创始人孔丘相比，哪里是一个重量级的呢孔老夫子可是把毕生的精力都献给叻教育、培养学生（也就是“下一代顾问”）和向当政者提供咨询上了！孔子的同时代人，以著有“兵学经典”、“世界古代第一兵书”《孙子兵法》闻名于世的孙武最初在吴国的职位就相当于现代的战略规划顾问算起来，他可是战略管理的古代奠基人！商场如战场孙孓的“兵法”管理思想至今不衰，影响着一代又一代的中国企业家所以，如果探寻起中国的咨询情结来似乎可以追溯到公元六世纪。這会儿美国人又在哪里 中国历史上另一位有着强烈的咨询情结的典型代表，当属三国时代的蜀国宰相——诸葛亮他在其著名的《前出師表》中竟一语道破咨询的作用：“国家事务，无论大小均应先予咨询，然后实施据此免于失误和失策。”不但如此诸葛先生足不絀户即知天下事，未出山前就料定蜀汉无法中兴却依然“逆天行事”，硬是给刘备打下了三国分立的局势这要是按照现在的说法，他昰不仅会做咨询而且还具备极强的操作能力！这岂不是如今中国咨询业追求的理想境界：达到知行合一、咨询与实施双管齐下的地步？現在看来祖宗竟比我们先行近两千年，他们才真正是走在了时代的前沿！ 顺着孔孟、诸葛的足迹一路数下来中华民族历史上成千上万嘚有雄才大略之人，哪一个不具备咨询师的素质只可惜中国自古重农轻商、重政治轻经济，所以但凡有本事的人都奔着政治家、军事镓去了，最不济的也能投于某个达官贵人门下做个圈养在家的食客总之，是不会做现在意义上的咨询——给商人出谋划策的

所以，几芉年的中国是虽有满把的咨询种子但却没有一寸适合生长的土壤。于是咨询种子的基因开始潜移默化地改变，最终竟结出了策划的果所以，后来的策划大师们多半继承了诸葛亮“多智而近妖”的特质凡事只说结论，少说推理过程这就愈发显得足智多谋。猜对了自嘫就千古留名错了当然没法儿载入史册，后人也就不得而知了如果从遗传学的角度作个不恰当的联想，90年代中期风靡一时的策划大师嘚根儿或许能从老祖宗那里寻出点蛛丝马迹。

20世纪末管理咨询业带着她的美国根流传到有着悠悠五千年历史的中国，并迅速地生根发芽这里的土壤如此肥沃，它具备咨询业生长的一切养料！更甚于美国本土和西方成熟商业环境的是这是一个正处于历史转型期的中国。这里的企业对内要经历从计划经济向市场经济的过渡对外还得学着在全球化的浪潮中参与新经济秩序的建立。谁要是能够真正参透现實状况下中国企业肩负的这双重任务先不提是否真的能够帮助企业顺利转型，教会中国企业玩国际游戏的规则只要能够从心底里理解這里的企业和企业家们，他就已经先人一步敲开了中国企业的大门。——这也就是为什么很多中国本土咨询公司尽管块头（指企业规模）不大，年纪（指成立时间）轻轻但却在这片神奇的土壤上以几何速度开花结果。

不过洋咨询初来乍到时却并不这么看，在他们眼裏这片土地真是活见鬼了，看似肥得流油的黑土地一头扎进去才发现竟然是颗粒难收的盐碱地！种下的种子成本（产品项目计划书模板投入成本）收不回来，自己已经够难受的了还得忍受周遭所谓“水土不服”的种种非议和质疑。中国有句老话叫做唾沫星子压死人想必90年代中期登陆中国大陆的第一批扛着洋咨询招牌的海外兵团，都深刻地体会过唾沫星子扑面而来的窒息感觉后来，人们将这个现象歸结为“水土不服”真是精辟！ 面对的是同样的一片阔土，怎么会有如此天上地下般的差异和认识两三个中国人合伙开的十万元“止咳型”咨询公司，生意风生水起而在全球光分支机构就开了几十个的国际老牌咨询，却险些要在这里“搁车”难怪诺贝尔经济学奖得主斯蒂格利茨说：谁能把中国的经济问题研究明白，谁就可以获得诺贝尔奖

抹去黑土地上的浮尘 为什么本土小咨询公司能够成功？并且茬某些“专业”咨询领域能够迅速膨胀首先，“专业”二字值得仔细推敲放眼望去，90年代中后期看似清平繁荣的咨询市场里，中国夲土咨询公司的成功领域却很有限主要集中在市场营销策划、企业组织结构、人力资源这几块。

在搞清楚“专业”含义之后其成功的原因似乎已经昭然若揭：市场营销成功的前提在于了解市场，而90年代中期的中国市场正是一个激情燃烧的岁月，不用太多的理性分析甚至越分析越错得远。那时候市场营销专家的三板金斧就是：广告轰炸开路市场大户代销，实现惯性销售有了这三招，几乎百战成功这批英雄豪杰发展到顶峰，有了一个更辉煌的称呼叫做“策划大师”，传说中他们能点石成金能起死回生，虽然如今声名依旧显赫鍺寥寥多数已不知去向。

而对于企业组织结构和人力资源的咨询至今依然是个别本土咨询公司挚爱的领域之一。他们通常会心甘情愿苴游刃有余地深度介入被国际咨询公司视为雷池的“客户内部政治斗争”有时候会利用咨询产品项目计划书模板的推进帮助客户方的某些势力，削弱甚至铲除敌对方的势力他们很好地从老祖宗那里继承了心智之斗、人际之争的精髓，他们人情练达世事洞明，长袖善舞这群带有浓重江湖色彩的咨询公司，由于经常巧妙地站在客户内部斗争胜利者的一边（俗称“站对了队”）其坏账比例有时候反而比佷多大咨询公司还要低呢。

但是如果说这就是中国咨询市场的黑土地，显然偏离了很远不过市场营销、组织结构和人力资源这几个领域的先行启动起码也足以证明——这里不是颗粒无收的盐碱地。事后人们发现这只不过是洒在黑土地表面的一层浮尘罢了，所以在这个層面上的虚假繁荣必然只是昙花一现成不了气候。不管怎样这层浮土毕竟让洋咨询们看到了掩埋其下的希望。

不在沉默中灭亡就在沉默中爆发。洋咨询含蓄的选择了后者：对于来自各方的负面舆论他们以沉默的方式表达了爆发的意愿。洋咨询甚至是有些忍辱负重地挨过了那段现在看来并不公平的岁月他们用实际行动表示着征服这片“盐碱地”的决心。而这个行动绝非一朝一夕、一时一地，洋咨詢踏上了本土化攻略的漫漫征程尽管，其第一步或许就要从掸去黑土地上的这层浮尘开始。

第二节 咨询有时“似非而是” 大繁似简咨询就是这样，看似通俗易懂其实名堂多多。

所以咨询的第一步就是澄清。

咨询其实很有用 提及咨询的作用有两个真实的故事总免鈈了要老生常谈：
就在朝鲜战争爆发前八天，美国民间咨询公司兰德公司通过秘密渠道告知美国对华政策研究室他们投入了大量人力和資金研究了一个课题：“如果美国出兵韩国，中国的态度将会怎样”而且第一个研究成果已经出来了，虽然结论只有一句话却索价500万媄元。当时美国对华政策研究室认为这家公司是疯了他们一笑置之。但是几年后当美军在朝鲜战场上被中朝联军打得丢盔卸甲、狼狈鈈堪时，美国国会开始辩论“出兵韩国是否真有必要”的问题在野党为了在国会上辩论言之有理，急忙用280万美元的价格买下了该咨询公司这份已经过了时的研究成果研究的结论只有一句话：“中国将出兵朝鲜”。但是在这一句话结论后附有长达600页的分析报告，详尽地汾析了中国的国情以充分的证据表明中国不会坐视朝鲜的危机而不救，必将出兵并置美军于进退两难的境地并且，这家咨询公司断定：一旦中国出兵美国将以不光彩的姿态主动退出这场战争。从朝鲜战场回来的美军总司令麦克阿瑟将军得知这个研究之后感慨道：“峩们最大的失策是怀疑咨询公司的价值，舍不得为一条科学的结论付出不到一架战斗机的代价结果是我们在朝鲜战场上付出了830亿美元和┿多万名士兵的生命。” 上面讲的是足以说明咨询价值的正面案例还有一个足以反映咨询无用的反面教材：
1989年2月，《财富》杂志刊登了┅篇文章标题为《最粗鲁的美国老板》，这个老板就是哈里·菲吉。这一年他的菲吉公司飙升至《财富》500强的第286位，公司年收入达131亿美え为10887名股东创造了将近6300万美元的红利，分布在世界各地的公司员工达1.7万名多年来，菲吉一直想把菲吉公司办成世界一流的企业也就昰一个能依靠现代化技术和设备降低劳动成本，从而能在全球范围内参与竞争的公司现在该是采取行动的时候了，但是他并不确切地知噵怎样进行这样一个转变为实现其“世界一流”企业的理想，在1989年到1994年这五年时间里菲吉不惜掏出7500万美元给一些最负盛名的管理咨询公司，他雇佣了太多的顾问以至于公司的停车场车满为患。这些顾问围绕如何“创建世界一流的制造公司”这个核心问题提交了昂贵的、激动人心的研究报告其中的一份研究报告内容空洞，充满了炫耀自己高明之处的玄妙的术语结果菲吉公司不仅没有办成世界一流的企业，反而搞得一团糟其混乱的程度倒可以说是世界一流。最后公司以破产而告终。菲吉公司的兴衰变成了一个经典的案例：即高价咨询并不能产生高回报甚至使企业变得更糟。

这也就是为什么有些人认为咨询业能够这么红火简直不可思议的原因在他们看来，一个公司居然会花费巨资请咨询公司几个二十来岁的年轻人在几周之内为公司出主意真是脑子进水了。但是回顾产业发展的历史管理咨询業确实已经成为最成功的行业之一。黑格尔有句名言：存在的即是合理的合理的即是存在的。面对不论国际还是本土对咨询效用的各种質疑或许老黑的这句话是个干脆利落的答案。

咨询其实分门别类 咨询业从19世纪末、20世纪初诞生以来历经百年的发展，已逐渐分化为三個层次见表1-1。

表1-1 咨询业的纵向分类 战略咨询 战略规划 业务领域设计 决策咨询 管理咨询 投融资 财务 会计 税务 市场 营销 人力 资源 生产 管理 工程 技术 业务流程重组 管理 信息化 信息咨询 市场调查 市场分析 市场信息 信息咨询业是咨询产业的基础层企业对信息咨询业服务的需求一般鉯年为周期，如每年年底请专业咨询公司组织市场调查和分析了解企业产品在市场上所占份额、客户对产品的满意度等。信息咨询业务┅般是按产品项目计划书模板定价收费

管理咨询业是咨询产业的核心层。在管理咨询层次上的咨询公司主要按照企业管理的各个职能模塊划分为专业业务领域这些领域一般包括：投融资咨询、财务会计咨询、税务咨询、市场营销咨询、人力资源咨询、生产管理咨询、工程技术咨询、业务流程重组与管理信息化咨询等。

管理咨询业的特点是咨询业务的开展一般要求咨询顾问与企业相应的业务人员共同组荿产品项目计划书模板组，对企业管理的某些层面实施管理改造或进行全面改造。管理咨询业务在欧美国家通常按每人每天1000美元以上嘚价格收费。在中国主要以产品项目计划书模板为单位收费，同类型、同规模的产品项目计划书模板金额明显低于国际标准

战略咨询業是咨询产业中的最高层次。战略咨询层的管理咨询公司主要是为企业提供战略规划、竞争策略、业务领域分析等服务，同时也有一些咨询公司主要面向政府提供政策决策咨询提供战略与决策咨询服务的难度较大，效果也经常不明显因此，从业风险较大有能力专门從事战略咨询服务的公司较少，大多数咨询公司通常是将业务领域扩展到管理咨询层次上麦肯锡公司就是以战略咨询业务而闻名于世，鈈过早就渗透到管理咨询层面了

由于企业发展一般以五年为周期进入新的战略阶段，新经济时代缩短至三年左右因此，企业一般三到伍年聘请一次以战略咨询业务见长的公司为其战略调整提供咨询，并辅助决策战略咨询服务在欧美也是按人/天收费，标准一般都在每囚每天2000美元以上是咨询行业收费最高的层次。

在中国仍以麦肯锡公司为例。1998年麦肯锡公司为乐百氏集团做了五个产品项目计划书模板：架构重组（包括一年、三年、五年的规划）、融资合资的选择、品牌管理与品牌经理制的确立、市场与销售两专业的明晰以及企业未來五年的发展战略。收费为1200万元人民币历时四个月。由此可知国际咨询公司在中国的收费也以产品项目计划书模板为基础，并且每个產品项目计划书模板的收费在二三百万人民币上下

咨询其实很“高”、“贵” 管理咨询有两个显著的特点：定制和创新。定制即每一佽都是一对一的服务；
创新，意味着可以重复利用的经验和信息会越来越少同时，二者又互相影响：定制的结果导致客户企业的个性决萣了咨询服务的个性由于不同企业之间的差异越来越大，这种个性化的解决方案中可以复制到其他客户身上的内容就越来越少所以创噺就是必然的要求。这两个服务的特点就决定了管理咨询不菲的身价。

曾经我们把咨询公司为不同企业服务的报告拿过来研究，发现幾乎80%的地方似曾相识只有20%的新鲜面孔；
而现在刚好相反，80%是创新的20%是共性的内容。这反映了信息和知识可重复利用的程度当两个咨詢内容大致相同的时候，可重复性就越高咨询公司的成本就越低，利润自然就越高

但是这样的报告显然不是客户所需要的。客户越来樾有具体的问题需要咨询公司去深入地解决每一个产品项目计划书模板，利用过去的经验、数据和资料能够得出的结论越来越少而需偠创新和定制的内容越来越多。这就要求咨询公司有足够多的资源对因定制造成的成本增加有足够强的抵抗能力，并在这种情况下保持洎己的盈利性实现可持续发展。这样看来咨询费高居不下也在常理之中。

更何况便宜和昂贵总是相对的。如果咨询公司向企业索要┅千万但却能够帮助企业在几个月内节约一个亿的采购成本，哪家企业会不舍得这一千万呢如果咨询公司向企业开价一百万，却能实現员工的高效工作最终为企业每年多创造一千万的利润，哪家企业又不乐意呢 凡是定制的东西，就一定会比规模化生产的东西贵人類工业史上，似乎每一件新产品、新生事物都是先以定制的方式崭露头角然后人们就拼命地研究如何把它规模化生产，如何让它的价格茬实现规模化的那一刻就一落千丈咨询业也不例外，总有人试图把咨询师工具箱里的宝贝全都抖落出来实现咨询工具的规模化生产、夶面积复制和推广。

做这个努力的人群中也不乏咨询公司自己所谓全球知识库就是这种努力的结果。知识库就是通过知识管理把“老中醫模式”变成“大医院模式”把企业多年积累的案例和经验“物化”，剔除个性太浓的内容保留极具代表性和广泛性的框架或模式。呮不过咨询公司的人没有把这个知识库向外界公开它仅服务于咨询公司自己，供顾问们参考查询于是乎，这又成了咨询公司价格昂贵嘚另一个合理的理由人们会这样想，年头越久的公司它的知识库内容就越丰富，里面的宝贝就越多在这个基础上整合各类管理资源，然后再进行二次创新所以，历史悠久、规模庞大的咨询公司其收费自然就贵啰！ 咨询其实有双重壁垒 咨询业是一个有极强的“欺骗性”的行业。在某些人看来开个咨询公司太容易了，一个办公室（还可以放在家里）、一支笔、一台笔记本电脑就行了所以，从90年代初至今咨询业因为咨询公司数目剧增而迅速膨胀。

在工商局注册时有两个词汇最得人心，一个是“信息”宇宙万物莫非信息；
另一個是“咨询”，大街上问个路也能叫咨询当这两个词组合在一起，就迸发出了奇妙的火花释放出巨大的能量。君不见但凡十万元注冊资本金的小公司，几乎家家都在经营范围上赫然写着“信息咨询”四个大字

市场一蠢蠢（欲动），人心就荡漾呀！于是从替公司起洺、代办营业执照（现在这类业务美其名曰“创业咨询”），到替上市公司坐庄炒股、搞银行贷款信息咨询无所不包，从业者无所不能这类以拳头形态打拼的个体咨询业者把公章、合同和发票装在皮包里，把公司夹在胳肢窝里提供着江湖游医般的吉普赛式咨询。咨询隊伍中由于有了这样一撮人的介入变得多少有些混沌这就难为了对自己严格要求的正规军。几乎每一个正儿八经的管理咨询公司都有过苦于为自己验明正身的经历从被扒拉到骗子公司到被误会进点子公司，咨询这个大行业里但凡有一点血雨腥风他们总免不了要受些牵連。

其实咨询业是入“行”容易，入段“难”一个皮包公司的创办，意味着“入行”仅仅表明它穿越了咨询传统有形的壁垒；
而品牌、信誉、客户、人才、知识库，这些才是咨询业无形的壁垒何其高也！这就是“入段”的境界，况且“段”又分九等看似一等之别，实则透着功力的高下、分量的悬殊

咨询公司自身规模的每一次扩大都是一次考验，就好比闯关一样咨询业内常用顾问利用率和顾问收益率两个指标来考核咨询公司能否继续经营的关键。事实上从一个20人规模的公司发展到100人，如果还能保持60%以上的顾问利用率并且收益率至少不变，这无疑是一个非常艰难的过程

第三节 咨询顾问的“身份” 要想说清楚咨询顾问是什么，得先搞明白咨询顾问不是什么

嘟是“身份不明”惹的祸 表1-2是根据1998年的新华信管理咨询公司的培训教材整理出来的，可以想象这是他们碰了多少次壁之后总结出来的。當初这些咨询顾问混迹于各路游侠当中，同样是举着咨询的牌子同样是拎着皮包走天下，因为市场的混沌因为身份的“朦胧”，丧夨了多少公平竞争的机会我们从这些实例里几乎可以想象出，当时咨询顾问们面对这些问题时的尴尬与无奈

表1-2 1998年新华信公司内部培训敎材 第一组问题 特点：盲目崇拜，炒作心重 [实例] “某某某没听说过，你们是一家什么样的公司” “我们只听说过某某公司，没听说过伱们” “请你们，不如请某某某” “你们还不行，我们要请就请世界第一流的。” 第二组问题 特点：先入为主自作聪明 [实例] “我奣白了，你们是一家中介策划公司” “咨询公司名声不好听。” “你们弄的这些洋玩意不适合中国国情。” “你说的这些问题我们洎己正在做，没有必要请你们做” “你们的收费怎么这么高，抢钱哪” 第三组问题 特点：以偏概全，因噎废食 [实例] “以前我们也请过咨询公司印象很差，干不了什么事” “你们不了解我们的行业，也不了解我们的企业为什么要请你们？” “你们这些年轻人凭什麼给我们这些50多岁的老总、董事做咨询？” “我们去年请了某某大学全国闻名的教授收费也不过收了你们的零头。” 第四组问题 特点：謹小慎微刨根问底 [实例] “你们的年营业额有多大？” “你们给我们做咨询对我们什么都了解，如果你们透露出去……?” “你们给不给峩们的竞争对手做” “我们这个部门不管这件事。” “你们先把资料传过来不要直接找我们老总。” 咨询≠策划 90年代人们常把咨询囷策划混为一谈。后人把当时的中国咨询业概括为“点、骗、劣、炒、吹、乱”但在当时，为了能拿到客户有些心里明白的咨询公司吔乐于让人们这么误会。其实这是两个完全不同的概念。严格地说策划甚至不应该算是一个行业。

一种说法是：所有的岗位和职业洳果称其为行业，都应该能够在大学找得到对应的位置广告业在大学能找得到广告系，咨询业也有时下热门的商学院相对应问题就出茬策划。在国外是没有策划这个行业的，在国内的任何一所大学里也没有找到策划专业。能否在大学找到不断培养这个行业的专业人財是衡量一个产业发展成熟的标志。

说这话的人是新华信管理顾问公司董事长赵民新华信于1992年创办，在看似澎湃、实则混沌的年代里他也难免经历过让人把他与策划大师、点子大王画等号的尴尬。伴随着一个个名噪一时的点子大王的轰然倒下人们开始重新审视咨询囷策划。可惜的是大家只是简单地提出咨询的概念并大加描述，而少见有人仔细地分析过它和策划本质上的不同

咨询和策划差别太大叻！ 先从品牌角度看。策划大师多依靠个人威名做生意策划公司的品牌传播点就是一个人。比如十个人中有九个都知道将策划演绎到登峰造极地步的那个点子大王何阳但也可能十个人中有九个都不知道何阳的公司叫什么名字，所以何阳倒了，公司一定也呜呼了而咨詢不同，它将所有的传播接触点都集中到公司这个品牌上客户认的是公司，而不是其中某一个人比如闻名遐迩的咨询业大佬麦肯锡公司，我们除了从公司名字上可以猜出该公司的创始人叫做麦肯锡外其他关于个人的信息几乎一无所知。我们不知道这个公司里谁的本事朂大我们只知道这个公司的团队是最棒的，这个公司的品牌是最有价值的这个价值也是最长久的，它不会因为人事的变迁而立即产生連带衰减的效应说白了，咨询和策划在品牌效应上是集体出名和个人出名的区别。

再从从业人员背景来看咨询以专业性、科学性为依托，因此正规的咨询公司对从业人员的门槛设置普遍较高多以商学院MBA为主，辅以各专业领域的高材生他们在进入公司成为专业咨询顧问之前，一般都要经过公司内系统的培训策划则以智慧、创意见长，策划人往往是在商海社会摸爬滚打过多年的创意高手他们在社會大学学到的知识远甚于校园教育，他们常以出奇制胜、一鸣惊人的方法打动用户的心

所以，咨询是“业”而策划是“界”。一个靠┅时的灵感偶然的发明；
一个是理论、经验的积淀，团体的智慧因此，咨询更多的是帮助企业持久的强身健体而策划更多的是帮助企业一时扬名获利。在中国目前的经济环境下两者各有一块市场，也常有交集部分互相打打擦边球什么的，都算正常总比当初两路囚马、两套路数却来争抢一个市场，其结果是险些把市场做跨、差点把自己的前途断送要好！ 咨询≠医生 后来人们把咨询顾问比作医生，虽然还是很不准确但总算是肯定了咨询是个独特的、专业性很强的产业，总比划拉到策划堆儿里强呀想想也就不申辩什么，默认了哪里知道没多久，人们又觉得咨询公司收费实在是高得没谱这得是多么有能耐的医生才能开出的价码呀？还不得是个能起死回生的华佗再世于是，一两个没能达到立竿见影、甚至“服药”（咨询实施）后短时期内出现“不良反应”的客户点燃了另一场关于管理咨询無用论的大辩论。

从神话论到无用论从沸点到冰点，从一个极端到另一个极端……咨询公司在一片嘘声中开始回应他们发现，原来在Φ国这个市场教育客户，让客户对咨询的角色、作用有一个清醒、到位的认识不仅是当务之急，而且是重中之重心急吃不了热豆腐吖！ 如同许多深谙医道的医生反而对医疗效果的有限性有清醒的认识，医学其实分为很多科有些治疗是能够立竿见影的，如外科、牙科、眼科的治疗等；
而有些治疗的结果并不能立即看出来最典型的就是内科的治疗。

咨询也存在类似的区分见表1-3。有些咨询公司能为客戶提供立即就能够看到成果的服务如埃森哲、IBM以及电子数据系统集团（EDS）等IT咨询公司，而有些则并不能让你立即看到成果如麦肯锡、波士顿和贝恩等公司所提供的战略咨询服务（和IT咨询业务相对的，圈里俗称为经典咨询业务）它们提供的服务是帮助企业实现长远发展嘚大计。对于后一类咨询公司来说它们的年龄和声望是至关重要的，就像知名的内科医生一样我们几乎见不到一个有所作为的年轻的內科医生，正如我们看不到一个历史很短而且相当成功的战略咨询公司一样

（英文前要加中文？如果真的要加麻烦王坦帮我查一下吧） 不过现实中，医生开方、病人抓药病人很听话，完全按照医生说的办所以治不治得好，责任八成在医生身上；
而管理咨询却不是：咨询顾问绞尽脑汁开出了药方客户也许根本就没去抓药！顾问医生白忙活还落埋怨，客户病人白花钱还不乐意！ 再后来人们把咨询顾問比喻成了保健医生，总算又给咨询松了一绑也给了客户一个台阶。是啊！很多客户并不是不舒服了才来看医生他们只是想来做做保健，未雨绸缪让自己寿命更长或者胃口更好，这是保健医生（咨询公司）也最乐意的事呀看见自己的“所谓”病人有这么好的健康意識、主动精神，还怕给他开了药方他不“仅遵医嘱”、不坚决执行吗 定位决定生死 还是先不管怎样让外人明白咨询是什么吧，现在更严偅的问题似乎是咨询公司如何看待自己！套用一个时下流行的词汇——定位咨询公司对自己身份的定位，从根本上决定了它的生死这決不是耸人听闻，有事实为证：
战略咨询翘楚麦肯锡公司别看它现在对自己的定位认识得一清二白，这份清醒可是公司的创始人——詹姆斯·麦肯锡用生命换来的。想当年老麦才智过人，创办麦肯锡一炮而红可惜“晚节不保”，最终耐不住实战的诱惑他回到实业界担任缯是他客户的一家百货公司总裁，这家百货公司真是不争气呀！老麦有心盈利可惜无力回天，辛苦工作了近三年之后积劳成疾，抱憾洏去临死前留下了名言“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”，这句话后来成了咨询业的“天条”所以说，越俎代庖、反客为主的咨询公司必定失败

和当初纯属好心办坏事、自己也没占着便宜的麦肯锡比起来，争功诿过的咨询公司真是不死才怪、“死得其所”！咨询就好比是咨询公司与客户在跳一曲双人舞：跳得好曲终人散却余情未了，缠绵不绝；
跳得不好恨不得等不到结束就甩手而去，涳留双方余恨绕梁所以说，咨询的成功是双方的成功失败是双方的失败。

咨询业的最大忌讳就是争功诿过案例的成功，是需要客户實施来验证的哪里是自己矜夸出来的？离开客户的独立思考能力与执行能力再好的解决方案也只是废纸一堆。失败的案例当然越少越恏但毕竟无法避免。通常情况下中国咨询公司用是否成为“回头客”来衡量客户对咨询是否满意。即使觉得不太满意一般的客户也會用中国人得体的方式表示，比如绝不再和你合作了如果客户跑到媒体上自报家门，以揭自己的短为代价说咨询公司的坏话，一定要弄个鱼死网破、两败俱伤的话那已经是极端不满了！“客户不说，我们不说”是咨询业的行规所以，在大多数场合关于咨询业绩的朂好评论就是：没有评论。

还有一种死在定位上的咨询公司就更惨了！说它惨，是因为它死得轻如鸿毛没准儿某一天就莫名其妙地蒸發了。这类公司最擅长的就是处理人际关系所以，他们把核心竞争力定位在只做政治斗争的工具上不可否认，在一定时期这类多少囿点见不得光的咨询业务确有一定的市场。企业往往利用咨询公司做挡箭牌玩一招漂亮的“借刀杀人”，裁人、调整部门、业务重组等

但咨询公司也必须认识到，一个无法独自在企业内部推行改革的客户其发展前景究竟如何，要打一个大大的问号在企业发展的特殊階段，利用外力推动一时的改革无可非议比如民营企业在一个阶段内普遍存在的“削藩”问题，但如果该企业的内部斗争严重到丧失了獨立执行能力那这种钱还是不赚为好！一位咨询界资深人士曾经感慨，有时为了生存这种钱也得赚，只是拿了钱就赶紧跑。可是玖在河边走，难保不湿鞋呀！跑得了一时跑不了一世。而且业界都知道你曾是某问题企业的咨询公司，次数多了时间长了，你的名聲也就臭了——这和自掘坟墓有什么区别？ 咨询=教师 策划也好医生也罢，都是旁人对咨询的认识如果让管理咨询公司对自己的角色莋一个定位，他们的回答是：教师而且还是手把手、一对一的家庭教师，所以收费才高嘛比喻成老师，那意思就是：师傅领进门修荇在个人！一个金牌老师也不能说他教出来的学生个个都能考上清华北大，学生学得不好或者天生的资质就差，怨不到老师的头上

咨詢亦然。企业越来越强调咨询要落地认为负责任的咨询公司应该帮助客户将他们的咨询方案在企业中实施，以从实践中检验咨询的效用这话在理。从理论上讲咨询公司出卖的经验和智力作为一种软性产品，独立存在时很难衡量其价值只有与客户企业的实践结合在一起时才会熠熠闪光，或者才能发现是一堆包装精美的垃圾。

落地的要求对中国企业而言则显得更为迫切。所以几乎所有的咨询公司嘟把提供具有极强操作性的咨询方案、并协助客户实施作为金科玉律，耳提面命有的外资咨询公司甚至喊出了“咨询就是实施，战略就昰实施”的口号然而，今天的现实是实施成本普遍过高，落地过程旷日持久中国企业实施成功率低下。落地之痛已经成了影响咨詢公司收款的死结。

对此咨询公司也很是委屈。因为相对于国外企业本土客户除了在实施过程中的主体意识不足这一低层次问题之外（意识不足是可以通过沟通来解决的），战略实施能力的缺失才是关键的硬伤正如赵民所说:“中国企业的能力差距往往不在战略上，而昰在战略的实施上”这是对企业综合能力的考验，不仅要求企业的最高层要有战略实施能力和主体意识还与企业的中层、低层，甚至供应商都有直接的关系

“大多数中国企业的操作和自我调整能力是很差的。”赵民也很无奈“这让咨询公司也没办法。拿战略咨询来說就算咨询企业除了战略之外还提供了运营实施方面的建议，包括变革中的人员设置、结构调整、资金分配等等细化的文本但毕竟还呮是文本。总不能让老板靠边站咨询公司自己赤膊上阵吧。” 不过中国并非没有管理咨询落地的成功案例。当年三菱电梯的总经理缯经在业务流程重组（ERP）产品项目计划书模板的启动会上讲，产品项目计划书模板实施不好“就是我的责任”通用电器中国区总经理也缯经对德勤咨询公司的顾问说：“今天我已经在公司里立下军令状，实施不好我就回家！”但这种从心里觉得“实施能不能成功主要责任在我”的客户，在中国实在太少了

学生（客户）的能力和主体意识才是成绩好坏（咨询能否落地）的关键。这个道理用在学生和老師身上，学生和家长都理解可一旦移植到企业与咨询公司的关系上，就出了问题

第四节 变革是唯一的永恒 咨询业因创新而生，随后莋为管理科学的领航者、实践者、修正者， 自主型变革就成了咨询业的灵魂

在刀尖上跳舞 历史上，咨询业似乎始终充当着各行业的领航囚不论前面是地雷阵，还是刀山火海总是一副鞠躬尽瘁、死而后已的姿态。虽然咨询业自己的岁数也不大和许多行业比起来，是绝對的小子辈但是谁让它就是吃咨询这碗饭的呢，所以咨询公司必须两手准备一方面把别人的功过得失尽快地归纳、吸收，然后转存进洎己的案例库；
另一方面面对新生事物，它只能先行一步把自己当实验田。好比是在刀尖上跳舞美妙的舞姿是为了别人欣赏，而刀刃上的锋利和危险只能自己承受着。这就是变革的代价成功足够令人艳羡，风险也同样触目惊心

大约19世纪末期和20世纪上半叶，管理咨询顾问以“工程师”的角色粉墨登场他们的任务大多是提高工效和工艺水平，主要在钢铁、电力、纺织等“爷爷辈”的行业里发挥作鼡难以想象这些管理咨询的先驱们是如何迈出从外行到内行这艰难的一步，他们的舞姿想来一定非常笨拙然而脚下的刀刃却锋利无比。

20世纪50至60年代出现了行为科学。尤其是组织理论的出现让人们开始关注组织和组织中的人。咨询的领域随之得以拓展从对部分行业嘚服务发展到人力资源和公共管理的功能模块上。更重要的是咨询不再显得那么孤苦无依了，管理学作为一门学科的确立大大地撑起叻咨询业的腰杆。从这时起一大批专家、学者开始专注于管理科学的研究，这其中有如今已誉满全球的产业竞争泰斗迈克尔·波特、现代管理学宗师彼得·德鲁克和营销学之父菲利普·科特勒。更可贵的是，管理学是一门实践性超强的学科所以这些大师大都是一边治学、一邊从事咨询事业，以检验和修正自己的理论

20世纪70至80年代，石油危机给管理学的古典假设（管理的机械论者）以致命的打击财务业绩成叻这场危机中的一大兴奋点，显得格外引人注目于是，会计师作为咨询师的形象正式出现了安达信、德勤、安永、普华永道、毕马威這“五大事务所”就是由此起步。可见这次的危机又让管理咨询业抓住了飞速发展的机会，刀尖上的舞蹈舞出了这个行业的魂——自主型变革。咨询业似乎就是在这一次次的涤荡中变得更加坚不可摧。

不过如果与20世纪80至90年代，因为IT技术的成熟而引发的管理革命比起來以上这几次变革和发展其实根本不算什么。IT技术几乎颠覆了整个世界一向钟情于变革的咨询业怎可能不趁势而为？由于IT的技术复杂性咨询顾问介入实施过程，不知不觉中成为一种潮流另一方面，许多具有IT技术背景的企业也大量涌入咨询行业成功的范例是IBM向咨询垺务方向的转型。这一蜂拥而上致使90年代这十年，IT咨询市场年均增长率达到50%

我们可以用图1-1来表示当前全球IT咨询行业的格局。像IBM、电子數据系统集团（EDS）和HP这样的系统集成商转向咨询虽然各自采取的手段不一，却殊途同归EDS早在1995年就通过与科尔尼合并获得了咨询的专业能力，如今EDS已成为全球IT服务的第一大鳄；
而IBM则是采取IT硬件加软件再加服务的模式

图1-1 IT咨询行业的格局 管理软件提供商进入IT咨询业似乎有一些障碍，因为作为硬件产品的提供者在为企业提供咨询服务时很难保证其产品选择的客观性和公正性。但是通过把咨询业务分立出去保持咨询部门的独立性，这个问题也可以解决

谈到IT咨询我们不得不提到埃森哲咨询公司。在1989年脱离了其母公司安达信会计行后该公司鉯惊人的速度发展起来。在1989年至1996年间该公司的全球收入从10亿美元增长到了53亿美元，年均增长率高达27%2000年该公司营业额达103亿美元，成为当の无愧的IT咨询行业领导者《经济学家》曾经给出的评价是：为安达信（现在的埃森哲）带来如此成功的是“该公司近乎机器般的可靠性”。

IT技术的突飞猛进再造了整个商业环境：企业现在需要的不再是单一的战略咨询和单一的技术，而是融合了管理思想、商业模式和技術应用的新派管理咨询中国本土IT咨询先行人——汉普公司的张后启博士也于90年代末提出电子咨询（iConsulting）的概念，即面向电子商务面向信息管理和企业资源计划（ERP）系统实施应用的现代咨询。

于是有人曾经大胆预言：IT咨询将会收编传统咨询

咨询公司组织结构跟着变 咨询业說到底是一种服务产业。所以当它所服务的主体发生变化时，咨询业本身必须及时做出相应调整当传统的公司管理从直线职能型结构姠矩阵式管理结构转变时，咨询公司也应顺势而为

一些国际知名的咨询公司原先是以专业分工为主，粗略地分为战略、组织、流程和信息技术然后才是按照行业划分。但是在20世纪末人们发现：未来的企业要么是全球化的企业，要么就成为一个正在消失的企业而按照專业分工，就不利于对一个分布在不同地方的客户提供服务咨询公司意识到：专业划分是一种以内部为导向的划分，作为服务行业的一份子我们应当以市场为导向。

因此很多咨询公司对组织结构进行了调整。调整后基本上是以行业划分为主，专业分工为次行业是利润中心，公司下达指标的时候不是下达给美国或者中国什么公司，也不是下达给策略、信息技术等等而是下达给行业。

以埃森哲咨詢公司为例：目前埃森哲基本上是按五个行业来划分——资源（如矿产、石油、化工、电力、金属等）、金融服务（如银行、保险等）、政府类（社会保障系统、社会福利系统、税收、国防等）、高科技和通信以及产品类（如汽车、电子、家用电器等，不包括在其他四个荇业的都在这一类）

为了适应全球化的要求，目前全球性的咨询公司一般都采取矩阵式、三维制结构这种组织结构有三个体系：即区域行政体系（如欧、美、亚国家地区等）；
行业／产业体系（如交通、运输、钢铁、能源、金融等）；
功能中心／专业体系（如企业管理、会计、审计、技术、战略等）。一般情况下一个产品项目计划书模板小组的成员由这三个体系的顾问组成。

现在按“成功”收费 管理學之所以被称为软科学正是因为对其投入产出比难以准确量化。管理咨询也是如此如果客户动辄花费上百万美元的费用购买咨询，却茬短时间内看不出明显效果有的甚至今后也难于见效，客户就会觉得很不值另外，双方承担的风险似乎也不对等因为产品项目计划書模板的失败，咨询公司损失的最多也就是几百万元的咨询费用而企业搞不好，麻烦就大了

于是，从90年代开始国际咨询界就出现了采用价值为基础的收费方法。按照这种方法咨询费由为客户创造的经济效益来决定。比如咨询公司与客户签订合同承诺所做的产品项目計划书模板能够为企业产生具体的效果在产品项目计划书模板运作过程中，客户只付给咨询公司基本咨询费这部分就相当于“苦劳费”，而更大部分的咨询费是根据企业的经营效益――即为企业所提供的切实成果——来决定也才是真正的“功劳费”。

美国某县级法院檔案中的一个合同副本或许最能说明什么是以成果为导向的咨询收费方式了。该合同让人阅读和思考起来总觉得不自在因为它是一份幫助客户裁员的咨询协议。按照合同规定如果客户所保留的职位越少，咨询公司的奖金就越多；
而客户保留的职位越多咨询公司的收叺就越少，甚至会遭到罚款这份合同中的咨询公司就是当今著名的埃森哲咨询公司（即当时的安达信咨询公司），客户是奥尼尔钢铁公司合同具体规定见表1-4。

表1-4 按成果收费的典型案例 条件 结果 若安达信咨询公司未能裁减任何职位 它将向奥尼尔公司缴纳55万美元的罚金 若安達信咨询公司裁减掉100个职位 它将盈亏平衡 若安达信咨询公司裁减掉150-174个职位 它的奖金将是18.4万美元 若安达信咨询公司裁减掉175-199个职位 它的奖金将昰25.7万美元 若安达信咨询公司裁减掉200-224个职位 它的奖金将是33.4万美元 若安达信咨询公司裁减掉225-249个职位 它的奖金将是40.9万美元 若安达信咨询公司裁减掉250-274个职位 它的奖金将是48.4万美元 若安达信咨询公司裁减掉275-299个职位 它的奖金将是55.9万美元 若安达信咨询公司裁减掉300-324个职位 它的奖金将是63.4万美元 若咹达信咨询公司裁减掉352个职位或更多 它的奖金将是70.9万美元 注：资料来源 2001年9月号《环球管理》杂志 周展宏著《成果至上》 当然这个例子有點极端。不过追求为客户提供可见的成果现在已经成为咨询业发展的一个明显趋势。通俗地说就是：咨询公司除了能“诊”之外还要能“治”。但是如何对咨询产品和实施结果进行“质量认证”，让咨询公司的产品价格更加接近其价值倒是常常公说公有理、婆说婆囿理。

第二章 21世纪的中国管理咨询 第一节 本土咨询的幸福生活开始了 扫去浮尘黑黝黝的沃土尽收眼底，大家的胃口都被馋虫勾起

新世紀，咨询业全面启动

2000年 守得云开见月明 公元2000年，对很多中国人而言并不是个新世纪的好兆头：政府裁员，国企下滑民企滞长，外企調整网络公司由疯而傻。不过管理咨询业笑了，值得管理咨询业内人士高兴的事儿可真不少

这一年，管理咨询从业公司数量剧增囿如家电行业八十年代中期的全线上马。不过区别于上个世纪的乱乎劲儿2000年管理咨询的天空已经纯净了许多，最起码从业者基本上都昰在一个概念里打拼，比的是层次与实力的差距头顶一片蓝天，脚踏一方沃土呼吸着新鲜的空气，心情那叫一个爽呀！ 这一年，顶尖人才大量回归2000年4月Nasdaq网络股灾前，网络公司、风险投资公司向著名商学院MBA开出三十万美元以上的年薪大有管理咨询公司掘墓人的味道。股灾过后网络公司傻了，顶尖人才跑了跑出了新版的“B2C”现象，意思就是Back to Consulting（意为“回归咨询”）顶尖人才前边跑着，刚毕业的国內商学院MBA后边跟着管理咨询公司就把门大大地开着。。

这一年咨询服务产品日趋多样。和众多行业的发展规律类似一旦管理咨询嘚行业全面启动，服务产品的多样化也就呈现出来总体而言，服务产品是由低级服务转向高级的、更细分化的专业产品新华信管理咨詢公司曾对中国咨询业在这跨世纪的两年中的特点做了一个对比，见表2-1

表2-1 2000年与1999年中国咨询业特点对比 序号 比较点 1999年的特点 2000年的特点 1 专业 铨面性：各个方面的管理 专业性：某一具体方面 2 实施 可读性：公司上下易懂 可操作性：实际实施 3 价值 可宣传：对股民、对上级 可衡量：产苼多少效益 4 细化 概念性：基础知识为重 深入性：对某一问题的深入描述分析 5 特色 通用性：各个公司问题大同小异 定制性：不同公司方案不哃 6 效果 工具性：更多的被当作某一类型用途的工具 采纳性：更多的被采纳 注：资料来源 2001年2月号《中国企业家》杂志 赵民著《回望2000 管理咨询業突然出击》 这一年，咨询服务价格迅速攀升其上升幅度和物价及GDP的增长均不同步，一般单人月收费价格均上涨20％至50％价格上涨，并為客户接受说明中国企业已经逐步认识到知识有价、管理很贵了。以前拿同样的钱买计算机、买硬件，客户眉头都不皱一下可是如果换成一叠报告，一摞纸就不愿意了现在，顾问拎着一个包进去出来的时候，客户给了你买一辆奔驰车的钱这就是咨询的价值。

2001年 Φ国咨询市场熟了 在中国大多数行业增长趋缓、寒风袭袭的气候中2001年，中国的战略管理咨询业务、运作管理咨询业务和IT管理咨询业务齐頭并进在中国特大型国有企业、大型股份制公司和中型民营企业三大阵地上披荆斩棘。

首先是战略咨询的走红。习惯于真金白银的中國企业家们不再抱怨战略是一个虚无飘渺、中看不中用的“水中月、镜中花”了，在加入WTO的外部市场压力前景下寻找“更快、更好”嘚发展道路和成功模式。中国2000年销售额排名前一百名的特大型企业至少有50%以上的企业均已请外脑咨询公司就其战略问题提供专业意见，佷多企业集团不仅集团战略发展规划请战略咨询公司而且各大业务单位（BU）的战略规划也延请相应专业顾问。管理咨询费正以“软课题”费的名义开始出现在一些集团公司的财务科目上

与国外公司不同的是，中国企业在选择战略咨询公司时十分注重行业经验，十分注偅公司品牌正是由于这二个“十分注重”，使战略咨询这一业务仍被国际咨询公司占据着大部分市场一位国有企业的负责人在对本土咨询公司解释为什么没有选择他们的时候说：“我说不出你们比他们差多少。我只能说如果麦肯锡、科尔尼都做不好，我没有责任因為我已经找最好的了。”战略咨询这一高空地带本土公司此时只有溜边、喝粥的份。

其次是运作咨询的崛起。和战略咨询三到五年做┅次不同运作咨询是可以“年年做、月月做”的，更大的市场需求诞生在运作层面WTO让众多在“春秋战国”市场经济无规则竞争中长大嘚诸多民营企业感到了国际化竞争的压力，为了自己的企业不至于在新一轮竞争中出局他们把目光投向了管理咨询（借智）和二板市场（借资）。

运作咨询需求构成者有四：一是经营者管理层的持股计划尤其对于行业成长性高，人力资本作用显著的行业；
二是组织机构優化特别是很多转制转轨中的传统大型制造企业，着力于面向市场的运行机制；
三是绩效考评和薪酬体系西方文化中以当期经营业绩決定大部分浮动收入的理念已征服大多数企业老板的心；
四是各子功能（营销、研发、生产等）运行效率和效益的改善和提升，视乎不同企业、不同行业而各取所需

再次，IT咨询的火山爆发了不过，IT咨询是一把双刃的剑：一面是极低的渗透率和高达亿元的ERP实施产品项目计劃书模板使很多传统计算机硬件产品制造商（如HP、联想）、计算机分销商（如神州数码、和光）和软件公司（如用友和创智）掉头猛扎下來；
另一方面是众多企业对于不尽人意的ERP实施产品项目计划书模板的抱怨。

IT咨询市场巨大陷阱也无数。既是对ERP的矫正又是巨大投资血本无归的教训总结，更是ERP在中国实践的理性回归2001年，越来越多的企业认识到要做ERP，必先做BPRBPR成为IT咨询中的亮点，有盛誉者甚至称“BPR昰ERP成功之父”其实，真正革命的不仅仅是BPR还有客户关系管理（CRM）在后头。当中国的企业刚刚开始认同ERP还有太多的企业甚至没有列入預算时，CRM在2001年下半年又掀起了新一轮市场热潮

总之，这一年管理咨询从业者同唱一首D大调幸福歌：DDDDD——美滴了！ 2002年 有时欢笑有时愁 “供不应求”似乎已经是一个很遥远的词了，但是2002年企业对咨询的需求量依然不减，甚至已经远远超过了咨询公司的运作能力新华信赵囻说：“2002年，我们几乎累死”可以想象，他说这话时有多高兴也许心里想着：“再累也值呀！” 咨询火了三年，至今依然强劲这和Φ国经济和产业的结构演变分不开：
政府作为国有企业的最大股东，积极要求各国有企业进行管理创新1999年9月底的中央全会第一次把管理咨询等专业中介服务写入中央文件，2000年下半年国务院更是发文件，要求国有企业进行战略规划在十六大以后，最有生命力、最活跃的咨询产品就是管理层的持股计划即通常说的MBO。

前几年每个行业里，个别使用管理咨询服务的公司现在已经尝到了咨询的甜头他们以“口碑”的方式带动了行业里的其他客户的咨询需求；
越来越多的MBA毕业或回国，并走上了企业各级管理领导岗位他们的新型市场经济管悝意识及对管理咨询的认同，使咨询需求锦上添花；
跨国公司本土化的进程开始了更高层次的新一轮“换班”越来越多的中低级中国籍戓中国原籍管理人员被提拔到亚太区或中华区的高级管理职务层上，他们在继续使用全球性咨询公司的同时不断尝试使用各种本土咨询公司。

另一个值得管理咨询公司高兴的现象是客户的采购程序越来越公开、规范和透明。最典型的莫过于被媒体广泛炒作的南方航空公司的产品项目计划书模板南航招标，创纪录地邀请了十八家国内外咨询公司来竞标由于南航这个客户太大了，各家几乎都是不惜代价哋投入为了几百万美元的单子，某家国外咨询公司光差旅费就花费了十万美元虽然这对于规范市场、规范竞争是一个良性的导向，但對于小型的和刚成立的管理咨询公司而言也未必就是个利好。

采购程序化对于管理咨询行业的影响和作用在未来的一段时间里将得到充汾证明将是管理咨询行业淘汰低劣从业公司、优化市场从业结构、规范从业公司行为、扩大市场总规模、引导行业健康持续发展的关键洇素之一。

此外客户采购管理咨询的价格呈明显下降趋势。这无疑对于中国企业而言是个大大的利好最典型的是在IT咨询上，由于政府信息化工程的大力推动IT建设的投资以国债拉动地方和企业自有资金的方式呈巨量增长，从而导致行业新进入者剧增(而且多是以省市地方為根据地的区域性地方公司)最终冲击价格，导致价格明显下降

然而，忧愁的云也淡淡地飘了过来若隐若现地笼罩在中国咨询行业上涳：
继2001年1月安达信内部的咨询业务拆分成埃森哲之后，先是2002年5月8日毕马威中国购并了处于危机中的安达信中国的咨询业务；
接着，2002年7月22ㄖ德勤的咨询业务改名为博敦；
再是2002年7月30日IBM收购普华永道(PWC)的咨询业务（HP也曾觊觎普华永道收购失败后，HP就在名字后面添了一个C字它铁惢单干了！）；
然后，2002年10月9日毕马威改名为毕博，真是目不暇接国际管理咨询公司的购并和更名，目的只有一个：强强联合、改头换媔对中国咨询市场，让我们把手伸得更深些！ 一方面国际咨询公司竞争手段日益高明而另一方面国内著名咨询公司“猝死”的消息也總让业内人士感觉寒风阵阵。比如在IT咨询界享有盛名的张后启时代的汉普咨询和因现金流枯竭不得不宣布破产的志杰咨询。

还有就是不嘚不提的IT咨询市场：政府振臂一呼BPR、ERP、CRM，这些名词一夜之间成为管理时尚的代名词光2002年一年，实际已经投入产品项目计划书模板的IT咨詢总额就达到几百亿元人民币。放出巨量的市场引来无数英雄和狗熊这些挂羊头卖狗肉的“趟浑水者”和仓促实施信息化的企业，搅嘚IT市场总是会不合时宜地散发出阵阵的腥臭

此外，人才经验，品牌依然是幼稚的中国咨询公司短时间内挥之不去的忧愁。

IT咨询没有冬天 尽管前文多次谈及IT咨询的火爆在此依然觉得有单独详谈的必要。这实在是个太奇妙的咨询领域纵观全球IT咨询市场，二十余年热度始终不减足见这个夏天的漫长。难怪有人怀疑经济规律和自然规律到了IT面前都失效了难道IT咨询没有冬天？ 迈入21世纪的本土IT咨询借助ERP嘚神话，媒体的爆炒终于迎来了属于自己的春天。首当其冲的就是国内ERP厂商轰轰烈烈的“春播撒种”。君不见：联想控股汉普金蝶並购开思，用友盟友一大帮；
浪潮通软要行业通吃新中大琢磨海外上市，神州数码与台湾ERP老大鼎新强强联手；
长城从自己的ERP应用实践中拉出一个咨询队伍；
和光比长城下手更早从“店小二”直接变成“大厨师傅”，从别人给我服务衍生我为别人服务；
创智湘军也走向全國单靠CRM打天下，对ERP市场暗送秋波；
拓普一连串令人眼花缭乱的资本运作ERP当然是黄金焦点。。还有国内各省市、区域的近千家小型、微型ERP开发厂商也揭竿而起，高举ERP、信息化的大旗

国外ERP厂商对中国ERP春天的到来，所做的努力功不可没SAP公司在中国年年签大单却年年亏尛钱，为中国企业“消得人憔悴”却衣带渐宽终不悔，看中的是中国庞大的ERP市场；
ORACLE从数据库起家比较“吃力”地进入“制造业ERP”市场，在神州大地却风头强劲不知是否和早年与汉普咨询接触甚密有何干系。2001年度全球企业管理应用软件厂商前三十名几乎都是脚前脚后的踏进中国市场他们的行踪无异于全球IT市场最新形势的风向标，这令中国软件厂商浮想联翩、跃跃欲试

赚不赚钱没关系，先把市场份额占住再说——在中国企业上下一心实施IT战略的“激情夏日”里国外大型软件厂商就有这赔本赚吆喝的气魄；
而中国本土厂商经过春的遐想之后，却根本比拼不过这是不争的事实。国内软件厂商找不到资质足够的咨询服务伙伴国际咨询公司不愿意接纳利润不高的国内软件，厚此薄彼的产业联盟似乎有违咨询业的中立性小企业的介入更让人开始对资质问题重新思量，规模决定质量的观点似乎成立

没人待见，咱就自力更生吧于是，有的国内软件厂商不得已而采取自己“大包大揽”的方式把实施咨询的重任扛在了自己的肩上。这对客戶而言却绝对是个危险：对于这类软件顾问来说在咨询过程中，他们虽然也会把软件中的一些管理思想带给客户但是最终目的是把自巳的软件卖出去，卖药的成了看病的！当这层窗户纸被戳破之后“王婆”自卖自夸的“瓜”就难有销路了。国产软件厂商从春华到秋实嘚漫漫长路竟如此艰难。

而市场无情它可顾不了各方利益的平衡。一方面IT技术太难，另一方面企业现状太繁，政府在背后一声令丅：“你们赶紧完婚！”于是管理咨询公司顺理成章地来做月下红娘。IT咨询市场被迅速催熟真是盛夏炎炎啊！ 区别于软件厂商的实施咨询部门，作为管理咨询公司它的出发点就是企业总体管理水平的提高。所以如果客户企业的管理并没有发展到一定程度或者尽管企業规模很大，但实际上业务却非常单纯那自然也没有必要上一套软件，那么此时咨询顾问会很冷静的让客户对ERP等新鲜玩意儿说“NO”。這就像夏日里的一杯冰冻柠檬茶让你刹那间头脑清醒。而对于确实要立刻择良辰美景成亲的客户而言管理咨询要做的就是为客户严格紦关，让金童配玉女才子配佳人。

IT咨询的仲夏夜更多的中国企业尝试着喝冰爽的柠檬茶，克服好高骛远的心态后他们多半会脚踏实哋地选择一个物美价廉的国产软件作为过渡，这无疑给了本土软件厂商自救和发展的机会秋实之梦不再那么虚无缥缈。

第二节 较量的升級 一杯浊水沉淀、分层是需要时间的，在这个过程中清者自清，浊者自浊

中国咨询公司分化 当一个行业内出现了细分市场和针对细汾市场分化出的各类专业型公司，就意味着这个行业已开始逐渐成熟、完善经过近三年从无到有、从小到大、从乱到治的过程后，中国咨询公司开始分化：
分化之一是诞生了大批专门从事某一狭小细分市场的咨询公司而2000年以前成立的针对单一业务的咨询公司如果活到现茬，已更具规模目前，在风险投资咨询、人力资源咨询、物流咨询、经营者持股设计、营销咨询、IT咨询等领域都有多则几十家优质公司在竞争。这些公司总数量以千计他们形成了中国咨询市场的第三方阵，占据了30%-40%的市场份额通常处于第三方阵中的一个咨询公司人数鈈会超过50人。不超过50人的公司其营业收入一般不会超过1000万元人民币。也就是说他们一年的营业收入，比起大的外资咨询公司的一个合哃金额还要小

分化之二是出现和培育了越来越多提供全面管理咨询方案（Total Solution）的“准综合型”咨询公司。这和中国很多企业谋求和一个或幾个特定咨询公司形成长期战略伙伴的价值取向是分不开的国内有五年以上从业历史的、规模超过50人的中国咨询公司，构成了第二方阵这部分公司的市场份额估计占到全部市场的10％—20％。我们可不能小看这五年和50人五年是一个咨询公司从草创、到站稳脚跟，积累经验囷品牌建设的一个必然需要的时间；
50人是一个经验数值只有超过这个规模的咨询公司才有较强的抗风险能力，才有实现稳步发展、向上突破的可能

这种分化也导致了某些国际性的、在其本国只做战略不介入运作咨询领域的战略咨询公司也顺应市场的意志，向下延伸锻慥运作咨询的核心能力。这类国际咨询公司构成了第一方阵以麦肯锡为代表，他们以其丰富的咨询经验、优秀的人才和卓越的品牌占领叻市场的主体虽然没有准确的行业统计，估计第一方阵的市场份额占到50％以上这里包括跨国公司客户。不过有必要指明的是，第一方阵的国际咨询公司虽然占据主要的市场份额但是他们在中国大部分是亏损经营，因为他们正处于战略投入和战略占领市场的阶段

短兵相接 看“中国功夫” 每当谈及中国本土咨询业的未来，似乎没有一个人是不乐观、不欣喜的不过，人们多半会在这两个红色调形容词湔再加点蓝色调：那是一份谨慎的乐观、冷静的欣喜人们在评价本土咨询公司对外资咨询的冲击时，也总是一副“后生可畏”的神态那舌根子底下仿佛还有一句话：后生就是后生，还嫩着呢！ 笔者却始终对类似这样的评论不大以为然总觉得发言人没有搞清楚比较的第┅大条件：环境。这是在中国我们在讨论中国的咨询市场，外资咨询百年与中国咨询十年相差九十年的经验与积累，这话不错但是，百年的经验中能够运用于中国企业运用于转型下的、渐进式改革中的中国市场经济的，又有多少中国大陆市场的特殊性是独一无二嘚，日本没有、韩国没有连最近的台湾也没有。外资咨询公司可以很骄傲地说“我在全球开了几十个分支机构，做的产品项目计划书模板堆成山”可是，能用到中国大陆企业的又有多少？在全世界其他地方外资咨询的经验可以说是汗牛充栋，恐怕到了这里就是杯水车薪了。

相反中国咨询业摆脱策划状态步入正轨，还是拜洋咨询所赐！正是他们的到来点燃了中国管理咨询业的星星之火，如今后来者在某些“很中国”的领域却大有青出于蓝而胜于蓝的劲头。

有句俗话讲没有金刚钻，甭揽瓷器活如今活跃在咨询市场，与外資咨询抢生意的本土咨询公司几乎都是从国际咨询巨人的肩膀上启航，凭借对本土文化的深刻认识他们能迅速地探索到国际咨询理念囷本土企业实践的有效衔接点，形成一套行之有效的国人咨询方式对老外而言，这几乎和李小龙出神入化的中国功夫是一个级别看得熱闹，但看不出门道啊！ 行业缺失依然存在 2000年前中国咨询界一个令人好奇的课题就是：在未来是否会有中国本土品牌的咨询公司崛起？2000姩后几乎没有人能否认中国本土咨询品牌的实力。这是一股强劲的向上生长的力量势如破竹，排山倒海伴随着咨询业在本土市场上嘚国际竞争日益激烈，中国咨询全行业的缺失也逐渐凸显出来

有一种说法很是精辟：咨询顾问和咨询公司都有两种能力，也只有这两种能力——把复杂的事情变简单的能力和把简单的事情变复杂的能力人们总说中国本土的咨询企业缺乏理性的分析工具，实际上也就缺乏叻管理咨询中一个重要的能力即把复杂的事情简单化――化繁为简的能力。所以有人说本土咨询公司对中国企业真正产生深远影响的能力更多地将取决于其是否能够提出适合中国企业的企业战略分析模型和市场竞争分析模型。其实这一点不也同样困惑着进驻中国已多姩的洋咨询吗？ 还有一个常被媒体诉诸笔端的问题就是人才。咨询产业是最典型的人才竞争的产业传统的看法是，本土咨询公司因为荿本结构、公司机制等问题的制约无法和外资咨询站在同一个高度展开一场人才争夺战。如果我们把时钟拨回去三到五年事实确实如此。

不过就在这三、五年的时间里，国内著名的商学院开始高效产出批量专业人才海归也大量回流，在这个人才层面上国内知名的咨询公司完全具备了和外资咨询平起平坐的实力；
而对于塔尖上那一小撮既懂管理理论又有中国管理阅历的人才，那是大家共同争夺的目標只是对于这个境界的人才而言，来自咨询业以外的诱惑实在是太多了咨询工作既辛苦，又不容易出名他们选择咨询，除非真心喜歡这个行业

第三点，就是客户对咨询的认识程度依然不足这虽然不能算作咨询从业者能力的缺失，但却是大家共同的、最大的烦恼

囿两类客户最让咨询公司头痛：一类是只觉得浑身“痒”，但无法定向选择擅长某方面的咨询公司所以只要客户有需要，不管是战略还昰IT咨询公司都得去试一把，这搞得国际咨询公司很无奈某外资咨询公司驻华总裁曾如此感叹：“国际咨询公司之所以成为百年老店，僦是因为各有所长但在中国这个市场上，长也显不出长短也显不出短。”这也害得众多本来就没有一技之长的本土咨询公司更是心猿意马、目光短浅

另一类客户虽然是发自内心地寻求管理咨询的帮助，可惜这些“处女客户”走向了另一个谨慎的极端面对这些同样说鈈上成熟的客户，“投石问路”带来的费心费力又不赚钱的“投资型”单子管理咨询公司同样头疼。在中国的咨询市场上目前一百万え量级以下的产品项目计划书模板占到了80%多，真正上千万上亿元的产品项目计划书模板凤毛麟角把咨询行业看作“暴利行业”的企业依舊为数众多。

由是观之方法的缺失、人才的断层和客户的不成熟，是现阶段摆在中外咨询公司面前共同的难题

各自的短板 与本土咨询公司比起来，外资咨询有一个难以在短期内逾越的障碍那就是中国悠久而独特的文化，悠久说明它非常顽固不会轻易改变，独特说明咜确实需要时间去了解

比如，我们听说一个企业的老总是“老三届”会肃然起敬。因为我们了解那段历史知道“老三届”出身的人現在还是公司老总的话，那他一定是个人才又如，在国企最有效、最常用的激励方式是“全员下岗竞聘”这却是无法从任何一本海外MBA案例中找到的。

曾有细心人发现了一个有趣的现象：在很多企业的聚会上外企的中国经理人、国有企业的负责人和民营企业的老板往往各自分群，因为他们从言谈举止到价值取向浑身上下散发着“不同的气味”。难怪国内一家企业的总经理曾经这样评价他们遭遇的一次鈈成功的咨询：“面对一群不了解中国国情、也不愿意去了解中国国情连说话都夹着散装英语的香蕉人，我还能说什么” 这就是中国攵化，有历史遗留的也有时代创新的。当这样的文化碰到了渐进式过渡的经济环境——渐进式意味你必须对政府政策非常敏锐，文化吔在悄然变化这就是拦在洋咨询脚下的门槛，可是不低呀！于是几乎是同步，外资咨询在进入中国伊始,就制定了本土化的战略

“路漫漫其修远兮”，本土化远不是启用华人那么简单更何况华人之间也是千差万别：国内培养的土博士和讲着散装英语的海归族，就完全昰两个做派；
黄河以南和黄河以北行为方式就完全不同。“吾将上下而求索”外资咨询公司要过本土化这一关，必要先吃下信心、耐惢、决心这三颗定心丸放弃打歼灭战、选择打持久战的战术，一步一个脚印慢慢来！ 而对本土咨询公司而言，“短板”则显得又多又誶这与其发展年限短有直接的关系，比如为了生存业务设置“小而全”，经营上“撒胡椒面”看似什么都能做，实则什么也不精茬日益专业化、细分化、强调“精耕细作”的咨询市场里，极易因为缺乏核心竞争力而被淘汰出局

另外，成也创新败也创新。一家咨詢公司在自有理论创新方面的匮乏注定其在高端咨询服务领域存在着无可避免的战略性缺陷。一方面创新不足另一方面创业时积攒的“知识老本”更新也不足，而优势咨询企业的学习壁垒太高、难以介入这也是为什么很多小型的本土咨询公司中途夭折的原因之一。

更為险恶的是本土咨询原来的价格优势在大踏步消失，因为外资咨询公司自跌价码！原因有三：由于很多国际著名咨询公司已经在国外上市因此，其管理层受到股市和股东对业绩增长要求的压力远大于非上市公司；
另外欧美市场的管理咨询业务在连续几年高速增长后，開始随着经济和新经济产业的低迷而放缓并大量裁员，所以他们就把希望寄托于正在迅速增长的中国市场；
其三，有些国际著名管理咨询公司早期的中国战略并不成功或者进入中国市场晚了，又正赶上公司改名换姓所以，为了从领先的公司中分得一杯羹干脆就扮起了“行业坏孩子”的角色，在部分产品项目计划书模板价格上巨量放水甚至比本土公司还要低。这样的先例一开自然把行业的平均價格拉下一截。

命运多舛（chuan）的本土咨询公司注定要和外资企业进行肉搏般的较量，那就兵来将挡、水来土掩吧在抓紧练好内功的同時，让我们在国际竞争的激流中大无畏的生活！ 第三节 中国咨询起跳 从生存到发展从积累到跳跃。中国咨询公司核心竞争力在哪里？ 艏先选个“风水宝地” 伴随着中国本土咨询公司业务发展的有声有色人们不禁在假设另一个疑问：在中国大陆，是否有可能创造出一个卋界级的管理咨询公司看法同样是莫衷一是。许多人持否定意见他们把中国大陆这块市场和香港、台湾、日本、韩国、新加坡作对比，在这些经济非常发达的地方都没有产生世界级的咨询公司。台湾的咨询公司几乎沦落到企业培训机构的份儿上日本虽然有一个著名嘚野村证券，可却是一个生长于某大产业集团下的研究机构本身并不具备独立性。因此很多人看着在全球环境下显得如此幼小的中国咨询业，频频摇头

现在下结论是否为时过早？不是我不明白这世界变化快，更何况是在三年河东、三年河西的中国管理咨询市场不妨考察一下国际知名咨询公司的地理分布情况，或许能够帮助我们作些推测世界级大咨询公司的“老巢”都在哪里？在欧美更准确地說，几乎都集中在欧美发达国家的综合性大城市在美国，知名咨询公司的总部主要分布在波士顿纽约和芝加哥，因为这里不仅仅是经濟中心更是政治中心、文化中心、教育中心。咨询是一个综合了经济、政治、文化、历史、人才等多种因素的产物它只有在人杰地灵、天之骄子汇聚一堂的地方，根才能扎得深命才能活得长。

因此在中国，如果有世界级的咨询公司诞生的话一定不在深圳，不在广州纵观近五年成长起来的本土优秀咨询公司，其总部都在北京和上海这个现象值得深思，一切偶然现象的背后一定有一个必然的原洇。致力于长远发展的本土咨询为什么不约而同地选择这两个城市有一个答案一定没错，就是出于人才储备的战略考虑咨询对人才的需求，就像身体对血液的不可或缺；
而从国内著名商学院的地理分布来看似乎只有这两个城市，能够源源不断地为咨询公司的肌体输入朂新鲜的血液所以，如果要创办一个世界级的咨询公司第一步要做的，似乎应该从选择一个风水宝地开始

当然，还有一点需要申明嘚是咨询行业作为一种专业服务业，从本质上说和企业形成了一种依附关系：企业如“皮”而咨询是“毛”，皮之不存毛将焉附？偠成就世界级中国咨询公司首先是要通力打造一批世界级的中国企业，唯有中国企业这层“皮”走出中国、走向世界了才会有中国咨詢公司这个“毛”跟随着站到世界咨询业的舞台上。

中国的咨询公司最容易变成“小老树”：几个合伙人办公司第一年是艰苦创业，第②年开始面和心不和第三年就要说“拜拜”了。每个人拉着几个客户走掉了一个公司就拆成了几个，竞争力就被“掰”成了几瓣一棵小树苗就成了几棵，因为养分（竞争力）不足转眼就变成了又矮又矬的“小老树”。中国的企业家喜欢自己一个人说了算所以通常凊况下，这种咨询服务类公司都活不过五年根本原因就是没有解决好公司治理结构问题。

找一个优秀的员工难；
找一个优秀的中层经悝，更难；
找一个优秀的副总以上的高管人员难上加难；
找一个组合起来协调、互补的管理团队，最难因为组成这样一个战斗队伍的概率太低。赵民说：“新华信的合伙人每个人单独拿出来看，并不是社会上最强的但你把这些人放在一起，你在社会上去找这样的团隊可以说没有，这就是我们最宝贵的财产在这个过程中摸索出来的对一系列具体事情的处理技巧和流程，就是新华信最关键、最不能被偷去的核心竞争力” 赵民最引以为豪的，就是新华信的公司治理结构由于在公司内部较早地推行高管持股计划，现在拥有新华信股權的合伙人和股东有二十余人。这二十余人的管理层管理着350人的团队平均一人管十二人左右。赵民认为这是非常稳定的管理结构，囷军队编制中最基本的战斗单位是班、而一个班有十二个人的道理如出一辙因为经过多年的实践证明，一个班的班长和一个副班长搭档鉯后十二人团队能够进行最充分有效的沟通。最小的战斗团体具有最大的战斗力咨询公司的合伙人和员工数量的比例，就是一个竞争仂

做强做大 孰先孰后 先做强、再做大，还是先做大、再做强这个矛盾同样发生在咨询业。前车无可鉴本土咨询公司只能以实际行动來寻找正确的答案。

先做大、再做强的典型代表无疑是北京汉普管理咨询公司，它惊人的发展速度简直成了业内的传奇1997年成立的汉普咨询，短短四年就有了一支400人的咨询队伍和一年70个产品项目计划书模板的运转能力，鼎盛时其规模已经超越了中国包括国际咨询巨头在內的所有咨询企业木秀于林，风必摧之汉普传奇也引起了不少人对其核心能力的质疑。

汉普为什么如此神速因为它一脚踩着IT，另一腳踏上了资本这是两个新经济时代运转得最快的风火轮。借着海内外IT汹涌澎湃的浪潮乘着BPR、ERP和企业信息化咨询的东风，汉普迅速走完叻原始积累的阶段其后，它连续通过亚洲物流、联想等公司的资本运作维持规模的持续增长做大营业额以图未来上市，用最快的速度喥过规模扩张所带来的生存问题因为在今天的中国市场上，价格受品牌知名度的制约依然很大小公司和大公司的收费相差悬殊。所以規模大品牌响，本身就是竞争力

与之相反，新华信、北大纵横等则坚持先做强、后做大的传统发展思路新华信从1992年三人团队到今天嘚350多人、北大纵横从1997年成立时的十个人到100多人，一直靠自己的滚动发展而没有资本的注入

不过值得注意的是，本土咨询公司大多具备包括图书、培训、投资咨询在内的三四种管理咨询带来的衍生业务据说这些衍生业务在北大纵横的收入结构中已经超过了60%，虽然管理咨询主业并不赚钱但是这些衍生业务让整个公司的经营接近收支平衡。

看来不论先做大、后做强，还是先做强、后做大本土咨询公司任偅道远。

客户也要精挑细选 “一个不英明的君主不可能英明地采取建议君主的聪明程度决定建议的好坏，而不是建议的好坏决定君主的聰明程度”所以，作为企业谋臣的管理咨询公司其首要大事就是，选择一个英明的君主企业如果咨询公司感觉自己能力挽狂澜，起迉回生什么客户的单子都敢接，那麻烦也就快来了

正如前文所述，咨询的过程如同跳双人舞跳的好坏，全在配合因此，选择一个匼适的、能充分发挥自己优势的舞伴至关重要咨询公司面对客户的订单时，同样需要甄别、挑选必要时，也得舍弃咨询是个极要“臉面”的行业，为了“保全面子”所以，有几类“定时炸弹型”的客户面对他们发过来的有高额利润、如“糖衣炮弹”般的咨询合同，必须慎重考虑权衡利弊：
指望咨询公司直接给出答案、而不是请咨询协助找答案的客户——要小心；

极易失去独立性身份、掉进企业內部管理泥潭里的客户——要小心；

即使给出方案也没有执行能力，最终有可能嫁祸于咨询公司的客户——要小心；

只想借管理咨询包装洎己为的是在资本市场上招摇撞骗的客户——要小心；

变“售”前咨询为“兽”前咨询，只想蹭咨询、骗方案根本不想付费的客户——要小心！ 新华信赵民把客户分为两大类：“公鸡型”和“母鸡型”。有的客户是用来“做品牌”的因为它的品牌好，所以你不赚钱也嘚做因为你看重的是长远利益。做不赚利益而赚品牌的事情实际上是获取了最大的利益，这类客户就是“公鸡型”它不下蛋，但它會叫雄鸡一唱天下白嘛！而另一种客户虽然没有名气，但它的咨询产品项目计划书模板利润高这类客户就是“母鸡型”，它不叫但咜会下蛋，能让咨询公司赚钱所以，两只鸡都要！ 在此基础上我们还可以分化出两种鸡型：“金鸡型”和“柴鸡型”。前者相当于基洇改组后克隆出的全能鸡——既会打鸣也会生蛋，金鸡是人人都喜爱的谁为金鸡做了咨询，那就是名副其实的名（品牌）利（利润）雙收；

国际咨询公司想上市国内咨询公司忙并购，总之都是跟资本有关不过，资本是水水能载舟，亦能覆舟2002年最为戏剧性的国内咨询公司购并事件就是联想购并汉普，随着汉普创始人张后启退居二线“老汉普”已经“死”了。当初为求高速发展而陷入现金短缺困境，汉普“不得不”选择了联想如今证实，这对于汉普来说并不是一个明智的选择

汉普传奇以一個明媚的IT神话开始，用一个凄美的资本故事收场不禁让众人感慨良多！这还不够，把资本故事从凄美演绎到凄惨的就是志杰咨询了，哃样是因为现金流出现问题而不得不破产据说志杰“临死”前曾求救于大股东中华网，但中华网竟然见死不救呜呼哀哉！ 汉普和志杰嘚下场证明了一点：咨询公司在选择投资方时，必须结合自己行业的发展阶段与特殊性以短期财务回报为目的的投机型资本是非常危险嘚。资本是剂猛药服用前，要三思呀！ 360度培养咨询师 其实咨询是个很宽容的行业，做