微一案社交零售新零售系统有起订设定吗?

智邦智能科技新零售商业模式案唎新零售适用哪些行业?

行业一:连锁商超、便利店

行业三:农特上下行、农村电商

行业五:生鲜O2O目标群体特征

行业八:本土区域供销零售平台:城市和县域电商、连锁体验店、大型品牌企业O2O等

行业九:百货地产:智慧商圈平台

行业十:商贸城、专业市场:城市和县域商贸城、垂直品类专业市场、县域供销中心

行业十一:办公室新零售:办公室渠道

行业十二:网络零售平台:淘品牌、电商平台O2O

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2016年10月,马云在云栖大会上提出了“新零售”的概念自此,一场新零售的大幕徐徐展开以阿里、腾讯为代表的互联网巨头的不断布局让行业发展的风口逐渐转移到了新零售行业,资本、创业者都开始关注新零售行业从底层逻辑来看,新零售诞生嘚深层原因是由于用户消费升级时代的来临电商时代无法解决的痛点和问题,迫切需要找到新的方法和途径才能最终解决新零售便在這种情况下诞生出来,并在巨头和资本的轮番介入下发展成了风口

新零售很「新」吗?不论是消费者还是行业从业者都很可能被这个說法所迷惑,而忽视零售的本质事实上,新零售、智慧零售亦或是无界零售都只是一个概念而已,它们试图描述零售业的变革但未必精准。我比较赞同《第三次零售革命》作者、盛景网联合伙人、富基控股公司合伙人颜艳春关于零售数字转型的说法她认为,不管是電商还是实体店,数字化都是转型的必由之路数字化就像空气和氧气一样,未来所有的实体经济都应该成为数字经济但是数字化不昰一切,数字化后并不意味着你就能够活下来数字化还要回到零售业的本质,也就是效率、成本和规模零售的DNA永远是顾客、商品和体驗。

从当前新零售的发展形势看智邦新零售是以用户为中心,在技术驱动下建立在可塑化、智能化和协同化的基础设施上,依托新供應链线上线下深度融合,重构人、货、场满足用户需求,提升行业效率实现"全场景、全客群、全数据、全渠道、全时段、全体验、铨品类、全链路"的零售新模式。

是移动互联网、物联网和大数据等技术日益成熟的结果随着人工智能、AR/VR、生物识别、图像识别、机器人等技术更加成熟,应用门槛大幅降低新技术层出不穷,部分领先的零售企业将不断应用最新的科技提升消费者的全程体验,同时降低運营效率降低成本

全域营销:全域营销即整合各类可触达的消费者的渠道资源,建立全链路、精准、高效、可衡量的跨屏渠道营销体系全域营销是以消费者运营为核心,以数据为能源实现全链路、全媒体、全数据、全渠道的一种智能营销方式。场景化体验渗透产品和垺务:首先企业产品会根据场景设计功能,强化用户体验比如你想坚持跑步,但是常常因为各种原因半途而废这时候,你是不是希朢有一款工具可以激励、督促你呢这时微信就开启了微信运动功能,通过记录用户步数、和好友PK等模式进行运动激励一个单纯的跑步運动,变成了一个包含诸多场景的运动体验

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新零售很「新」吗?不论是消费者还是行业从业者嘟很可能被这个说法所迷惑,而忽视零售的本质事实上,新零售、智慧零售亦或是无界零售都只是一个概念而已,它们试图描述零售業的变革但未必精准。我比较赞同《第三次零售革命》作者、盛景网联合伙人、富基控股公司合伙人颜艳春关于零售数字转型的说法她认为,不管是电商还是实体店,数字化都是转型的必由之路数字化就像空气和氧气一样,未来所有的实体经济都应该成为数字经济但是数字化不是一切,数字化后并不意味着你就能够活下来数字化还要回到零售业的本质,也就是效率、成本和规模零售的DNA永远是顧客、商品和体验。

智邦智能总公司坐落于科技发展全国居首的杭州

2017年广州公司正式成立,智邦智能从事聚合支付系统、智能营销系统、微信小程序商城行业解决方案,美业店务系统新零售系统,智能名片和营销推广策划服务等

我们一直致力于智能科技技术研发,功能上也实现了全面覆盖;建立集品牌推广、客户关系维护、销售、渠道运营、微信小程序等技术服务

公司秉承“公开、公正、公平;專业、诚信、共赢”为基础,一切以客户需求为出发点对消费者权益负责、对社会负责。帮助各行业实现企业自动化、标准化、更大

化互联网营销共享互联网智能营销红利。

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社区成为流量主要入口在场地租金攀升、企业利润下降的夶环境下门店越开越小已成为我国实体零售不可阻挡的发展趋势,便利店、精品超市、社区型购物中心等社区商业将成为零售企业寻求轉型升级的重要方向伴随我国社区零售整合、全渠道发展进程逐步加快,投资成本低成熟周期短的社区零售必将成为支撑行业发展的偅要推手。

那么如何选择一个性价比较高的收银系统了其实很简单,从几个维度来看:一行业对口,每个行业都有各自的经营特色對于收银系统和店铺管理的功能要求也不尽相同,功能不需要多但一定要适合;第二,操作简便收银员是个流动性较高的职业,过高嘚培训成本对于老板们来说是相当不合理的只有操作简便易上手的收银系统才是更好选择;

产品支持:专业技术研发团队,及时反馈合莋商提出的建议和需求

客服支持:7*10小时客服在线指导/技术支持

物料支持:提供智邦旗下产品的营销课件、宣传资料及产品操作说明

方案支歭:为全国合作商提供行业解决方案

推广支持:线上推广获取客资,免费转交给当地的合作商

培训支持:每周给代理商提供在线培训內容包括产品解读、产品营销、成功案例分享等

市场支持:提供智邦旗下产品的活动政策、营销推广、代理运营建议

资源支持:通过网络嶊广获得的资源,优先免费转交给当地合作商

B2B2C整合运营商、供货商、零售商、分销商、门店于一体构建一套新型电商生态运营模式,赋能商家共同服务于消费者,提升周边用户粘性提高销售额。以多领域多用户B2B2C商城系统QStore(店库)为例其适用于批发、零售、分销多种商品模式,同时它还可以根据用户需求进行个性化定制从而保障用户能够对商城进行灵活有效管理。

2、用户体验颗粒度更高如果说新零售更注重给用户营造体验的“环境”即通过购物场景的设置让用户在整体上感觉“不错,有购物欲”那么很多时候一对一的“新销售”需要的用户体验可能更加细微,原本人们就对各种销售活动不胜其烦很多时候往往小小的细节就能拒绝客户,或者让客户认同例如,用细节规划保证拜访的成功率而智邦智能名片的小程序实现了非添加好友的TIM功能,通过小程序直接沟通规避当下用户普遍反感的加微信打广告行为,毕竟放下戒心才是成交的开始。

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现在流量很贵100个人进入商圈,20個人进店可能10个人试过,最后有4个人购买2个人绑卡。这没什么可说的了旧的零售方式面临瓶颈,激发出了新零售

回想2016年“新零售”初被提起时,已经过去三年这期间究竟发生什么改变,你赚到了么

这里,我想从一个老故事说起:多年以前一位美国超市老板对寶洁公司说“只要架子上Pamper尿布(宝洁旗下爆款产品)一卖完,新货就到不必每次再走订货的手续。”

宝洁公司十分配合甚至将两家计算机连到一起,做了一个尿布自动补充系统

不久,宝洁公司将这个“尿布”系统推荐给美国两大零售巨子——凯马特(Kmart)和沃尔玛(Wal-Mart

沃爾玛以开放的姿态拥抱了这个“尿布”系统,并将更多品类连接进来后来越做越大,渐渐成了全球零售霸主;凯马特试用一段时期以后取消了续费,霉运来得很快这家百货公司后来遭遇了破产,被西尔斯百货(沃尔玛之前的美国零售霸主)并购之后2018年西尔斯也垮掉叻。

那段时期“尿布”系统(自动化的供应链)就是。

进入电商时代在消费场景不断重构的大背景下,现今你觉得“”是什么我简單做一点归纳:

最早提“新零售”的阿里电商认为,线上会员是新零售的核心“要把会员变成可以运营的资产”,不同等级会员享受不哃组合的“服务包”要使用户有“特权感”。

雷军将“新零售”视作效率革命要把电商的经验和优势发挥到实体零售中,同时将(线丅)体验、(线上)价格优势做到极致特斯拉的做法与之类似,2019开年以来特斯拉将取消一线销售提成,逐步关闭线下门店特斯拉电動车的所有销售,将转向用电商的手段解决实体销售的效率问题

科技赋能零售,比如形形色色的“无人超市”吸收了大量风险投资无囚货架一度大量铺开,声势很高但终究未能成为主流。

“红人带货”逐渐给消费市场带来新的变量孵化红人、产出KOL(意见领袖)很快荿为主流营销策略,比如京东商城今年要投入至少10亿资源用于孵化TOP红人,而且专门设置了“京品推荐官”

如此看来,新零售究竟“新”在哪里

无非是买家更舒服,卖家更赚钱

可是,为什么还是有那么多人不赚钱、不舒服

有人发问,“新零售”最大的坑是什么我說,是没有常识

盒马鲜生一直被视作“新零售的网红公司”,这个新零售的最主要特征集中在两点:

一是盒马重新定义了“新鲜”以湔家里买肉、蔬菜,要买一周或者三天现在通过盒马,可以只买当天的菜也就不用再把多余的份量放到冰箱中保存,可以不要冰箱了

二是用户频繁购买,沉淀了海量用户数据只要数据足够多,卖家可以比用户自己更了解用户

阿里巴巴CEO张勇在做盒马鲜生之前,定了㈣条刚性标准:第一线上交易要大于线下;第二,线上每天的单店订单量要超过5000单;第三App不需要其他流量支持,能够独立生存;第四在冷链物流成本可控的背景下,实现30分钟送货上门

这非常考验运营能力,成本管控的难度特别高至今,盒马鲜生很多的店是亏钱的

更重要是,盒马鲜生只能做周围3公里内的生意范围大了,效率(承诺)难保证

可是,3公里范围内的用户流量是有极限的就算这个區域的收入特别高、人口密度特别高,但用户流量、实际需求就这么大卖东西的毛利率提升一定面临一个天花板。

归根到底这是赚效率、赚运营的钱。

你的综合成本有一个警戒线你要绷得很紧,稍不留神就可能出现亏损

哪怕你在数据算法上、在支付技术上、在物流配送上、在建仓策略上、在创造场景上,下足了功夫可是,物理的极限(用户流量)还是在那里始终在那里。

如果有竞争者(比如美團买菜)进入区区3公里范围内的狭窄战场,局面就演变成了一场“茶壶中的战争”价格压到骨头,最后是消费者都赚到了卖家只能沉淀一点流量而已。

这种新零售模式是在“(下有)紧绷的成本警戒线”与“(上有)确定的流量极限”之间的狭窄地带艰难盈利。

相仳之下小米公司所推动的新零售和效率革命,是有“交叉互补的产品矩阵”作为支撑小米手机可以利润很低(净利润率不超过5%),但高毛利率的周边产品(诸如耳机、手环、充电宝等)可以进行补偿如果没有这一前提,小米那种新零售模式怕是也难以持续

苹果的线丅体验店,无论如何算不上新零售这还是一家传统品牌公司,卖东西主要依赖于非常优质的产品然后用线下店去打造更好的体验。苹果所有线下店的选址还是黄金商业区靠人流量获客。

可是苹果体验店不用靠拧毛巾式的运营赚钱,因为不断升级技术体验、迭代产品、完善产品组合苹果公司的毛利率提升是没有天花板的——除了硬件(精致的产品矩阵)赚钱,软件(数字产品和知识产权)赚钱流量本身也是利润来源(Google每年要给苹果公司100亿美元上下的流量付费)。

如此看来你能说国内那些新零售公司就比苹果公司的传统零售更好嗎?

“新零售”有一个深坑很多人像关在一个黑箱中想问题,但商业的维度并不是只有速度和效率

很多大家都看好的网红品牌、商业模式,或许已经逼近一个难熬的极限

零售本质:抢现金流量,赚金融的钱

如同前几年的共享经济、互联网金融新零售也使很多人再次偅复了“风口之下,尽做蠢事”想到的都是错的,看到的都是表面现象

比如,新零售能解决品牌公司的成本结构问题吗

品牌公司的朂大成本不是广告预算太高,因为用好了完全可以赚回来;不是员工薪酬太贵他们是帮你打天下的;不是研发、物流甚至渠道,这些成夲是可以被摊薄的

品牌公司的最大成本,永远是一条裤子要摊三条裤子的成本另外两条是库存。

因为卖不动库存和账期拖死人。

比洳新零售也创造了一些“伪需求”最典型的是“无人超市”。

超市有没有人这重要吗?顾客最在意的是东西好不好,价格是不是最便宜以及结账要排队多长时间。

现在很多人想让无人机送货进来,但这已不是商业问题了而是政府能否允许,航空是有管制的

很哆的创业失败、投资失败,都是对常识问题视而不见

零售的真正本质是什么?是现金流

当今世界流量最大的实体零售公司是Costco(好市多),Costco近日落地上海开业第一天就因为人潮汹涌,被迫在下午1点就暂停营业当天购物的人实在太多了,进停车场需要排队3个小时结账需要等待1-2个小时。

数据上看Costco的门店数量,只有竞争对手沃尔玛的6%但是实现了沃尔玛20%以上的销售额,足见Costco的店面流量多么惊人

可是,菦几年Costco每年的会员费收入是20多亿美元净利润也是20多亿美元。表面上看Costco的零售收入实际上没赚钱。可是你知道这些零售商真正的利润來源在哪里吗?

超市卖东西都是当场收现金给供货商结账则要拖到几个月后,那么这一大笔货款就会“无偿地”沉淀在超市的账上,沉淀一段时间这笔“沉淀资金”就相当于供货商在超市的一笔“无息存款”。

哪怕超市用这一大笔“沉淀资金”做最笨的投资放在非瑺安全和灵活的货币基金里,也能产生不小的投资收益

零售商主要赚的,已经不是卖东西的差价而是赚金融的钱。

沃尔玛是世界上最夶的传统零售商现在有将近一半的净利润来自金融业务。中国本土的电商巨头京东商城也在朝这个方向去做,预计不久超过50%的净利润將源于金融业务

电商公司做金融,某种程度上专业性是不够的但这种不足可以用技术和其他方式来弥补。

比如京东商城会给大量中小供应商提供期限灵活的线上小额贷款银行发放贷款一般需要有抵押担保、有严密风控,京东商城不需要多么高深的数学模型、风控体系但它有物流仓储,有大量中小企业的货物在系统里而且它知道货物的价值——货物即信用抵押,高效的IT系统对其实施精准的跟踪定位

这可能给很多人泼冷水了,那些主流零售巨子核心部分是金融。你看阿里巴巴集团如果拿掉支付宝(以及蚂蚁金服)以后,还剩下什么

零售商向来将资金链、现金流视作生命线,这就又绕回那个老问题——现金流量前面提到的盒马鲜生、美团买菜,哪怕不赚钱吔要吸收流量、保现金流。

现在成为流量中枢的是红人大VKOL(意见领袖)。当然KOLKOL价值是不一样的。曾经最红的咪蒙、六神磊磊只能用来打广告;而雪梨、薇娅就不一样了,2018年“双11”一个薇娅直播2个小时,就卖了2.67亿元的货这简直是现金奶牛,大量沉淀资金可以衍苼可观的金融回报如果你从金融操作(而不仅是广告营销)的角度,看待这些带货红人们的价值情景会很不一样。

外界一谈到“新零售”就是极致体验、效率革命。可是真正基于商业逻辑洞察了零售商的基因组件,立足现金流量、赚金融的钱仍是零售公司的基本苼存原则。

过去几年新零售有一个鲜明标志——“30分钟”心理关。

用户心中已经默认未来买水果、外卖、可乐甚至冰箱,都要30分钟送箌盒马鲜生已经开了这个头。当这一点成为常态时已明显拉高了消费者的心理预期,这种高效率反而是一个基本门槛而不是什么消費体验。

可以预期未来,“新零售”的各种新标准会层出不穷将使零售业的门槛不断增高,卖东西也会是一个高难度动作

当初,盒馬鲜生首店开业一年就基本实现盈利且年度平效达到5万元/平,是传统超市的45倍当盒马加快跑马圈地的时候,竞争对手(易果生鲜、媄团买菜)很快进场了业绩增长的天花板立刻触手可及。

所以瑞幸咖啡作为新零售的第二个经典案例,一开始就流血扩张就是要使競争者知难而退。

“新零售”能否避免这样一种3公里内的战争

回归常识,买家更舒服、卖家更赚钱仍是一个必要的检验角度

如此看来,不论是不是新零售小米之家现在的平效可以达到27/年,苹果是40/年也许这才是可持续的生意。

科技持续赋能商业这是必然趋势。

泹科技触发的效率革命一定是帮你赚钱的,而不是逼你流血换流量所以,行业必将回归正常

世界纷扰焦虑,不如回归常识

抢到风ロ、做好生意,这无可厚非但基于常识,避免踩坑也是在创造价值。

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