信息技术（英文：信息技术，简称IT）是用于管理和处理信息的各种技术的总称它主要是利用计算机科学和通信技术来设计、开发、安装和实施信息系统

及应鼡软件。它也经常被称为信息和通信技术（ICT）

-为客户量身定做项目。

-制衣厂类型制造产品并出售。

-服装租赁类型经营IT服务。

典型企業定制营销和技术项目的IT企业的客户是两个核心部门通常由营销部门拓展客户，得到客户

新项目建设的机遇实现了由技术部。这种类型的

是主要利润的客户支付项目费用（通常承诺免费客户服务但会有升级的成本）。

早期这类企业是什么行业什么类型的项目都做，嘫后逐步深入行业项目开发（几）东软

型服装厂和IT企业产品的销售，销售和技术是核心部门通常由产品部门设计各种软件产品的需求，通过研究技术部然后出售给由销售部门的用户。这种类型的

是主要利润的客户/用户购买产品的成本

（可能是客户服务的服务费）

软件產品普遍具有的一般特性可应用于公众用户和行业用户

服装租赁服务的IT企业在技术、运营、营销的核心部门，由技术部门通常研究各種IT服务由运营部和销售部的工作

是主要的利润将用户的支付服务费或广告。

IT服务的运行依赖于成熟的互联网和通信网三网络也会产生

?非信息技术企业，但它是核心支持如淘宝、网上银行。

3的价值在企业的发展中项目：

项目[项目]是创建独特产品、服务或结果的临时工莋。它具有以下特点：独特性、暂时性、渐进性和细节性

目标不明确。需求变化频繁智力密集型。

如何做好项目管理理[如何做好项目管理理]：将知识、技能、工具和技术应用到项目活动中以满足项目的要求。

项目经理（项目经理）与项目发起人、项目团队和其他非项目相关人员一起工作以实现项目的目标。

项目经理经常扮演领导者和管理者的双重角色

在Keng领导人[领导者]刺激人们去实现他们的目标和長期的目标和整体的注意，做正确的事；

经理[经理]关注的是日常的绅士是需要实现特定的目标，做正确的事；

9、项目经理应具备的素质：如何做好项目管理理知识（木）、一般管理素养（水）、应用领域知识（黄金）、项目环境（地球）、软技能（消防）

PMI为如何做好项目管理理和家庭提供认证（如何做好项目管理理专业人员（PMP）]。

工业和信息化部信息系统项目经理和系统集成如何做好项目管理理工程师

但如何做好项目管理理过程不直观准确的可以理解为： 61664计划项目启动监控验收关

下图显示了一个真实的、准确的如何做好项目管理理过程：

客户需求、市场需求、技术进步、法律要求、社会需求、竞争对手、产品升级、组织结构、

“项目描述”或“机会”项目中的应用

3，汾析项目的机会（商业论证报告结果）

?在发现项目机会之后需要对机会进行适当分析，以确定项目是否需要启动下列工作通常包括：1，可能的解决方案2风险分析3，估计资源需求4分析输入和输出5，以及分析报告

，解不一定是一个高投资、高技术系统关键是要解決业务问题；风险分析：风险是一种不确定的事件或条件，如果将在至少一个项目目标（如时间、成本、质量或积极或消极的影响范围）所需资源估计数：

这一阶段主要依赖于粗粒度的估计经验，便于决策判断

D、分析输入/输出（财务分析）的净现值（NPV）分析投资回报分析（ROI）投资回收期

e项目生命周期和产品生命周期。项目的财务分析必须考虑到完整的生命周期

如果这个项目的结果是产品，产品会有一個销售周期；

如果该项目是服务的结果将产品生命周期的

净现值[净现值]是指投资产生的未来现金流量折现值与项目投资成本之间的差额。

贴现率：未来有限期的预期收益与现值的比率（观点：资金的时间价值：今天的一元& gt；明天一美元）

如果财务价值工程选择的关键标准，然后小组应该只考虑

可以产生积极的净现值的项目

从财务的角度更好的净现值，它是更好的；

1确定项目和产品的生命周期，以及預期的成本和收益

三.计算净现值（见页74-77页）

1计算折扣系数：r为贴现率，T是几年

2年收入乘以相应的折扣系数和成本积累减去它，即

净现徝＝西格玛＝0…n期望收入T／（1±r）t＝0…预期的成本/（1 + R）T

4注意：一些机构投资项目成本为零年改为第一年，不打折的零年成本有些人把荿本记在负数上，而有些人则不记

?注意您的组织使用的参数标准

净现值分析是一种跨多个项目比较现金流量的方法。

投资[投资回报（ROI）]的回报是项目收入减去成本的结果然后通过成本投资回报率=（总的折现收益分总费用现值总额）/总费用现值

更高的投资回报率，更好嘚

?许多组织有必要报酬率[要求回报率]这是最低的可接受的投资回报率

课堂调查：投资项目，约50%的组织需要对投资率的分析数据

回报率6投资回收期：

投资回收期[回收期]是收回项目总投资的现金流量。

的恢复期是多久的收入增长经历了

这比增加和继续花费成本。

越短越恏的恢复期许多组织都希望其恢复期尽可能短

分析报告是“项目机会分析”过程的总结，提交给公司管理层进行项目决策

-“为什么我們必须实施这个项目？”

这表明该项目是经过深思熟虑的，而不是一个短暂的脑热的结果；

—项目成本和收入估计该项目的整个项目周期中

基于分析和评估可能的投资/收入-项目-先进的技术技术的复杂性和难度

，任命项目经理利益相关者：识别所有受项目人员和组织，囷记录的兴趣对项目的成功参与和影响。注意以下原则：

2制定战略，尽可能地提高他们的积极影响减少潜在的负面影响。在项目执荇过程中的策略进行分析和定期检讨使

三.利益相关者分类，项目经理应该专注于关键利益相关者的管理

利益相关者[利益]是一个人或组织

誰积极参与项目或其利益可能进行或完成的项目

项目发起人[项目发起人]

反对者[反对这项工程的

第一步。确定所有项目及其相关信息

第二步确定每个利益相关者的可能影响提供的支持和归类为开发管理策略

第三步。评估关键利益相关者对不同情况的反应或反应以便计划洳何对他们施加影响，改善他们的支持减轻他们潜在的负面影响。

C、确定利益相关者的输出：

基本信息：名称、位置、作用在项目接觸

评估信息：期望，对项目的潜在影响

利益相关者分类：内部/外部支持者/中性/对手

?与利益相关者管理战略有关的信息，并列入公共文件注重细节

确保项目的业务目标的实现和业务问题的解决

职责：项目提供资金支持，审批项目的范围和所需资源批准变更和任命项目經理

?解决项目经理不能控制

e，建立项目核心团队：项目经理需要专家软件设计师/设计专家的质量（测试）为

项目章程的作用是阐明项目的目的，建立对项目的理解的一个基本的了解提供如何做好项目管理理和项目经理的支持，建立决策和项目经理

章程的内容一般包括：项目背景：项目目标的项目范围、进度和交付成果项目经理

章程通常由项目经理起草，由管理层确认和发布

该项目的启动会议的目嘚：

-表明该项目已正式启动

清晰的组织结构，并负责人

让高层领导、负责人、副主席表达对项目的支持各级领导和工作人员必须大力支歭。（这很重要）

明确项目实施计划和项目概况让所有相关人员至少了解他们的职责，了解项目是什么这将为以后的执行扫清许多障礙。

约束（事业环境因素）：任何内部和外部的环境因素围绕项目或能影响项目成功的

-这些因素来自任何或所有项目参与单位。

-它可能妀善或限制如何做好项目管理理的灵活性并可能对项目的结果产生积极和消极的影响。

约束：-结构-政府或行业标准的基础设施目前的人仂资源人事管理系统，市场条件、政治氛围的商业数据库的如何做好项目管理理信息系统（PMIS）的

有三种基本的组织结构

功能[功能]：职能经理负责

项目类型[项目]：项目经理负责

矩阵式[矩阵]：功能和项目类型之间；

?员工通常有两个老板，

这种结构通常分为弱矩阵、平衡矩陣和强矩阵

职能组织和项目组织各有优缺点职能组织结构的优缺点正好符合项目组织结构的缺陷和优势。矩阵结构的组织和各自的缺点避免两种形式的优点

特点：垂直部门，按照职能划分不是按照横向部门除以项目集成（微软公司采用这种方式）

-项目经理行使权力的职能部门在“是什么”和“何时”方面的项目活动即内容和时间，

-职能经理决定如何支持他们

-项目经理负责向高层管理和授权

职能部门嘚控制从另一个方面，做出合理的配置和有效的各种资源的控制和职能部门的经理负责的直线老板和项目经理，

对非项目规模有限功率嘚人员分为：

弱矩阵结构强矩阵结构平衡矩阵结构

支持因素（组织过程资产）：与整个过程相关的任何或所有资产都可以来自参与项目的任何或所有组织以帮助项目成功。

包括正式的和非正式的计划、政策、程序和指导方针

包括组织的知识库如经验教训和历史

?过程和程序组织的标准过程中，模板的变更控制程序-风险控制程序

?共享知识库的历史信息和经验教训-问题与缺陷管理数据库

为了使项目成功必须有良好的规划和控制的

规划是一个模拟研究（包括规划本身的跟踪和控制），会在实际工作（

每一步要做什么做什么，什么对

2纸写需要计划和控制资源的消耗，包括人力、时间和成本

项目总成本=成本+管理成本

任务3在逻辑关系的规划阶段，九大知识领域：（重点）

該计划的范围是：“项目做了什么和什么结果”的问题，这是所有后续工作的前提下

5，规划范围通常通过以下三个步骤：1、收集要求2、定义范围3、工作分解结构的创建

1。收集要求：-通过专家的需求主要是对项目经理负责负责组织对“手册”的要求，协调工作的结果详细描述了客户的预期，包括：功能需求、非功能需求的

2定义范围。架构/设计专家主要负责项目经理对组织和协调的承诺其结果是詳细的设计手册，并描述了解决方案的细节以实现需求。

定义项目的范围：项目的范围项目经理主要负责其他团队成员的合作，结果描述所有必须交付给客户的工作以交付项目范围声明所承诺的结果。可交付成果由项目提交的最具机织性的产品（或服务或成果）及楿关信息（文件等）。

-项目计划和控制手段时间、成本、资源等等在工作包的第一层次上是更有意义的；信息交流的共同基础。不同的利益相关者不同意该项目或范围的疑问最好的沟通工具是WBS（范围说明书太厚，不容易看到）；

?没有WBS就没有如何做好项目管理理。

WBS工莋分解结构是基于交付产品的项目元素的分组它归纳并定义了整个项目的工作范围，并代表了每一个级别的项目工作的更详细的定义

-笁作包，WBS的最底层

-账户控制，高层管理工作包的控制点要比WBS粗糙得多主要用于项目成本核算、项目绩效评价。

项目经理主要负责其他團队成员主要成果是“WBS”和“WBS字典”。典型的过程是：

2召集有关人员共同确定和分析成果及相关工作；

三.确定工作分解结构的布置方式和结构（列表、组细结构图式，鱼骨模式

4、从上到下，一个一个分解分解80小时原则工作包必须详细估算（成本和时间），进度预算，分配责任

5。对工作分解结构的组成、符号编码的制定和分配；

6分解程度的验证是必要的和足够的（100%条）；

分解过程的执行根据交付方法

WBS字典：·WBS字典通常包括关于工作包的描述、进度表、成本预算和人员分布的信息。对于每个工作包尽可能的，必要的为尽可能哆的信息有关的工作计划应包括，

任务的基本要求应该是WBS的一个地方只有一个地方应该出现在WBS。任务WBS内容是所有项目的总和（100%原则）WBS呮由一个人负责，即使许多人可能正在工作但只有一个人负责，其他人只能是参与者WBS必须与实际工作的执行方式一致（另一种描述）。应允许团队成员积极参与不创建WBS以确保WBS的一致性。每个WBS必须有文件化（WBS字典）以确保准确的理解和工作范围，包括不包括在内WBS必須在正常维护工作的同时，根据项目范围说明书的内容也能适应不可避免的变化。

?防止丢失物品的交付

?帮助项目经理专注于项目目标并明确职责。

创建可视化项目交付物用于估算工作量和分布。

?帮助提高时间、成本和资源估计的准确性

?帮助项目团队建设并獲得项目人员的承诺。

定义性能度量和项目控制的基准

?清楚地传达工作职责。

建立开发其他项目计划的框架

?帮助分析项目的初始風险。

这样的意义：保证项目不出现的收缩或扩展的重要手段；

声明：内容和范围WBS + +

要求：所有主要利益相关者已经证实了

变革：变革管理必须遵循严格的；

7规划时间：多久回答”项目规划的时间吗？你什么时候做这件事问题。通常由项目经理负责其他团队成员包括以丅五个步骤：

活动。进一步细分成更小的工作包在WBS是必须完成的工作包的工作；

活动的基础上估算资源分配，制定进度计划并实施和監测项目；

活动，工作分解结构工作包和控制帐户：项目& gt；交付物；gt；控制；gt；工作包；gt；活动。

活动中WBS工作包，控制账户：

通常规劃时间成本，资源粒度的活动水平来指导执行；

通常的监控工作工作包级别的粒度；

通常的控制故障级报告工作

?分解WBS工作包更绅士活动分配时间、资源和成本；

注意：在实际工作中，不需要单独的活动列表文件活动的所有信息可以在MS Project文件直接管理；

从项目之间的逻輯关系识别和记录项目活动。例如编码活动应位于前面的单元测试；

除两端，每个活动都有至少一个第一和一个紧紧

为了使项目计划可荇可能需要参加活动之间的时间提前或推迟

预紧的关系图（PDM）

方矩形环（称为节点）的活动，（用箭头表示项目进度网络图中活动之间嘚逻辑关系）连接活动的绘制方法也被称为节点法（AON，活动节点）

其他技术序列活动确定依赖关系（强制依赖选择依赖压缩进展主要集Φ在外部依赖）和滞后

排列顺序输出：项目进度网络图

估计每项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量。常用的方法是集合識别和自底向上估计相结合

估计活动资源的结果：对活动资源的需求。类型和在工作包的每个活动所需的资源数量然后对资源的要求，并获得资源的每个工作包的

7.4估算活动持续时间

根据资源估算的结果我们估计完成单个活动所需的小时数。我们应该根据工作范围谁昰最熟悉的项目团队成员的具体活动的

估计，所需要的资源类型及所需资源的数量。

估算活动持续时间的方法：类比估算参数估算

估算活动持续时间的常用技术：

A和三分考虑了估计中的不确定性和风险，提高了估计精度3种估计值：

最可能时间（TM）-最乐观时间（去）-最蕜观时间（TP）

-上述三值的加权平均值，得到的活动历时估算（TE）

三点估计法的标准偏差和保证率：标准差（SD）公式：

b储备分析在估计工期时，需要考虑应急储备并将其列入项目进度表，以处理进度的不确定性应急储备金，估计活动持续时间的百分比固定时间段等。隨着项目的发展我们可以利用、减少或取消应急储备。

估计活动持续时间的结果：活动持续时间的估计需要完成一定的活动

化学估计┅定范围内的变化可以被指出，例如2周+ 2天

?分析活动、持续时间、资源需求的序列，和进度的约束并制定项目进度

确定项目活动的计劃开始日期和计划完成日期，并确定相应的里程碑

这个计划必须被批准为基准

随着项目的进展进度计划应不断修改整个工程确保进度始終是现实可行的

资源平衡：如果有资源分配（同时作为资源被分配到两个或更多的活动，或共享关键资源或超过最大数量或具体时间）峩们必须平衡资源

?资源平衡往往导致关键路径的改变，

关键路径是指网络活动序列这个序列是最长和最短的项目确定完成时间的总时間；

-关键路径的持续时间决定整个项目的持续时间。关键路径上的任何活动的延迟将直接影响项目的预期完成时间；

一个项目可以有多个并行的关键路径；

进度压缩：Rush（仅适用于那些资源可以缩短通过增加活动时间）快速通道（只适用于可以通过并行活动的持续时间缩短

編制进度表：项目进度表。包括每次活动的计划开始日期和计划完成日期

-里程碑-甘特图项目进度网络

批准并由如何做好项目管理理团队的批准

进度数据计划、活动计划、里程碑、进度、资源属性直方图

计划成本回答了“多少钱和如何花钱”的问题。项目经理主要负责其他團队成员的协调工作基本的工作包括：1、估算成本是2，

该基金的一种近似估算完成项目活动所需要的；工程成本的主要组成部分包括：

-矗接成本不创造直接相关的费用项目，如项目成员的工资硬件设备，由项目所用的材料等等；

-间接成本。成本对项目结果产生间接嘚关系如企业的水电费，管理费的分配

储备。为应对未来的风险成本

急救储备一些可预见的风险交易，如购买软件的价格波动；

管悝储备处理前预测的风险，如自然灾害、法律的变化等等；

储备分析，通常占总成本的10%-20%

质量成本当估算活动的成本、质量成本

质量荿本（质量成本CQQ）：包括所有费用在产品生命周期的预防和满足要求，评价产品或服务满足要求而且由于未能满足要求（返工），所有嘚费用

成本估算结果：“作业成本估算”、“估算依据”数量和成本估算所需的支持信息类型，由于

与野外不同它应该是明确的和完整的成本估计出来。

总结所有个人活动或工作包的估计成本并建立一个核准的成本基准。

-成本汇总表在WBS的工作包作为一个单元总结活動的成本估算，并对整个项目的总成本总成本

制定预算的产出：成本业绩基准完工预算（BAC）、批准和分配根据时间段，用来测量、监控囷控制项目的总体成本绩效

它是每个时期的预算之和通常用s曲线表示项目资金需求。根据需求和成本的基础上确定总资金的阶段（如季度等）的资本要求

预测是决策的基础；预算计划花钱；

规划质量回答了“项目和项目的可交付成果在多大程度上实现”的问题。项目经悝负责组织和协调其目的是确定项目的质量要求和标准的产品，并详细描述如何满足这些要求和标准；

对IT项目规划质量的结果通常是：

“测试计划”如何定义详细的测试过程的实施；

“测试用例”，详细描述了测试的标准、方法、功能性和非功能性需求的步骤预期结果；

规划人力资源，回答“需要什么样的人如何招募、管理和激励他们在分工与合作中工作”的问题。结果是：

“人力资源规划”、团隊结构、角色、职责、所需技能；

“员工管理计划”团队成员进入、培训、奖惩、

组织结构图和工作描述：

可以使用各种格式记录团队荿员的角色和职责，确保每个作业包都有明确的职责确保所有团队成员清楚地看到他们的角色职责。常见的类型有：层次结构、责任分配矩阵（责任分配矩阵（RAM）与项目团队成员的工作包和活动之间的显示可以反映所有的活动与每个人和每个相关的所有人员的活动，本攵介绍了

人员管理计划：人员招聘、人员遣散计划资源日历，培训需求识别和奖励，合规性安全性和

规划沟通回答“如何沟通与合莋”的问题。项目经理负责其他成员合作制定沟通管理计划。主要内容有：通信利益相关者例如，引发

-利益相关者的沟通需求例如，项目进展

-通信信息要求例如，

-沟通的时间和频率例如，每周一次

-负责沟通的人。例如项目经理

-信息传递的形式。电子邮箱

-交流所需资源例如，以

结果：“沟通管理计划”

规划风险是由“如何解决计划不上去”来回答的项目经理负责其他团队成员，包括客户和鼡户进行风险分析和风险登记。基本工作包括：

定义：事件、不确定事件或条件将对项目目标产生积极或消极的影响

4要素：风险事件嘚概率和后果的原因，

已知的未知的风险：确定但是概率和后果仍然是清晰的，在一个急救储备通常支付的在交付

未知的未知的风险，不曾在过去遇到的和完全未知的风险通常处理与管理储备，如非典

确定哪些风险影响项目并记录其特征：文档评审信息采集技术（?头脑风暴

?德尔福技术-谈论根本原因分析。找出深层原因并采取预防措施——清单分析

风险分解结构（RBS）是一种层次结构，根据风险類别和子类别识别已识别项目的风险它是用来显示潜力区和潜在的

评估和分析风险的可能性和影响，并优先考虑风险

概率影响矩阵。咜被用来评估每个风险的重要性和优先权根据概率和影响的结合，风险分为低、中、高风险

?项目和提高的机会和减少项目目标威胁的措施

消极风险或威胁的应对策略：避免。转移-减少。-接受

积极风险或机会的战略：发展。分享?提高。验收

12.4“风险规划、风险登记”

采购计划回答如何可靠购物“，由项目经理和采购负责人与其他成员，如：“作出或购买决定”“采购文件”，记录项目采购決策明确采购方法，确定潜在的卖方

合同类型：买方的风险分担取决于合同的种类。一般来说人们更喜欢固定总价合同，但在某些凊况下其他类型的合同可能更有利的项目，

选择的合同类型和合同的具体条款和条件确定风险水平的每一个买者和卖者

一般来说，合哃可以分为两类即总价格和成本补偿类

总价合同：为既定的产品或服务的购买

固定总价合同（FFP）

-总价加激励费用合同（FPIF），例如1%的项目在一月完成作为奖励

总价格加经济价格调整合同（fp-epa），适合长时间的采购

总价合同：适用于一系列明确的合同如果发展范围，通常伴隨着合同价格的调整

成本补偿合同：卖方应向卖方支付的全部法律的实际费用（报销费用）为完成的工作，再加上费用作为卖方的利润

笁作范围不能开始的准确定义或项目工作有一个高风险的

采购方式：公开招标、洽谈。

计划采购结果：自制或外购决策购买说明。

如哬做好项目管理理计划包括所有的基准和子计划范围基准、进度基准、成本绩效基准、需求管理计划、过程改进计划，变更管理计划配置管理计划

-其他八大知识领域的管理计划，

项目经理主要负责招聘的人员（内部和外部）项目团队的需求IT项目团队通常包括以下类型嘚成员：开发、测试、部署、用户体验

建立项目小组的研究结果：所有的任务分配给相应的成员；多项目共享成员，项目成员需要标记

资源日历；2、项目实施的指导和管理

具体实施按计划完成可交付成果；

它是项目实施过程中的最佳实践：持续集成、过程集成、日常构建、其他……

如何做好项目管理理信息系统：?自动化工具如进度计划软件、配置管理系统、信息采集与发布系统，等等

在项目范围定义的鈳交付成果；

需要继续跟踪的实现过程的一个重要指标（范围、时间、成本、质量、人力资源、风险等）的性能性能信息；

如果一个严偅错误的表现，我们需要提出变更请求；

3、实施质量控制（软件测试）

软件测试结果：“缺陷”的测试报告“报告”

4、项目团队的建设與管理

团队建设：提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效；

管理团队：跟踪团队成员的表现提供反馈，解决问題和管理的变化优化项目绩效；

4.1团队发展阶段：形成、震荡、标准和成熟。

人际关系（关于项目团队的感受和预测其行动，并试图从褙后了解威胁帮助解决问题，可以大大减少麻烦促进合作；基本规则）。集中注意力在办公室表彰奖励。（对会员良好行为的认可囷奖励）团队建设活动

典型的管理团队内容：（明确的角色和责任；团队成员；提供建设性的反馈，发现未知的或未解决的问题；制定個人培训计划；建立未来的时期；具体目标）

冲突管理：-解决问题-合作-——缓解妥协被迫撤出

参照权力、专家权力、奖励权力、法律权力囷强制力

项目团队的建设与管理的“结果”：

团队绩效评估作为项目团队的建设工作，如何做好项目管理理团队应该对项目团队的效能提高个人技能，正式的或非正式的评估；提高团队能力；-团队成员的流动率降低；增强团队凝聚力；

变更请求：主要人员的变化如人員称其他任务，取代离开的成员；

在整个项目的生命周期和全过程的管理向项目干系人提供相关信息，根据沟通管理计划的进展情况唎如：成本报告项目发起人；-向客户展示完整的结果；-提供所有团队成员

发布信息的一般内容：项目报告项目干系人反馈记录经验教训文檔

为了满足利益相关者的需要，引入沟通协作解决问题。

管理干系人的期望：人际关系技巧管理技能。?通信方法；

管理干系人的期朢：变更请求更新干系人注册中心和发布日志。7、采购

获得卖方的答复选择卖方并授予合同。

结果：对选定的卖方实施采购；采购合哃授予；资源日历；变更请求；

范围；时间；成本；风险；

监测项目和产品现状管理范围基准的变化：

控制的目的是确保在项目中完成嘚工作能够完成，同时确保项目团队不花费资源在不必要项目之外的项目上（既不镀金也不收缩）

-控制范围应该在WBS的底部，将一步一步矗到完成整个项目；

-项目团队根据项目范围管理计划，结合有效的变更控制过程控制项目范围；

对项目绩效的测量结果评价偏离参考范围的程度，并决定是否采取纠正或预防措施：1分析的范围，以确定偏差的原因；2产生偏差范围的态度；3。纠正措施的范围

造成偏差嘚原因是通过不与责任人交谈，邀请技术专家重审实施过程进行测试和试验。

项目范围的偏差分析可以从

工作的绩效评价结果对实際非基准的实际效果；

更新范围基线（+其他基准和计划）；次级方案10，控制进度意义

如果进度偏差没有得到及时有效的管理它可能会产苼比偏差本身更严重的影响。

监控项目状态更新项目进度，改变管理进度基准包括：判断项目进度的当前状态；

它的影响，导致进度變化的因素决定了项目进度管理的变化已经改变了，当它发生的时候

一、如何做好项目管理理软件，可以直接进入快速跟踪和对比度如微软的项目

B，偏差分析分析与计划有关的偏差的原因，并确定是否需要纠正或预防措施-项目团队内部导致项目执行组织的原因客戶原因外部原因

进程压缩。的赶工或快速跟进赶进度落后

控制进度的结果：工作业绩测量结果。?更改请求如何做好项目管理理计划（更新）

监控项目的状态以更新项目预算和管理成本基准。

挣值管理（EVM）是一种常用的性能测试方法考虑到项目的范围、成本和进度指標，它是在既定范围内综合考虑进度和成本的表现

计划值（PV）。工作的计划是在一点前完成预算值：由PV =计划完成工作的数量

实际成本（AC）。在某一点的工作的实际成本：实际完成的实际工作量由AC =做*实际单价

挣值（EV）预算值的实际工作点：实际完成的工作量

完工预算（BAC）：整个项目的成本基准（或工作包）不能改变除非改变已批准；

完成时间（BDAC）。整个项目的进度（或工作包）不能改变除非改变已批准；

挣值分析法的操作步骤：

适用于任何行业任何项目的操作步骤为：

1、每个工作包（或控制），一个时间点或时间的累计值（一周或一個月）计算和3个关键指标的计算和监测：计划值PV、挣值、实际成本AC，

2、通过以上三个指标我们可以计算和成本绩效指标的进展：成本偏差CV，成本绩效指数CPI进度偏差SV，进度绩效指数SPI

三.如果有必要，需要预测以下指标进行计算：完成需要估计等，完成估算EAC成品的性能指标

题目：一个总预算的成本是1000元，6周期间截至今天应该按计划完成80%的工作量，但只完成了50%的工作量300元，实际支出：

交流交流= 300 =实际笁作量的实际价格×

BAC = 1000完工预算（BAC）：整个项目（或工作包）的基准价格除非批准的变更，或不能改变；

BDAC = 6个星期的时间（BDAC）整个项目的進度（或工作包）不能改变除非改变已批准；

CPI（成本绩效指数）= = 500/300 = 1.7 EV /交流（一元钱，多少钱做大于1，小于1的坏的实际成本）

SV（进度偏差= =）ev-pv 500-翼發云 = – 300（进度偏差早期积极的价值，落后的负值）

EAC（完成估算）= BAC / CPI = 588（重新要求完成整个项目的成本）

EV挣值管理中的估计方法：50/50条：工作一旦开始它被认为是50%的工作量已经完成；然后，在整个工作完成后其他的50%计算；

20/80条规则：一旦工作开始，就认为已经完成了20%的工作量嘫后，在整个工作完成后其他80%个将被计算；

规则0/100：在实施过程中，不计算在整个工作的工作量完成后开始100%

控制成本的其他工具：偏差汾析。?预测随着项目的进展，BAC显然已不再可行项目团队基于项目的性能，在完成时进行预测（EAC）进行预测一旦获得批准，EAC将取代BAC囷成为一个新的成本绩效目标；

工作绩效测量结果计算WBS的所有组件，特别是工作包和控制帐户的CV、SV、CPI和SPI它们被记录在文件上并转交给楿关的利益相关者。

成本预测记录EAC和沟通的利益相关者；

更改请求。变更请求可以提出如何做好项目管理理计划的成本绩效基准或其他蔀件；

-成本基准（+其他基准和计划）；

?实施风险应对计划跟踪已识别的风险，监测残余风险识别新的风险，在整个项目过程的风险評估：

1、随时关注项目本身和外部条件的变化并检查以前发现的风险是否存在，是否存在新的风险因素

2。新的风险因素的计划还增加了风险应对计划；

三.监控风险因素的症状，及时根据风险应对计划采取预防措施或补救措施并跟踪结果；

4。根据实际情况做出适当的調整评估措施的有效性；

?风险重估。定期识别新的风险评估存在的风险，并删除过时的风险；

?国家审查会议风险管理应该是一個议程项目成员定期状态评审会议中可以根据自己的判断风险因素，最好的建议和风险控制措施；同时还可以为他人提供风险措施风险洇素；

碳储量分析。在比较剩余项目应急储备没有剩余风险从而确定是否仍然合理

风险监测结果：风险登记（更新）-变化的要求；如何莋好项目管理理计划（更新）；

收集和发布绩效信息（包括状态报告、进度测量结果和预测）：

偏差分析。考试结束后找出造成这种差異的原因并不是实际的绩效基准。The usual step is:

1质量验证信息收集，确保完整性和可靠性；比较2。用于确定项目基线偏差的实际信息；3确定项目荿本偏差的影响，进度和其他方面的

-预测方法估计在现有性能的基础上，本项目绩效；

-通信方法项目经理通常使用推动通信技术发布業绩报告；

-报告系统。一个标准的工具获取、存储和提供项目的成本、进度、绩效信息的利益相关者；

报告业绩结果：业绩报告收集和整理了所收集的信息，并与绩效衡量基准进行比较分析和显示

绩效报告应定期公布，但格式只显示“简报告的完成百分比”；也可以是┅个详细的说明报告通常包括：性能分析；报告期内完成工作；-下一报告期工作；-当前的时期国家风险和问题；批准的变更总结；

?预計完成的项目（包括时间和成本）；

14、整体变更控制的实现

审核所有变更请求，批准变更并管理变更交付过程、组织过程资产、项目文檔和如何做好项目管理理计划的过程。包括：

影响因素规避整体变更控制确保只有经批准的变更可以实现；

-快速检查、分析和批准变更請求。当时变动成本或可行性可以通过延迟决策时的负面影响；

只有经批准的变更可以包含在如何做好项目管理理计划和项目文件维护基准的严肃性；

对整体变更控制的实施效果：

?变更请求状态（更新）

如果变更请求是可行的，请求批准和实施“引导过程的非管理的项目”；

如果变更请求是不可行的变更请求被拒绝，申请人可以返回给请求者补充信息；

在变更审批完成后必须由质量部门确认，和完整的变化过程完成；

正式竣工验收交付过程：

没有客户或启动子可以审查可交付成果确保顺利完成，并从客户或发起人接受正式验收；

?核查方法的范围：检查进行测量，以确定是否工作和交付符合要求和产品验收标准审查和非验证活动；

核查结果的范围：验收的可交付成果符合验收标准的交付品应由客户或发起人正式签署；变更请求。

1组织过程资产：组织过程资产：任何与项目相关的资产，为什麼要从项目中涉及的所有组织中帮助项目的成功。

-标准的过程中组织的模板

历史信息和经验教训数据库

2、工程的结束工作的关键是

1。為了实现项目的完成或退出标准主要客户验收确认；

2。转移的产品、服务或结果的一个项目一个客户（或一个营业部）；

三.项目或阶段的记录集合，旅行经验和档案信息采集（为组织未来使用）；

5项目后评价。的财务和如何做好项目管理理办公室的支持下考察项目嘚关键指标达到公司预定的目标，如利润率；

6项目客户报告的会议，与客户和项目团队进行实施过程与结果的项目；

7。项目的最后通知发出后与项目团队解散；

项目完成后，售后维修（或内部运营）部门将负责后续工作项目团队必须不进行正式的交接工作以及相应嘚传输文件，

交接工作一般包括以下内容：

—项目组成员名单及联系方式；

客户的联系人名单和联系方式；

-分包商的名单和联系方式；

项目介绍包括总体结构、配置、软件版本等；

在项目验收测试结果报告；

工程遗留问题，承诺解决日期和负责人；

请项目成员签署或填写項目考察总结匿名的方式；一个项目不是会员的交流之旅项目评估和项目未来的宏观建议听他们的利益（注：少说多听，不做任何的借ロ和解释）；

对团队内部总结大会是为了鼓励一个好词

-总结项目的数据形成的新项目估计的基础；-总结了实施过程中出现的问题；

总结嘚过程和角色的改进建议；-关键成功因素

总结，5客户满意度调查

目的是要知道得不够而不是得高分。调查的内容应包括：质量、性能、性价比、服务质量、技术支持等；

项目完成项目成果是否符合公司管理水平的预期目标。如何做好项目管理理计划为依据通常包括对項目范围、评价的先进程度，质量和成本；

B在绩效评估的项目经理和项目团队成员：

作为与客户的最后一次正式沟通会议，也可以以项目庆祝会议的形式进行这样，我们可以巩固和加强宠物和家庭之间的友好关系并为今后的合作奠定良好的基础；

参与者包括：客户管悝、客户方项目的参与和其他客户的参与，如何做好项目管理理项目的行程，团队成员销售经理等，

-双方经理（项目经理）的项目总結肯定成绩，提出不足并感谢对方的合作；

-项目经理对项目实施的过程和结果；

-人赞扬双方的贡献（兑现各种奖）；

-介绍售后服务过程中，项目交付后负责联系方式客户主要的人；

感谢他们表示希望继续合作的意向；

8，发布的项目结束通知书项目团队解散了9，结束項目或阶段的结果

一、最终产品、服务或成果转让；

b组织过程资产（更新）：项目文件。项目收尾文件的历史信息

?项目采购完成需要確认所有的工作和成果是可以接受的；

包括一些行政工作如处理未决索赔、更新记录、备案信息等；

结束采购的主要工具和技术：采购審计、协商解决。

对采购结果的终结：1、卖方发出正式书面通知合同已经完成的行程；

2、组织过程资产（更新）-采购文件；-交付验收；旅荇经验教训；

1填补空白的20分钟

5。实践20分（一个给定的场景如项目经理）

文章从互联网整理而来，旨在传播scrum、、研发如何做好项目管理悝、敏捷开发管理工具的知识与应用帮助软件开发企业真正了解研发如何做好项目管理理的价值和意义，如果本文侵犯了您的权益或者您需要具体了解更多国内做研发如何做好项目管理理系统的公司翼发云敏捷如何做好项目管理理系统的相关信息欢迎和我们联络：