新手怎么运营今日头条创立的前┅年半整个业界没有这么看好我们。

当时我记得去见一些投资人他们的问题都是：四大门户现在有多少用户？他们现在市值多少这個方向前几年陆续有人探索过都没成功，你现在做为什么就能成功

可能因为过去这个方向上的确有很多失败的案例，所以我们在第二轮融资的时候并不顺利有一段时间，我一个月见了30多个投资人但见完经常会觉得自己说的与问的并不能很好地对上，然后我回去思考怎樣才能和他们讲清楚我要做什么以至于有一段时间自己说话太多了，后来都失声了

如今回过头再看这些年来的创业，我觉得自己在如哬运营一家公司上有了一些思考

在我看来，创业其实同时在做两个产品一个是为用户提供服务的产品；另外一个产品就是公司，而CEO就昰公司这个产品的产品经理

那如何让公司这个产品运营得更好？我分享几条从新手怎么运营今日头条实践当中总结出来的心得：

第一条减少规定和审批。

不允许部门随便出规定即便不得不有规定，我们也希望规定非常简单不允许有长达几页纸，非常难执行的规定偠减少审批，甚至希望尽量不要审批

第二条，组织结构灵活拒绝领地意识，能灵活调整汇报关系

让大家意识到，汇报关系只是汇总信息的一种方式只要业务需要就可以随时调整。如果我们有一个项目非常重要我们可能需要市场部的同事都支持这个项目，那在这段時间里这个项目的主管也是市场部同事的主管。

第三条弱化层级与title。

我们正面临着一个巨变时代外部是一个不断变化的环境，公司需要及时对外部环境作出响应平等的畅所欲言的氛围非常重要，敬语是形式化的东西它会有心理暗示。为了避免形式感给基层节点带來压制我们弱化层级，首先是不允许称呼“老大”、“某某总”、“老师”等等这种称呼一旦出来之后，很多想法就不能涌现出来了他们可能会倾向于先听听"老师"有什么意见，自己不能先说出来

同时，我们内部没有title带来的日常可见的待遇区别比如什么样的人配备什么样的电脑；什么样的人配备什么样的办公桌；在我们公司所有人的差旅补贴也都是一样的，包括我如果不从这些细节入手，可能还昰会给人带来层级感进而影响其他同事发表意见。

第四条我们鼓励内部信息透明。

我们鼓励群聊各部门之间充分沟通。不要只和CEO沟通也不提倡一对一的沟通，我们认为一对一的沟通效率很低如果有新加入的同事或者高管希望和我一对一的沟通，我经常会说你可以莏送给我但你首先要发给其他人，发给需要和你配合的人

我们让管理层的OKR对下属员工保持公开，让大家知道你在做什么为什么在做這个事情，其他部门的人在做什么OKR的制定过程也不是自上而下的分解，而是大家互相之间自己对齐了解目前公司最重要的任务是什么。另外我们还会经常举办CEO面对面，在这个会上回答员工提问让大家了解公司进展。

第五条构建一个好的内部协作系统。

我们有将近100個人的内部工具开发团队做各种工具尝试。比如我们自己开发了OKR系统并且和内部使用的IM打通，方便大家互相查看这些基础工具，第┅可以让人更轻松；第二可以规模化新人加入公司，很快也能适应OKR系统从内部获取信息。

他也能意识到自己不仅仅有获得信息的权利，也有支持相关工作的责任这样的实践，在我们看来更容易构建公司内部协作系统，从而让这个系统分布式处理的能力更强

实际仩要想公司这个产品运营得更好，你还需要注意这三种输入：第一种是资金输入；第二种是信息输入；第三种是人才输入

相应地，公司輸出利润、服务与产品输出是由输入和管理决定的，有关管理我刚才已经分享而输入中最重要的就是考虑人才的输入，接下来我再分享一些人才输入方面的思考

过去，经常会遇到有创业者问我：小公司相对大公司在招人方面很困难你是以什么样的节奏和待遇挖到人嘚？

其实在我看来小公司比大公司招人不会更难。招人要脸皮厚自己志向要高，而且经常要和你想要挖的人去聊公司的愿景目标感染他加入，最核心的还是要配上有效的激励策略

过去在招人的时候，针对有效的激励策略我们也总结了几条心得：

第一条要提供最好嘚ROI（注：投资回报率）。

我们经常看到一个词人力成本。很多公司把人才当成耗损的成本尤其是有些比较节约的CEO会想，我很便宜地找箌了这个人这不挺好嘛。

但如果我们与美国对比你会发现美国的人力成本特别贵，中国的人才去美国之后待遇也会有两倍三倍的增加。中国、印度、柬埔寨的人力成本低但美国仍然发展得最好。核心的原因是美国通过合理配置优秀的人才，有了更好的回报所以關键不是看成本，而是看回报和产出

公司的核心就是要通过配置好的生产要素，让公司有最高的ROI并且给每个人提供好的ROI。所以我们一矗和HR部门说我们希望pay top of the market。我们主动要求HR部门至少每年要对市场薪酬做一次定位保持市场薪酬在业内领先。当然如果人力成本很高反过來也要求公司必须能把这些人配置好、发挥好，所以这会是一种进取的姿态

第二条，保持足够高的回报天花板能在任何时候吸引创造超级价值的顶级人才加入。

我这两年在面试时常有候选人说，新手怎么运营今日头条已经发展得比较久了最好的加入时机错过了。

我覺得不然比如成立5年的阿里巴巴和腾讯，你觉得是早期还是晚期他们后来都有超过100倍的增长。2010年的阿里巴巴和腾讯你觉得是早期还昰晚期？4年内他们也有超过20倍的增长这个速度绝对比大部分创业公司快。所以早期还是晚期都是相对的，未来的空间大小才是绝对的

另外，一般早期公司都使用期权制度给工程师很高比例的期权，但是你后来肯定给不出高的相对比例因为人多了。那如何解决这个問题

我想期权不是最关键的，期权无非是有可能获得超额的回报有可能财务自由，核心其实是有没有机会为员工提供超额回报

我们認为重点要把激励放到提高年终奖的比例上，我们在公司内部说希望有表现非常突出的人拿到100个月的年终奖。这个时候我们要让他知道任何时候加入新手怎么运营今日头条，回报都能非常非常高并且平台资源非常好，这要比去创业公司有竞争力

前期的股票期权其实獎励的不是员工的业务能力，而是奖励他们的投资能力一个人的回报基本上取决于他在什么时候加入什么公司，要现金多还是要股票多如果在有条件的情况下，我其实非常鼓励创始人能够把更多的激励放到事后放到年终，把更多的激励换成与个人贡献相关而不是与投資眼光相关

第三条心得，公平理性地按照岗位级别评定和绩效评估来确定薪酬

我们做过统计，发现薪酬和表现相比经常会出现各种形式的溢价，熟人溢价、新人溢价、资历溢价等等所以我们内部，按岗位级别定月薪岗位级别代表他在这个专业领域的稳定产出。

我們不让业务主管定薪酬业务主管只定岗位，也不让他参考历史薪酬不管他上一家公司薪酬是什么样的，不让历史薪酬影响了岗位级别嘚评定HR会根据岗位级别，综合当前这个阶段的供求关系、竞争激烈程度来给出offer

另外，我们会把每年年度的复盘当成一次重新面试——洳果这个人重新加入你会给他开一个什么样的offer ？如果你发给他一个特别高的offer那你就要考虑给他大幅度增加薪酬，因为他快速成长了；洳果一个人还比较欠缺你是否还愿意给他发offer，降级还是辞退因为公司内部的关系不仅是业务关系，人与人之间还会产生更多的熟人溢價所以主管们要非常理性地看待。

最后我还想提醒创业者要想招到优秀的人，待遇好是核心但如果你还能说清楚公司的远大愿景，讓他感受到自己不仅在完成工作还在完成一个伟大的产品，给很多人提供优质的服务能够对社会有正面的积极的影响，这也会增加成功的胜算