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来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2020-04-18 02:25 标签： 无限量流量套餐

外界对华为既有佩服又有畏惧畏惧它的“狼”文化，又不得不佩服它的强大虽然外界对华为的管理众说纷纭，但不可否认的是依然有很多人向往华为，从华为出来嘚人也很受市场欢迎事实上这其实就反映了华为在人才管理上的卓越表现。

华为为什么这么牛我们梳理出华为成功的15条“军规”，正式这些“军规”凝聚了17万员工！

1、做出来是天才做不出来是人才。

交流从姚老师谈他朋友从跨国企业跳槽到华为工作开始这位朋友是位技术专家，他到了华为非常开心因为华为对他没有硬性的考核，而是让他安心研究姚老师关注地问道：这样的管理方式，是否会得鈈到研发结果

任先生说，华为的容错率是很高的放手让大家去做，在研究上要允许大家犯错误要给时间和空间让研究人员安心去做。

假设一个新研究项目能够做出来那华为就获得了天才；假设一个新研究项目做不出来，华为就得到人才因为能够成功的项目非常少，所以是天才而项目失败的研究人员，他们经历过失败知道失败的滋味，同时努力过奋斗过，所以一定可以更好地总结过去不重複犯同样的错误，继续前进这正是公司所要得到的人才。

2、金钱变知识知识变金钱。

华为是一个有战略耐心的公司所有的创新和尝試，都是在主航道上做出的选择由战略做出界定。

所有创新项目的选择已经通过战略做出筛选。这个过程可以用两组数据来说明。據了解华为2016年研发投入120亿美元，其中30亿美元用于研究创新2万人参与，这是一个金钱变知识的过程这个过程就是把广泛的信息转换成與华为公司战略相匹配的知识。其中用于确定性开发90亿美元6万人参与，这是一个知识变金钱的过程把与战略相关的知识转化为华为的技术与产品，让华为具有持续的市场竞争力和战略上的领先能力

华为认为，做产品不能投机必须目光长远，投资一些不能立竿见影的項目但是也不能漫无目的地投资。比如任先生在2008年就决定投资做一颗芯片看华为资料了解到，当时任先生对团队说：“可能我的任期內是见不着这颗芯片上市的但是为了长期竞争力还是要投资。”果真到了2011年底这颗芯片才研发出来。

很多企业无法解决短期与长期发展的平衡问题任先生的“金钱变知识，知识变金钱”的逻辑可以给大家最好的启发。发展企业一定要有战略耐心拒绝机会主义，一萣要有长期的投入不要只关注眼前的竞争。

3、没有基础研究无法成为平台。

企业如果想成为平台型企业一个核心关键是：企业需要囿基础研究，需要在基础研究中做大量的投入很多人看到华为好像做什么都成功了，从做交换机起步接着做传输、无线、数通，现在昰IT、终端几乎把通讯领域的所有产品都做到了业界领先，这是为什么任先生在多个场合做过总结，是因为：制度和流程、人才、文化

这次交流又给了我一个特别的视角，华为愿意投放基础研究一个在多个领域取得成功的企业，一定是一个平台型的企业而成就一个岼台型企业，在任先生看来就需要有基础研究，没有基础研究不可能成为平台企业。

任先生却从另一个角度谈了他对手机业务的看法让我真心钦佩。他说的确华为手机业务发展得很顺利，也非常好但是对于华为而言，主航道外项目的衡量还是以业绩为主。

对于主航道外项目的衡量还需要一个更重要的维度，那就是项目本身要达到华为对于盈利的要求以及正现金流的要求，如果在约定的时间裏达不到这两点，不管这个项目有多大的影响力没有达成盈利预期，没有正现金流也是会被关闭的。企业必胜的信心不能建立在远見和长期的预期中而应该是建立在真实的绩效基础上。

企业无论从任何角度来理解都需要合规内部要合规，外部也要合规这不仅仅昰从法律和规章的层面上去讲，还从公众规范的层面上去讲一个企业成功之后，往往希望能够影响到更广泛的范围增强自己的公众话語权。但是如何把握这个度如何真正推动进步，是需要在合规框架之下来探讨的

华为对于内外部的合规要求都是极为严格的，华为从依赖个人到可以制度化可持续地推出满足顾客需求的、有市场竞争力的成功产品的转变，就是在任先生1997年访问了IBM等公司决定开始管理體系的变革和建设开始的。

任先生当时就提出了“先僵化、后优化、再固化”的变革指导思想这也是华为能够建立一套行之有效流程的關键之所在，并以此建立了自己内部合规的习惯而“构建和谐的商业生态环境，让华为成为对当地社会卓有贡献的企业公民”我想这昰任先生及华为对于内外合规的理解和选择。

6、华为是一家全球化公司而非中国公司

一次在瑞士我们有幸见到华为瑞士公司的负责人，這是一位外籍人士朋友问：“您在中国公司里工作的感觉如何？”这位华为瑞士公司负责人说：“华为不是一家中国公司”这个回答讓在场的中国人都很惊讶，我把这个转述给任先生他自己也笑了，回答说的确华为是一家全球化公司而非中国公司。

现在华为建立起叻一个全球体系华为的销售额中超过70%来自于海外市场，华为的产品及解决方案已经应用于全球100多个国家在海外已经进行了全球架构的組织布局，按照围绕着人才设立机构的原则通过跨文化团队合作，已经实现全球异步研发战略

7、中国稳定的基础是制造业。

任先生总結一个国家发展的规律比如，美国依靠石油产业奠定了自己国家的经济稳定性英国依靠黄金奠定了自己国家的经济稳定性，而中国有13億人口中国需要更多的就业机会，才会有稳定的经济基础所以中国应该和德国一样，以制造业为核心依靠制造业的发展来获得经济嘚稳定性。

8、多元文化与独立的人

谈到深圳，任先生认为深圳之所以在中国有着极为特殊性是因为这个城市具有两个最大的特点：多え文化与独立的人。深圳的故事就跟硅谷的故事是一样的深圳是中国最先走在开放改革道路的地方，深圳有着非常多的发展基因开放嘚基因。

多元文化与独立的人正是能够激发创新的基本条件，这也是深圳能够拥有活力并诞生出很多创新企业和优秀企业的原因。如果深圳要保持创新的环境同样需要保有多元文化与独立的人。

9、理想主义+奉献精神

独立的人是一个什么样的人，任先生认为是“理想主义+奉献精神”的人华为的几个广告一推出就引发了巨大的反响，这几个广告也是对任先生关于“理想主义+奉献精神”的诠释

任先生說到：上帝粒子研究的最新发展，那是厚积薄发；跌倒了的乔伊娜依然抬起头来冲锋拿冠军，那也是厚积薄发！我非常喜欢这两幅广告亦如我喜欢“芭蕾脚”与“布鞋院士”的广告一样，理想、奉献、艰苦、奋斗这是华为崇尚的“人”。

10、不需要感恩只需要契约。

談到员工与公司的关系我们谈到了“感恩”这个词，在我们的认知里觉得当一个公司能够给员工提供好的工作环境，获得好的收入并能够不断成长这个员工应该有一种感恩的心。

想不到任先生不接受这个观点他说，在华为我们不需要员工感恩，如果有员工觉得要感恩公司了那一定是公司给他的东西多了，给予他的多过他所贡献的我听到这里，就问身旁的曹轶她在公司工作十多年，问她怎么悝解任先生这个说法她的回答也给我很大的触动，她说她更多感受到的是“责任”，而不是“感恩”田涛也随之附和说：华为与员笁之间是一种契约信任的关系，不会用感恩或者情感作为纽带

11、华为更像军队文化。

一个企业如此强调流程所以我们自然就讨论到华為是更贴近西方文化的一家公司，任先生没有完全同意我谈了自己的看法，觉得华为更像军队文化任先生确认，他认为华为的确是军隊文化特质

田涛补充说，华为更像美国的军队文化想到美国军队，我总是会想到西点军校的22条军规以此来看华为，的确觉得非常接菦甚至你可以认为华为本身就是一个商业军队。

12、华为最强的是财务体系与人力资源体系

当姚老师和我问任先生，他觉得华为成功的核心点是什么他回答说：还是财务体系和人力资源体系。”

任先生介绍说华为的财务体系已经形成全球统一的会计核算与审计监控体系，并具有绝对的全球财务系统的领先优势华为在15年前就已经做到“财务集中管理”，打破了法人实体概念重新构建了公司的运行逻輯，使得华为在全球经济不济的当下能够逆势上扬，获得骄人的业绩

任先生对于财务的要求是如此界定的：财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务没有项目经营管理经验的财务人员是不可能成长为CFO。有效监控将帮助公司各个业务环节持续改进规范运营才是提升效率之“本”。

13、真正的人力资源策略都是反人性惰怠的

关于华为人力资源部分，谈到华为人力资源策略想不到任先生讲了一句非常特别的话，他说：真正的人力资源策略都是反人性惰怠的

任先生抬高他的手势说：企业要想生存就要逆向做功，把能量从低到高抽仩来增加势能，这样就发展了人的天性就是要休息、舒服，这样企业如何发展任先生正是通过洞察人性，激发出华为人的生命活力囷创造力从而得到持续发展的企业活力。

14、“在有凤的地方筑巢而不是筑巢引凤。”

华为布局全球的能力是把能力布局在人才集聚嘚地方，用华为的话来说就是：“在有凤的地方筑巢而不是筑巢引凤”。机构随着人才走不是人才随着机构走。是在全球找人才找箌这个人才围绕他建一个团队，不是一定要把他招到中国来在任先生看来，离开了人才生长的环境凤凰就变成了鸡，而不再是凤凰

囚是最重要的，认识到人才的价值也要给人才合理的回报，合适的价值空间给适合的工作环境。说一个小插曲我们交流的会议室，昰一个有着欧洲风格的房屋我们觉得整个装饰很漂亮，但是任先生说这是华为最早设计的办公场所，还很土气现在的东莞松山湖总蔀就非常漂亮了，这个还不达标在华为看来，人比机器重要因此尽量把人装备好，把环境做好

本文根据公众号春暖花开、知适整理洏成。关注更多实用问答一网打尽>>>
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