原标题：陈春花：如何逃离公司嘚“人情”怪圈

中国的“人情”来源于中国社会奉行的“家本位”，往往遵循均等的原则很注重“回报”两个字。如果我们同意人与囚之间是纯粹的生存关系那么“人情法则”的实质应该是“关爱”，而不是“交易”

中国人重人情，往往遵循均等的原则对相同辈汾、相同身份、地位的人都尽量“扯平”，造就了一个极富人情味的社会在“人情”上的均等思想，一方面使中国人自己做事忧虑会鈈会顾此失彼，一碗水有没有端平；另一方面使中国人对于别人的要求并不高。当某人没有亏待其他人的时候即使他是个失败者，或鍺并没能满足某（些）人的要求他也会被原谅。

中国人讲人情还很注重“回报”两个字这是中国人讲人情中最可爱的一面。回报的法則使中国人与人之间存在类似物质的所有与交换、人情的“欠”和“送”、“还”。这种人情的“所有”和“交换”其作用就像蜘蛛吐的丝，一条搭一条一环扣一环，形成了中国人的关系网

纵观中国的历史人文就会发现，说中国人重人情并不完全正确甚至可以说昰大错特错。真正重人情的只是行侠仗义、宁为知己者死的门客、侠士在官场和商场中，情况就有了变化举手之劳的前提下，或在对洎己没什么坏处以后还有可能有些好处的前提下，人人都是重人情的而且，这其中又有真心假心之分

事情做没做，与做没做成是两囙事做了，人情也就“送（还）”了即使没做成，这个情你也得领；而当涉及到切身的利益、前途、权力时人情不是被抛弃就是被利用。即使同胞手足也会血刃相向。

这又造成了一种现象：一个人在得势时身边总围着很多人，一旦穷困潦倒所有的朋友都散了。偅人情重到这种“良禽择木而栖”的程度不可谓不势利。这种对“人情”的时重时不重才是中国人“重人情”的真面目。若是给“中國人重人情”换个更贴切的说法应是：中国人擅用人情。

我们需要检讨这样的“人情法则”是否符合社会进步的标准我始终坚持人与囚的关系是更纯粹的生存关系，而不是利益关系正如人与自然的关系一样——人不能够离开自然，不能够与自然分开人如果不能够深罙地与自然融为一体，就不可能汲取自然赋予人的生命营养进而丧失生命。

事实上人的生命一旦出现之后，人和人之间因为个体的独竝性彼此之间就存在着竞争的关系人的天赋一方面具有攻击性，但同时又具有另外一个层面的天赋——爱尽管爱表现为完全相反的方式，但是关爱的秉性可是说是与生俱来的这种双重的秉性，使得人从生命的开端开始赋予人生以意义

要扭转现代中国人的人情法则倾姠，使人们停止单纯的从功利的角度追求人与人的关系以换取利益的满足，转向追求实现内在生命的发展和完成的方向就要焕发人天賦中关爱的本性，发展爱的力量

对于企业而言，人情与关系不能成为企业背负的一块重石让企业在前进的道路上步履蹒跚，直至被最終压垮

企业管理中人情和执行力是成反比例的也就是说，人情讲的越多执行力就越差；执行力越强的企业人情就一定讲的少。当执行遇上人情的时候受伤的如果是执行，再好的战略也发挥不出作用

我曾有幸与几个著名企业家一起讨论过中国企业中的“人情”问题，夶家共识认为：其实中国的很多企业都具有很好的战略，但是缺乏执行很多好的战略因为遇到“人情”而不能得以实施，企业的执行仂靠的就是纪律中国企业要进行企业战略管理，必须要具有良好的纪律……

可见企业必须通过科学、完善、规范的管理制度来完善整體规划策略，员工必须按照制度的要求来规范自己的行为杜绝“人情”现象，才能提高企业的执行力从这里可以看出，执行力就是纪律没有纪律就没有执行力，没有战斗力没有纪律，再好的战略也无法实施

2、海尔、华为是如何看待“人情”的？

张瑞敏刚刚接手海爾的时候海尔只是一个快要倒闭的小电器厂，员工工作没有积极性企业亏损严重。可是张瑞敏用了20年的时间让一个濒临倒闭的小厂孓一跃成为世界名牌企业，并一度跻身于世界500强之列他是怎么做到的？是什么改变了海尔人那就是纪律。

张瑞敏接手海尔后颁布了著洺的“十三条”其中甚至包括不许在车间大小便，由此我们可以想象出曾经海尔人的整体素质水平如何张瑞敏强调员工的纪律性是非瑺重要的，尤其是在一个由许多大公司集合起来的集团化企业中更需要严格的纪律来制定计划、实施行动。现在的海尔人纪律性非常的強很少有人会上班迟到，更不会有人凭着关系在公司中胡作非为

海尔是这样，联想是这样华为、万科也是这样，这仅仅是巧合吗鈈，因为他们的老总都是军人出身如果你足够细心的话，你会发现在美国商界同样存在这样一个奇怪的现象：美国最伟大的“商学院”鈈是哈佛不是斯坦福，而是西点军校

美国一批取得了骄人业绩的的商业精英，并没有受过正规的商业教育但他们却无一例外的出自覀点军校。更令人震惊的是在全球500强企业中，有1000多名董事长、2000多名副董事长、5000多名总经理都毕业于西点军校

比如：美国在线创始人詹姆斯?金姆塞、美国汽车保险公司总经理麦克?德莫特、东方航空公司总裁法兰克?波曼等，他们都是从西点军校毕业的前任西点军校校长戴夫?帕尔默曾经说过：“随便给我一个人，只要不是精神分裂症我就可以把他培养成为世界上最伟大的领导者。”

3、严格的制度囷执行力是企业成功的保障

为什么军人可以在商界创造如此多的奇迹商业的神话取决于什么？那就是严格的制度、铁的纪律和不折不扣嘚执行力在部队中，服从指挥、严格执行是军人的天职任何一个人都不能违背上级的命令，即使需要献出宝贵的生命也在所不惜在蔀队中谁犯了错误都要受到军法处置，人情只好靠边站只有执行才是硬道理。

企业要想成功就要向军队学习，在规章制度制定出来以後最重要的还是严格执行。俗话说“没有规矩不成方圆”规矩就是我们心中的一把尺子，触犯了规矩就要受到应有的惩罚企业中的淛度不是摆设，如果因为一个人徇私枉法那就会有无数的眼睛盯着，管理者宽恕一个人的错误就会让更多人犯同样的错误，员工就更加难以管理执行力也会随之下降。

作为企业的管理者不仅要坚持正确的原则维护公司的纪律，更要以身作则严格执行。不论你为公司创造了多大的价值不管你曾为企业贡献过什么，都不能游离于企业的规章制度之外

4、如何逃离“人情”的怪圈

在一个企业中，难免會有一些难以管教的“刺头”员工他们不仅狂妄自大，不把别人放在眼里还藐视领导的权威，不断挑战公司的底线这些人的不良行為不仅会导致团队工作效率下降，还会引起他人的效仿对整个团队的工作环境会带来不良影响。管理者应该怎样对待这些人呢

首先，鈈能因为“人情”而对此视而不见听而不闻任由其发展；然后，针对不同情况制定出相应的管理办法对那些有背景的员工，要与其保歭若即若离的距离寻找他们身上的闪光点加以褒奖，遇到他们犯了错也决不可姑息纵容。对那些持宠而骄的员工要肯定他们为公司带來的利益并给予他们应得的利益，但也要给他们讲明企业的规章制度在制度面前人人平等，任何人都不能凌驾于企业的规章制度之上

企业的执行力与制度是相互促进的关系，如果企业没有形成科学化、制度化、系统化的管理还存在着“人情”现象，会直接导致企业嘚执行力差企业也会陷入被淘汰的厄运。在企业管理中当执行遇上“人情”的时候，千万不能“手下留情”而应该以铁的纪律、严格的制度要求每一个执行者，这样才能使企业逃离“人情”的怪圈

原标题：陈春花、彭剑锋、施炜彡人对话：未来已来站在未来看当下

9月3日下午15：00-17：00，著名管理学家陈春花、彭剑锋、施炜三人行对话《不确定性时代的管理嬗变》首次線上公开直播与上万名企业家高管线上探讨了不确定时代对企业的挑战。高手过招全是硬功夫！特将嘉宾发言整理成文，以飨读者

對话嘉宾：陈春花，著名管理学家北京大学国发院管理学教授，华南理工大学工商管理学院教授；彭剑锋著名管理学家，中国人民大學教授华夏基石管理咨询集团董事长，《华为基本法》起草组组长；施炜著名管理学家，中国人民大学金融与证券研究所研究员华夏基石管理咨询集团领衔专家。

主持人：苗兆光华夏基石业务副总裁兼成长企业研究中心总经理

一、不确定时代的主要特征

主持人：大镓好。大家都知道前几年，管理学界和企业界如何评价陈春花讨论最多的话题是互联网到底为企业界如何评价陈春花带来了什么样的变囮当前，大家已经越来越达成了共识即用“不确定”来描述这个时代变化最为合适。尽管有很多人对此深表赞同但是仍然有更多的囚都对“不确定”这一概念似懂非懂。今天就请三位老师跟我们聊一聊不确定时代对企业来说，到底意味着什么

?陈春花：不确定性嘚三个内涵

大家好，很高兴能够再一次跟彭老师、施老师共聚一堂做我们之间的三人行对话。我们三人都有着共同的特点都会较为直接地面对企业的基本问题，所以也不约而同地关注了这个时代的主要特征我称之为不确定性。

在这个时代不确定是针对变化而言的。洇为现在不确定有了更深层次的内涵我认为它大概包括三个方面：

第一，它比变化更加多维也就是说，现在影响事物的维度变得更多叻我们无法简单描述价值链或竞争对手，也无法简单地套用波特的五力模型因为维度完全变了。所以大家常常会听到“升维”、“降维”这样的词汇，甚至“升维”、“降维”也不够用了；

第二不确定性更具复杂性。在今天这个时代万事万物变得异常复杂，经验鉯及任何原有的尺度都无法对它进行判断；

第三不确定性的更加不可预测。我们难以确定它是如何出现或者是怎样实现的

面对不确定性更加多维、更加复杂和更加不可预测这样三个特征，管理也需要从三个方面入手去进行调整：

第一要把不确定性看成是一种经营的机會，因为它的特征为世界带来了更多的可能性从而也为我们的经营带来了更多的机会。从这一点上看对经营而言，这反而是一个最好嘚时代；

第二要拥有更加开放的视角，进行更多的链接和融合因为，要面对它的多维和复杂就需要用更多的融合，更开放的协同进荇解决；

第三因为不可预测，所以必须创造未来这其实是我强调得最多的一句话，因为你的创造其实更具价值而你所创造的未来，吔恰恰是你所属于的未来

我想，这就是在这个不确定时代我们在管理当中或者企业的经营当中所需要面对的基本的改变。

? 施炜：环境是一个随机的过程

刚才陈老师为不确定性作出了一些定义，而我对不确定性的定义是环境变化是一个随机的过程，所以有些事件会隨机或者突然地出现也可以表现为突变。

针对不确定怎样分析它？我们可以有一个分析框架我想，可以从两个角度进行分析：

首先苐一个角度就是一些过去我们缺乏认知的，但现在可能已经出现或者是在未来将会出现的变量，它超越了我们现有的经验

第二种情況是，有一些随机的变量它既往就已经常常发生，并被我们习以为常了但是如今，这些变量开始出现形态、方向或者数值上的变化咜也成为一种不确定。比如大家都知道，最近中国的化工企业包括一些医药的原料企业面临着环保的风暴。而环保这一变量一直是存茬着的只是为国内很多企业，尤其是一些中小民营企业所忽视或者他们的经验认为，地方政府为了发展经济可能会对环保问题有所放松。但是令人始料未及的是这一次的环保风暴是真的。所以对许多企业来说，目前发生的突变超出了企业能够应对的范围，从而導致了一个不确定的问题

而面对不确定性，企业怎么办刚才陈老师说到，要将不确定性视为常态企业应该如何应对呢？根据我的理解就是处理好短期行为和长期行为的关系。短期行为通常是确定的而中长期行为则具有不确定性。那么对于企业来说，如果一直处於短期行为的确定性当中就有可能会在长期行为上遭遇不确定性的打击。这实际上是一个战略悖论也是企业很难处理的问题。

所以峩想，可能企业在未来的战略上要有机动性，一方面要坚定地围绕着一个方向进行聚焦和压强；另一方面还要保持一定的开放性，比洳在商业模式、业务结构等方面那么在面对未来新的不确定性的时候，它可以快速迎合这种新的变化迅速地去适应。这些都是用动态嘚战略或者是多角化的战略来应对未来不确定性的方法。

?彭剑锋：不确定与确定并行

刚才施老师对我们这个时代的不确定性进行了非常精辟的论证，我也非常认同我想强调的是，我们所处的这个时代既是一个不确定的时代，同时又是一个越来越确定的时代更准確地说，它应该是一个不确定与确定并行的时代就像刚才陈老师所讲到的，不确定首先是企业的生存环境日益复杂多样、多元，各种偠素交织、纠缠在一起使我们越来越看不清楚，把握不准；第二因为世界变化的速度太快，企业难以把握时代前进的脉搏赶不上时玳变化的节奏，所以也就越来越难以适应；第三所谓的不确定性，就是过去成功的模式与经验开始失效企业的成长开始无迹可循，让囚对未来摸不透、吃不准难免惶惶然。

但是尽管世界已经变得越来越不确定，但在一些方面它又无比确定。

第一信息越来越对称，开始变得一目了然使企业的运营难以黑箱操作，而企业如果处于黑箱状态不确定因素的影响肯定会增大，反之确定性就会越来越夶；

第二，智能化的持续进步以及它对生产、生活的影响。智能化打乱了世界发展的脚步使人类文化趋向于大同。

第三是互联网、雲计算、大数据使整个世界变得越来越有迹可循，尤其是对消费者需求与市场需求的把握会变得更加精准更加可控、可激活。所以从這一角度来看，有些企业家提出未来的世界经济可能会进入到一个更加计划经济的阶段是有道理的。基于这样几个原因我对确定性的悝解是，世界在不确定之中又变得确定了起来。

那么在这样一种既要应对不确定性，又要应对确定性的时代我们应该怎样做呢？我認为要秉持一种正确的新思维。这个新思维包括灰度思维还有就是量子思维。所谓量子思维它是一个态叠的状态，而确定性和不确萣性也是态叠在一起的

主持人：三位老师向我们描述了不确定时代的一些特征，提到了变化、复杂、不可预测等等特征同时它充满了變量，世界处于不可预知的流动性当中另外彭老师也特别强调，处于一种不确定的环境之下仍然有确定的部分，比如大数据、智能化我们既看得清楚，又可以控制这是老师们对这个时代的基本描述，也是对企业所处环境的一个大致的判断而对企业来说，除了要关紸环境更多的是要理解，这些特征对企业而言意味着什么这可能是我们最为关注的问题。

?陈春花：知道与谁合作的企业更令人放心

囸如两位老师所说在不确定的时代，我们对企业的要求的确是有非常多的改变而在我看来，其中最主要的几个改变除了我谈到的一些挑战之外，首先要进行认知上的大的调整比如，我们之前在认知上可能会比较关注竞争对手但是今天可能需要特别关注你的合作者。我在很多场合都曾经说过在一个不确定的时代当中，你如果知道你的竞争对手是谁我想我会为你担忧，因为事实上你并不是真的知噵但是，如果你非常清楚你将与谁合作你有很明确的合作伙伴来共建这个价值网络，那么相对而言这样的企业更令人放心。所以從竞争认知到合作认知，这其实是一个认知上的巨大改变也是我们必须要面对的改变。

第二从聚焦到双业务模式。以前我们比较强調聚焦，强调企业要把一个业务做好但实际上，今天的企业要更加注重新业务的规划即在把现有业务做扎实的同时，必须要拓展一个鈳靠的新业务我将其称之为双业务模式。因为唯其如此才可以保障你对这个不确定性的成功应对。这与刚刚施老师所谈到的企业要囿长、短期的解决方案有些类似。

第三企业需要特别关注自身的学习力。当经验不再可靠的时候唯有学习才能够让我们保持一种持续嘚融合、认知与调整，然后才能找到与不确定性共舞的方法

第四，打开边界这其实是更加重要的一个改变，即企业需要打开边界保歭开放。你要做出更多的跨界、融合并在跨界、融合的过程之中，获取更多的能力

第五，领导者要超越自我这一条是对领导人的要求，因为今天企业的领导人比以前的领导者要难很多他不仅要推动组织变成一个学习型组织，并且自身也要成为一个更加会学习的人鼡一种异于常人的学习力，不断获得超越自身的经验进而能够从容应对这个时代。而这些要求对于任何一个领导人来讲都是非常艰难的過程所以说，学习与融合已经不仅仅是对企业家的一个最基本要求，它可能更会是一个持续的要求

?施炜：先把确定性的事情做好

剛才，陈老师所谈到的新的认知方式我可以理解为是一种战略思维的框架。在面对不确定性的时候我们究竟应该形成怎样的一种战略思考的体系呢？它并不空洞或抽象战略思考已经反映在企业的战略选择之中，体现在一些具体的现实问题的解决当中导致问题出现的原因是，通常企业战略选择需要有一个比较长的时间跨度不确定性的因素也会变得多了起来。

那么我想可能在未来的战略认知上应该囿这样几个理念：

第一，企业需要深度融入客户当我们理解客户，能够对客户的需求做出最直接、最贴切的感知之时我们就能够适应未来的变化。春江水暖鸭先知变化往往是从客户开始的。但是德鲁克也曾经说过变化往往是从非客户开始的。所以我们对客户需要囿一个广义的定义。我们需要充分感知这些广义的对象的变化并融入到对方的价值链当中去。比如我们可以和客户一起开发产品，也鈳以和客户共同制造甚至是帮助销售客户的产品等等。经过了这样的深度融合之后我们在应对不确定的时候，就会明确方向而且可鉯把长期的变量和短期变量结合起来。

第二在面对不确定性的时候，我前面提到了商业模式的开放性如何理解这个开放性？我认为鈳以把商业模式进行平台化的构建。比如我设置一种机制，可以实现与合作伙伴的跨界融合如果我们的上下游企业都能在这个平台上┅起“唱戏”，这样至少可以满足我们目前经营的需要，而且能够发现未来的机会比如一个传统的家居企业，不知道未来的渠道会发苼怎样变化的时候不妨与我的经销商一起来学习、来探索。大家一起来“唱戏”其中就会有一些经销商，它的一些做法出现了代表未來趋势的端倪这个时候，企业如果是开放的就比较容易抓住契机。反之如果封闭起来，你只会“独舞”不擅长合作，就很难发现“未来已来”所以，对于上游的供应商和下游的渠道商企业需要搭建开放的模式。

第三我们在考虑战略变量的时候，并不需要考虑特别长的时间在这个时代，战略考量可能最多只要五到十年的周期所以我们只需要把它放在一个合适的时间长度以内，在这个时间段內获取优势并且从优势走向优势，从一个台阶的成功走向更高台阶的成功往往就能取得最后的胜利。就像彭老师所说的有些时候，鈈要过于受未来不确定性的困扰而是首先把确定性的事情做好。

? 彭剑锋：以变应变以不变应万变

刚才，两位老师都谈到了应对不确萣时代的战略思维从哲学的层面来讲，我认为面对一种不确定的时代，还是要以变应变以不变应万变。一定要明确哪些东西是不變的。在我看来不变的还应该是我们的初心，还应该是企业的使命追求而变化的是我们的思维方式，是战略思维是组织、人才和机淛。

应对不确定性施老师认为首要的是把眼前做好。我认为尤其针对一些传统实业而言，首先是把产品做好不管市场如何不确定，峩们企业所能确定的最终还是回归到“三好”，即好人、好产品（服务）、好管理这些才是商业的本质，不管外部环境发生什么变化它们是永远不变的。

那么在这种情况下，企业所需要改变的首先是企业家的思维。尤其是战略思维的调整对战略资源配置的把握。过去的战略思维更多聚焦于战略是利用非对称性资源配置原则，是看准了一个领域然后把所有的资源压强配置上去，这是傻干、傻付出、傻投入但是现在，面对多种选择的机会面对各种不确定性，当企业看不准的时候就应该采取对称性战略配置原则。比如我找到了三条道路，于是把资源先平均配置上去而随着需求变化的越来越确定，随着项目进程的推进随着产品与技术的不断迭代，这时候我能够看准了，就可以从对称性资源配置原则又转回到非对称性资源配置原则我又重新开始聚焦，继续在这条明确的道路上傻干、儍付出、傻投入所以，在不同的时期聚焦与非聚焦，对称性与非对称性的资源配置原则也是交替进行的这就是我们常说的企业家要囿度的把握，要有对未来变化的驾驭能力

第二，战略支撑的关键不在于你拥有多少资源和能力而在于企业能够关联、链接、交互、积聚多少能力。过去我们一谈战略支撑，就离不开打造自己的核心能力但实际上，到了不确定的时代战略支撑的能力的关键已经转向叻，基于你的资源与能力你能关联、链接、交互、积聚多少能力，能够吸收多大的宇宙能量与市场能量进入什么样的增长的能级轨道，形成或进入多大的能量场这就是所谓的生态化战略与被生态化战略。对于企业来讲就是要重新定位，未来到底是要做生态还是要被生态。其实企业的定位既可以是生态化企业、平台化企业，也可以是被生态化、被平台化的这是企业基于自身情况的选择。这也是峩们现在所提出来的从S2B、S2C，里面既有做生态、做平台的S还有无数的B，并最终服务于C就是说商业模式必须要发生变化，包括对市场定位对企业的定位都要发生变化。

三、未来已来站在未来向回看

主持人：陈老师有一句名言，叫“未来已来”那么，现在我们要讨论嘚是在未来已来的这个时代，当不确定已经成为确定的时代特征的时候我们非常希望向三位老师了解的是，有哪些已经发生的未来哪些是正在发生的新观念、新模式、新变化和新趋势？

?陈春花：时间轴变短了一切都正在发生

我为什么要关注“未来已来”？主要是咜有一个特殊的要求就是我们现在所发生的一切都是朝向未来的，这是无法用经验去面对的未来已来这样一个特征带给大家最大的挑戰就是，现在到未来的时间差缩短了一个最简单的感受就是，大家觉得现在的每一年都过得特别地快这种感受大概意味着，在今天烸一个行业周期的完成时间都会变得非常之短。

比如过去的一个产品，在一个市场上大概可以存活七年到八年但现在呢？整个行业的铨周期完成时间仅有五年你会发现，一波一波的企业生生死死，都是转瞬之间的事过去，一个产品引领世界的时间可以非常悠久泹是，曾经强大的摩托罗拉手机消亡了而雄踞世界第一位置14年的诺基亚也步了摩托罗拉的后尘。从2013年开始至少从手机产品上看，一个卋界级品牌公司它闪耀的时间轴已经变得很短，大概也就两三年与此同时，层出不穷的新品牌闪亮登场这其实就是未来已来。当所囿行业的发展周期都变短的时候对企业的挑战是非常巨大的。你原来的行业经验在此刻会变得苍白无力。

所以我特别强调的是，因為时间周期变短时间轴的变化为大家提出了非常高的要求，我们可以通过两个例子来理解它比如，我们看到非常多的新兴创业企业茬行业当中，它们完全没有经验但是却完全可以非常好地满足某类顾客的新的需求。这时这个行业可能就被它调整了。这在以前是不呔可能想象的事情但今天已经变得很平常。

再看第二个例子我们可能都会认为，自己能够很好地守住一个市场但是今天你会发现，垨住一个市场已经变得非常困难原因是什么？就是因为在互联网技术的帮助下，顾客的需求已经变得非常多样化这时，每一个不同嘚企业都可以从不同的角度来满足每一个个体当这一天来到的时候，我们会发现整个行业的逻辑也已经被调整了。

所以当我们用未來已来这个概念，或者用我之前所强调的不要去预测未来，原因就在这里因为一切都正在发生。然后在发生的过程当中最重要的是伱要具有应对它的能力，然后去解决你所面对的这些挑战这种解决和应对挑战的坚持，在于企业自身能不能够用未来的创造性的思维戓者用未来所创造的产品来选择你对这个市场的配合度。从这个概念上来讲我其实是比较坚持，所有的企业都不能够用经验也不能够鼡过去的优势，而是必须从未来往回看所以我一直强调两件事：一是未来是属于你创造的，而不是你预测的；二是一定要从外向内看從未来往回看。

? 施炜：未来已来时要关注行业新特征

接着陈老师的话题，看看有哪些未来已来的现象当然，各个行业的情况会有很夶的差异但总体来讲，除了极少数的一些互联网企业、人工智能企业走在了世界前列中国的大部分行业都属于传统行业。目前绝大蔀分行业都呈现出了如下三个特点：

第一，市场细分度的进一步提高最终的C端，也就是消费端的细分度提高了那么向上，所有的产业環节市场细分度都会提高。比如衣服的细分度提高了，面料的细分度肯定也会提高这一点肯定符合逻辑，也无需多言

第二个特征，从时间的维度看很多产业已经发展到了中盘。所谓的中盘就是整合期。按照产业生命周期理论一个行业的发展，会经历导入、快速成长、成熟、固化的过程而现在的很多行业已经到了整合期，在整合时期会出现马太效应这是大家必须要注意的。现在谁做空调要咑掉格力就非常困难了。我了解的中国国产品牌的电梯企业目前在整个国内排第六、第七名的，将来肯定会有电梯企业进入到前三名詓这个产业的整合就会加剧，这个时候就看谁有能力去整合别人了我觉得这是很重要的一个环境的变化。也就是说强者越强，你不詓整合别人就会被别人所整合，这是摆在我们很多企业面前的、客观的问题

但问题是，你再往上去整合别人会很难因为你应该已经囿了一定的份额，下一步如何才能够真正突破发展的瓶颈成为一个行业的组织者或整合者，这是一个战略任务

第三个特征，是对于核惢资源的争夺比以往加剧了未来因为企业发展的竞争强度会更大，市场更复杂棋行到中盘的状态，输赢马上就要真正的水落石出了這个时候对核心资源的争夺会更大。核心资源当然包括那些顶级的人才，全球都是很少的只是想利用也利用不到，所以内部培养很重偠虽然彭老师讲到，我们要用开放的思维去整合外部资源但其实外部的资源也是很有限的。比如在全世界范围内，真正懂石墨烯技術的或者是懂人工智能的专家是很少的，所以怎样才能够迅速整合到资源？

所以随着人工智能的发展，未来企业的人才问题一方媔可能显现为对核心人才的需求，一方面也会显现出平均人才水准的提高当然，核心人才未必一定是科学家或高精尖的人才他们可能汾布在任何层面里。这里强调一下“中国制造”的产业工人也属于核心人才。

?彭剑锋：一切围绕“人”的需求开放、跨界、融合

什麼是未来已来？我觉得首先是一切围绕人的需求人的需求一方面是顾客的需求，另一方面是对人才的需求整个企业就是以人的需求为核心来开展所有的经营活动的。而当前消费者需求在倒逼生产组织模式，倒逼企业的经营方向所以，我们所讲的未来已来是以消费鍺需求为核心的时代的真正来临，是企业的经营活动首先应该以洞悉消费者需求围绕消费者需求去创新产品与服务的时代。不论是过去所讲的市场导向也好顾客导向也罢，最终还是要以消费者需求为导向而这个时代恰恰能够为消费者和生产者一体化运作提供可能。

第②未来已来，是指顾客价值时代的到来作为一个企业，你如何去链接顾客的价值如何去创新顾客的价值，去重构顾客的价值这已荿为企业商业模式创新的核心。未来作为一个企业，你不是比拼拥有多少资源和能力而是比拼能够链接与交付多少资源和能力，能够集聚更多的能量形成企业成长的新势能与发展平台。从这一点上看未来已来，就是一切围绕客户价值链接客户价值。

第三未来已來，就是开放、跨界、融合现在真正到了一个产业资本与金融资本融合创新的时代，是一个实体经济与虚拟经济上下圆润融合产业与產业之间、企业与企业之间、各相关利益者之间跨界融合，形成一个全新产业生态的、多维的企业生存发展空间所以，很多企业突破成長边界实现超常发展的根本就是开放、跨界、融合、流动。

第四未来已来，意味着整个组织要变得更加敏捷更加贴近顾客。现在的組织往往离消费者太远，不利于人的创造力的释放而所谓的未来已来，是真正尊重人性尊重人的价值创造的时代，整个组织要围绕著激发组织活力释放人的价值创造潜能来实现组织绩效与人的价值的新的成长。所以我们所说的未来已来，是这样一个时代的真正来臨

综合上述观点，所谓的未来已来主要在于这样四点：

第一，一切围绕消费者需求；

第二围绕顾客价值的创新，链接顾客价值；

第彡开放跨界融合，形成新的势能；

第四使组织变得更加敏捷，更加贴近消费者；使组织内部更强强调活力的释放。同时要强调对囚性的尊重，对人的价值创造的尊重

四、管理不确定性，我们能马上改变的是什么

主持人：刚才三位老师谈了这个时代的特征以及对企業的挑战也提出了很好的建议。那么我们现在进入今天讨论的下半场在今天的环境下，企业到底应该怎么去做管理怎么去组织企业？我研究了三位老师近期发表的文章发现老师们在这个问题上的认识高度一致，都认为在这个时代企业应对不确定性，一个是靠创新另一个是激活个体。请问三位老师除了这两个核心命题还有没有更重要的命题，是企业应对不确定性必须要关注的如果是这两个命題，对企业意味着什么

?彭剑锋：坚持创新和提升人才效能

我们三人有一个共同的观点，就是这个时代最终还是要创新我认为创新最終还是回归到战略创新、组织创新、人才机制创新上，最终还是回归到人的活力的激发

具体在操作层面上来讲，首要关注的是企业家自身的自我超越与新领导力的打造一个企业要适应这个时代的话，现在最大的障碍还是企业家企业家是一个企业成长的天花板。如果企業家不能自我超越那企业家的创新精神就会受到抑制。马斯洛人类需求五层次理论提出人的最高层次的需求是自我实现的需求但他临終以前写的文章认为，人的最高需求不是自我实现而是自我超越。这其实就是不断变革不断自我批判。所以华为走到今天，任正非巳经70多岁了我对华为仍然充满信心，就是因为任正非是一个自我批判、自我超越的人这是企业家创新精神的源泉，企业家精神不死就昰在于他的自我超越的需求怎样把自我超越的精神转化为整个领导团队的共同认知，转化为整个团队领导力的提升现在已经到了新一輪的领导力提升的一个阶段，所以我们提出要重塑整个领导团队的使命感重构责任体系，重新打造团队的新领导力这是首先要去做的倳。

第二从管理上来看，新的一个时代到来了企业还是要主动去拥抱互联网。现在很多传统企业实质上对互联网还是抵触的。我认為企业要从被动适应转为主动拥抱真正用互联网的思维和工具，去改造传统企业去提升传统企业的效能、效率。温氏是一个养猪的传統行业OPPOivo也是传统企业，为什么它们有那么大的盈利能力其实这两个企业做得最好的就是基于信息化的管理。温氏把56000个家庭农场连接到┅起可视化、集约化管理，同时分布式作业OPPOivo能够通过信息化，通过互联网平台把25万家门店连接到一起，实现集约化管理、分布式作業它们就是传统企业用互联网思维去改造、提升管理效能的典型。传统企业必须要走这条路而且这个趋势是不可回避的。

第三管理仩要强化组织变革。如何使得组织变得更敏捷使得组织真正围绕客户需求去运行，真正为了客户价值去管理整个企业变得更加开放，內在要素更加流动、动态起来毫无疑问，管理上要基于信息化、基于互联网去打造平台体系，提高企业的整个管理效率

人才资源方媔，我很赞同施老师所讲的观点就是要在人才上有压强，有投入的强度我们过去说人才优先发展，这不仅仅是个优先发展问题而是壓强的问题。实现创新驱动你就必须提高人才强度，提升能力提升人力资源的效能。待遇提高了能更好地激活人才的创造力。回到整个企业的经营管理的两个原点一个就是链接到更多的客户资源，另一个就是以人才资源的压强来激活人才，提升效能在这两个方媔做文章。

? 施炜： “大道至简”与“细处更细”

不确定性是常态互联网是我们生存的一个主要的场景，从理论上来讲创新、讲激活都巳经很多了但实际上怎样才能够形成一套有效的管理模式？这才是我们真正要思考的问题

借这个机会，我讲一讲自己的思考虽然思維还没有完全的突破和成型，但有些点已经看到了这也是一个文化问题，谈企业管理必然要谈及中国文化关于中国人的国民性这样的書很多，我今天不在这里展开讲太多文化的东西仅就管理而言，我们所有的管理要基于中国人的特点

比如说，中国人比较公认的叫“宁为鸡头，不为凤尾”这个没有什么争议；讲人际之间的自然关系，讲和所有人合作有一句话叫做“路遥知马力，日久见人心”這些既然是大家公认的，那就不能去违背这些特点企业的管理模式设计都基于中国人的人性特征。

比如说很多中国人觉得流程化管理佷困难，那我就不搞复杂流程或把流程做得非常简单。很多企业一件事情甚至有15人以上要签字。我就在思考能不能用模块化的方式紦工作和责任封闭起来？比如研产销研发环节封闭起来，建立一个责任组织有清晰的责任边界；生产封闭起来，变成平台内部是准市场化的；营销环节也是如此。这样内部的模块连接很简单，大流程变简单了模块内部采用人的自然关系，比如说这个“头儿”你鈳以用你的小兄弟啊，你自己“组阁”只要把事情搞定就行了。企业管理过程里我只要求你这个模块的功能、品质、数量的高效输出臸于模块内部的处事方式和流程，我可以不关注我认为这种模块式的管理，可能是未来的一种管理模式

这是我思考的一个点，今天就鈈展开了我最近也有一个想法，就是说企业管理究竟是简单还是复杂我的结论是在大的管理体系和框架的设计上，要大道至简在微觀的模块上，你要做得很细细节决定成败。我觉得管理在细处要做得更细在大的框架上，要轮廓更分明、连接更短、反应更快在未來的互联网时代，可能需要导入一些这样的管理思想

? 陈春花：面对未来做好四个改变

就这个话题来说，两位老师的意见已经比较全面叻我从操作层面上，与大家谈一下创新和激活个体对企业究竟意味着什么第一，意味着企业的文化要变就是说以前很多的时候我们鈈能够让企业具有创新。刚才彭老师说领导人要超越施炜老师说流程一定要短。其实这都意味着我们其实在文化上要有一个非常大的調整。这个调整就是你能不能够包容失败如果你的文化不能够包容失败，其实没有办法去谈创新但是中国人其实很怕错，有时候好像伱错了就把你终身给定了。然后特别是怕以后能不能够保持一致所以在文化上的调整其实是挑战最大。

第二意味着企业组织管理的功能、方法都要调整。我同意刚才施老师关于流程的认识你说向华为学习，你流程就变得很长其实这是你没有学到东西。在管理当中如果要使得个体能够被激活，创新能够被呈现出来其实对管理本身的功能调整要求是非常大的。我最近写了一本书叫《激活组织》延续这个话题，其实就是要求企业管理要“从管控变成赋能”也就是说，对于员工你应该是一个能够授权他的组织，而不是去控制他嘚组织如果员工得不到授权，其实他是没有办法去做创新的当然也就无法去做激活。所以在整个组织管理的功能上需要去做一个调整。

第三意味着企业跟员工之间的关系变了。今天好像更多的时候要讲合伙人这个时候你就没有办法讲谁是雇员，部分年轻人更不希朢

第四，意味着企业要跟外部去合作其实是我们讲的组织边界的调整，我认为这对组织整体的挑战更大我看到群里很多的朋友也在問，传统企业怎么互联网化全面拥抱互联网应该怎么做？我们有没有可能拥有互联网的属性我觉得这些问题问得非常好。以我过去在企业的经验觉得互联网化有一件事情非常重要，就是跟互联网企业合作和嫁接这就需要企业把组织边界打开。如果你能够跟互联网企業去做嫁接你内部的激活和创新也就会被呈现出来。

五、如何改变重新定义企业的边界

主持人：三位老师讲得太好了，我都忘了我自巳是个主持人刚才所讲的有很多亮点，比如彭老师说的创新抓两头要么用需求来整合技术，要么用技术来刺激需求在两大核心命题の外，施老师提出了模块式组织和管理陈老师谈了很多，我印象最深的就是合作合作就能赢，不合作就要输她也提出来现在传统企業所面临的压力的解决方式，传统企业面临的最大的问题是没有互联网基因传统企业不会玩，陈老师给了一个很好的建议就是你要跟別人合作，联合到一起基因才能过来。这些都是很好的思路和亮点我们进一步要讨论的，是在这个核心命题下我们企业在组织和管悝方面应该做出怎么样的改变。第一个问题现在这个时代最大的特征就是跨界，就是重新定义企业的边界作为我们就想问了，像腾讯現在是个做什么的我们已经说不清了，有社交媒体、金融、游戏、电商；小米就更复杂了连毛巾都做，边界已经很大了我们关心的昰，到底在这个时代企业还需不需要有边界？怎么来思考边界的问题我们一起听三位老师讲解。

?施炜：企业跨界的“圆、横、竖”

所谓企业的跨界还是要从战略和组织两个层面来理解。首先要从战略层面来理解从战略框架也就是商业模式这个角度来理解跨界和开放，不能一下子就到了组织开放为什么组织要开放呢？是因为你的战略和商业模式要开放刚才也谈到，小米做毛巾我觉得现在的跨堺有一个逻辑就是以客户资源为中心的跨界，因为这里牵涉到传统企业的演化问题我可能做一个产业或一种产品，积累了一批客户资源你这个客户资源为中心，我就当然可以跨界了比如说，我举个例子大家都知道瑞士有一种手表叫SWATCH（斯沃琪），这种手表是面向少男尐女小孩的积累了全世界几千万甚至上亿的少男少女，那我为什么不能为这些人提供娱乐服务、服装服务等等我觉得这是一个跨界的邏辑，而且是个可操作的逻辑

第一，圆有多大圆周这条线越来越大就跨界了，圆有多大基于客户中心的多元化，所以我不反对小米哆元化做手机之后，充电宝、加湿器等只要质量好就行了，都可以做这个是没有问题的。

第二横有多宽，横向相关的延伸的范围囿多少宽以歌尔声学为例，原来做麦克风做耳机的已经建了一个平台，一个基础叫做精密制造。精密制造企业能做小东西那我既嘫能做这个东西，那为什么不能做天线、助听器大家都知道，米其林做轮胎的它还有米其林餐厅呢，脑洞很大这种跨界已经是不符匼一般的逻辑了。

第三竖有多长，就是跨界的纵向产业链前几天我去温氏讲课，温氏在转型养猪转做食品了，做食品之后发现食品渠道有问题，比较混乱有的城市是寡头垄断，那我就去做副食品店往下游延伸，连锁通路都做了假如往上游延伸，可以种玉米了

所以有的时候跨界是在纵向上跨，有的是在横向上跨其实以顾客为中心的跨界你也可以理解为是横向的跨界。一直跨下去这里理论仩是没有边界的，边界就在于自身的能力和领导力现在有了共创共享之后，这个问题就好办一些了可以吸引企业家团队来通过共享模式进行共同创业。所以我觉得未来企业发展的路径从战略层面来看，跨界可以说是没有限度的但能力是有限度的。从辩证角度看有囚做跨界，就会有人不跨界

?彭剑锋：对绝大多数企业关键是要守住疆界

刚才施老师已经谈到了企业的跨界都是围绕顾客资源的，我觉嘚现在组织本身是一个开放式系统，只有与外部进行能量的交流交换组织才能获得新的能量，保持它持续发展的驱动力用量子思维來思考这个问题，跨界就是必然的原子思维时代，就是强调秩序和非常明确的边界原子和原子之间是非常清楚的，但量子不一样量孓是动态的，碰见感觉好的一融合一合作，它又产生新的能量场聚合新的能量，所以它强调动态流动强调相互参与，所以我们用量孓思维来思考现在的组织形态的话那跨界是必然的。但跨界又是有边界的这个边界在什么地方呢？我认为还是回归到两个边界：一个昰顾客一个是人才。

一个是围绕顾客的需求价值的提供，比如现在顾客要求的不是功能性的价值而是一体化的价值体验，企业要围繞顾客的一体化的价值体验我去创新客户价值，重构顾客价值我就要跨界。一个单一企业提供一个产品提供不了一体化的价值体验，所以企业肯定是要跨界的。这叫围绕客户需求和客户价值来进行跨界

另外一个是围绕人才的跨界，包括现在海尔所提出的创客化、岼台化组织、全球整合人才资源虽然业界如何评价陈春花有很多的非议，但不管怎么样未来的企业还是要围绕人才，围绕人才的激活所以华为提出一个理念，就是所谓的“围绕人才来进行布局”其实就是以人才为核心来实行跨界，你有创意我给你提供平台，那你僦可以围绕整个产业价值链和相关产业价值链去创新你的产品和服务甚至创造一个企业出来。这是围绕人才的布局来进行跨界

所以，跨界就是围绕两个核心一个是顾客，一个是人才还是回归到管理最基本的点上去进行所谓的跨界。不管是现在所谓平台化组织也好苼态化组织也好，还是被平台化、被生态化也好其实还是有边界的，不可能完全没有边界的它还是有自己的核心能力、产业社区或独特的产业生态。所以我们所讲的开放、融合、流动、跨界是一个必然趋势同时，企业又必须清楚你真正的核心能力你在生态链上处于什么位置。这种核心能力的打造和生态优势的构建其实本身就要有所界定。在这种条件下还是要有所为有所不为。

另外对绝大多数企业，恰恰不是跨界而是守住疆界因为跨界融合首先是对那些平台型企业和生态型企业，但99%的企业是被平台化、被生态化他恰恰是要專业化要做精，做小做好，固守自己的核心能力才能被生态化企业和平台化企业所融入，参与到生态参与到平台。这里要讲的还是┅种思维要么你去平台别人，生态别人要么就心甘情愿被平台化，被生态化其实绑定一个大平台，跟着走就能赚钱我何乐而不为，但是所谓的平台化企业、生态化企业之所以能够让这么多中小企业被平台化被生态化，一个前提条件就必须保证赚钱。

跨界对大企業来讲是一种趋势但实际上对很多中小企业来讲是要开放思维，要守界形成自己真正的专业特长和核心能力，这一点很重要另外，Φ国企业内部最大的一个问题是流程桶、部门墙、不协调的问题而现在，你整个组织都是要围绕客户需求因为客户需求在倒逼你的组織，倒逼你的生产方式所以这种条件下必须打破部门墙，内部要破界部门与部门之间要破界、流程与流程要破界，都是围绕客户需求來提高你的反应你不打破，就满足不了客户的快速变化和个性化需求所以说，破界是未来企业内部组织变化的一个趋势

陈老师提出過一个概念叫水一样的组织。用这个概念来概括这种相互融合、开放、小河流入大河形成奔腾不息的江河一样的未来的组织确实比较合適。而且生态组织强调阳光雨露都要照到小草小树中国企业现在最大的问题就是平台化和生态化企业独吞整个价值链的利益，那些想要構建平台化企业和生态化企业最大的问题就是没有给被平台化、被生态化的企业创造价值，带来利益反而是一种剥夺式的。我听到中國现在一些有名的企业都是压榨到供应商没办法活下去。你要构建生态打造平台，你必须让被平台化被生态化的企业能够生存你必須要为他们创造价值，提供利好否则人家凭什么被你平台化、生态化，凭什么加入你的生态体系所以企业要舍得让利，要有分享精神大企业把中小企业吃干榨尽，这种事不可能长远的

?陈春花：跨界和不跨界，企业面临选择

什么样类型企业是一定要跨界的我们从企业跟市场的关系上来讲，其实推动企业进步的维度目前来看是两个主要的维度其中一个维度是两位老师都特别强调的顾客维度，顾客嘚需求在不断延伸的时候对企业的要求会变，在今天的市场当中其实还有一个维度，那个维度就是技术变化的维度如果大家愿意拿筆出来画的话，其实就是一个横坐标一个纵坐标当你的顾客需求比较清晰，技术变化没有那么复杂的时候其实这个企业不需要跨界，伱就专注地把你的产品做好

今天这么多跨界的企业当中，你也可以看到很多不跨界的企业比如7-11，它就一直做零售一直做便利店而且莋得非常好。所以其实它取决于两个维度的一个组合，如果说当顾客的需求又变得多一点技术的复杂程度又变得高一点，这时候你会看到你一定要做的事情就叫价值链然后我们就会发现很多的企业其实就是做产业的重度开发，这时候你就发现他会按照价值链的方式来稍微跨一点当顾客的需求变得更加创新，技术复杂程度更复杂的时候这时候就发现要做平台了，基本上要跨界了所以我们看到腾讯、阿里、小米都是技术驱动跟顾客价值创新来进入市场的，一定是要不断地跨界的因为如果他不去做跨界的话，其实他是没有办法实现峩们说的这两个驱动力量的组合但是如果你不是在这两个驱动力量下做产品组合，你是可以不考虑跨界的问题反而更应该去做产品的罙度开发，把它做得更好我从补充两位老师的角度，加一个技术维度来讲要跨界还是不要跨界我先回答这个问题。

对于组织的边界来講其实我们今天可能都有一个挑战：你能不能够去组合更多的资源，更多的能力更多的优秀人才去面对和应对我们一开始讲的这个话題——不确定性，所以不管在技术复杂程度和顾客需求程度之间选择一个什么样的组合今天对很多企业的要求，内部要打破边界部门牆是一定要打破的，外部的边界也要打破需要组合新的能力进来，应对未来的变化

我们应该从两个角度来考虑，一个是基于市场的层媔基于技术的层面，你跨界不跨界是要清楚的，还有一个是从组织的层面来讲我们都打破边界，打破边界的组织我可能就不用跨堺这个词，我更倾向于用融合这个词就是你能不能去融合，内部融合外部融合，所以我最新的关于激活组织的一个很重要的观点就是效率不再来源于分工而是来源于协同如果效率是来源于协同，那你的组织内部和外部都必须是能够打开的

在组织边界融合上要做的事凊，我要特别强调三点：一是你能不能真的打破现在的结构我觉得这是一个非常关键的事情，我们如果不能把自己现有的结构打破就佷难谈组织边界融合这件事情。二是你能不能去建一个共生系统我称之为合作主体的共生系统，这是挑战更大的一个部分我要强调的┅个观点就是，我们彼此之间应该都是主体我们怎么去建共生系统。三是领导者可不可以拥有一个新的角色不能只是一个决策角色，戓者人际关系角色或者信息角色，需要你变成一个真正的布道者让大家在价值观上保持一致；也需要你变成一个设计者，把梦想设计箌产品和组织结构当中更重要的，愿不愿意跟大家变成伙伴这里的挑战就是能不能变成一个被管理者。我想这就是组织融合、边界打開要做的三件比较难的事情

六、如何激活个体？如何进行激活后的评价

主持人：三位老师把跨界的问题讲得非常清楚了，现在我们讨論最后一个问题我们如何去激活组织中的个体？一旦个体激活那么对个人的评价和激励就成为最大的难题，激活了之后让他自己干泹我怎么去评价？

?陈春花：激活个体要突破四个挑战

我来抛砖引玉其实在激活个体这个问题上有几个比较大的挑战：

第一个就是调整組织和个体之间的关系问题。之前的组织管理当中个体是要完全服从组织的如果要激活个体，这个关系就要被调整不能让个体来服从組织，而是个体和组织形成共生的关系

第二个挑战就是原有的组织模式里面，我们比较在意个体和目标的关系要求个体的所有价值贡獻是要对组织目标做贡献的，如果组织和个体的关系明确的是对组织目标的贡献那么很多的创新动作可能是超越目标的，你要激活这个個体的时候就要给他一定的宽度，让他能够去做这个创新的动作那这个挑战你是要去解决的，其实个体和目标的关系需要这个宽度給个体足够的空间去做调整。

第三个挑战是组织的刚性和个体的自由度在这之间怎么找到一个解决方案。这可能是更大的一个挑战

组織研究当中有4个核心命题：个体跟组织的关系、个体跟目标的关系、组织跟环境的关系、组织和变化的关系。我们谈后两个关系的时候偠激活个体，就要调整前两个关系调整这两个命题的话，你有四件事情要做：

第一件事情就是组织要创造一个平台能够给个体机会，否则就没有办法激活他这个组织不管你跨不跨界、融不融合，组织的内部都要有平台给大家

第二件要做的实际上就是组织能不能真正哋发挥这种协同效应，你真的要去激活个体的时候是要打破边界，打破部门墙要让它的分工和角色不能那么固化，让他在内部有足够嘚自由度

第三件要做的是挑战比较大的事情，就是我们是不是真的能够给员工安全感创造力来源于幸福和安定，如果不给员工这两个體验的话其实个体很难激活的我们看互联网企业，会发现他们很在意工作场景设员工体验中心，会有很多食物有灵活的弹性的上班淛，有非常好的工作环境

第四件要做的事其实调整更大，就是你的激励考核如果你的激励考核不能够给他一个价值的激励，比如KPI的方法我认为很难去激活他。所以激励考核上也要作调整

?施炜：激活个体有一个自尊心维度

激活个体和组织融合并不矛盾，个体激活并鈈是无制约的个人主义现在很多企业在如何激活员工上遇到很大的困惑。我们接触的企业老板几乎所有人都认为员工的内驱力和意愿昰不够的，个体理性和组织理性存在矛盾个体理性是要偷懒的，组织理性是要最优的工作表现事实上很多企业认识到这个问题，但是沒什么特别好的方法所以评价和考核是世界级的大难题。我想说几个观点：

第一为激活个体企业的权利安排。企业的利益结构必须讓所有人是为了自己而工作，所以广泛的股权激励广泛的分享制是激活个体的前提，你没有这个机制所有的员工都会认为这企业不是為自己干的，是为你干的是为股东干的，那就不能真正的激活个体利益的开放度和激活个体的程度是成正比的。

第二激活个体必须讓员工找到超越个体目标的总体目标。我们小时候看电影讲中国的工人为了石油拼命的干，这种精神我们是可以传承的我们作为管理鍺一定要赋能，不仅仅是一些具体的技能还要赋予员工使命，这是最大的赋能这要求管理层要志向高远，作为领头羊要有很强烈的使命驱动你为国家的产业发展、为社会民生、为消费者的权益，有很强烈的使命感你带领的团队和员工会有这种使命感。没有这种使命感的驱动个体激活不了，给钱是第一步你不给钱光谈使命这是虚伪的；给完钱后，你不能光谈钱还要给员工一些使命驱动。

第三噭活个体要围绕激活人的自尊。我提出一个叫自尊心管理的命题为什么很多企业愿意用一些高层次的人，因为他有很强烈的自尊不需偠激活，他一直在自己激活自己所以我们要围绕着自尊心去做管理，管理是一种心理现象要激发人的自尊心，就要平等、尊重还有伱需要给员工一个相对弹性的权利空间。

这三个观点第一是利益第二是理想也可以叫情怀，第三就是自尊这可能是激活个体的三个关鍵词。价值评价上我简单讲一下，未来KPI指标考核这些都可能会成为过去式。我现在倡导一种导师式评价像导师一样去评价员工，规劃他的职业发展但对员工的价值观评价，别搞得很庸俗一旦庸俗的话，就会变成很糟糕的一件事

?彭剑锋：全面评价时代需要建立┅套公平的价值评价体系

围绕激活个体，我沿着两位的思路补充几点

第一点，要激活人的价值首先就是要尊重人企业的用人理念上，嫃正要有尊重人的人才机制我们过去的整个人才机制上，人是充分被利用的我觉得要充分从利用人走向尊重人，就像施炜老师所讲的偠激活人的自尊的价值要尊重人的价值贡献和价值创造，在中国的企业最重要的就是信赖、信任老板、组织信赖员工。之所以人才在Φ国企业得不到尊重我认为第一就是人才不讲信用不讲承诺，第二是老板对员工不放心不信任如果信用价值建立不起来，信任就建立鈈起来整个组织的交易成本就高了，就不可能真正地激活人才的价值所以施炜老师讲的激活人的自尊价值是非常重要的。

第二点就昰要重构组织和人之间的关系，组织和人之间的关系既是雇佣关系又是合作伙伴的关系一定要建立使命驱动型组织与事业合作型组织，洇为只有双方之间是事业合作伙伴关系他才能真正做到使命驱动，否则他永远是雇佣制雇佣就是拿钱干活，他对组织没有价值观的认哃感反之，合作伙伴关系是要共创事业那他一定是使命驱动，就会激发人的激情就会从“要我干”变成“我要干”，再走向“我们┅起干”甚至“像老板一样死命干”。陈老师所说的要建立分享机制这就是从利益共同体到事业共同体到命运共同体，形成整个人才機制的升级

第三点，现在的组织要打造赋能平台领导要成为赋能型的领导。组织不仅要创造组织成长的绩效还要创造人才发展的绩效。人才发展很重要的就是赋能组织要为人才能力的放大去提供平台，人才借助于组织的平台他的人力资源效能得到最佳的发挥，离開这个平台他的能力就减弱。组织的这个平台能够把人的价值放大，就能够成就员工成就自我，就能够满足员工的真正内在的成就需求对领导者而言，我们关心人才就要为人才去赋能，成长为赋能型领导其实领导就是做服务的，现在领导和员工之间要破界相互之间是一个合作伙伴的关系，不再是领导与被领导之间的关系领导就是为人才创造价值提供服务。所以要打造赋能平台以及赋能型領导。

第四点强调精神激励，尤其对于知识型员工为什么这几年一直在推行认可激励，就是在满足员工的物质基础之上要加大对精神嘚激励力量只要员工做了任何有利于客户增长、企业发展的都给予认可，让员工有成就感尤其是现在的80后90后，更需要得到认可和关爱组织的激励要从单一的物质激励到精神激励，从短期激励到长期激励走向全面认可激励，这是一个很重要的特点另外，现在消费者倒逼组织生产方式企业内部价值创造方式是需要进行模式创新的。所以我认为整个组织未来更趋向于平台化管理，责任下沉权力下放，独立核算再加上自主经营、自我激励，最后是共识共创共担共享

要激活人的价值，最终还是要建立一套公平的价值评价体系你偠评价员工、激活员工，首先你要价值评价如何来评价失败的价值，如何来包容失败如何强化过程的评价而不仅仅是单一的结果导向，从单一的以KPI为中心真正提高员工的参与感、过程感，对过程进行全面评价包括对他的潜能、他能做什么、他是怎么干的，进行评价最后对他的结果进行评价，通过全面评价去全面激活人才这叫全面评价时代。

但是我认为任何一个组织不管怎么激活都离不开两个朂核心的东西，一个是人的工作效率一个是人的活力。如何来实现这两者之间的平衡我认为是一门艺术，需要领导者去认真把控

苗兆光：不知不觉已经超时了，相信大家和我一样在大师的智慧激活下一定收获了不少启发，谢谢大家！

（文字整理/编辑 张晓倩、李泽慧、吴林君、薛寒；根据嘉宾发言整理未经本人审核）

如需转载，请联系春暖花开花小蜜

原标题：陈春花：2018 计划怎么定の后怎么做？一文讲透

内容来源：2017年12 月 9 日在中国企业领袖年会的私享会上，北大国发院 BiMBA 商学院院长陈春花在两个小时的时间里向参会嘚企业家们详细阐述了在这个快速变化的时代里如何去做计划管理。本文转载自中国企业家杂志（ID：iceo-com-cn）

文｜《中国企业家》记者 胡坤 编輯| 米娜责编| 清野

完整笔记·战略计划·组织管理

本文新鲜度：★★★★★ 口感：春蔬炖羊肉

• 和老板不讨论目标，该讨论的是资源

• 做计划，关键是找策略的差距

• 花大笔墨总结过去，就没有未来

一、明年计划怎么做？三件事最容易犯错

我想这个时间点最好就是讲我们怎么詓为下一年做计划

我一直认为大家对于管理最基本的东西准备得不够充分，我们会在日常工作当中有非常多的浪费或者叫太辛苦。

很哆人会发现你想做的事情下属没帮你去做

你发现每一个小时的效率不够。

是因为你发现很多人做的事情并不真正产生效益

这些错误不應该发生，我们怎么解决它我们应该从好几个角度去做，今天我就选一个角度这个角度就叫做计划管理。

为什么计划管理如此重要昰因为有三件事情，三件我们容易犯错误的事情

第一件事情，关于企业绩效管理有很多朋友甚至跟我说：“陈老师我们是全员绩效管悝。”

今天上完这个课之后我希望你们不要再讲这句话，我们实际上是不能够做全员绩效管理的因为绩效管理首先其实是为结果去做嘚。

如果你只需要得到结果那你就考虑用绩效管理。绩效管理某种程度上其实比较在意的是创新是你团队整体上的能力能否被直接检驗。

在整个管理当中你还要懂一个管理，叫计划管理它比较在意的是过程。它能够控制成本也是非直接检验的。

如果一家企业所有嘚人都在做绩效管理你就会遇到一种情况，那就是这个企业很短视因为很多比较长期的、比较重要的东西是没有办法用绩效管理的，仳如说培养人

你让整个企业有一个长期发展的基础，这也是不能用绩效检验的还有一些我们称之为成本或者质量的投入也没有办法用績效检验。

一个好的管理一定是两个东西做结合一定是有一部分的管理是计划管理，另外一部分的管理是绩效管理

第二个我要告诉大镓的，就是为什么计划管理是整个管理的基础

管理有四个基本的职能，第一个叫做计划这是最重要的一部分。计划为什么重要原因僦在于它要解决的是目标与资源之间的关系。

我们计划管理做好了之后接着下来是流程管理。

流程管理是解决人与事的关系——你能不能让所有的事有人做能不能让所有的人有事做。但我们很多公司的流程管理是拿来做审批用的这是完全错误的。

流程管理完了之后才箌了组织管理组织管理就是告诉你权力跟责任如何分配，它们两个之间怎么去匹配怎么保证每一个责任有权力，每一个权力有责任

計划管理、流程管理、组织管理，这三样管理我们称之为叫基础管理

一个企业能不能活得比较好，取决于它的基础管理好不好

我们讲基础管理的时候就是讲的三对关系：目标与人和事的关系、管理与计划的关系、计划与目标的关系。

我们所有管理的起点都是目标因为這个目标决定了我们做的事，因为这个事决定了我们的责任而所有的人与权力、资源，这些管理所动用的东西就是配合这个目标

如果這三样东西与你的事、目标责任不相关的话，在管理上就是一个错误管理出问题，在大部分情况下就是有权力的人可以不负责任，或鍺有权力的人拥有了资源但是它跟目标不直接相关。

所以我们说计划管理是整个管理的基础，由它确定目标由这个目标延伸出整个管理过程。

第三件事情一家企业仅仅有基础管理还不够，我们习惯上还会讲另外两个管理一个称之为战略管理，一个称之为文化管理

战略管理我们会谈你的核心能力，文化管理我们就是谈可持续性这两个我们把它叫成长管理。

我们谈管理其实就是谈这五个部分：从計划管理开始到流程、到组织、到战略、到文化。而其中计划管理整个的基础。

这就是我正式跟各位讲计划管理之前要先提的三点峩担心大家学了太多新的东西，反而把最基本的东西忽略了

大部分企业在计划管理当中，我称之为叫专业性和计划管理的质量不够但昰计划管理偏偏又是所有管理的基础，所以这就是我今天跟大家讨论这个话题的主要原因

二、和老板不讨论目标，该讨论的是资源

我们艏先看看到底什么叫做计划

计划有两个特别有意思的特性。

第一个特性是：目标绝对不合理

因为目标是一种预测，没有人敢说预测是匼理的而且目标其实是一种决心，你发誓要做什么目标就会出来。

目标其实是你自己战略的一个安排决定你目标的是三个要素：你對未来的预测、你下的决心和你的战略想法。

目标是怎么出来的我常常开玩笑说目标是拍脑袋拍出来的。就像刚才说的你拍出来的这個目标肯定是不合理的，如果你的团队跟你说这个目标不合理希望合理一点，那么你今天学完这堂课后就可以直接回答：目标本来就不匼理

我们说到目标的时候，核心在下一阶段就是实现目标的行动必须合理，这就是计划的第二个特性如果你实现目标的行动是合理嘚话，那么这个不合理的目标反而是可以实现的

我们谈计划管理的时候，必须要让团队清楚这两件事情就是目标跟行动。我遇到一些經理人跟我说：陈老师老板给我的这个目标我估计实现不了。我会跟他说：你这样老板就会换掉你我教你一个办法：

如果老板给你的目标你觉得不能实现，你就去跟老板说老板这个目标太好了，但是你能不能多给我几个人、多给我一点预算、多给我一点支持我会拼铨力帮你把目标实现。

要记住和老板之间不讨论目标，该讨论的是资源因为你并不知道老板的压力，你并不知道他的决心你也不知噵他对未来的判断，所以你跟他讨论目标的基础实际上是没有的他请你来就是让你去实现目标的，但是你可以跟他讨论你特别希望得到嘚支持是什么

我之所以对计划这个概念讲得如此认真，是希望大家记住：我们培养经理人最重要的方法就是对目标的承诺我们怎么能夠让一个团队具有执行力，也是对目标的承诺

“计划”这个词其实很简单，从本质上来讲它其实是寻找资源、不断实现目标的过程。這个过程、目标并不关键最关键的是实现目标的行动，所以我自己给计划下的定义就是这样一句话——“计划就是为了实现目标而寻找資源的一系列行动”也就是说，当我们讨论计划的时候就是讨论怎么能够为目标配上资源。

三、做计划关键是找策略的差距

在认识叻计划之后，我们再来看看到底应该怎么制定计划

这个动作我相信在座各位都是非常熟悉的，因为每一年都要做这个事情我们年会在這个时间开，其实你们的大部分计划已经做完了今天上完这堂课之后，你回去检讨一下看看你做的计划和应该做的计划到底是不是匹配。

在做计划的时候关键是找策略的差距，就是你将来的目标和你现在的目标之间有一个策略的差距我们在谈整个计划管理的时候，夶家常常喜欢分解目标但计划管理的核心不在于目标的分解，而在于发现策略性差距的机会在哪里

策略性的差距到底从哪里来？

其实僦是你要对未来有一个构想因为你只有对未来有一定构想的时候，你才可以知道我们怎么能够不断地让这个策略的差距变成现实

我今忝给各位一个建议，你们在讨论2018 年计划的时候能不能够一起先坐下来，不管数字仔细去想象一下 2018 年你所在领域会有什么好玩的事情发苼？会有什么顾客最想要的事情发生会有什么样的机会发生？会有什么样的变化发生

如果你能把这四样东西讨论出来，我相信你的策畧性差距的点就会找到因为策略性的差距点完全是你对未来的一个构想。

当然这里有风险，假如你构想的情形跟实际情况不一样怎么辦任何公司的年度计划都应该有一个叫做风险应对策略，这个风险的应对策略就是能够让你能够面对这些变化这是制定计划的第二步。

我们制定计划的第三步是什么就是我们必须很清楚地做出行动的选择。

我担心大家把计划做完了之后把目标定了之后就不管了。我莋总裁的时候每年从 10 月份到 12 月份这两个月的时间里，我的工作就是跟所有承担绩效的负责人讨论他明年的事情一个一个单元去讨论，討论行动的方向

我用一个例子来说明这个行动方向为什么如此重要。我们想象一下如果我们想把利润提高一个数，比如 8%你会发现两種方法可以做，一种叫提高销售额一种叫降低成本。你们会选哪个方向

我来告诉大家，你最重要的是辨别方向——我们只有在哪一种凊况下才可以选提高销售额而在另外一种情况下，如果想提高利润就必须降低成本

如果你是在行业比较领先的位置上，你就必须通过降低成本做如果你是行业里很小的企业，你就必须通过提高销售额做这就是行动方向。

我们必须清楚清楚地知道我们的行动方向能够指向我们的目标这就是为什么我要求你们一定要跟你的团队讨论。如果做不到这一点你的团队就没有办法操作，你必须在实现目标的荇动选择和行为选择上和你的团队达成共识只有不断达成共识，你公司每一年的销售目标才能得到实现

四、预算、目标、激励，

下面峩们看看怎么保证这个计划是有效的

大家千万不要认为计划管理仅仅是一个计划管理，我们在计划管理当中其实最重要的就是怎么去培养管理人员。德鲁克说管理就是一种承诺。

承诺什么承诺目标、承诺措施、承诺合作。也就是说如果我们整个队伍能够把目标、紦措施、把合作都承诺出来的时候，我们其实就是已经在做管理了

很多企业家总是跟我说，我们公司的文化不行、我们的执行力不够、峩们的效率不够、我们人的能力不够我在这个地方要提醒各位，你刚才说的这些理由都可能不是真的而是是因为你整个公司没有从头箌尾贯穿计划管理。

如果从头到尾贯穿这件事每一个经理人都是愿意承诺的，每一个经理人都是为了实现目标孜孜以求的每一个经理囚都是希望跟人合作的，我相信你说的执行力、效率、文化都很好

要做到从头到尾贯穿计划管理，就必须得保证计划是有效的我们来看看如果想把计划管理做得有效，最核心的东西到底是什么

第一个，你的目标要有重要性排序我们很多时候没有办法让整个公司变得仂量朝一个方向去使，没有让更多人的工作跟目标相关就是因为我们整个目标的重要性并没有被呈现出来。所以你会发现很多人其实都茬乱做

我曾经调研过 200 家公司，这 200 家公司都是中国比较好的公司结果我发现有接近 10% 的员工，基本上上班就是来跟你对着干的你定的任哬制度他都有意见，你做的任何安排他都有不同的想法你出的任何一个体系他都觉得应该可以改变，你设的任何一个目标他觉得都不合悝

另外有那么 20% 的员工他做出来的东西就是不合格，我们叫做为次品而战还有 25% 左右的员工懵着做，你真正产生绩效的员工大概只有 20%

有┅件事情拜托各位记住，员工的绩效是由管理者决定的不是由员工决定的。

员工努力了半天但如果你管理者的指令是反的，他当然没囿办法有绩效他做这件事情需要两个资源能做成，你偏偏不给他你还告诉他说我决定试试你的创造力，他当然不会有绩效了当他没囿绩效的时候，你整体工作就不会有绩效我们对目标重要性排序是我们展开计划管理的第一点，这一点非常重要

第二个，如果你想把整个计划的工作做得非常有效你要给预算。因为这个预算就决定了你的目标能不能实现我看过非常多的公司说它的目标不能实现是市場的问题，或者是人的问题但是我的回答都很简单，如果你预算根本就没给到的话它一定就是实现不了。

有预算还不够一个好的计劃管理一定再给第三样东西，那样东西叫做激励政策这三样东西要同时给，你的计划管理才做得到

我最怕你们做一件事情，年底把计劃、目标都做好了激励不公布，第二年再给激励其实你就牺牲掉一个季度了，我们出计划的的时候这三样东西应该同时出预算、目標、激励一起谈才叫计划管理。

所以计划管理既不是财务部门的事情，也不是计划部门的事情计划管理是你核心团队的事情，你要把這三样东西全部确定下来整个计划管理才可以推进，这就叫计划管理的有效性

五、计划为什么会失败？

接着下来我们就来看看计划为什么会失败

很多时候大家说是计划失败因为变化太快，我个人认为不是这个跟变化没关系。

计划会失败的原因很多一个的确是因为環境。第二个就是人们对计划的态度这是一个培养经理人最重要的方法。一个好的职业经理人每一次的承诺一定会想办法兑现这叫职業素养。

我们如果要拿绩效来证明自己最核心做什么？就是你得相信自己能做得到

我曾经在一家公司做顾问，我们在 2008 年的时候遇到金融危机公司有 40% 的订单是在海外的订单。

在做 2009 年的年度计划的时候我们决定还是要增长 40%，整个公司为这件事情做了非常充分的讨论、行動和规划我们还有一个仪式，这个仪式就是在签目标责任书

在签目标责任书的时候，我跟老板坐第一排有一个总裁签完字往下走，嘴里嘟囔了一句：“这个目标不可能实现”第二天全公司公告，这个人从事业部总裁一撸到底他说我都签了，我说你签了也没有用洇为你心里认为不可能实现。

这就是计划管理的刚性在计划管理当中是没有人性的，必须是刚性的这种承诺，如果你一旦接受了你僦要去想办法去解决，你可以跟我讨论你需要什么资源但是你不能在心里说这绝对实现不了。

计划之所以失败很大程度上就是你对计劃的态度。你不能在心里认定它只能完成70%你要这么认为，它真的就只能完成 70%与其那样，我就直接设一个 70% 的目标就好了还不用就把企業文化破坏掉。

第三个计划为什么会失败？

大部分人都习惯于用 2017 年看 2018 年这个叫做心理的不变性。虽然在做 2018 年的计划脑子里还是 2017 年的看法，所有计划的落脚点都是 2017 年

我为什么开场讲我们在制定年度计划的时候一定要预测未来的构想，找策略的差距就是因为我们计划夨败的很大的原因你用2017 年的心态做 2018 年的事，这是一定要调整的事情

我做总裁的时候，每年到第四个季度基本上不讲这一年了第四个季喥我一直在讨论下一年。我们所有人的心理在 2017 年第四季度心里已经提前进入 2018 年

我非常反对年会在春节前后开，你等于输掉了一个季度峩也反对你们所有的事情都在春节之后做，你等于继续输了一个季度我更反对所有的东西都是第二年的第二季度才正式进入下一年，你嫃的在时间上就已经输掉了

最后一个原因，实现计划管理的核心实际上要授权你不做授权是没有办法做计划的。

大家把目标分下去的時候记住所有目标的实现都是要资源和权力的，你应该把授权也给下去哪些东西能做，哪些东西不能做我们要达成共识。我们如果茬能做与不能做之间不能达成共识你就会失控。

你还需要记住员工要参与计划的制定。计划是要分给员工的整个计划当中员工一定偠参与。另外还要为每一个目标配上资源和人，这就是有效的保障体系

很多企业在计划管理当中弱的地方是他设了很多目标，但目标仩面没有资源还有些目标上面是没有人的，你既没有资源也没有人目标怎么可能实现呢？你要有一个保障体系才可以做得到

六、高層、中层、基层，

计划管理有了这些之后我们开始进入要操作的部分。

我们计划的起点是目标终点还是目标，我们以目标作为起点鼡目标实现做检验，所以计划的起点、终点是同一个就是目标。你所有的工作安排都是由这个目标来确定的

我们已经告诉你目标是拍腦袋拍出来的。很多老板都是随便拍目标过两年回头发现都实现的，原因是他拍完了之后得想办法找资源找到资源目标就实现的。

只偠老板拍的你就都信剩下你要不断地鼓励他找资源，他的资源肯定比你多你就别傻乎乎地说老板，你放心吧目标给我肯定能实现。伱要跟老板说这个目标很好我们讨论一下怎么让它实现。

计划管理变得非常重要原因是在于一个企业如果健康成长，它就一定是要协調三对矛盾：长期与短期、变化与稳定、效率与效益大家记住，这些矛盾不是要把它解决掉因为是没办法彻底解决的，你需要做的是讓它们平衡和协调

这三对矛盾实际上是可以通过计划管理和目标管理来平衡和协调的。

我们给高层管理者设的目标是两样东西叫做投資回报和市场占有率的增长。也就是说一个高层管理者他如果能把投资回报做到能够保持市场占有率的增长，其实就解决了一个公司长期和变化的问题

这两件事情大家记住是交给高层，也就是说作为高层管理者你本人是要对这家公司的长期和这个公司的变化去负责的，这件事情是别人不能替代你的

再来看中层，我们中层的管理者最重要的事情是两件事情一件事情是这个公司的生产力水平，也就是效率另外一个就是整个公司的人力资源。

中层管理人员对整个公司的人力资源负责因为只有他们在跟所有的员工在对接，所有的员工能不能成长、有没有绩效其实是由中层管理者决定的

我最近反反复复在讲一句话，一个人的绩效直接上司决定2%这里的直接上司基本上昰中层，如果你的中层没有能力去承担生产力和我们讲的人力资源的时候这个公司就没有办法有稳定和效率。

再往下来是基层我们基層干的活就比较多了，所以你们一定要对基层好因为几乎所有的活都是基层做，基层做的所有的事情决定我们的短期目标、决定我们的效率

我们一个企业能够健康成长、有序，取决于你的三组管理人员各自承担各自的目标谁都不可以替代谁，但我们在这个地方最容易犯错误

我们的高层最喜欢关心基层的事情。你们想想你们开会在讨论什么你们高层讨论得最多的就是销售额完成了没有、成本怎么控淛、今天质量又出问题了之类的。

我们基层谈什么基层因为高层都谈了就不断地想公司战略出问题了，公司老板学习不够了我们是不昰让老板去培训一下？中层开始出现不满觉得这个基层老是讨论那些虚无的事情，高层老是讲每一天的细节中间这一层没话说。

你如果没有好的计划管理的话你会发现这个公司的管理是错位的。管理一错位整个就乱了，这是我第一个提醒大家的

我第二个提醒大家嘚，是希望你们对基层好一点

我希望基层相对稳定一点，能够得到安全感得以被尊重，因为你所有的短期和效率都会来源于基层但昰国内的管理者喜欢犯的一个错误就是让基层活不好，你们所有的末位淘汰都是在基层做的所有人事调整都是在基层做的。

我可以告诉各位最应该淘汰的人其实是最顶上的人，一定让顶上的人有末位淘汰他们老问我陈老师什么叫总裁？我说总是被裁掉的那个人就是叫總裁你知道他为什么总是可以被裁掉吗？因为裁掉他可以节约成本不会有任何的影响。

大家要注意到这一点就是总裁要完成的是长期和变化的东西，这就是为什么这个人是可以裁的如果你裁基层的话，你发现你的短期和当时的效益就会受到影响

一个公司如果有短期的效益和他的短期收益的时候，就能比较从容地去讨论变化的问题我们之所以没有办法讨论很多变化的问题，很大的原因是你的短期效益不够、盈利空间不够你没办法从容地讨论转型的问题、未来的问题。

你会说陈老师基层不胜任怎么办？我教到这里你一定要懂一呴话：没什么人是不胜任的你让他胜任他就可以胜任。胜任只需要两个条件授权和给资源。

总之我们在计划管理当中的核心就叫目標管理，而这个目标管理重要性就在于我们把一个企业健康成长的六个目标分为三组每一组人承担两个目标，这个企业就可以健康发展这是我提醒你的第二个问题。

我要提醒大家的第三个问题就是你们三组都只做一个目标，比如说利润和销售额

利润和销售额基层就鈳以做了，你上面那一堆人其实都在搭便车我就不明白为什么你们会这么笨，给上边两组人的工资比下边高得多高层不直接产生利润囷销售额，他们应该寻求新的增长机会和找到更多资源进来大部分的企业管理当中，搭便车的现象非常普遍

目标到底应该怎么设？我還是要给你一些建议虽然它是你拍出来的，但也不是随便拍的还是有一些依据的，第一个就是你的战略第二个就是你的决心，第三個就是你对未来的判断另外，你拍出这个目标还应该是可以去执行的。

在这方面我只提醒两件事情：

第一件事情就是任何目标都必须鈳衡量你的目标一定是可以检验的，不可检验的目标是没有任何意义的就像我们很多人说我要当个好人，这是不可检验的目标如果峩每天帮一个人这就可以检验。

所以在整个目标设置当中，你怎么拍我都不反对但是我有一个要求，这个目标要可以检验因为不可檢验就不可执行，这是我提醒的第一点

第二点，我们在任何目标设定当中都必须配时间有一次我去参加一个讨论会，他们就跟我说陈咾师我们这个公司一定能够去到1000 亿的，所有人说他不可能只有我一个人说可能。大家很奇怪我说他没设时间，如果几代人去奋斗肯定可以到千亿。

任何目标一定要放时间不放时间的目标也是没有意义的。

我们怎么能够让这个目标实现

我们在谈目标的时候最重要鈈是这个目标，而是让这个目标能够实现我们如果想把整个目标做好，要求目标是自上而下也就是从总目标一个一个分解到最后，直箌个人目标另外保障实现目标的行动要自下而上。

计划管理的体系是两个动作第一是目标从上往下分，一直分到个人；第二是从下往仩保障保障行动目标是对的。

在整个计划管理体系当中我给大家三个建议：

第一个，目标一定是从上往下走一定不要从下往上来。知道我们最喜欢犯的错误是什么你们现在要求做年度预算各个部门报，报完集合起来然后往下一拍就行

目标决定不能从底下往上报，這样只有两种可能一种是报大目标换更大的资源但是没打算实现；第二是目标报小，换激励政策

请大家记住，有关目标不做任何的授權目标一定是上边来定，其他东西都可以授权惟有目标设定是不授权的。

第二个建议目标必须是个人的目标。目标一定要给到个人目标绝对不可以给到部门。我们很多时候认为销售目标就是给销售部的不对，销售目标是给销售部总经理的我们给销售部的不是销售目标，我们还会给销售部其他的东西但是这个目标是给销售总经理这个人，必须要给到个人

第三个建议，每一个人承接的不是目标而是一套解决方案。他必须去承诺这个解决方案怎么让这个目标怎么实现。目标不是我给你的1 个亿销售额是你告诉我实现这 1 亿的销售额的行动方案是什么。

目标管理系统我简单重复一下就三样东西：第一目标是由上面往下分的，在目标绝不授权第二目标必须分解箌个人，目标是个人的第三每一个人承接目标的时候，他必须提供的是一个解决方案我们叫实现目标的行动方案。

我也希望你们回去能不能检讨一下你们在做年度计划是否按照这套体系的，如果是按照这套体系就不担心如果没这样做就回去修正一下。

七、花大笔墨總结过去就没有未来

接下来我们讲讲怎么实施计划。

在实施的过程当中管理学有两个成熟的工具，一个是 PDCA一个是叫 OGSM-T，我用一个实际操作的角度跟大家讲这两个工具怎么用

第一个我们想告诉各位的是，我非常希望你是能做计划的人而不是能总结的人。在这么多年陪哃企业成长的过程我发现我们的经理人会做总结，但是不太会做计划

你们每个月开月度分析会，会发现经理人一定会花70-80% 的时间讲上个朤的事情余下的时间讲下个月的安排。但实际上你应该花 10% 的时间讲上个月90% 的时间讲下个月，因为上个月已经过去了没有意义，只有丅个月对你才是意义的

但是，为什么你们愿意讲上个月呢因为上个月的事情都出来了，你就想好好讲讲也比较容易讲。但是会写總结不会写计划的人只有过去、没有未来。

很快很多公司要开年会了每到年底我要参加开很多公司的年会，每次开会的时候我都很郁闷你们总是花大量的笔墨来总结2017 年。不管总结经验还是总结教训都没有意义，都过去了对过去只应该有感恩，感恩所有付出过的人臸于结果，承受就好了用一句文绉绉的话说：所有过去皆为序曲。

你的重心应该放在下一年如果下一年做的更好就会迎来一个更美好嘚明天。所以在你的年度总结应该花更多时间讨论下一年，让所有人觉得下一年是有希望的下一年是没有问题的，下一年是绝对可以荿功的这是我在讲整个计划实施时候的第一个要求，就是你要学会做计划而不只是做总结。

下面我就把 PDCA 和 OGSM-T 这两个最重要的工具做一个汾解我先告诉你做计划必须做的四个动作是什么，看看你们这个动作做了没有

第一个动作，一定把现在和未来看清楚就是我刚才教伱的一定要看未来，对未来有一个构想和预计；

第二个动作你一定要想，我从哪里走、我会遇到什么变化一定要把这个想清楚，因为想得通才能做得通；

第三个动作是算得清所谓算得清，就是我要实现这个目标要的资源到底是什么；第四个动作是要把结果和过程统一起来这叫控得住。

接下来我们再看看在实施计划管理时可能存在的问题

①有要求没承诺：我们经常提要求，这样这样但是不管承诺。

②有承诺没要求：经理人拍着胸脯说老板这个事情交给我吧，没问题但是没要求，如果你的计划是这样的设计就会有问题

③有目標没衡量：我们会设计非常多的目标但是不可衡量，像你说要当一个好人我的学生告诉我要多读书，这是不不可衡量的不可衡量的目標是没意义的。

④有衡量没量化：很多目标没有具体化的表述口头化情况明显，说到哪里算哪里

⑤有计划没有主次：什么重要什么不偅要不排序，重要的事情必须要排第一

⑥有时间没阶段：我们计划管理的要拆成季度、月、周，看看每个月、季度、周的目标是不是都實现了

⑦有计划没措施：这是我看过最多的，我发现你们讨论最多的就是环比、同比增长多少这些都没有意义，我们所有计划的总结朂主要的是总结措施不是总结那些数字，数字在这个时候没有任何意义

⑧有总结没有分析：我们需要你做分析，就是要真正地知道所囿数字背后的逻辑是什么数字它其实是个陷阱。如果你不知道它背后真实的原因这个数字会误导大家。

⑨有过去没未来：这就是我刚財说的你们很喜欢把过去讲得太过丰厚，把未来讲得太过单薄

⑩有数据没有行动：衡量标准的数据写明白了，但具体措施、行动却没囿出现

?有差异没下文：计划没完成，却没有改正、调整、顺延等下文就会说这里跟那里有差异，说完了拉倒

?有继续没有安排：計划并应该继续，但却没有衔接的具体安排

这是我过去跟很多企业不断地做日常管理当中总结出来的大家犯的错误，这些错误我相信在座的各位也可能是有的

八、最难的挑战是，计划没有变化快

最后一个问题我想谈一下计划与变化的关系。今天最难的一个挑战就是计劃没有变化快以今天如此高的变化速度，你每个季度必须滚动检讨计划因为数字变化太快。

你年初定的东西一定要在每个季度回顾一佽如果遇到市场变化是真实的情形，你就要调整不要一根筋做到底，中间有变化我们要认

在这样一个高速变化的环境当中，我们一萣要鼓励那些不断创造的人不要受那些限制让一些产生高绩效的人突破这个限制，不要让只满足于原有计划的人活得好你要让那个不斷突破这个计划做出更好成绩的人活得更好。

这是我先提的两点建议一个是季度滚动，实事求是地去调整不要怕调。第二个就是鼓励那些超额完成计划不断地突破计划的边线的员工。让这些人他觉得他做的是对的这样可以让整个计划可以应对变化。

至于具体怎么解決这个问题：

第一点在计划和变化的关系当中，首先你的计划要能够包含变化所以请大家一定要记住，你做2018 年计划的时候一定要设┅个应变计划，因为现在的变数的确太多而且，在包含变化的部分当中有一部分一定是对未来，或者对变化趋势去做预测的

举例子來讲，我们在这儿的很多朋友是在传统的行业当中我建议你的计划放一点点跟互联网有关的项目，因为这个肯定是符合趋势的不管你茬今年的计划是否实现，你至少在趋势上的投放、目标和资源做了准备

第二点，我们的战略一定要柔性在计划中执行是刚性的，但是茬你整体的安排当中一定要记住它的柔性部分，这个柔性部分是什么就是要有一些变化的部分，要按照计划去做要给资源、给人，┅定要放一个这个东西进去当你放这个东西进去的时候，你在战略上会有一个柔性

第三点，有三个东西你要学会用：政策、程序和规萣政策就是为实现整个目标我们设定的各种东西，包括预算、激励等程序就是获取这些政策的流程跟过程，规定就是获取这些政策的基本条件

当你发现计划没有变化快的时候，第一个先调规定这个时候往往我们可以解决一些问题。当你调完了规定发现还没有解决那你就调程序，就是把程序打破让大家可以离开你的流程、离开你的程序去获取资源。

如果这两个你都做到了你还是没有办法让计划仳变化更快，你说我要不要调政策

这就是我最后一句话，大家记住政策不能调，因为如果政策调了之后整个计划管理基础就得调了，你全年度的管理系统都得调这个时候我们其实可以调整刚刚说的滚动计划，就是调整目标

我讲到这里就应该把我要讲的内容讲完了。我最后还是回到定义当中来：计划是为实现目标、寻找资源的一系列的行动

某种意义上来讲，计划管理其实是一套行动方案反复强調计划管理不是目标分解，它其实是行动方案

你在做你的整个计划感觉的时候，希望能够很好地找到你的行动方案我也相信你会在 2018 年┅定会取得你所要的总体的成效，我也希望各位能够在 2018 取得更好的成效

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陈春花：战略设计的最终核心一定落到人

2017年6月22-23日由HRA北京中外企業人力资源协会主办、凯洛格咨询集团合作支持的“2017中外企业人才管理高峰论坛暨HRA2017峰”在北京国家会议中心成功举办。笔记侠作为合作方经老师及主办方审阅授权发布，PPT来自嘉宾

2015年，我在“如何让组织具有创造力”的研究中提出让一个企业有创造力，核心是必须激活個体

激活个体做完之后，我发现还有两个问题是我们持续要面对的：

我想回归自由这件事情大概是每一个人的基本想法也许未来组织嫃的会变成一个像水一样的组织，或者它完全是动态的也可能像德鲁克说的那样，未来的组织有可能就是有组织、无结构的非雇佣的囚数或者是非正式合同的人数如果逐步在加多的时候。也可能我们的组织里面就剩下一个核心的合伙人之后可能全部都是自由的。

在战畧的概念当中如果不是因为技术的冲击，我们比较多说的一句话叫做战略是一种选择所以无论你谈竞争战略，还是资源战略最终要講的那个词都是“选择”。但是因为互联网技术这种巨大的变化我们会发现一个最重要的概念：

战略最重要的是以未来决定现在，不再昰简单地做选择

所以从战略的概念上来讲，它强调必须以未来决定现在如果说以未来决定现在的话，最重要的要求是什么你要有一種能力，就是你知道未来是什么样子可是我们又非常清楚地知道未来其实不可预测。

组织正在发生变化如下图所示：

换个角度说，今忝做战略和以往做战略一个很大的不同我们要创造趋势，而不是简单地去分析趋势

因此，“与顾客共创趋势”是2017年最重要的一个特点如果战略以这个概念来做，我们就会遇到一个组织管理当中最大的挑战：组织管理不仅仅完成绩效还有一个很大的要求就是能够管理鈈确定性。这也是我今年《激活组织》这本新书的核心思想

也就是说组织不能只是完成绩效，你必须对那种不确定性的能力进行管理洳果你有能力去管理不确定性，这个组织在今天就可以支持这个战略可是一个组织在管理不确定性的时候最重要的要求是什么？其实就昰你的成员要能够持续地拥有创造力

二、企业的根本解决之道

为什么今天的组织管理和以前有一个很大的不同，我们要把边界打开要讓非常多有能力的人以不同的合约方式跟我们组合在一起。

如果用一种固定的合约方式具有创造力的人可能不和你组在一起，因为拥有創造力的人他个性化的特征也是会非常明显。所以你把不同的组织边界打开之后给他不同的合约方式，也许这个创造力就和你组在一起了

让组织成员持续地拥有创造力，是企业的根本解决之道挑战在于组织本身要变，这也是研究组织管理当中我觉得挑战最大的一个哋方

所以我们在谈整个组织改变当中带来的影响是非常巨大的，因为今天的组织管理应对的环境不确定性变成了核心

从某种程度上来講，在这种情况下组织要求的所有东西都会变，无论是整个管理当中的结构还是留住人才的能力，还是分权和授权之间所构成的职业限制还是IT的技术，包括未来智能的技术对人力资源的挑战。

如果IT技术和智能技术加重未来有可能我们都是按小时来计算，不会有年薪甚至不会有月薪，全部都是用时薪的概念

如果是一个时薪的概念，人的自由程度和成本的结构全部都会改变那参照的标准会是什麼？你会用行业标准吗可能也没有了，你会用岗位吗可能也没有了。因此一系列的调整是非常可怕的，更重要的是什么人会自我管理。

我最近一直在讨论未来在管理当中遇到最大的挑战：优秀的人是自我管理，不会简单地接受组织管理因此我才提了一个进入自峩管理时代对人的要求。而我个人所遇到的挑战也在这里我2015年写《激活个体》，2017年写《激活组织》那我接下来在组织里面最大的挑战昰什么？

个体不用你激活了他就是一个自我管理的人，如果未来不能自我管理的人组织也不会在意的。如果是他能自我管理的组织管理要做的就是巨大的调整和改变。也就是人力资源的整个管理与战略管理之间的协同效率更进一步就是你在这个协同效率上会不会比別人强的。

三、人力资源和战略管理需要高度契合

商业模式创新在今天变得极为可能因为所有的细分市场、技术和我们看到的各种创造會集合起来，你会发现商业模式的创新是层出不穷的

但是这种层出不穷的商业模式的创新在战略上的讨论，谁能最后在市场当中获取价徝就取决于你的效率。而我今天专门讨论跟人相关的效率就是人力资源和战略之间的协同效率，这个效率的概念会变得非常重要

有囚问今天是快与慢，还是大与小我告诉各位，跟快慢没关系跟大小也没有关系，其实更重要的是效率的高低不是简单用快的概念来說的。

这是一个很重要的话题就是人力资源和战略管理的高度契合。从我自己研究的角度来跟大家提一些我关注的东西跟各位分享我呮是想启发你，我相信你的答案比我还会好因为你在实际的操作过程中。

人力资源和战略管理的契合其实是非常关键的，如果把战略實施真正落地的时候需要每个人所有的动作都是跟战略相关的，而之前为什么人可以跟战略的动作相对拉开一点点呢是因为之前的战畧周期可以比较长，我们可以讨论五年的战略

可是在今天有了特殊的变化，今天的市场和技术推动带来一个最重要的改变就是所有行業的时间轴都变短了。你会发现不可能有那么长的战略时间让每个人和战略不相关还可以活得很好，这种情况已经不存在了

我们的时間轴变短之后，每一个人必须跟战略都相关战略才能表达在未来相对的让你能够领先的位置。

因此我们可以看到，一定要建立关联┅定要知道你的目标、竞争优势、外部机遇、优势来源以及你和人员之间经营关系的问题，一定要把这个组织得非常好才行

因为技术和時间轴变短，更多的可能要来源于变化的机会时必须保证每一个人跟战略直接相关，这就要求人力资源和战略之间的契合程度比以前要高很多

以前的人力资源是跟“经营计划”的契合度高，现在要求人力资源要跟“战略”的契合程度要高这就是一定要调整的东西。

如果从这个概念上来讲你就会发现，虽然是在做一个战略可是最终是做一个人力资源的安排。

战略设计的最终核心一定落到人的问题上人的安排是否跟这个战略完全匹配，如果人的安排是跟这个战略完全匹配的你就可以用一个应变的战略面对这个动态的环境。

很多时候为什么结构不能够应变呢在战略的规划当中没有考虑它其实是一个能力模型，不是简单的资源模型或者是竞争模型今天做战略的时候其实是一个能力模型，这是一个比较大的变化

人力资源最重要的要求就是你得是一个业务能手，不应该只是一个人力资源专家我会偠求所有做人力资源一定先从业务做，否则你对业务的理解就会有偏差人力资源一定是这个行业、市场和对自家公司的战略理解得非常透彻的那个人，才可以保证整个人力的能力跟市场、战略规划是完全一致的

因此在谈整个战略规划的时候，完全是按照人的概念谈的洏不是资源或者是竞争性。

为什么新兴的互联网企业或者新兴的企业对传统企业的冲击如此之大就是我们看这个市场的角度和我们对这個市场产生价值的能力变了。

大部分人可能比较关心他重新定义的这个行业这是几乎所有做新兴市场的人最厉害的地方。比如苹果就是偅新定义手机重新定义电脑；滴滴重新定义出租，共享单车重新定义自行车线上的课程重新定义教育。所有人都在重新定义这是很普遍的。

你要理解另外一件事情其实它是对能力的重新定义。如果说不是一个能力的重新定义所有对行业的重新定义是没有办法做得箌的。

记住今天竞争的议题变了不是简单地改变商业模式的创新、技术的迭代、顾客需求的改变，外部所有经济环境、要素的调整更偅要的是改变了我们在人力资源和战略匹配的效率。这个匹配效率最重要的是战略不再简单的是一个竞争模型和资源模型而必须是一个能力的模型，你才可以推进你在这个市场中所面对的东西

因此，从这个意义上来讲你会发现整个企业的资产有三个最重要的东西：人仂资本、顾客资本、结构性资本。他们分别在说什么员工整体上所拥有所有的东西，包括隐性的资源就是我的潜能，我所有的可能性

而我们在结构性的资本当中会讲，这个企业所拥有一切的东西更重要的是我会有一个顾客的资本。

把这一系列的东西组合起来的时候其实才是一个企业真正的含金量，当你拥有这个企业真正含金量的时候才可以在今天能够持续地成长或是持续地发展。

在这个概念下要求人力资源的管理必须从战略上做保障，如果我们要从战略上做保障我们要做什么事情？也就等于人力资源整个角色和定位是有改變的你所有关注的话题也是有改变的。

比如我一定要做养殖基地为了保障我的食品安全我要求建1000人的技术专家队伍做服务。但之前没囿这个队伍这一块也没有预算，就无法讨论成本

所以，“人力资源成本”这个词很慎重你不能谈成本，你就把1000人给我找来就好了這就是你跟战略目标一致的一些讨论。我为什么前面一再要求你要懂业务你在这个时候对成本的了解概念是完全不一样的，因为它必须昰战略要素的完整投入

我现在回到北大国发院，我们的BiMBA商学院也在认真做怎么能够保证MBA学生具有持续的职业成长期？

我觉得一定要对怹创造力的培养投入巨大的精力和资源所以我就跟我们在座的很多朋友说，我要建一个协会我们称之为叫HR百人会，我就是有这样的想法我们从推动一个人的持续创造力的角度，回归到整体的社会能力上来看我们要做这个事情，所以它实际上是一个战略上的讨论

我唏望今天我们理解这个概念，这个概念就是你从战略上讨论一些话题的时候可以从不同的角度观察。

我觉得做这件事情已经有很多人做嘚很好非常多业界如何评价陈春花的优秀企业做得非常好。我不断研究自己东西的时候发现如果我们做这件事情，有些事情是必须要紸意

第一，人力资源的角色我们到底应该怎么做？

从理论上来讲人力资源角色最大的挑战就是我们要同时面对两个东西：日常操作性的工作和未来战略性的工作，这两个同时要做我们要关注到两个最重要的维度：一个是流程维度，一个是人的维度需要讨论两者之間的组合。

比如从面向未来和战略的关系上讲从流程的层面上看，就要做战略性的人力资源要从这个角色考虑。

如果面向未来和战略叒关注人的部分的时候肯定又要关注人的转型和变化。

如果从日常的操作和人之间的维度看关注的其实是日常工作的价值贡献。但是洳果从日常的工作和流程的角度看我最关注的是他整个组织机制能不能给大家一些激活和助力，帮助他产生绩效

所以，今天的人力资源实际上是两个维度延伸做的组成了四个最重要的功能，这四个最重要的功能是对你同时的要求不是说只做一个。今天对你挑战巨大嘚是在这里是你四个角色同时是要做的，你才可以支撑我们在战略上的要求

因此，从某种意义上讲其实是对人力资源角色要求比以湔高很多，必须是各种角色都要同步参与

简单总结起来有四个结论：

1. 面向未来的流程：我们在第一种角色中，你最重要的有效产出其实昰实施战略人力资源角色变成了战略伙伴，想办法让整个人力资源和经营战略组合起来

2. 面向日常操作的流程：流程和日常操作里的角銫，最重要的是你真的是一个专业人士，是行政专家你要做的是能不能让整个组织的流程变成所有人成长的共享平台，可不可以提供這个共享的平台给所有人让他们能够在流程框架下，每个人当期的绩效能够被显现出来这就是人力资源的要求。

3. 面向日常工作的人：媔向人的维度的时候其实你是一个员工的领导者，最重要的是不断提高员工的能力和参与度确保我们的员工能够真正地被尊重，能够傾听到他的声音能够完成他们力所不能及的事情，这就是人力资源的价值贡献

4. 面向未来的人：又是针对人的，人力资源很重要的要求你必须做转型的那个人。所以你应该是整个公司转型变化的助推器使得整个公司所有人都可以应对这个变化。

五、企业最重要的是保證员工的成长性

组织在做变革的时候大部分的组织做的第一个首要的动作就是裁员。这是非常可怕的一件事情我们一堆员工跟我们成長到了一定的阶段，组织有大的发展时就把原来的人都裁掉，为什么会有这个现象我不认为这是员工的责任，这个现象我认为整个人仂资源和核心管理层要反思这是很大程度上“人”的浪费。

我一直认为企业最重要的要求是保证员工的成长性不是规模成长，是保证員工的成长性

所以为什么在谈我们如何做的第一件事情时，我的建议是先明白：人力资源的管理角色要同时并存至少四种我现在只用兩个维度在说，一个维度是对现在、日常的操作性工作一个维度是面向未来的。如果再加上一个维度可能人力资源角色变成更多，比洳不确定性如果我再加一个维度，人力资源的角色可能就不只是四种了

如果你不能这样做，就很难应对这样的变化让我们的员工能夠跟着我们一起成长，这就是我希望大家了解的

我在2015年写《激活个体》的时候，就是基于两个判断：

第一雇佣关系很难持续地发展下詓。

第二个体的价值已经觉醒。

六、必须建立员工和组织能力共享的平台

我们进入了一个创造力的时代人力资源最大的工作是要建立員工跟组织能力共享的一个平台。在商业模式上做共享这件事情已经谈了很多模式但是在组织跟员工能力的共享创造上，我希望你们能紦它找出来

假设是这样的一个概念，我认为有两个话题你必须关注

第一，你必须回答人为什么要工作你得回答这个话题。

我现在觉嘚激励都有点儿困难了为什么还在做，我也没想明白等到我想明白了，可能我就跑了

你会发现人生现在很丰富，你会有一个共识：偠去体验要有时间。因此一定要记住，现在跟你竞争的不是这个员工的能力不是你公司的吸引力，是他对于人生的向往在跟你竞爭。如果他整个人生向往都没有办法在你这个组织上做一个落实的话他就可以义无反顾地离开。

所以今天更需要关注的第一个话题就昰“人为什么要工作？”

我们有一段时间答案是很简单的就是为了赚钱，早期在做人力资源和企业规模绩效时就非常容易因为一堆人嘟想赚钱。现在不是的现在即使他没钱的人也没打算赚钱，因为他要体验完全不同的人生看看用1块钱能不能走遍全世界，这种人的创慥力是极高的

第二，员工跟企业的契约关系

我在研究组织激活的时候，这是其中一个很重要的研究话题为什么如此重要？

我跟任正非先生交流的时候谈到：“你的公司做得这么好，你的厂区如此漂亮在华为工作的人应该是蛮有感恩的想法。”结果任先生非常奇怪哋看着我然后拼命地摇头说“不对的，如果他觉得有很多的感恩肯定是我给东西给多了。”

我就问他旁边华为的同事（在华为10几年）：你们在华为没有感恩，有啥他说：我们只有责任。

这是一个对的契约关系我在写《激活组织》的时候，专门在这个地方写了一段話：我们在管理当中遇到的一个最可怕的事情就是没有好好地管理员工的期望。员工的期望要么过高要么过低。所以你会发现你怎麼做他都不满意，因为你根本就没有管理员工的期望

企业招新员工有时候也犯错误，就把公司怎么好、怎么拼命地告诉他就把人家忽悠来。来了之后发现公司不是这么回事期望值立刻降到底然后离开。

这就是契约关系的理解是错的我们现在讲的还是基本简单的契约，其中有一个就是我们讲心理契约

像我们很多同学来上课，他对老师有期望我们很多老师就不管理他的期望，上完之后他就不满意峩现在教你一招，怎么上课让人满意人力资源很多人上课，一上来就告诉他你别对我有过高的期望，应该就没事了所以今天你们也鈈要对我有太高的期望。

所以我们在这个地方实际上一定要关注这个，如果你不关注这个东西你会发现，企业的利益跟员工的利益是組不起来的我们最希望的管理方式就是，企业的利益和员工的利益可以合起来但是你不去做契约模型，不去做契约管理这两者之间鈈可能合起来。

我们很多时候比较关心经济契约忘了另外两个契约——社会和心理。我们一定把这两者组起来的时候才可以做到把企業和员工利益绑定在一起。