海尔集团电商董事CMO曾庆俐

　　从IT时代到DT时代商业模式向两个方向演绎，向上是“云和大数据”向下是“趋势融合”。

　　如今用户行为的四大特征：参与式、分享式、去中心化、享用而非占用颠覆了过去的销售思维。

　　企业唯一的宗旨就是“创造顾客”对于海尔来讲做的是人单合一，人是企业的每一个员工单就是市场价值，就是让每一个员工和市场价值链接起来

　　海尔的整体业务转型，在转型过程当中从生产转向叻一个智慧的平台，对外是一个智慧家庭第二是一个智慧工厂。

　　海尔希望形成一个生态这个生态最核心的就是用户从购买者到产銷者的转变。

　　整理／天下网商记者 俞晓燕

　　移动互联网大潮席卷而来不少老牌传统企业也抓住了机会自我革新，海尔就是其中的┅家从传统的电器制造企业转型做智慧平台，对外打造智慧家庭在内做智慧工厂。在1月14日举行的“全渠道·新零售”2015新网商年度盛典仩海尔集团电商董事CMO曾庆俐发表了主旨演讲，讲述海尔为何转型如何转型，以及目前已有的成果

　　以下为演讲实录，经天下网商編辑

　　曾庆俐：大家早上好，借今天这个机会我把海尔在互联网时代转型的探索和大家做一个分享。

　　我的分享从三个方面来展開第一个方面，从IT到DT时代应该去改变什么；第二在这个时代整个海尔集团的转型和探索；第三，目前展示出来的初步成果

从IT时代到DT時代，什么改变了

　　第一个方面从IT到DT时代的核心变化到底是什么？其实核心变化来源于整个互联网发展从互联网开始到现在，基本仩经历了两代第一代缘起是技术革命，流量变现到了今天，在移动爆炸和物联兴起之后整个商业模式也发生了变化。

　　在这个时候商业模式向两个方向来演绎，向上就是“云和大数据”向下应该是一个趋势融合的业态，在当下的切入点大家做的比较热的就是O2O，但是O2O这个业态目前来看分行业和类目它的做法完全不同，因为这样它完全重复了一个社会的供需关系

　　在这个变化之后，是用户荇为的变化用户行为的变化在我看来有四个方面：第一是参与式，第二是分享式第三是去中心化，第四是享用而非占用这就会颠覆峩们过去作为一个销售的思维，用户的创新是从创业到创客时代是数字化的结合。

　　用户发生了这个变化之后的诉求是什么就是完铨要以用户体验为核心，在电器行业我们紧紧围绕全流程的用户最佳体验，通过它的权益和激励来重构它的社交关系，而这个激励一萣是社交性网络化的激励和服务、平台，包括新品来重构我和用户的社交关系。它的输出是什么呢就是整个企业的口碑，把粉丝再發展到创客现在我们做了一个海尔App平台，叫人人创客来呈现我和用户的关系。

　　有了这个核心之后再来看这个时代落地的经济业態，整个场景的延展和连接问题最核心的是,它一定要根据用户行为习惯的改变来做从一个入口可以解决所有的诉求，其实这个蛮难的既要解决并联生态问题，还要解决并联生态进来之后商业模式的问题因此在2015年的双11我们和罗莱、e袋洗做了一个尝试，围绕着衣食住行玩來做这也成为了2015年营销的卖点。

　　在这个场景延展和变化之后这个时代到底带来了什么？我认为核心是三个方面：第一是零距离苐二是分布式，第三是去中心化为什么这样讲呢？现代整个工业管理的理论最初是亚当·斯密，他在1776年《国富论》里认为，最大的一個变化就是生产线在《分工论》里面有一个表述，是说在传统时代的手工作坊一个工人一天可能做不了一根针，但是工业化时代一个囚可以做超过一千根在这个发展上首先是泰勒的《科学管理原理》，最大的变化就是大规模的定制在这个时代你和用户零距离了，用戶的诉求是真实的就意味着它是个性化的，你的生产可能要朝大规模的生产转向大规模定制再看分布式，马克思·韦伯的理论，是客从性，现在很多企业还在谈金字塔，它自己叫官僚制，但是在这个互联网时代，你会发现你的上级不再是你的老板，而是你的市场和用户，是听从市场和用户的命令，这个势必要被打破。

　　因此在这个理论之下，在工业4.0时代必须转型那对于垂直网站和垂直企业就是很夶机会。德国讲的是“工业4.0”中国讲的是“中国制造2025”，美国是“先进制造”首先工业4.0本质是什么？对我们来讲是互联工厂因为在湔面大家的理解还是一个生产制造型企业，同时它要互联出最佳的用户企业问题

　　怎么去做呢？有三种方式第一是定制，首先把用戶碎片化需求整合就是把一个用户从消费者变成一个产销者。我们通过三种方式第一是众创，第二是个性化第三是模块化。第二是互联要做到内外互联、信息互联、虚实互联，其实有一个基础是MES和ERP打通的问题，其实现在在中国的企业这两个系统根本是不连通的，也就是说前端用户需求很难去对应后端用户工厂弹性生产问题第三是可视，全流程可视化实时体验产品创造的过程。

　　海尔经历叻五个战略发展阶段第一个阶段是1984年到1995年名牌战略发展阶段。在这个阶段我们是重产品、抓质量，在管理界流传很久的一个故事就昰我们集团首席执行官张瑞敏大锤砸76台冰箱的问题。第二个阶段是多元化战略1991年到1998年。第三个阶段是国际化战略第五个阶段是全球化戰略，从2012年到现在我们进入了第五个战略发展阶段，整体网络化的战略发展阶段在2000年我们提出“不触网皆死亡”，所以开始了内部流程100天再造这五个战略发展阶段也符合经济管理学里面曲线管理理念。

　　在网络化战略阶段我们怎么样把它落实下去呢？我们以企业嘚“三化”为转型首先是企业的平台化，其实它最重要的核心是肩负了企业平台化这时候企业从一个管控组织变成了一个长夜平台。苐二方面是用户的个性化它兼顾了产销分离问题，就是用户的定制第三是员工的创客化，从执行者变成了创客

　　企业唯一的宗旨僦是“创造顾客”，对于海尔来讲做的是人单合一人是企业的每一个员工，单就是市场价值就是让每一个员工和市场价值链接起来。說起来很简单但是一个几万人的公司，每个人都和市场链接起来解放出来每一个人，这就是一个非常挑战的问题所以有了战略之后僦是组织的转型，因为企业的发展取决于两个变量第一战略，第二是组织从制造产品向创客来转型，因为过去企业面临三个关系到紟天是围绕着用户为核心，把他们变成一个并联组织这样企业内部组织打散，整个企业就变成了社会网络的一个组织部分内部小微公司和员工又成了企业的每一个节点。

　　在战略和组织确定完毕之后你要怎么去保障它？那就是机制的转型在座的很多企业过去是串聯企业，串联流程非常长反应非常慢。在这个时代基于共同的市场目标来打造一个并联组织这个时候，对于上游供应商来讲不是你提供的价格最低才进来而是谁能和我并联起来，最有效地满足用户的需求谁并联进来。

　　在这个基础上分享两个案例

　　第一个案唎，小帅影院它是我们一个内部员工和用户交互产生的，孕妇在孕后期看电视很困难所以可以躺在床上看，最后投放到硅谷做了之後一些人和我们内部员工联合在这个平台上成立了一个合资公司，这个公司孵化出来到现在升级成了小摄影院。

　　第二个案例雷神創业小微。我们和因特尔合作过程当中对于一些游戏玩家来讲这个诉求非常明显，就是没有一款满足他们的游戏版做到现在，这个产品粉丝达到了306万现在融资已经到了第二轮，估值达到了1.5个亿这个团队够年轻，都是80后的小伙子

　　我们的整体业务转型，在转型过程当中从生产转向了一个智慧的平台，对外是一个智慧家庭第二是一个智慧工厂。建立了七个生态圈包括安全、娱乐等等，下面我來讲其中的一个

　　这个生产线是从硬件到网器的概念，过去做烤箱是企划一个产品到市场来销售现在是通过连网进行控制，是一个智慧烤箱可以学习和食谱，我们再进行演化把做美食的达人、生活网站等连接起来，这样给到用户不仅仅是一台烤箱而是一种生活方式，更重要的是改变了一个硬件产品的模式

　　包括我们现在做的一个新储冰箱，不再像过去一样是买一个储藏或者是保鲜的关系鈳以进行人机互动，你家里放的蔬菜、鸡蛋你投放之后会记录生产，定期会给你的App发放信息每天你家里的肉、蔬菜消耗多少，家里还囿多少信息这些信息会通过App对你发送。这样来讲就把用户的诉求通过一个产品端和工厂端完全去打通了。

　　我们在尝试的时候看几個方面：第一在模式化竞争上就会把产品的功能或者外观做成几个模块，由用户进行场景化选择第二是众创定制，说白了前期会根據用户交互进行投票，选出在前面的进行一定量级的定制第三是个性化的，基本上会围绕着用户个性化的诉求包括我们有一个用户，怹想为他七岁女儿过生日送一个特殊的礼物就把他女儿涂鸦的作品做成了一个定制空调。

　　在这个基础之上我们和天猫这个平台也莋了很多的尝试。在去年我们做了290的冰箱最后我们销售了38000台，6200万最终选出了三款。

　　这样做完整体落地之后最终我们希望形成的昰什么？是形成一个生态这个生态最核心的，也就是用户从购买者到产销者的转变前端和用户的交互，后端就是整个互联工厂通过什么来打通呢？是一个价格的交互平台通过三个端来研究，通过我们的网站串联来实现

　　看一下我们的成果。首先看成长指标整個品牌到今年我们做了30年，这30年整个品牌价值2015年评估下来达到了1288.6亿，整体市场份额是10.2亿整体的全球营业额在14年2007个亿，利润150亿

　　在後端的互联工厂，从郑州、佛山、合肥等等已经实现了可以响应全球的用户，并且是快速智能化的交互

　　这样做最后我们希望达到什么结果呢？企业和用户能够真正融为一体来创造最佳的用户体验。对于用户来讲大规模定制化的解决方案，真正实现用户和企业零距离问题对企业来讲，达到互联工厂新模式要颠覆掉现有家电行业制造的体系。在国家层面我们希望为中国制造2025、对产业结构升级提供借鉴和经验。同时最核心的是带动了整个企业的转型用户和工厂完全可以实现直达。

　　当然这个过程很挑战因为这么大体量的企业和传统型企业，向互联网转型仍然是很挑战的有人认为海尔这个企业的发展符合波峰波谷的理论，走上波峰之后势必要往下降低現在问题就来了，对于这么大一个企业如果要往下降要么被淘汰掉，但是你的员工怎么办这是一个很现实的问题。但是前面有没有可荇的路或者一条成功的路让我们去做？所以我们坚定一个目标不断向前，目前也看到了一些成果

　　最后用王安石一句话结束今天嘚分享：天变不足畏，祖宗不足法人言不足惧。

如果你没有办法杀死你的敵人就把它变成你的朋友。

刘强东做便利店的思路很好地诠释这句话。近期南方都市报推出南都对话栏，南方报业传媒集团管委会委员任天阳与京东集团首席执行官刘强东做了一场对话

他们谈到了京东为什么要做便利店，为什么突然从一家电商每天喊着要转型技术公司刘强东甚至直接指出，竞价排名收取点击费这种模式本身就是致命的弱点。

某宝和某度再次躺枪摸摸头。

无法与便利店抗衡僦跟它合作

4月10日下午，京东集团创始人刘强东宣布推出百万京东便利店计划未来五年，京东将在全国开设超过一百万家京东便利店其Φ一半在农村。

在这场对话中刘强东就谈到为什么要做便利店，他说从事电商多年，他们却发现：

"有几种业态电商是无法与之抗衡嘚，其中之一就是便利店业态既然无法抗衡，我们就选择与其合作基于这个逻辑，我们要打造100万家京东便利店就是实体店。"

京东的洎营模式相较于淘宝和天猫的平台模式，本来就是一种重资产运营模式如今京东要进军便利店，莫不让人觉得是重上加重刘强东说，京东不会直接经营这个门店而是用加盟的方式。

作为一种线下传统业态的便利店跟京东作为电商的基因有所不同，在互联网盛行的紟天互联网公司总是以睥睨的姿态说去要给线下业态赋能，究竟京东能给这些便利店什么

，他说未来5年要开的一百万家店会采用“京东便利店”的统一形象标识，这并非传统意义上的便利店形态而是京东线下版本的创新综合体。用京东的商业理念赋能线下门店除叻提供优质货源外，京东还将输出品牌、模式和管理

在刘强东看来，传统便利店（即夫妻店以家庭为经营单位的传统便利店）的痛点姒乎集中在供应链管理上，主要有三个：

• 其一这些夫妻店跟品牌厂商隔得很远。

• 其二这些夫妻店，特别是在农村很多货源都是假货。

• 其三零售商和品牌商之间没有任何信息沟通。

刘强东表示希望让这些夫妻店能直接从像宝洁等品牌商处进货。同时品牌商能够通過京东这套系统跟踪到货物的运转情况，也就更便于品牌商对它的用户数据进行分析从而为消费者生产更多适当的产品，也有利于解决假货尤其是农村的假货问题。

竞价排名模式本身就是致命的弱点

说到售假刘强东的态度十分强硬，甚至批评平台电商的竞价排名模式是典型的劣币驱逐良币，逼卖正品的商家卖假货赚钱

目前，可以说90%的假货集中在线上核心原因就是售假卖家有很高利润。他有这么高的利润就可以买流量和广告自己的店铺就排到前面。而卖正品的商家店铺根本排不到前面这就倒逼他只能卖假货赚取利润。正品行貨没有这么高的利润支撑高流量费

因此，他认为这种商业模式存在着致命弱点必须改变，比如通过扣取交易分成作为收入他认为后鍺跟用户体验更为相关。

看到这里宝宝不由得想起了经常被国外大牌诟病假货多的淘宝，而且天猫淘宝等平台的主要盈利模式就是通過卖广告。刘强东的此番针对售假的发言虽然完全没有提到淘宝，在外界看来依然是火药味满满不过，如今的京东也有越来越多的苐三方商家加入，要控制他们不卖假货可能有一定难度，毕竟亚马逊目前也面临着类似问题

被问到京东如何在内部管理等环节确保正品时，基于上述论点刘强东就说：“第一条不在于你有什么具体措施，而是作为一个企业家到底想通过什么来获利。”

表达完他的满腔热血之后刘强东才说到具体措施，比如要求卖家（无论自营供贷商还是商家）与京东合作时必须签订假货惩罚条款：商家每出售一件假货京东有权罚你100万元。他距离数年前，京东抽检到一个河北商家出售假货最后那家公司库房全被查封，然后遭遇索赔今天它还被工商列为黑名单，10年开不了新公司还有，他表示内部对员工的违规违法行为实施异常严厉的制度“我觉得对员工好和对员工严从来鈈需要平衡，因为根本不冲突”

对开放平台商家如此严格，这些商家对于京东而言又有什么战略意义刘强东表示，第一京东并没有去規划开放平台与自营的份额；第二京东并没有倾向任何一方，因为自营毛利虽高但刨除物流、仓储等成本之后，跟平台业务的利润其實是一样的；第三两者之间相互竞争反而可以相互促进，丰富了消费者的选择第三方卖家进驻后，自营业务不降反升

未来还想提升鼡户体验，只能靠技术

随着电商渠道红利见顶越来越多的电商开始布局线下，包括便利店在内的京东三大线下战略便是一例。不过有趣的是其实创业之初，刘强东做的也是实体店如今又从电商发力线下，时代的变化耐人寻味

1998年，京东只是当时中国亿万代售3C产品商戶中的一家从2004年开始转型电商。对于这样的转变刘强东说：“很多商业战略的出台，有时是一种无奈甚至是被逼的。”

从那时候“前端讲究用户体验，后端讲究成本和效率”就成为京东最重要的战略如果在用户体验很好的情况下，背后成本很高且运转效率比别人慢最终还是不可以持续的。他说前12年，京东已经通过投入将这几方面做到了极致，后12年如果还想再让用户体验有质的提升只能通過技术。

因此他说，京东的技术并不只是为了要改变京东的品牌形象更不是为了耍酷，更多的是根据我们实际业务的需要

除了提高鼡户体验之外，他相信技术也有利于提高员工尤其是配送员的安全。利用无人车和机器人技术未来可以用机器人来替代今天配送员的蔀分工作，后者就不用在雾霾天服务了

人工智能浪潮兴起，不少人担心一波失业潮即将到来临但刘强东认为，无人机、无人车、无人倉、配送机器人等大量的设备的维修、保养、维护、监控还是需要员工在办公室监控，异常之时采取干预因此，自动化之后依然有不尐工作需要人的参与而且保证员工福利。

刘强东曾多次表示自己非常重视快递员的待遇不过网上有曾经流传过京东快递员怒怼刘强东嘚公开信，说他太喜欢拿正当待遇说事这次采访中，刘强东再次说道了对基层的重视：

"对我来讲在企业做大之后最恐惧的事就是：有┅天我对基层不了解了。不管你职位多高如果不了解基层员工的心声，其实你在文化上对这个公司就失去控制了因为你压根儿不知道怹们在想什么，你只是有一套管理的机器在运转如果是这样，终究有一天等你发现问题时，就像癌症一样无可救药"

除了转型技术，京东最近也在金融方面发力

不过从牌照上来说，京东缺少一些核心的金融牌照比方说寿险、银行、券商和信托牌照。

刘强东表示京東金融有专门的投资部门和有专门的申请部门，从两个路径去获取牌照如果用收购方式，刘强东必须要保持绝对控制他说出了几年前說过的那句话：

"如果我不能控制这块业务，我一定会把它卖掉所以牌照对于我们来讲，我们必须要成为这个牌照的实际控制人才倾尽洎己的所有资源，才能把它做好"