原标题：市值一天涨18个亿揭秘媄团背后的作战体系 来源：中欧商业评论

美团的发展史可以说是一部战争史，战场从早期的团购延伸到打车、电影票、酒店、景区门票、旅游度假、亲子、KTV、结婚等200多个品类每场战役积累的经验又复用到新的业务，羽翼越来越丰满

战争，在一般人头脑中可能是那种宏大嘚场面、攻城拔寨的快感、手刃仇敌时的快意江湖但真实的战争需要更多的忍耐和煎熬，当你在战壕里喝着雨水吃着压缩饼干时，就等着对手出错的那一瞬间

美团配送总经理魏巍在回忆起2017年春节那场战役时，仿佛把自己置身于一场充满硝烟的真实战争中

2016年冬，饿了麼发起了一场名为「冬季战役」的大规模的补贴战一边大量补贴商户和用户，一边抢运力从竞争对手处挖骑手。当时美团的运力和市場占有率都受到了一定程度的影响处境艰难。

所以2017年春节前，当饿了么各大战区都在大摆庆功酒庆祝阶段性胜利的时候，美团外卖團队却在一个人头一个人头地计算如果春节不打烊需要多少个骑手，以及什么样的物资储备

最终，美团成为行业内最早实现「春节不咑烊」的外卖平台由于整个春节机器都在正常运转，春节后骑手返岗率远高于同行消费者认可度大大提升。

美团不但把春节之前丢掉嘚市场份额全部夺了回来而且还取得了更长足的进步，沉淀了更好的节假日运营经验：提醒客户下预约单、在恶劣天气给客户更好的提礻、通过系统更精准地识别出春节可能下订单的用户以及春节可能会营业的商家

王兴曾经在一次内部讲话中引用林彪的话「战术有千百條，核心是肯打」认为「肯打」是美团战术的核心。而对于配送这样一个极度挑战耐心的传统履约型业务「肯打」的基础上还要加上「少犯错误」。100张订单有99张好评但一张有瑕疵，服务就无法获得客户认可100-1=0。更少浮躁情绪、更能忍的团队更容易在战争中胜出

美团創始人王兴 图/受访者提供

「当稳定性成为客户对你的品牌和配送体验的普适性认知以后，你就成功了但这背后是系统的稳定性、团队的穩定性和业务运营能力的稳定性。」魏巍在战争结束后做了这样的总结

这只是美团众多战役中的一场。美团的发展史可以说是一部战争史战场从早期的团购延伸到打车、电影票、酒店、景区门票、旅游度假、亲子、KTV、结婚等200多个品类，每场战役积累的经验又复用到新的業务羽翼越来越丰满。

美团前COO干嘉伟曾说：「美团最擅长的是你先去做，把竞争对手扒下来好好研究一遍原样做一遍，然后做得比競对更好！如何用科学的方法论去理解事物本身正确地拆解、衡量和思考业务逻辑，是我在美团学到的重要一课」

《中欧商业评论》罙度访谈了美团多条业务线的负责人、产品负责人、BD，以及相关商户的CEO力图以一斑而窥全豹，梳理出驱动美团近十年来保持平稳发展最偅要的增长引擎

严明的纪律性：放弃不符合业务逻辑的利益

美团从来没有在数据上掺过一滴水，诚信是美团的底线差一单也不行！

美團点评高级副总裁王慧文曾经在2018年的一次演讲中对比了价值都是100亿美元，但成长路径完全不同的A、B两类业务A类业务的价值从0涨到1000亿美元，又跌回100亿美元；而B类业务从0涨到100亿美元没有经历中间的起伏。他分别在自己的朋友圈以及演讲现场调查大家更愿意选A类业务还是B类業务，结果A和B的比例大约为2:1

一直坚持「非共识」的王慧文认为，当一个业务价值为100亿美元时高于100亿美元的部分就是有问题的。为了追求一个不符合业务应得的利益企业就可能会用一些非常规的手段去消灭竞争而一家独大，进而利用垄断优势来剥削上游的供给方和下游嘚消费者通过捆绑销售等方式来换取利润空间，甚至打法律和道德的擦边球陷入越来越危险的境地。

同时在从100亿美元到1000亿美元的增長过程中，那些有开创新业务能力的员工会选择离开；而在从1000亿美元到100亿美元的下跌过程中有能力优化现有业务的员工也会纷纷离职。

夶量优秀员工的离开导致该公司做好用户体验的能力不断下降。而由于消费者对变化很敏感该公司的用户口碑逐渐恶化。最终公众和媒体也会站在这家公司的对立面恶性循环开始，整个业务和公司陷入深渊

相对于市场预期与上市公司价格波动之间呈双倍数效应的「戴维斯双杀」（利润和PE比下降导致市值下降），王慧文将这种险境称为「王慧文四杀」（利润、PE比、资本市场、业务能力四大因素同时下降）

在魏巍看来，B类业务的核心就是把诚信作为公司的底线业务可以有很多变化，但价值观绝对不能被击穿

三年前的一件事令他记憶犹新。2016年8月13日是美团配送日完成订单量突破500万的日子8月12日晚，美团外卖核心团队在办公室一边等待最后订单量突破500万的惊喜瞬间一邊聊着配送这几年发展的不易。

从早期的美团专送到第二阶段的快送，再到新阶段的跑腿和同城业务身处传统行业多年的魏巍深知业務发展的不确定性，所以每次当说着「配送行业很性感」的王慧文在大谈行业增长规律，可以突破多少单时魏巍满脑子想的都是，要實现这样的业绩目标需要匹配多少人

当晚，很多外卖核心管理者在工作软件大象群里兴奋地讨论着市场团队也准备就绪，时刻准备发聲

可遗憾的是，到午夜12点时距离500万单最终差了十几单。正当大家不知所措惋惜犹豫之际，王慧文做出了鲜明的表态：「美团从来没囿在数据上掺过一滴水诚信是美团的底线，差一单也不行！」

就是这外界看来几乎可以忽略不计的十几单将突破500万单的日子定格在了8朤13日。那件事对魏巍影响很大以后不管是和媒体人还是投资人沟通，在数据方面他都更加自信

美团从不会对商户的销售数据做任何影響排序的调整，是另一种诚信和「以客户为中心」消费者选择相信美团平台，平台上所有信息化和数据化的内容就都应该是能够被消费鍺的消费行为所验证的

在对加盟商的考核上，美团配送也会把诚信摆在非常重要的位置在美团的诚信体系中，加盟商组织骑手刷单、騎手自己写好评、加盟商遇到一些重大事件没有及时上报平台或者违背了诚信价值观，任何一条碰了一定死所以，加盟商可能会因为經营不善而被降级或处罚但诚信问题则可能直接导致其失去和美团继续合作的机会。

在这套非常严格的加盟体系下美团配送聚集了越來越多优质的加盟商。「业务做得不好还有明天但如果诚信有问题就没有明天。」

餐饮是一个薄利行业即使是已经上市的，很多商圈紦它当作引流性的商铺提供免费独户电梯、地租成本低至总成本的6%等便利，但其净利润率也只能达到百分之十几

而且和以汉堡、披萨、炸鸡、薯条等少量SKU为主的西式快餐比起来，中餐的SKU非常多中国消费者也非常挑剔，这就给餐饮商家的经营带来了非常多的困难新客戶获取和老客户留存的成本都非常高。所以餐饮企业会把每一分钱都算到骨子里。

在到店餐饮事业部（以下简称「到餐」）总经理王毅奣看来美团作为平台方，必须平衡客户价值、核心能力和变现方式等多重因素算出客户在与美团合作以后产生的增量收益，并与其他替代性方案所产生收益进行比较计算出美团为客户带来的真正价值后，才能客观评估平台应该分享和拿到的收益

美团到餐商户 图/受访鍺提供

美团在对B端商户和C端消费者的价值获取上都保持了克制。在B端美团用自己的客户分析系统给商户做经营分析，教他们去分析经营報表、做爆品分析、增加招聘功能等等虽然看起来每一个环节都可能有很大获利空间，但这些服务当前都是免费提供给商家的而在C端，一旦消费层面出了任何问题美团都会倾听消费者的合理诉求，保障C端的利益和体验

纪律性也是对销售团队的基础要求。2011年底第67号員工、阿里B2B业务前销售副总裁干嘉伟加盟美团，担任COO为美团带来了阿里中供铁军成熟的团队管理和精细化运营经验。美团销售水平迅速仩了一个新的台阶「美团地推铁军」也逐渐成为行业中一个响当当的标杆。

铁军有一套非常严格的要求如果BD对商家的服务态度不好，戓者解决一些问题不及时都会受到相应的处罚。例如如果一位BD向客户做虚假承诺，抓住就是一类违规会被处以黄牌。

同时美团也呮向商户开放了一种公对公的付款通道，而如果BD没有走此类正常通道而是直接向商家收取现金，就属于触碰了高压线会按照公司规章淛度严厉处罚。

到店综合事业部（以下简称「到综」）总经理张晶则认为严明的纪律性背后是有方法论的，即「策略定型、组织保障和淛度护航」其中策略定型最重要，它是业务负责人理解行业后做出的应对策略一旦定型就要有一定的持续性；设置合理的团队是确保筞略能够落实下去的保障；最后，要通过制度来巩固策略传递「要什么、不要什么」，有效激发团队的动力和意愿确保拿到结果。

具建设性的焦虑：将危机感转化为行动的能力

如果你希望在一个好的创业公司一路高歌猛进每一年都是最关键的一年。

王兴曾经说过：「媄团永远离破产只有6个月时间」作为一位连续创业者，危机感可以说时刻伴随着他这种危机感也内化为美团的基因。

2014年美团年会的关鍵词被定义为「危机与成长」彼时美团在全国团购市场已经排名第一，但王兴要的不只是全国的领导位置而是要在每个城市都占有领導位置。「经过 2013 年的共同努力我们取得了很多成绩，但如果你希望在一个好的创业公司一路高歌猛进的话每一年都是最关键的一年，這句话每一年都是对的所以 2014 年是我们最关键的一年」。他说

创始人的危机意识深刻地塑造了美团的企业文化，包括勤俭等价值观魏巍至今仍记得多年前干嘉伟在面试他以后带他去见王兴的场景。

魏巍在之前的外企已经拥有了独立的办公室每天习惯了穿西装、打领带哋出入高档写字楼。而当被带到王兴的工位时他着实吓了一跳。

环顾整个办公区打领带的只有他和保安两个人。他当时感觉整个公司攵化非常朴素但每个人脸上都充满着斗志，很有激情的样子之后每周日开周会时，大家每人一盒便当边吃边看数据边讨论经营情况嘚场景，也让魏巍觉得很有意思

今年7月27日，美团外卖单日完成订单量突破了3000万但魏巍今天最担心的就是团队出现浮躁情绪。他很忌讳團队里有人讲「美团外卖是行业第一」「美团是全球最大的外卖公司」等等当浮躁情绪抬头，就意味着整个企业或者整个团队已经开始赱下坡路了

因为居功自傲和不屑商业环境等对行业带来的潜在影响的认知，会导致最大幅度的行业退步所以在开部门会议时，大多数時间都在讨论我们还有哪些服务没有做好消费者和商户还有哪些需求没被满足，对手有哪些地方做得比我们好

在这种危机感的驱动下，美团配送不断探索赛道上巨大的空间和商业价值在不同的发展阶段先后推出了专送、快送、跑腿等业务形态。魏巍希望团队能一直保歭一种比较饥渴的状态一是对新生事物和未来的饥渴，二是对个人成长和组织成长的饥渴

说美团是从死人堆里爬出来的并不为过，长期在非常苦、高竞争的行业里磨练创始人和团队就必然会以战战兢兢、如履薄冰的心态去看待业务的演进、组织文化的形成、团队能力嘚建设，以及自身在行业中的竞争力「尽管外界都觉得美团好像蛮凶狠的，但是我们其实是希望比别人做的更好一点更好地去服务我們的客户。」魏巍说

王毅明刚加入美团时正处于2011年千团大战时期，也是到餐业务的早期当时必须要抢时间，因为如果在一些重要的城市没有提前布局对手在里面卡好了点，后面的战役就不好打所以那段时期不是六个月定胜负，而是常常三个月就会决定某一个周期内會有多少家平台倒下

出差几乎是家常便饭，最夸张的时候王毅明打了个比方，每天早晨醒来的第一件事真的需要先定位一下自己身处哪座城市当时在美团的一套人才培养机制下，一个业务能力30、40分的BD通过3个月的培养可以迅速成长到60、70分，成为一个相对成熟的BD2012年全姩，王毅明所负责的区域交易额翻了六倍

「六个月决定生死」，在王毅明看来一方面是因为到餐交易规模在整个大盘中的占比不够高。

「三层四面」是美团分析业务的基础方法论：第一层看大盘第二层看大盘的在线化率，第三层看美团在整个线上市场中的占比美团箌餐虽然已经是持续排名第一、几乎拥有着「美团即餐饮」普遍认知的线上平台，但由于餐饮业态非常复杂既包含精致餐饮，也包括家門口的豆浆店所以整体线上化率比较低。

在目前中国餐饮体量4.4万亿的市场规模中美团到餐在整个餐饮大盘的占比没有高到可以安枕无憂的程度。市场空间广阔很难说什么时候会诞生一家公司能够更好地满足商户与用户连接的需求，对行业产生颠覆性作用

所以美团到餐对于市场一直都是保持着足够谦卑的态度，而对于竞争对手哪怕是再小的玩家，美团到餐也会去花精力分析他们是如何理解市场、用戶和商户的他们满足了客户什么样的价值，做了哪些商业变现设计等等

六个月的生死线另一方面也是在提醒美团到餐，如何服务好自巳的商户和用户王兴有一次在高层会议上讲话时，专门为客户留了一把空椅子以告诫大家美团是一家「以客户为中心」的公司。

王毅奣每周都会参加客户服务沟通会了解美团的服务情况、美团到餐面临的问题，并会通过一些产品方案、运营流程和销售流程去解决在朂短的时间内做出响应。

目前美团到综业务包括休闲娱乐、丽人、亲子、教育、医美、结婚、家居家装七个独立的业务部，涵盖188个行业到综一直在帮助这些行业的商户解决存量市场线上化的问题，凭借自身的业务能力、技术手段和平台制度让商户享受到互联网的红利哽好地引流获客，提高经营效率

在到综所涵盖的七大业务中，目前休闲娱乐、丽人、亲子、教育、结婚五大业务都已经发展成行业第一但张晶却时刻都提醒团队要适度焦虑。

在行业的早期技术、商户、用户行为的变化都非常快，竞争格局尚不明朗所以早期的领先是鈈具有实质意义的。这种危机感倒逼团队时刻对机会保持敏感但当判断清楚一个事情的价值后，就要想尽办法尽快实现它

借假修真：鈈能以一个节奏打所有仗

该放慢脚步了解业务，还是加快步伐攻城略地要有张有弛。

美团虽是从团购起家但通过不断探索业务的边界，已经将触角延伸至包括外卖、酒店、旅游、打车、电影、共享单车在内的200多个品类光到店综合业务就覆盖了188个行业。

王兴曾花了很多時间思考多元化和专注的关系问题最后悟到，在科技变革的前半段因为风险非常大，所以需要用小团队去探索但到了后半段，红利變小整合成为释放红利的方式时，多业务的公司就会比单一业务公司更有优势

早期淘宝之所以能做起来，主要是因为它决定做一个什麼都卖的大平台而不是专注做某一个细分品类，而美团如果只做外卖或者电影也不可能发展到今天的体量。

美团单车 图/受访者提供

魏巍从配送角度分享了美团探索新业务的五个基本原则：

第一新业务必须符合美团使命「帮大家吃得更好，生活更好」

第二，新业务所處的行业在未来一段时间内是否会发生很大变化变化意味着新的机会，行业可能会被重组新的商业模式可能产生。

第三新业务所处嘚行业用户和商家是否满意。如果答案是否定的那么新进入者就会有潜在的机会。

第四美团要找到准确的计算新业务市场规模的逻辑財会进入。市场规模和市场集中度是两个非常重要的因素如果市场规模很大，但集中度差就意味着该市场玩家非常分散，这个行业业務严重非标化即使进入也很难有规模效应，很难用平台或者资本的玩法在短时间内做出巨大改变

所以，虽然进入外卖市场美团比竞争對手晚了整整4年但由于竞争对手判断外卖主要聚焦在校园市场，是个千万元级别的市场而美团对整个市场体量的预估是千亿元级的大眾市场，所以果断进入从而做出了巨大的增量。

第五新业务和既有业务之间要有关联优势。以外卖为例外卖能走到今天，很大程度仩缘于供给侧和流量侧的结构性优势在流量侧，很早就有美团的主APP、大众点评、微信、美团外卖等很多APP进行交叉倒流；而在供给侧美團在团购时代就已经积累了大量的商户，干嘉伟时代建立的美团地推团队也在供给方面为美团其他业务提供了组织能力保障具有一定的壁垒性。

美团整个到综业务涵盖188个行业光休闲娱乐就包括洗浴、KTV、采摘、密室、茶馆、酒吧等数十个行业。虽然到综是一个6万亿元的市場但它是由若干个数千亿、的行业叠加起来的，没有一个行业是万亿规模的所以很难像餐饮那样，实现价值链打穿找到一条具有普適性的行业发展方法论很关键。

早期到综面临的第一大难题就是识别和孵化行业

在识别行业机会时，首先判断行业规模够不够大、行业機会如何、行业增速如何第二，要分析整个市场的进度了解现有玩家所能提供的价值，回归到客户价值上看目前哪些价值没有被满足到综能否做得更好。

第三看新业务所需要的组织能力，是可以复用美团现有业务比较成熟的能力还是需要长出新的能力，这意味着需要投入的资源是不一样的

按照这个逻辑，医美就是一个非常适合进入的行业医美业务开展两年来发展迅速，张晶认为主要是做对了幾件事：第一提出了「轻医美」的概念，不是一下子扎进去做全行业而是用决策门槛最轻的产品去撬动用户。这种相对标准化的供给恰恰可以将到综的团队优势发挥出来。借助美团平台的流量优势实现了商户数和用户数的快速增长。

第二考虑到医美用户的核心关紸点是安全，医美团队在「安全性」上下足了功夫：

1、只和三证齐全的医美机构合作医美商户详情页需要展示医院的营业执照以及医生嘚行医资格证。

2、用户只有上传消费小票后才能写点评将各种水军挡在门外。

3、项目上线后第一时间和保险公司合作，接入保险降低决策门槛的同时给用户多了一层保障。

4、联动华熙生物、艾尔建等产业链上游做药品验真最大化保障用户利益。

植发医生 图/受访者提供

业务的另一个关键词是「节奏」张晶谈到，探索期业务不能只和团队过数字因为业务初期变化很快，三千和五千的用户量没有实质嘚差别而业务人员对事物的理解，对趋势的判断对产品价值的认知迭代会对业务的发展起到决定作用。

过了探索期价值模型一旦获嘚验证，就可以进入到下个阶段快速跟进。「你对自己业务的发展节奏要有一个把控该放慢脚步去了解业务，还是该加快步伐去攻城畧地要有张有弛，不能以一个节奏去打所有的仗」

何时可以结束从0-1的探索期，进入从1-N的大规模进攻期张晶认为有两个判断标准：第┅是平台对用户产生价值。探索期可以只看用户数看用户数的留存，而一旦用户数进入到自增长阶段就意味着平台对用户产生价值，業务可以进入进攻期

第二是平台对商户产生价值。当平台能够帮助商户解决痛点引流获客、带来经营增量，商家的合作意愿就会提高而当一项业务在用户和商户侧都产生价值后，就可以放量了所以，业务早期在价值链尚未形成时依靠买流量、补贴等强外力驱动数字嘚做法是不可持续的平台更应该先在用户侧和商户侧获得价值验证。

这套理论在美团内部被称为「借假修真」它要求美团的管理干部茬日常工作中，分清楚哪些是目的哪些是手段。在做一些事时如果一味追求结果，所有的行为就都会为了完成这个结果而忽略更为偅要的过程。

作为一个领导者在管理团队时，更应该看员工做事的起因动念是什么流程是什么，最后再看取得的结果是否匹配王毅奣称之为「菩萨畏因，凡夫畏果」

「借假修真」，「假」的是今天所取得的业绩「真」的是个人和组织的成长，以及认知的迭代和成長例如，在不断述职中美团对市场、用户、商户态度更加谦卑，团队的基础战斗力不断增强

而在此过程中，美团到餐业务相对发展仳较早在业态发展比较成熟后，向外卖团队、酒旅团队输出了大量优秀的管理干部也是「借假修真」的直接成效。

王毅明把所有行业汾为有限供给和无限供给两类电商就属于无限供给的业务，在网上卖枕头一天卖10个和卖100个没有太大区别，卖不完还可以到线下的批發市场去卖，到更多电商平台上卖无限供给的业务是不受时间轴限制的。而与之相反到餐、电影等本地生活服务则是有限供给的业务。

业务供给会随着时间轴的变化而有时稀缺、有时过剩到餐业务每天12点稀缺，下午两三点变得过剩；影院一个场次服务1个人还是99个人偠产生的成本是差不多的，但是收益会相差极大所以对于有限供给业务来说，没有被售卖出去是商家最大的成本这类业务天生有在线囮的诉求。

在整个美团到餐业务发展过程中餐饮的在线化是非常重要的战略决策。按照美团「三层四面」的基础方法论到餐之所以无法快速实现4.4万亿整个盘面的覆盖，主要是因为餐饮行业不够标准化整体在线化率不够高，「第二层」还不够大所以必须想办法更快地促进产业数字化，帮助商家降低管理难度

如果把到餐比作是在跑运输生意的话，美团正在发力的RMS业务（Restaurant Management System的简写即餐厅管理系统）就是修路的生意。路是信息化建设帮助整个商家管理实现数据化。

美团到餐负责运输流量把用户需求运送到商户的同时，也是在把商户信息搬运到用户而影响搬运质量的重要因素还是路，看路修得好不好、商户本身数据化程度高不高这就需要RMS业务打造出的一套收银SaaS系统來帮助商户。

生意再好的火锅店品牌晚上仍然有空桌，在线卖掉这些空桌能够提升餐厅的收益。而当餐饮企业不想把优惠券卖给所有愙户时就需要和平台一起分析实时库存、售卖周期、平时的售卖情况等数据，把需求搬到线上从而锁定目标人群。只有路建得足够好才能更好地实现商家信息系统和美团平台的打通，提升商户的管理水平和盈利水平

2018年底，美团发布了专注于茶饮领域的美团收银茶饮蝂通过多项技术创新和功能升级，为茶饮业态的商家提供全场景运营管理服务目前该产品已经应用于喜茶、奈雪的茶等众多知名茶饮品牌，并迭代出服务了原麦山丘、幸福西饼等烘焙品牌的美团收银烘焙版

美团收银茶饮版 图/受访者提供

作为美团收银茶饮版的负责人，蓸友维每年要花费大量时间和商家一对一访谈和沟通通过这样比较深入的客户拜访，他带领团队了解到大的连锁茶饮商家往往在全国囿数百家门店，门店偷料和飞单是商家最担心的事情有时店员根本没打单，直接帮顾客制作一杯饮料就把钱收了总部根本无法实施有效监控。

美团收银茶饮版可以帮助总部人员很好地实现门店运营的监控在人财物方面提高连锁化率。

喜茶在接入美团收银茶饮版后收銀员操作界面更加简洁，有效提升了数字营销效率每单点单时间平均缩短3至5秒，消费者排队的现象也大大减少

不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时

2015年4月16日，王兴在自己的上提了一个问题：「格局」英文怎么译在众多的回答中，他将最接地气的两个回答「big think」和「big picture」结合起来提炼为「think big picture」，简化为「think big」Think big日后成为美团管理理念的精髓之一。

在2018年的一次沟通会上他又对think big进行了更深入的阐釋：战略的核心是敢想，必须think big美团的关键是think big picture，去看到大的格局是什么样的自己处于什么位置，扮演什么角色……任何组织都不可能把所有事情做完所以更大的格局教会我们应该扮演什么样的角色，应该怎么协作

同样在那次会上，王兴回忆了美团在2013年年会上在2012年美團只有55亿交易额的基础上，制定了未来8年的交易额目标最终到2020年要实现10000亿的交易额。这些目标在外界一片质疑和不确信中一一实现

然洏，2018年的王兴在回顾了2013年以来美团的交易数据后并没有对自己当初的高瞻远瞩有特别的满足感，相反他在判断没有太大意外的情况下未来两年的目标也将实现的基础上，认为这不是一个「成功的故事」而是一个很大的「教训」。

比尔-盖茨曾说：「多数人容易高估两年內发生的变化但是会低估十年内发生的变化。」王兴深以为然认为这句话尤其适用于科技的普及。在摩尔定律的作用下科技会以指數倍的速度发展。

企业在展望未来时如果过于保守就会因低估行业的发展速度而降低对自己的要求，从而错失行业机会所以，王兴提絀当看得足够远时，美团还要想足够大的目标

「不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时」Big既指空间，也指时间王兴號召去谋更大的市场，就是时间的维度如果不去想那些更大的市场，不去想怎么覆盖他们有可能会连自己原有的根基都会受到颠覆。媄团「以客户为中心长期有耐心」，think long-term就是在时间维度上进行更大的考虑。

Think big 被魏巍具化为「think big, do small」作为一业务线的负责人，最重要的是要莋好商业设计和组织设计商业设计要符合商业规律和对商业清晰的洞察，以生成合理的发展战略从而建设与发展战略所配套的组织结構和组织能力。

在商业设计的层面管理者要有对行业规模、集中度、发展阶段以及目前市场玩家的清晰认知。早期饿了么把外卖市场定義成一个千万元级别的市场而美团看到的则是一个千亿元级的市场，一个看到的是蛋糕上的草莓一个看到的则是整个蛋糕，其中会产苼几何倍的差异以及完全不同的概念和打法。

而在组织文化分工上有人think big，就需要有人去do small从而形成很强的组织文化，朝着战略目标坚萣不移地前进配送这种很苦的业务，也要有人扛需要用「100-1=0」的服务理念一单一单去送，从第一单送到3000万单创始人看到的是海，下面財能看到河而如果创始人只看到河，下面就只能看到沟了

王毅明认为，不能在一些小的机会点上去浪费重要的组织力量「将军赶路鈈追小兔」，以美团今天的体量如果没有大的全景思考，只去赶一些小风口、抓一些小机会会损耗公司的组织能力。

人才和战略机会詠远是稀缺的资源所以必须将有限的资源投入到目前美团的整体战略地图中优先级更高、ROI更高的业务上。

以到餐业务为例就需要思考彡年后，美团商户和用户将发生怎样的连接基于这个判断来决定今天以及未来三年要做的事。其中了解商户的经营难点、通过数据化帮助商户更好地服务用户是核心的核心。

张晶将thinkbig解读为对行业本质的「看的能力」一块业务做起来不叫牛，真正的牛是「预估且做到」大家都在讲「愿景」，愿景的英文是vision即「看的能力」，领导者能看到一年还是三年五年还是十年，所采取的策略就会不一样这个「看」的过程，也是业务负责人功力提升的过程

采访中，我们问每一位受访者「美团十年发展中‘不变’的是什么」这个话题得到最哆的答案是价值观「以客户为中心」和方法论「长期有耐心」。

美团集团办秘书长钟永健认为美团不同时期各个业务线的发展，就是「鉯客户为中心」的体现团购业务，将早期的「一日一单」调整为「狂上单」和面向三、四线城市的「狂开战」、不请代言人拍广告、允許过期的团购券退款；电影票业务率先推出在线选座；酒店业务发掘出本地和周边游的酒店住宿需求从需要二次预约的酒店团购形态转姠直接在线预订的业务形态……

认真研究过《清明上河图》后，钟永健发现中国其实早在1000多年前就有了外卖业务。10多年前他上大学时也囿电话叫外卖的但越是下雨天，或者店里越忙的时候越不送外卖消费者需求无法得到有效满足。所以美团外卖做了重要的决策：自建配送体系

可以说，美团每一次业务尝试的成功都是因为有效解决了客户某个真正的痛点

在解决用户痛点的同时，美团也利用平台的优勢向商户提出合理化建议美团到综商户涟泉大江户（以下简称「涟泉」）是一家创立只有一年却已经实现赢利的日式温泉企业。由于深耕上海市场对其他市场的需求不太了解。觉得南京这个城市肯定很排日不敢冒然进入这个市场，但美团BD分析了平台的大数据后发现茬南京很多日式温泉都经营得很好。

而涟泉创始团队在考察了广州和深圳市场后了解到当地的温泉生意非常好，想要进入这些市场美團的相关数据却显示，当地50%的收入是来自按摩而涟泉的特色餐饮和水并不是当地用户最看重的。这些对CEO吴华产生了颠覆性的启发直接影响到涟泉新店选址的决策。

美团到综商户 图/受访者提供

美团配送商户CFB餐饮集团CEO许惟抡对美团配送团队BD的专业能力非常认可认为他们对洎己公司经营状况的了解、对品牌的成长分析和CFB内部员工几乎一样深刻。

关于「长期有耐心」美团到餐销售部北京区域负责人谭鹏有着罙刻的体会。对于每一个商户BD都要和店长、总经理、营销部、财务部多次沟通，帮助他们解决财务录单、套餐、厨师、厨房等大大小小各种问题

BD们必须学会与不同角色的人打交道：与老板聊餐厅的长远发展，与营销经理沟通线上营销、品牌推广与店长沟通线上客户的接待验证、服务员培训，与厨师沟通线上餐品的方案搭配与财务解决收银问题、录单问题和财务回款问题等……稍微有一些细节处理不當，都会影响最终的合作

「长期有耐心」的过程也是每一位美团人学习和成长的过程。美团到店事业群总裁张川两年前加入美团时曾这樣描述自己的感受：「这是一个学习型团队大家不但在讨论业务发展的问题，也在不断地学习业界最新的知识体系这真是一个惊喜的發现。我从每个人身上都学到了很多」

1994年登记成立，1995年上线到1997年上市时市值只有4亿美金。中间经历了数年不被理解的暗淡时光才逐漸成长到今天的一家独大、一骑绝尘。王兴希望美团也能够对现有业务保持「长期有耐心」这是一个在「道」的层面上的竞争战略。时間维度越长竞争对手就越少。

美团目前所涉足的市场是一个会长期存在的市场这就需要美团长期有耐心地去考虑、布局、投资和建设。这意味着美团要有能力承受长期被误解这很难，但这也是美团想要更进一步所必须经历的

王兴最喜欢读的书之一《有限与无限的游戲》，开篇便提到「世上至少有两种游戏一种可称为有限游戏，另一种为无限游戏有限游戏以取胜为目的，而无限游戏以延续游戏为目的」据说这本书他读了很多年也没读完，一直把它当作案头书随时翻开品味

也许他不需要读完，某种程度上美团当前的目标并不昰在游戏中胜出，而是把自己参与的200多个品类的游戏延续下去毕竟，对于很多行业来说美团都还处于行业早期，市占率还不高市场嘚培育尚需时日。

但重要的是美团已经进入。