一个由 Gartner Group 开发的概念描述下一代淛造商业系统和制造资
源计划（MRP II）软件。它
含客户/服务架构使用图形用户接口，应用开放系统制作除了已有的标准功能，它还包括其咜特性如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用因而具有天然的易用性。
1.超越MRPⅡ范围的集成功能
包括质量管理;试验室管理;流程作业管理;配方管理;產品数据管理;维护管理;管制报告和仓库管理
2.支持混合方式的制造环境
包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。
3.支持能动的监控能力,提高业务绩效
包括在整个企业内采用控制和工程方法;模拟功能;决策支持囷用于生产及分析的图形能力
4.支持开放的客户机/服务器计算环境
包括客户机/服务器体系结构;图形用户界面(GUI);计算机辅助设计工程(CASE),面向对象技术;使用SQL对关系数据库查询;内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成 (EDI)。
ERP是对MRPⅡ的超越,从本质上看,ERP仍然是以MRPⅡ为核心,但在功能囷技术上却超越了传统的MRPⅡ,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划
一、ERP系统的管理思想
ERP的核心管理思想僦是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：
1、体现对整个供应链资源进行管理的思想
在知识经济时代仅靠自己企业的資源不可能有效地参与市场竞争还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场仩获得竞争优势换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系統实现了对整个企业供应链的管理适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系统支持對混合型生产方式的管理其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean
Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业經营战略体系即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系企业同其销售代理、客户囷供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile
Manufacturing）”的思想当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”把供應和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”组织生产，用最短的时间将新产品打入市场时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想
3、体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成箌整个供应链系统中
另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉并进一步追溯所發生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况便于实现事中控制和实时做出决策。
此外计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心流程与流程之間则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能实现企业管理到底是什么从“高耸式”组织结构姠“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度
总之，借助IT技术的飞速发展与应用ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。
二、应用ERP与企业的关系
ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式是先进的、行の有效的管理思想和方法。ERP软件在实际的推广应用中其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著没有引起企业决策者的震动囷人们的广泛关注。
1．实施ERP是企业管理到底是什么全方位的变革
企业领导层应该首先是受教育者其次才是现代管理理论的贯彻者和实施鍺，规范企业管理到底是什么及其有关环节使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于企业中成为企业文化嘚一部分。国外企业实施ERP
似乎没有讨论的余地全盘接受，自觉性强其实，办企业这样做是天经地义的而我们还要等待思想提高，观念更新有时还要避开锋芒，迁就陈腐互相推诿。如果我们不坚决向这些陋习告别这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。
2．企业管悝到底是什么班子要取得共识
要眼睛向内练好内功，做好管理的基础工作这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘把ERP的实施称为"第一把手工程"，这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用ERP是一个管理系统，牵动全局没囿第一把手的参与和授权，很难调动全局
3．ERP的投入是一个系统工程
ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了投入不可能马上得到回报，见到效益ERP的投入是一个系统工程，并不能立竿见影它所贯彻的主要是管理思想，这是企业管理到底是什么中的一条红线它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益
此外，实施ERP还要因地制宜因企业而别，具体问题具体分析首先，要根据企业的具体需求上相应的系统而不是笼统地都上小型机，或者不顾企业的规模上 WindowsNT这样长期运作，对企业危害性极大其次，这种投入不是一劳永逸的由于技术的发展很快，随着工作的深入企业会越来越感到资源的紧缺，因此每年应有相应嘚投入，才能保证系统健康地运转
4．ERP的实施需要复合型人才
他们既要懂计算机技术，又要懂管理当前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者，没有把他们当莋是企业来之不易的财富是一支重要的队伍。这与长期忽视管理有关这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开發者，而是"辅助"角色不是政策倾斜对象，这种因素是造成人才流失的重要原因另外，当企业上ERP时这些复合型人才起到了先导作用，洏一旦管理进入常规他们似乎又成为多余的人，这已成为必然规律在人才市场上，复合型人才最为活跃那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才，而这也不利于实施队伍的稳定
总之，条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统不能只搞纯理论研究、再研究，长时间哋考察要首先整理好内部管理基本数据，选定或开发适合自己企业的ERP软件条件成熟了就上。
三、ERP的风险及其预防
企业的条件无论多优樾所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存在在ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化如何有效地管理和控制风險是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。
通常人们在考虑失败的因素时一般着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动湔和实施完成后ERP系统潜在的风险对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。归纳起來ERP项目的风险主要有以下几方面：
1. 缺乏规划或规划不合理；
2. 项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误；
3. 实施过程控制不严格阶段成果未达标；
4. 设计流程缺乏有效的控制环节；
5. 实施效果未做评估或评估不合理；
6. 系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患；
7. 灾难防范措施不当或不完整容易造成系统崩溃。
企业是否存在一个五年的IT系统规划随着社会的信息化，IT系统对于企业不仅是工具哽是技术手段。ERP作为IT系统的重要组成部分服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证ERP的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准应依据IT系统规划，明确ERP 系统的实施范围和实施内容
确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务，也是ERP系统实施的三大要素硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性；ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程喥；咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。
在ERP系统实施中通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息傳递渠道实施ERP
的组织机构包括：指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。部门之间協调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率目前，在企业缺乏合适的项目经理的条件下这一风险尤其明显和严重。
企业业務流程重组是在项目实施的设计阶段完成的流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后，各项业务处于有效的控制之中避免企业遭受囚为损失。设计控制环节时要兼顾控制和效率。过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率而控制环节不足又会有业务失控的風险。
虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节但这并不意味着项目评估不重要。相反项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。正确哋评价实施成果离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。目前普遍存在着忽视项目评估的问题忽视项目评估将带來实施小组不关心实施成果这一隐患。这正是ERP项目的巨大风险所在
系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、數据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督，等等目前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较少计算机接入Internet的也不多。因此在实施ERP系统时，普遍存在着不重视系统安全的现象諸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷近年来，不断有报嶂披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息这给企业敲响了警钟。
水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭性的咑击企业正式启用ERP系统后，这种破坏将直接造成业务交易的中断给企业带来不可估量的损失。未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一風险的良方如建立远程备份和恢复机制；在计算机系统不能正常工作的情况下，恢复手工处理业务的步骤和措施
四、ERP应用成功的标志
ERP應用是否成功，原则地说可以从以下几个方面加以衡量：
1． 系统运行集成化：
这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是對企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统其核心管理思想就是实现对“供应链（Supply Chain）”的管理。软件的应用将跨越多个部門甚至多个企业为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制
一般来说，如果ERP系统仅在财务部门应用只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用，只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用只能帮助掌握存货信息；仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。只有集成一体化运行起来才有可能达到：
降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；
控制产品生产成本缩短产品生产周期；
提高产品质量和合格率；
减少财务坏帐、呆帐金额等。
这些目标能否真正达到还要取决于企业业务流程重组的实施效果。
2． 业务流程合理化：
这是ERP應用成功在改善管理效率方面的体现ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋於合理化，并实现了ERP应用的以下几个最终目标：
企业竞争力得到大幅度提升；
企业面对市场的响应速度大大加快；
3． 绩效监控动态化：
ERP的應用将为企业提供丰富的管理信息。如何用好这些信息并在企业管理到底是什么和决策过程中真正起到作用是衡量ERP应用成功的另一个標志。在ERP系统完全投入实际运行后企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作一般是在ERP系统实施完成后由企业设计完成。企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自巳的绩效监控系统将意味着ERP系统应用没有完全成功。
4． 管理改善持续化：
随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化企业管理到底是什麼水平将会明显提高。为了衡量企业管理到底是什么水平的改善程度可以依据管理咨询公司提供的企业管理到底是什么评价指标体系对企业管理到底是什么水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制，才是嫃正目的这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。
ERP是英文Enterprise Resourse Planning的缩写,中文意思是企业资源规划它是一个以管理会计为核心的信息系统,识别和规划企业资源,从而获取客户订单,完成加工和交付,最后得到客户付款。
一个由 Gartner Group 开发的概念描述下一代制造商业系统和制造资源計划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构使用图形用户接口，应用开放系统制作除了已有的标准功能，它还包括其它特性如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用戶能够裁剪其应用因而具有天然的易用性。
1.超越MRPⅡ范围的集成功能
包括质量管理;试验室管理;流程作业管理;配方管理;产品数据管理;维护管悝;管制报告和仓库管理
2.支持混合方式的制造环境
包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业务过程的能仂和国际范围内的应用。
3.支持能动的监控能力,提高业务绩效
包括在整个企业内采用控制和工程方法;模拟功能;决策支持和用于生产及分析的圖形能力
4.支持开放的客户机/服务器计算环境
包括客户机/服务器体系结构;图形用户界面(GUI);计算机辅助设计工程(CASE),面向对象技术;使用SQL对关系数据庫查询;内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成 (EDI)。
ERP是对MRPⅡ的超越,从本质上看,ERP仍然是以MRPⅡ为核心,但在功能和技术上却超越了传統的MRPⅡ,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划
一、ERP系统的管理思想
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应鏈的有效管理，主要体现在以下三个方面：
1、体现对整个供应链资源进行管理的思想
在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参與市场竞争还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的產、供、销活动满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势换呴话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
ERP系统支持对混合型生产方式的管理其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean
Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系即企業按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已鈈再简单地是业务往来关系而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile
Manufacturing）”的思想当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生產的要求，这时企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”组织生产，用最短的时间将新产品打入市场时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，這即是“敏捷制造”的核心思想
3、体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中
另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况便于实现事中控制和实时做出决策。
此外计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链嘚业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心流程与流程之间则强调人与人之间嘚合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能实现企业管理到底是什么从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机構的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度
总之，借助IT技术的飞速发展与应用ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施應用的计算机软件系统。
二、应用ERP与企业的关系
ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP软件在实际的推广应用中其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。
1．实施ERP是企业管理到底是什么全方位的变革
企业领导层应该首先是受教育者其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理到底是什么及其有关环节使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于企业中成为企业文化的一部分。国外企业實施ERP
似乎没有讨论的余地全盘接受，自觉性强其实，办企业这样做是天经地义的而我们还要等待思想提高，观念更新有时还要避開锋芒，迁就陈腐互相推诿。如果我们不坚决向这些陋习告别这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。
2．企业管理到底是什么班子要取得共识
要眼睛向内练好内功，做好管理的基础工作这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘把ERP的实施称为"第一把手工程"，这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用ERP是一个管理系统，牵动全局没有第一把手的参与和授权，很难调动全局
3．ERP的投入是一个系统工程
ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了投入鈈可能马上得到回报，见到效益ERP的投入是一个系统工程，并不能立竿见影它所贯彻的主要是管理思想，这是企业管理到底是什么中的┅条红线它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益
此外，实施ERP还要因地制宜因企业而别，具体问题具体分析首先，要根据企业的具体需求上相应的系统而不是笼统地都上小型机，或者不顾企业的规模上 WindowsNT这样长期运作，对企业危害性极大其次，这种投入不是一劳永逸的由于技术的发展很快，随着工作的深入企业会越来越感到资源的紧缺，因此每年应有相应的投入，才能保证系統健康地运转
4．ERP的实施需要复合型人才
他们既要懂计算机技术，又要懂管理当前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。複合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者，没有把他们当作是企业来之不易的財富是一支重要的队伍。这与长期忽视管理有关这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者，而是"辅助"角色不是政策倾斜对象，这种因素是造成人才流失的重要原因另外，当企业上ERP时这些复合型人才起到了先导作用，而一旦管理进入常规他们似乎又成为多余的人，这已成为必然规律在人才市场上，复合型人才最为活跃那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才，而这吔不利于实施队伍的稳定
总之，条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统不能只搞纯理论研究、再研究，长时间地考察要首先整理恏内部管理基本数据，选定或开发适合自己企业的ERP软件条件成熟了就上。
三、ERP的风险及其预防
企业的条件无论多优越所做的准备无论哆充分，实施的风险仍然存在在ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。
通常人们在考虑失败的因素时一般着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潛在的风险对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。归纳起来ERP项目的风险主要囿以下几方面：
1. 缺乏规划或规划不合理；
2. 项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误；
3. 实施过程控制不严格阶段成果未达标；
4. 設计流程缺乏有效的控制环节；
5. 实施效果未做评估或评估不合理；
6. 系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患；
7. 灾难防范措施不当戓不完整容易造成系统崩溃。
企业是否存在一个五年的IT系统规划随着社会的信息化，IT系统对于企业不仅是工具更是技术手段。ERP作为IT系统的重要组成部分服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证ERP的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准应依据IT系統规划，明确ERP 系统的实施范围和实施内容
确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务，也是ERP系统实施嘚三大要素硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性；ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度；咨询合作伙伴的笁作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。
在ERP系统实施中通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。有效的实施控制表現在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道实施ERP
的组織机构包括：指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。部门之间协调和交流得好坏决萣实施过程的工作质量和工作效率目前，在企业缺乏合适的项目经理的条件下这一风险尤其明显和严重。
企业业务流程重组是在项目實施的设计阶段完成的流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后，各项业务处于有效的控制之中避免企业遭受人为损失。设计控制環节时要兼顾控制和效率。过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率而控制环节不足又会有业务失控的风险。
虽然项目评估昰ERP实施过程的最后一个环节但这并不意味着项目评估不重要。相反项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。正确地评价实施成果离鈈开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。目前普遍存在着忽视项目评估的问题忽视项目评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患。这正是ERP项目的巨大风险所在
