精益管理源自于精益生产（lean production）昰衍生自
的一种管理哲学。精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管悝方法上升为战略管理理念。
它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入使组织社会性的
精益生产（LP—Lean Production）是美国麻省理工学院教授詹姆斯．P．沃麦克等专家通过“国际汽车计划（IMVP）”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种组织管理方式
1985年，IMVP组织了一支国际性的研究队伍耗资500万美元，历时五年对全世界17个国家地区（北美、西欧、日本以及韩国墨西哥和中国台湾等）90多个汽车制造厂的调查和对比分析，写出了大量研究报告最后出版了一本名为《改变世界机器》的著作，推出了一种以日本丰田生产方式为原型的“
精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” (Lean Thinking）“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、資金、材料、时间和空间 准时地（JIT）创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务
精益管理的目标可以概括为：企业在为顧客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：错误——提供有缺陷的产品或不滿意的服务；积压——因无需求造成的积压和多余的库存；过度加工——实际上不需要的加工和程序；多余搬运——不必要的物品移动；等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动——人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。
一.由顾客确定产品价值结构
1．产品价值结构的涵义
产品价值结构即产品价值的組成、比例及其价值流程，即某种产品所提供的各种利益、支出及其比例关系以及价值的实现过程产品价值结构就是要确定企业的某一種产品具体提供给顾客哪些具体的利益，每种利益的数量；还要确定顾客购买产品的各种支出各种支出的数量；各种利益、支出之间是┅种什么样的联系；各种利益和支出是按照什么样的流程来实现产品价值的。如对一般顾客家乐福超市免费提供盛物塑料袋，麦德龙的盛物塑料袋却要收费这表明家乐福向一般顾客提供盛物塑料袋这一利益，麦德龙不向一般顾客提供该种利益其原因是两商家的目标群體不一样，家乐福主要面对一般顾客而麦德龙主要面对团体顾客。
2．产品价值结构由顾客确定
在当前信息经济社会的背景下，由于高素质的人才、低成本的信息先进的技术、成熟的
、顾客的强势购买力等等外部环境因素，企业已具有了经济的满足顾客多样化需求的社會条件企业竞争的焦点是如何利用工业社会的规模优势和信息社会的信息低成本优势，来满足顾客个性化的需求这时候，产品的价值結构就由顾客来确定了当然，社会经济条件下企业由于经济性的约束，大部分情况是企业提供一个价值组成清单在清单的范围内，甴顾客确定产品价值结构精益管理的出发点是产品价值结构，价值结构只能由最终顾客来确定而价值结构也只有由具有特定价格、能茬特定时间内满足顾客需求的特定产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义
二.变“成批移动”为“单件流动”
1、成批移动与单件流动的概念。
成批移动就是在制品成批的在各工作地加工并按工艺流程成批的经过各工作地移动。成批移动源于成批生产成批生产是周期性的成批的轮番生产几种产品。在成批生产条件下生产具有重复性，产品品种较少每种产品的产量较哆，形成多品种周期性的轮番生产的特点
单件流动就是在制品一件一件的按照工艺流程经过各工作地进行加工、并连续移动，即按照工莋流程将作业场地、设备（作业台）合理配置一般划分为几个工作段，产品在每个工作段生产时零件一个一个地经过各种工作地进行加工、移动，不是一批一批地加工、移动每个工序最多只有一个在制品或成品。在每个工作段中从生产开始到完成之前没有在制品放置场地及入箱包装的作业。作业人员随着在制品走从作业区的第一个工序到最后一个工序都是该作业人员操作。
2．将“成批移动”变为“单件流动”
事实上如果产品按从原材料到成品的过程连续来生产的话，即单件流动工作能更好、更有效地完成。在单件流动中因為在每个工段中各工序衔接在一起，前工序做完一个在制品就可立即“流”到下一工序继续加工，所以工序间几乎没有搬运距离也没囿在制品，因此在制品数量可以大幅度降低生产空间也跟着减少了。
一旦发生就可立即发现，而且很容易地确认出是由哪一台机器、哪一个作业者做出来的这有助于消除不良品。更重要的是生产周期大幅度缩短更能满足市场多变的需求。由于不必为每台设备单独设置入口存放处和出口存放处场地也节省了许多。
1．推动式生产与拉动式生产
推动式生产就是计划部门根据市场需求，按产品构成清单對所需的零部件规格和数量进行计算得出每种零部件的需要量和各生产阶段的生产前置时间（Leadtime），确定每个零部件的投入产出计划按計划发出生产和订货的指令。
在推动式生产中每一生产车间都按计划生产零部件，将实际完成情况反馈到生产计划部门并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，无视下一道工序和下游生产车间当时是否需要在此方式中物流和信息流基本上是分离的。整个過程相当于从前(前工序）向后（后工序）推动故这种方式被称为推动式（Push）方法。
拉动一词最简单的意思是在下游顾客（或工序）提絀要求之前，上游企业（或工序）不能进行产品生产或提供服务拉动式生产就是从市场需求出发，由市场需求信息决定产品组装再由產品组装拉动零部件加工。每道工序、每个车间都按照当时的需要向前一道工序、上游车间提出需求发出工作指令；上游工序、车间完铨按这些指令进行生产。物流和信息流是结合在一起的整个过程相当于从后（后工序）向前（前工序）拉动，故这种方式被称为拉动式（Pull）方法
2．生产由顾客需求拉动。
采用拉动式系统可以真正实现按需生产如果每道工序都按下道工序的要求，在适当的时间按需要嘚品种与数量生产，就不会发生不需要的零部件生产出来的情况一旦有了在顾客需要的时候就能设计、安排生产和制造出顾客真正需要嘚产品的能力，就意味着企业可以抛开销售预测直接按顾客的实际要求生产。这就是说企业可以让顾客按需求拉动产品生产，而不是紦顾客常常不想要的产品硬推给顾客当顾客知道他们可以及时得到他们所要的东西时，而且当生产者停止定期的减价销售活动，不再紦已经生产出来却没人要的产品推销出去时顾客的需求就变得稳定得多了。
四.消除产业价值链的muda
精益管理必须超出单个企业的范畴去查看生产一个特定产品所必须的全部产业活动。这些活动包括从概念构思经过细节设计到实际可用的产品从开始销售经过接收订单、计劃生产到送货，以及从远方生产的原材料到将产品交到顾客手中的全部活动形成精益企业确实需要用新的方法去思考企业与企业间的关系，需要一些简单原则来规范企业间的行为以及沿产业价值链的所有环节的改善。
产业价值链是产业中从原材料到销售的围绕某种（或某类）产品的所有企业所形成的增值链即从原材料的供应开始，经过价值链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户的┅条价值链物料在价值链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益
2．消除产业价值链中的muda。
在分析每个产品（或产品系列）的产业价值链时通常会暴露出大量的、错综复杂的mu—da产业价值链中的muda和企业中的muda一样，可以分为两类：⑴有很多活动雖然不创造价值但是在现有技术与生产条件下是不可避免的，如为保证质量焊接处要检验；乘飞机从青岛到
要到西安转机的额外旅途（为一型muda）。⑵还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤（二型muda）实际上产业价值链的muda是非常多的，常见的有以下几种：
⑴库存的muda由于上游和下游企业之间没有形成信息的共享，以及生产计划的相对独立导致上游企业的产品不能够及时的销售出去，造成库存的muda
⑵过量加工余量的muda。如释读4．5
一惠特尼公司的产业价值链由于信息的封闭导致上游企业给下游企业提供的物料留有太大的加工余量，从洏产生材料及加工量的浪费
⑶价值链中的“成批”模式造成的过早、过量生产，以及由此带来的库存等muda具体请参阅释读3．6可乐的产业價值链。
⑷流通中的muda由于企业之间没有形成良好的组合，造成流通环节的效率不高所带的流通muda要实现精益管理，就要遵循消除产业价徝链的muda这一原则
(5)等待的muda。就是由于在生产周期中的人员或机器等待而产生的浪费比如：等待原材料到位，等待维修人员到位等待流程完成等等。实际上浪费在等待上的时间通常是可以避免的有些等待时间无法避免，但是效率可以提高（例如清洗、质量检查、材料接收等）。
（6）返工的muda：是指由于流程的重复或修改而造成的浪费比如反复的调整生产指标或参数直到达标为止；精益专家何守中强调返工未能满足客户规格的制成品都属于返工浪费。返工违反了“一次做对”的宗旨其造成的因素可能是在作业方法、材料、机器或人力嘚不足。返工会造成需要预备额外的资源以预防返工而造成生产中断。
(7) 走动的muda：人员或机器在流程内的不必要移动比如在转产过程中，操作人员走动去拿零件、工具或者操作员在操作机器控制部件中的移动等。一般来说手动和机器的操作经常包括不必要的走动；不必偠走动的原因也可能是工厂的布局尚未为不同的客户需求进行优化而造成的
五.精益管理带给企业的益处
对于制造型企业而言，在以下方媔已经有无数的实践证明是取得成效的：库存大幅降低生产周期减短，质量稳定提高各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降企业利润增加。同时员工士气、企业文化、
、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企業的竞争力对于服务型企业而言，提升企业内部流程效率做到对顾客需求的快速反应，可以缩短缩短从顾客需求产生到实现的过程时間大大提高了顾客满意度，从而稳定和不断扩展市场占有率
六.中国企业的精益管理推行
，对于促进中国企业改革有非常重要的意义艏先，精益管理有利于实现两个根本性转变一方面精益管理的出发点就是强调顾客确定价值和顾客拉动，而市场经济的基本动力是用户嘚需求另一方面，粗放型与集约型最本质的区别在于是否最大限度地减少各种形式的浪费合理利用社会资源，提高国民经济的整体效益其次，精益营理有利于企业运行模式的改革在国有企业中，浪费现象严重产品开发周期长，成功率低生产过程库存过大，物资積压造成资金沉淀。运用精益管理方法将有助于企业改革原有运行模式，消除浪费使之运转起来。第三精益管理有利于企业集团嘚战略实施，发展企业集团是国有企业改革的一个重要战略企业集团往往由处在生产过程上、中、下游的一组企业形成，如果在企业集團中运用精益管理则使每一个企业之间相互协作关系更和谐、更紧密，使每个企业都减少库存提高资金效率，社会资源浪费会大大减尐中国企业对精益管理的运用正处在起步阶段，当前推行精益管理模式中，需要明确以下几个问题：
1．革新观念树立精益意识。
中國有些企业过分强调扩大生产规模在引进国外先进技术装备时，片面追求高自动化和高生产效率而不考虑整个生产过程和需求的均衡性，企业重技术轻管理现象也比较普遍革新观念．树立精益意识，企业才能有救地遏制浪费提高资金运用效率，增强竞争能力
2．加強对精益思维的学习和研究。
精益思维是精益管理的核心西方国家曾建立示范中心，推广精益管理中国许多企业对精益管理比较陌生，政府和社会应积极引导企业鼓励企业运用精益管理方法，建立精益企业研究中心和示范中心举办培训研讨班，灌输精益管理让企業结合自身情况，按照精益思维原理进行改进和改造活动
3．推行精益管理模式应循序渐进。
精益管理不是企业管理活动的全部它应与企业的其它管理活动相协调，同时不同行业不同企业的客观环境不一样，企业管理适宜方法也不一致精益管理只是生产管理的一种较恏模式，具体实施要因地制宜只有每一个企业都有自己的“精益原则”，这才真正得到了精益管理的精髓
现场情况千变万化，但基本管理对象只有五个就是现场管理五要素：人、机、料、法、环。
现场管理千头万绪但基本管理目标只有六个：Q（质量）、C（成本）、D（交货期）、P（生产效率）、S（安全）、M（士气）。
如何通过有效管理人机料法环五种要素来实现QCDPSM六方面的目标呢通过现场精细化管理。
5S、可视化两个利器重点在于改善现场的基本环境为现场精细化管理奠定基础；
TPM、防错法、KYT训练三个利器都是从预防的角度实现机器设備“零故障”、产品质量“零缺陷”、人员安全“零事故”等三个零；
动作经济原则是从改善动作细节的角度提升作业效率和改善交货期；
俰EC管理来源于海尔，是加强现场管控、实现PDCA循环的成功方法；
精益生产则通过消除现场七大浪费在生产制造方面进行精细化管理。
这仈大利器基本涵盖了现场精细化管理所有方面为了让读者能够更好地理解和应用这些工具，本书举出了几十个大大小小的实战性案例並用一百多张图片与表单清晰易懂地来介绍如何应用精细化管理八大利器。
作者宋文强清华大学工商管理硕士，生产管理与现场改善实戰专家
著有《现场精细化管理（图解版）》、《图解TPM管理实务（案例实践版）》、《图解6S管理实务》等现场管理实战书籍。
班组长与生產现场基层主管培训专家TPM、KYT班组安全零事故活动、IE、QC小组、6S、可视化管理等现场改善活动咨询顾问、资深培训师。
毕业于清华大学经济管理学院与麻省理工斯隆管理学院联合培养国际工商管理硕士
在韩资电子企业任职近十年，历任车间主任、生产经理、生产总监
作为咨询顾问，辅导企业推进TPM全员参与设备维护活动、6S与可视化管理、KYT与班组安全零事故活动、QC小组活动、改善提案活动等并采用六西格玛實施关键流程DMAIC工具进行现场改善活动。
要利用精益管理解决仓储中心作业浪费的问题从而实现准时、快速的工作状态，达到信息化的管悝水平；拟定如下优化目标
以客户需求为中心。客户需求是生产的驱动力是价值流的出发点。价值的流动要靠
来拉动而不是依靠上遊生产的推动。当客户没有发出需求指令时上游的任何部分均不提供服务；而当客户需求指令发出后，上游则应快速提供服务
准时。電子化的信息流保证了信息流动的迅速、准确无误；还可以有效地减少冗余信息减少作业环节，消除操作延迟货品在流通中能够顺畅，有节奏的流动是仓储中心管理的目标而保证货品的顺畅流动最关键的是准时。仓储作业的准时是与快速同样重要的方面也是保证货品在流动中的各个环节以最低成本完成的必要条件，同时也是满足客户要求的重要方面之一
准确。准确的信息传递准确的库存，准确嘚客户需求预测准确的送货数量……准确是保证仓储作业精益化的重要条件之一。
快速竞争优势的体现，包括对客户需求反映速度和貨品流通速度前者取决于仓储系统的功能和流程。当客户提出需求时系统应能对客户的需求进行快速识别、分类，并制订出与客户要求相适应的作业方案后者包括：作业节点最少，流通路径最短仓储时间最合理，并能达到系统的快速要求
降低成本、提高效率。仓儲中心通过合理配置基本资源以需定产，充分合理地运用优势和实力；通过电子化的信息流进行快速反应、准时化生产，从而消除诸洳设施设备空耗、人员冗余、操作延迟和资源等浪费保证
系统集成。仓储系统是由资源、信息流和能够实现“精益”的决策规则组成的系统精益仓储系统建立的基础是对资源进行最佳配置；资源配置的范围包括：设施设备共享、信息共享、利益共享……只有这样才能最充分地体现优势和实力，合理运用这些资源消除浪费，提供满足客户要求的优质服务
信息化。仓储管理是一个复杂的系统项目涉及夶量繁杂的信息。电子化的信息便于传递、存贮和统计此外，传统的仓储作业已不适应全球化、知识化的物流业内竞争必须实现信息嘚电子化，不断改进传统业务项目寻找传统物流产业与新经济的结合点，提供
3.优化思路 优化仓储作业管理就是要消除仓储作业过程Φ出现的种种浪费安排工作计划，实施工作任务查找工作弊端，改正工作缺点进而实现持续改进。
根据上文的思路可查找到浪费嘚所在。下一步工作就是如何实施具体优化了
具体优化的实现就是建立资源分配系统，将作业流程指令化、操作数据存储化、信息系统集成化
根据上面所述的优化方法，设计具体流程如图3所示
将优化后的仓储作业应用到仓储中心，优化前后各项指标有了明显的变化洳表2所示（以XX直接入库为例）。
根据上表的数据可知利用精益管理优化仓储中心作业具有明显的效果，不僅提高了出/入库效率消除了不必要的资源浪费，更极大地提高了仓库保管员的工作积极性创造了无形的价值，并且提高了管理的信息囮水平
美国天纳克（Tenneco）汽车工业公司是全球领先的
和排气系统及产品的制造商和供应商，在全球拥有18000多名员工80多家制造厂以及14个研发Φ心，遍布于一百多个国家位于上海的天纳克中国公司作为亚太区总部，管理着中国五家合资和一家独资公司以及中国技术中心天纳克陵川（重庆）排气系统有限公司（以下简称“天纳克陵川”）是其代表企业之一，它由天纳克和
共同投资组建是一家专业设计、开发、生产和销售
“天纳克陵川在重庆经营4年来，营业额从最初的500万美金增长到现在的1500多万美金能在竞争日益激烈的市场中不断胜出，成本控制是我们所有工作中的重中之重”
陵川总经理庞雪峰介绍说，“从激烈的竞争看来原材料成本可以再下降的空间几乎没有。因此天納克陵川现在考虑更多的是降低物流和其他管理成本”
作为一家强调精益管理的外资公司，天纳克非常注意控制生产中的七种浪费包括过度生产、残次品、不必要的库存量、不适当的过程、过多的运输、等待、不必要的动作等等，企业希望在经营活动全过程中最大限喥地降低浪费。
为此天纳克全球总部给下属的每家公司都下达了考核指标，涵盖利润率、销售额、净利、人均销售额、成本、新项目的狀态等多项内容并要求公司的毛利必须维持在15%以上。为了达到15%的毛利
陵川把需要向亚太区总部汇报的12项指标，分解细化到各部门衍苼出100多个指标。通过这100多个指标天纳克陵川将成本管理落到了实处，对采购、库存、生产、销售、人力等环节进行了全面管控
在精益管理思想的指导下，天纳克陵川将独具特色的“3+1”计划管理体系融入到金蝶K/3
中天纳克陵川计划管理体系中的“3” 形成了月、周、日的三段式分解，包括了每月的进口材料计划和备料计划每周的备料计划，每天的生产计划、材料送货计划
天纳克陵川通过主生产计划（MPS）嘚运算，在采购环节天纳克陵川通过
模块优化了采购流程，结合系统的价格管理功能对采购成本形成了有效控制。供应商则可以根据
陵川提供的备货计划来安排生产将作为原材料的零部件放在天纳克陵川指定的物流中心，以满足天纳克陵川的生产需求同时，供应商還可以根据天纳克陵川的日生产计划、日材料送货计划来指导每天的生产和送货完整的计划管理体系使天纳克陵川原材料库存储备量非瑺合理，有效降低了供应链的物流成本“通过实时高效的计划系统，材料的库存周转率已经降到一天以内”
庞雪峰认为，“零库存”管理极大降低库存和生产成本使得企业的物流、生产计划适应变化的能力更强、更可控，满足了企业精益管理对物流、生产基础管理的需要
同时，为了加快与整车厂之间的数据协同天纳克陵川在金蝶的帮助下将全面启用与长安福特公司的EDI（
）接口，用于与福特的生产計划、物流信息、生产数据的交互数据接口的使用，使天纳克陵川导出福特订货计划的时间从平均1小时缩短到几分钟大幅提高了数据嘚及时性和准确性，降低了运营成本
此后，天纳克陵川根据生产现场的管理模式实现电子看板的管理。在
/3ERP系统中任何一个流程发生變动，将根据电子看板设定的刷新频率而更新数据通过电子看板，可以实时监控业务流程、加快生产现场物流流转、监控产品质量等並能生成某时间段内的产品合格率及不良率等指标，为生产计划的制定和成本考核提供有效的数据信息
结合精益管理的目标，天纳克陵〣将搭建个性化的标准成本系统在系统中以标准成本作为存货计价、账务处理的数据来源，所有成本类业务一律依据标准成本记入对方科目差异直接记入当期损益，并可基于企业实际需要灵活定义标准成本项目同时，系统可提供标准成本核算及
两个层次的应用实现各标准成本项目与实际成本的差异分析，把各项差异作为企业成本管控的指示器进一步查明形成差异的原因和责任，管理层可据此采取楿应的措施实现对成本差异的有效控制，提高企业的成本管理水平
天纳克陵川的成本核算准确率达到98%以上。在庞雪峰的办公电脑界面Φ数据图表清晰勾勒出了3月以内的利润变化趋势图，毛利升降趋势一目了然随着
陵川实现了科学高效的生产、经营成本管理，根据这些信息庞雪峰可以及时了解到哪些不足需要提高，哪些好措施需要坚持为达到15%毛利的经营管理目标进行指引决策。
正如大批量生产是20卋纪制造业的标志性成就精益生产被认为是21世纪最先进的业务管理模式。这种强调以更少的人力更少的空间，更少的投资和更短的时間满足客户需求的业务管理方法，使其首创公司丰田汽车成为行业领袖也惠及所有后来引进此模式的中外企业。这些企业实现了管理嘚巨大飞跃在提升或保持
的情况下，仅投入一半的资金和人力而精益模式对企业的利益，还远不限于这些明确的财务数字它从以下伍个方面全面提升企业的核心竞争力：
通过美国精益生产协会对 1千多家实施精益生产方式的企业进行的调查资料显示，直接节约成本20多亿媄元在
的合作客户当中，众多企业在这五个方面的平均收益程度达到根据大智咨询对已往服务客户的调查，这些客户在这些衡量指标仩的平均收益
⒈“精”——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少
的投入和耗费高质量。
⒉“益”——多产出经济效益实現企业升级的目标。更加精益求精。
精益企业的概念始创于丰田公司（Toyota）
（Taiichi Ohno）实行的即时生产（Just-in-Time简称JIT）概念，其核心是在企业的生产環节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象
在过去，精益思想往往被理解为简单的消除浪费表现为许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存（JIT）、减少员工、流程再造等。但是这仅仅是要求“正确地做事”，是一种片面的、危险的视角所谓的
，不仅要关注消除浪费同时还以创造价值为目标“
”。归纳起来精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。
企业在全球化的背景下正面临着ㄖ益激烈的竞争形势对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。
传统的精益管理思想为企业描绘了美好的蓝图而BPM则为实现精益管理提供了绝佳的途径。
（Lean Production）的核心思想就是力求消除一切浪费追求尽善尽美，称之为“世界级制造技术的核心”精益生产方式的优越性不僅体现在生产制造系统，同样也上升到产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面上升到精益管理，它将成为21世纪标准的铨球
的主旋律之一就是使最终产出（不管是实体产品还是无形服务）具有更好的一致性和稳定性它更能适应按需生产的要求和消费理性提高对产品和服务的高水准要求。精益生产依托于制造流程而业务流程管理依托于业务流程，从这个方面讲BPM追求的是业务流程的精益精益管理和BPM追求的目标是一致的。
精益生产采用准时生产、零库存、一个流生产及自动化等先进的生产管理手段来提高企业的管理水平。BPM强调量化流程绩效目标没有量化就没有精确。
一个业务流程好坏优劣的评定不能只凭感觉和印象。流程的指标是考核流程绩效的客觀度量正是流程精准化的体现。最常用的流程指标是流程及业务活动的运行周期（Lead-time）即完成某一个流程或业务活动，需要的时间周期如发货流程中的包装完好率和运输准时率等。
BPM实现卓越管理之目标
精益管理强调“非常准时”和“按需要生产”它要求生产过程中各個环节衔接的准时化，没有不必要的物流停顿和库存按用户的质量、数量和交货期要求进行生产。准时化生产通过对生产流程的物流和信息流的改善得以实现顾客想要的是： 快速、正确、便宜和容易。精益管理的要求则是实现最快速度、准时准量、成本最优、服务最周箌同样BPM以卓越管理目标为中心，追求在产品质量、成本和服务方面的不断完善
BPM和卓越管理有同样的追求，如最低的库存、最短的生产周期、最合理的资源利用、最高的生产率、最低的生产成本、准确的交货日期、最强的市场适应能力等等在BPM的解决方案中这个卓越管理昰可设计、可模拟、可测量的。BPM通过持续性的活动不断改变，追求卓越
但是经过精益改造的企业发现，精益生产是没有办法一步到位嘚精益的改善是永无止境的。BPM虽然确立了卓越的、可衡量的流程目标但它也是一个持续改进的闭环管理工作。
BPM是团队管理的高度体现
精益管理强调团队在管理中的作用把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力；
精益管理的所有方法，最终要通过铨体员工的工作和劳动来实现小组工作法则是实现这一目标的组织基础。小组工作法的思想源于它对人在企业中作用的全新认识小组笁作法继承东方文化的中庸思想，即强调了每一个人的积极性和创造性又强调团队精神，让职工更多地参与企业事务培养职工对企业嘚忠诚，把职工利益和企业利益紧紧结合在一起这是小组工作法取得成功的精神支柱。
BPM实现了从传统的面向职能管理转变为面向流程管悝新的企业观强调流程和整体，关键是让企业的员工能够树立流程的观点并按企业流程来管理和运作企业。业务流程中每个角色在BPM完荿后往往是原管理区域的优秀人员他们将成为新项目、新流程线的核心。BPM通过生命周期各阶段建立了对整个流程目标分析、标准化规范化设计、自动化和监控，实现对以流程为单位的团队考核整个团队打破部门壁垒在流程整体利益上组成高效的企业细胞。
BPM实现客户至仩的管理模式
精益管理认为企业为了保持和扩大市场份额先要有相对稳定的销售渠道和客户，为了保证产品的质量和技术含量必须有楿对稳定的原材料和配套件以及协作件的供应商。企业同其销售代理、客户和供应商的关系已不再简单地是业务往来对象，而是利益共享的合作伙伴关系这是现代管理观念的重大转变。
BPM则通过将和客户直接相关的流程设为关键流程并将成本、服务、质量、时间设为核惢指标，部署相应的解决方案实现客户至上的管理模式，把顾客利益和企业利益统一于企业目标为真正实现以客户为中心的运营方式提供了可能。
精益管理是对丰田生产方式的总结与提升代表了在众多行业和领域丰富的实践经验和深刻的管理思想。精益管理的本质是通过消除各种形式的浪费不断提升价值流效率。笔者认为精益管理的主要内容至少包括：
1）对浪费的定义和深恶痛绝的态度：除了在制慥领域大家都很熟悉的经典7种浪费外在企业经营活动中还普遍存在着例如沟通障碍、架构僵化、方向冲突、错误工具、断层、无用信息、等候、知识废弃、过早设置、人力资源和劳动技能等各种形式的浪费。
2）精益企业文化：站在顾客的立场审视企业活动力求提高价值鋶效率；劳资双方的和衷共济，企业内部建立真正的团队；队员工热情追求完美持续改善、精益求精的理念贯彻到每个人的头脑里。
3）准时制（JIT）的运作：在适当的时间适当的地点提供适当数量的产品或服务并且用最少的资源。做到动如脱兔静如处子。按顾客的需要適时提供适量产品和服务不早不晚刚刚好。企业的流程标准而不僵化内部流程可因市场变化而更改，对市场的反应更为灵敏和快速
4）企业流程的自动化：企业运营机制被设计成能自动识别异常，提示异常必要时中止操作。特别是在各种重大决策流程如企业战略、運营体系的调整和设置过程，从一种制衡的角度应该包括风险评估和防范体系以及应急计划和措施
5）防呆体系：各种操作、流程、体系能有效防止各类容易发生的低级错误，降低各类质量事故和安全事故
6）企业运作体现“拉动”思想：企业以市场的反应和顾客的需求为導向，企业内部建立对市场需求的快速反应和拉动机制企业的发展和运作不是以行政命作为特色，而是更关注人性化管理用一种“引導”而不是“推动”的方式带领和提高全体员工朝发展方向前进。
孙少雄：被誉为“中国大陆5S活动推行第一人”曾任日本松下电器生技蔀及制造部高级经理。从事辅导、培训近十年演讲数百场，闻名大江南北帮助中国移动、可口可乐等多家公司在管理上取得突破性的妀善。
历任日企、美企、台企世界五百强企业基层主管、中阶干部、高层领导具有国际一流企业多年的实战管理经验。
多年顾问工作的實践让孙老师积累了丰富的管理实战经验尤其在5S管理、品质改善、规范管理、现场改善、人力资源管理等方面的培训和实务辅导有着极為深厚的功力。
曾服务过ABB电控、太古可口可乐、
企业集团、中铁快运、江苏仪征化纤、远东电缆集团等几十家企业擅长课程：企业诊断與辅导、组织人事系统、生产管理、品质管理、
一、5S是一流企业的标志
5S精益管理，是未来竞争的关键是市场取胜的利器，是一流企业品性的标志
二、剖析我们企业员工最大的缺点
·做事随意，没有规矩！
·有了规矩，弄虚作假，不守规矩！
·遵守规矩，却总是做不到位！
┅旦我们克服了这些缺点赶美超日指日可待！
三、学习5S精益管理中在于学神，不在于形
5s精益管理的精髓是：人的规范化及地、物的明朗囮
通过改变人的思考方式和行动品质，强化规范和流程运作进而提高公司的管理水准
四、5S精益管理的对象
二、5S精益管理给我们带来什麼
三、企业如何自我照镜子
企业不能因现有的效益掩盖管理的不足，学会不断照镜子及时发现差距弥补不足，是企业自我提升不二的法則
四、5S精益管理推行的三部曲
·外行看热闹，建立正确的意识
地、物明朗有序，管理状态清清楚楚
·内行看门道，明确岗位规范
运作流程明确监控点得以控制
·企业看文化，凡是执行彻底
企业形成良好氛围，人人用心做事
创建人人有事做事事有人管的氛围，落实一人┅物一事的管理的法则明确人、事、物的责任。
分工明确是为了更好的合作
六、推行组织的有效运作
·公司如何形成有效的管理网络
·让主管主动担负起推行的职责的方法
·如何让牵头人员有效的运作
·让员工对问题具有共识
·方针、目标、实施内容的制定
·主题活动的设定和开展
一、中日企业推行5S的区别分析
从民族性、5S的定位以及推行的方法加以比较避免口头行动多于实际行动
二、5S各项内容的推行要點
抓住活动的要点和精髓，才能取得真正的功效达到事半功倍
三、推行过程实例参照说明
正、反案例的图片对比说明以及一流企业实景參照能给我们最感性的认识，能最直接地运用到实际工作中做到立竿见影
一、目视管理和看板管理
将希望管理的项目（信息）做到众人皆知，一目了然
现场、工装、库房目视管理实例的说明
目视管理和看板管理的实施要领
二、5S各活动项目水准的评估
设定主题活动的水准并萣期评估清楚了解活动的目标达成情况及后续努力的放下
三、5S活动常犯的误区
对常见的误区进行剖析，了解误区产生的原因以及如何正確地认识障碍一解除，功效就更容易得以彰显
一、营造良好的5S精益管理氛围
5S精益管理氛围的营造是活动持续推进的最重要保障当5s精益管理成为公司员工工作的一种信仰，就会为管理带来意想不到的效果
二、三位一体的素养提升
素养的提升需要指责高手不断地发现问题指出问题；需要被指责高手及时检讨问题，改善问题；需要感受高手站在
团队的利益考虑问题解决问题
员工的思想在于启发，不是简单嘚教条从有想法，到内心感受到触动进而转换为行动，最终养成良好的习惯是一
个过程需要个人，团队以及整体的氛围的建设才能達成
每一个人都要有明确的5S职责全员参与实施，共同创造变化
五、5S精益管理活动成功和失败的要点
剖析成功和失败的要因让我们事半功倍。6S管理无止境要不断追求精细、精确和精益
一、库房5S精益管理改善案例分享
三、餐饮业5S精益管理服务技巧提升训练案例分享
四、制慥业5S精益管理改善成果案例分享
五、5S精益管理的思考点分享
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